Финансовый директор в строительстве это

Абсолютное большинство опрошенных в коммерческой среде называют финансового директора одним из наиболее влиятельных лиц в руководстве любого предприятия. Часто даже – вторым по влиятельности лицом. Однако как только разговор заходит о функциях финансового директора, тут начинается разброд и шатание.

Будучи финансовым директором, на вопрос другого руководителя “Что входит в сферу вашей компетенции?” я легко ответил: “Только то, что связано с деньгами”. То есть вообще все. Но это ответ для ситуации, когда кто-то пытается сузить сферу твоего влияния. А если серьезно?
Методика разработки финансовой структуры – скачать

Я не поленился и дал в интернете несколько запросов на тему “функции финансового директора“. Получил относительно длинный список источников, среди которых следует особо отметить [1], но ясности это не добавило.

Во-первых, выяснилось, что я очень сузил общепринятую сферу компетенции финансового директора. Достаточно привести одну из цитат:

Финансовый директор, кто он? Финансы Предпринимателя.

Сегодня финансовый директор — это второе лицо компании после генерального директора. Он занимается стратегическим планированием, управляет информационными системами, контролирует затраты и составление отчетности. Также он участвует в налоговом планировании, в том числе оптимизирует налогообложение, и налаживает внутренний контроль в компании.

Для того чтобы система финансового учета и контроля работала, финансовые директора занимаются вопросами персонала. Они определяют не только ключевых сотрудников, но и составляют план по их замещению. Чтобы, если кто-либо из них решит уволиться, это не было катастрофой для предприятия. Кроме того, финансовый директор выполняет публичную функцию, то есть выступает от имени компании, дает интервью и комментарии для СМИ”. [1].

Как видно из этой цитаты, в сферу компетенции финансового директора, кроме того, что связано с деньгами (закупки, производство, бюджеты, зарплаты и т.п.), уже добавляют вопросы подбора персонала, PR и многое другое.

Во-вторых, оказалось, что и это еще не все.

Таковы сегодняшние проблемы и задачи финансовых директоров. Но изменятся ли они в будущем? По мнению участников саммита, – несомненно”. [1]

Если уж сами финансовые директора не могут толком объяснить, чем они должны заниматься, то как же быть бедному рекрутеру кадрового агентства или директору по персоналу? Как он может сформировать требования к вакансии финансового директора и объяснить кандидату, чем он должен заниматься, и каковы будут его задачи? А как отличить хорошего финансового директора от плохого? По виду или по запаху?

Всеобщее непонимание настоящей роли финансового директора приводит к тому, что в процессе подбора персонала стороны не могут понять друг друга. Генеральный директор не может понять, какие задачи он может и должен ставить перед финансовым директором и какими полномочиями и ответственностью его нужно наделить для выполнения этих задач.

Что должен знать финансовый директор? Финансовый контроль бизнеса 0+

Финансовый директор не может понять, чего от него хотят в данном конкретном случае, не говоря уже о том, способен ли он выполнить поставленную задачу. Директор по персоналу не может понять, кого ему нужно искать и как его узнать, когда найдет. Но решать проблему подбора персонала как-то нужно. Поэтому и отдел персонала, и первый руководитель начинают уделять огромное внимание формальным признакам: какое у кандидата образование, какой у него опыт работы, знает ли он, что означает такой-то коэффициент, и т.п. Но такой подход очень сильно напоминает игру в карты “в темную” и гарантированно успешным быть не может.

Возьму на себя смелость предложить более объективный и намного более эффективный подход к решению данной задачи. Прежде всего, давайте договоримся, что мы ищем профессионала, который понимает, что он делает, зачем он это делает, к каким результатам это должно привести, и способен добиваться этих результатов на практике. Мы ищем человека, обладающего не только знаниями, но и умениями с помощью знаний добиться конкретных результатов.

Во-вторых, давайте отделим функции от инструментов:

1. Функции — это то, что человек должен делать. У каждой функции должна быть более-менее постоянная цель (или совокупность целей), для достижения которой формируется совокупность задач. Каждая из задач, в свою очередь, имеет какой-то конечный результат, достижимость которого может быть легко проверена на практике.
2. Инструмент — это средство для достижения цели или для решения какой-то задачи. То есть это менее масштабное, чем задача понятие. Одну и ту же задачу можно решить с использованием различных инструментов.

С этой точки зрения, общеизвестные и расхожие понятия: бюджетирование, управление финансовыми потоками, кредитование, финансовый учет, ключевые показатели деятельности (KPI), ERP, Сбалансированная система показателей и т.п. – это не более, чем финансовые инструменты. Инструменты для достижения какой-то цели.
Методика разработки финансовой структуры – скачать

Является ли для нас приоритетным владение финансовым директором каким-то конкретным инструментом? На самом деле, нет. То есть, он вообще должен какими-то из них владеть, иначе ничего не сможет сделать. Но для нас не важно, какими именно. Главное, чтобы он мог добиваться результатов.

Инструменты вторичны. Первично понимание цели. Нельзя принимать человека на работу только на основании того, что он владеет конкретным инструментом (например, умеет разрабатывать бюджеты). Нужно еще убедиться в том, что он понимает, зачем он это делает, и что он хочет получить в конечном результате.

Это принципиально важное утверждение. Поэтому для более полного понимания давайте приведем пример с использованием аналогии. Предположим, что мы принимаем на работу профессионального боксера (или делаем ставку в спортивном тотализаторе ).

Боксер умеет совершать множество различных ударов (владеет различными инструментами). Но в данном случае для нас это не имеет никакого значения. Значение для нас имеет — сможет ли он выиграть бой. Каким ударом — совершенно не важно! У каждого боксера должно быть несколько отработанных коронных ударов.

Но нам с вами наплевать, каким способом наш боксер выиграет бой: отправит своего соперника в нокаут каким-нибудь хуком или апперкотом или выиграет по очкам. Он просто обязан показать свою способность выигрывать. Именно поэтому при представлении боксеров о них говорят очень коротко: рост, вес, возраст, количество побед, количество поражений. Это уже потом комментаторы начинают дополнять, что у этого боксера – такой коронный удар, а у другого — другой.

Если брать за основу такую точку зрения, то предложенная Михаилом Сорокиным [2] модель SOFIA (разделения финансовых решений на стратегические (S), операционные (O), по финансированию (F), инвестиционные (I) и аналитические (A)) нам не очень помогает в определении функций. Поскольку само понятие “финансовое решение” больше относится к действиям, предпринимаемым в процессе движения к цели, чем является самой целью.

Итак, главное, чтобы кандидат понимал свои цели. Какие же у него должны быть цели? Для их выявления нужно сделать еще один шаг. Нужно понять, что в процессе развития компании точные формулировки целей тоже меняются. Просто потому, что не может быть одинаковых названий целей у небольшой компании и у транснациональной корпорации.

Поэтому для выявления главных функций финансового директора нам нужно подняться на один уровень выше и попробовать найти функции, которые практически не меняются на всем протяжении жизни компании. Хотя декларируемые цели и используемые инструменты будут меняться и не один раз.

Наиболее близок к вразумительному ответу на вопрос о функциях финансового директора Олег Черемных [3], который определил следующие главные функции финансового директора:

1. Корпоративная стратегия и планирование, направленные на максимизацию стоимости компании.
2. Бюджетный и управленческий контроль.
3. Управление финансами (денежные потоки, дебиторская и кредиторская задолженностью, обеспечение выполнения всех обязательств, сохранность активов и т.п.).
4. Информационное обеспечение руководителей и специалистов компании.

Но и в этом случае функции (планирование) стоят в одном ряду с инструментами (бюджетный контроль).

Поэтому хочу предложить свой собственный перечень функций финансового директора. Только давайте договоримся сразу, что мы не будем называть их мудреными финансовыми терминами. Термины всякий будет понимать по-своему. Мы будем формулировать функции простым человеческим языком, стараясь дать каждой совершенно однозначное, понятное всем толкование. Вот они (без привязки к приоритетности):

1. Обеспечение потребности бизнеса в деньгах.
2. Планирование и координация деятельности предприятия.
3. Обеспечение эффективности организации.
4. Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений.
5. Обеспечение экономической безопасности предприятия.

Обеспечение потребности бизнеса в деньгах

Деньги — это кровь бизнеса. Если у бизнеса не хватает денег на совершение текущих платежей, то весь процесс попросту остановится: поставщики перестанут отпускать сырье, материалы и услуги, рабочие перестанут выходить на работу и т.д.

При этом совершенно не имеет значения, какова прибыль данного предприятия. Главное – есть ли у него деньги для оплаты счетов в данный конкретный момент времени или нет. Отсюда — главная цель, она же видимый конкретный результат: у компании всегда должно быть достаточно денег для оплаты своих счетов.

Для достижения этого существует множество конкретных финансовых инструментов: прогнозирование денежных потоков, привлечение различных заемных средств, привлечение различных инвестиционных средств и т.д. Но мы же ранее договорились, что конкретный инструмент не имеет значения. Значение имеет понимание финансовым директором того, что у компании постоянно должны быть деньги. И как результат — деньги должны быть.

Планирование и координация деятельности предприятия

Эта функция во многом является обеспечивающей для других функций. Потому что без нее эффективно их осуществить практически невозможно. Давайте рассмотрим принцип ее работы на примере взаимодействия первой и второй функции.

Для того чтобы обеспечить наличие денег в бизнесе, финансовый директор должен составить прогнозный план — когда и сколько мы собираемся денег получить, когда и сколько — потратить. Сам он его выдумать не может. Поэтому ему нужно получить от директора по производству — производственный план, в котором написано, чего и сколько компания собирается произвести. А директор по производству не может решить, чего и сколько производить, пока директор по продажам не даст ему прогноз – чего и сколько он собирается продать. Ну, и так далее.

Получается, что финансовый директор не может обеспечить наличие денег, пока на предприятии не появится согласованная совокупность множества планов, на основании которых в конце концов будет составлен финансовый план. Раз множество людей должны планировать свою деятельность, значит, кто-то эту деятельность должен координировать. И этот кто-то — финансовый директор.

Почему именно он? По множеству причин.

Во-первых, все эти планы являются для него исходными данными, на основании которых он строит свои прогнозы денежных потоков и финансовые планы. То есть в планировании он вроде начальника сборочного цеха на производстве: выполняет заключительную стадию производственного процесса. Он определяет конечный продукт, поэтому он и должен координировать действия всех других подразделений в процессе планирования.

Во-вторых, все эти планы должны быть согласованы между собой. А они все составлены в разных физических величинах – штуках, метрах, часах. Единственный показатель, по которому их все можно связать друг с другом, – это деньги. А кто у нас отвечает за деньги? Правильно – он же.

Обеспечение эффективности организации

Кто там переживал, что прибыль для нас не имеет значения? Пусть успокоится. Она имеет для нас значение, и именно здесь. Но мы не случайно заменили “прибыль” в названии функции “эффективностью”. Дело в том, что та прибыль, которую мы видим в финансовых отчетах, – это не причина, это следствие.

Максимизация получения прибыли — это ложная цель. Она уводит в сторону. Правильная цель — максимальная эффективность. А в результате ее достижения появляется прибыль. Причем, чем выше эффективность, тем более высокой будет прибыль.

Здесь есть несколько очень важных нюансов. В свое время было очень много споров на тему: что важнее “делать правильные вещи” или “делать вещи правильно”. И в конце концов все согласились с тем, что “делать правильные вещи” – важнее. Теперь переводим это на русский язык.

“Делать правильные вещи” означает двигаться к достижению главной цели (миссии) организации. Если главной целью организации является зарабатывание денег, то делать правильные вещи – это производить такие товары и услуги, которые востребованы обществом. Определение этой цели – задача для учредителей и высшего руководства организации.

У одних этой целью является обогащение учредителя, а у других — осчастливить все человечество. Не нам судить. Главное, чтобы миссия вообще была.

“Делать вещи правильно” означает двигаться к этой цели максимально эффективным способом. Здесь под эффективностью понимается не только производительность труда на производстве, а совокупная эффективность организации в целом. Насколько эффективно маркетологи исследуют рынки и определяют, что нужно производить. Насколько эффективно инженеры это разрабатывают.

А производство – производит. А продавцы — продают. А бухгалтеры — считают. И т.д. и т.п. И главное — не забывать проверять, куда мы при этом движемся — к достижению главной цели или в какую-то другую сторону.

Кроме того, обращаю ваше внимание, что в процессе развития организации изменяется и расширяется объект управления. На начальном этапе речь идет об управлении ресурсами. В первую очередь — материальными: сырье, станки. Но как только мы разовьемся и войдем во вкус, начинается управление самой организацией – меняется ее структура, правила работы, набирается и увольняется персонал и т.д. То есть сама организация тоже становится объектом управления.

Ну, и последнее. Почему всем этим должен руководить финансовый директор? Да потому, что главным видимым признаком эффективности и общественного признания полезности организации является эффективность экономическая. То есть та самая прибыль и те самые денежные потоки, которые находятся в ведении финансового директора.

Он задает правила определения того, что внутри организации будет считаться эффективным поведением. Причем как с точки зрения самого правила, так и с точки зрения материального вознаграждения/наказания за хорошее или плохое выполнение этого правила 1. Ему и координировать весь процесс превращения организации в эффективную.

И снова подчеркиваю, что в данном случае не имеет никакого значения, в каком виде и где именно эта самая прибыль будет выпирать: в виде постоянных денежных потоков или в виде увеличения рыночной стоимости компании, или в виде чего-нибудь еще. Нужно просто запомнить, что у эффективной организации она должна быть и ее должно быть много. Ее наличие не говорит о хорошем состоянии компании, а вот ее отсутствие однозначно говорит о плохом состоянии. А когда и в каком виде эта прибыль будет передана владельцам предприятия — это уже дело их вкуса и потребностей.

Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений

Для эффективного управления необходимо правильное и своевременное принятие множества управленческих решений. А для этого нужна информация. Поскольку у нас все планы и факты в конце концов замыкаются на финансы и стыкуются через финансы, то и финансовая информация является конечным результатом обработки всей другой информации — производственной, складской, маркетинговой и т.п. Следовательно, именно финансовый директор должен отвечать за обеспечение всех заинтересованных лиц нужной им информацией, поскольку вся она и так стекается к нему.

Непонимание этого факта приводит к системным проблемам предприятия. Ведь у нас традиционно ответственным за информацию считается директор по информационным технологиям (IT). А он сам информацией не владеет и не всегда знает, кому какая нужна.

Он потому и называется “директор по информационным технологиям”, что должен отвечать за технологии обработки и транспортировки информации. Скажите ему, откуда информацию брать, как обрабатывать и кому, в каком виде подать, и он с радостью это сделает. А не скажете – пеняйте на себя, сам он ее искать не будет. А если и найдет — вам же хуже будет: замаетесь потом готовить информацию для отчетов, которые никто не читает.

Само собой разумеется, что на различных этапах развития предприятия функция обеспечения информацией проявляется по-разному. Вначале управленческие решения относительно просты, а главный источник информации для внутренних потребителей — это тетрадка для записи доходов и расходов. Для внешних — те запутанные бумажки, которые бухгалтер носит в налоговую и прочие государственные органы.

Но потом потребители входят во вкус. Сложность и важность их решений растет. Поэтому они требуют информации все больше и больше. И появляется налоговый учет, бухгалтерский учет, финансовый учет, управленческий… А потом целые службы отчетности (reporting) – отчетность для правления, для акционеров, для инвесторов, для общественных организаций и т.д.

Но вся эта разросшаяся куча данных, все равно остается информацией, необходимой для принятия решения. Просто растет количество потребителей, которым нужно принимать решения, и для каждого из них нужна своя информация.

Обеспечение экономической безопасности предприятия

С этим проще всего. У предприятия всегда есть риск прекратить свое существование в расцвете сил, так же как и человек всегда может умереть, не дожив до пенсии.

Сначала риск экономической смерти, в основном, определяется способностью компании вовремя оплачивать свои долги (см. первую функцию). Но по мере ее роста и развития постепенно начинают добавляться и другие риски: рыночные, политические, ухода ключевого персонала и т.д. и т.п. Чем крупнее организация, тем больше чужих интересов она затрагивает и тем большему количеству рисков подвергается.

С этой точки зрения, возможность пострадать от возникновения каких-то неблагоприятных событий у крупной корпорации намного больше, чем у мелкого предпринимателя. Правда и ресурсов для выживания у нее тоже намного больше. Но страдать все равно не хочется. Поэтому и пытаются рисками управлять, и от них страховаться. Почему этим снова занимается финансовый директор?

Да все потому же, что риски снова, так или иначе, упираются в деньги и измеряются деньгами.

Но нужно специально отметить: он не делает это сам, он ставит задачи другим! Если одним из рисков является потеря имиджа, то финансовый директор должен не сам заниматься укреплением имиджа предприятия, а поставить эту задачу тому, кто в организации занимается PR. Если есть риск потери ключевого сотрудника, то формированием команды резерва должен опять-таки заниматься отдел персонала. А обязанность финансового директора — проконтролировать, чтобы они не забыли эту задачу себе поставить, а потом проверить — как они ее выполнили.

Какие ресурсы нужны финансовому директору?

Есть исторически сложившаяся совокупность ресурсов, обычно находящихся в подчинении или под контролем финансового директора. Давайте посмотрим на них и проверим, какие функции они выполняют или могут выполнять. Какие подразделения обычно находятся в подчинении у финансового директора, если он полноценный финансовый директор (речь идет о среднем предприятии, а не о транснациональной корпорации, где подготовкой отчета для акционеров уже может заниматься специальный отдел)?

Подразделение	Исполняемые функции
Финансовый отдел	1 и 5
Планово-экономический отдел	2, 3, 5
Отдел труда и зарплаты	2 и 3
Главная бухгалтерия	4, 5
IT-отдел	4

Что мы видим — все функции присутствуют и все прикрыты. Лишних нет.

Наша модель функций как путеводная звезда в повседневной деятельности финансового директора

Попробуем с помощью нашей модели объяснить те разнородные требования к финансовому директору, которые мы приводили в начале нашей статьи:

Обязанности по цитате	Исполняемые функции
Обеспечение потребности бизнеса в деньгах
занимается стратегическим планированием	Планирование и координация деятельности предприятия
участвует в налоговом планировании	Планирование и координация деятельности предприятия
оптимизирует налогообложение	Обеспечение эффективности организации
контролирует затраты и составление отчетности	Обеспечение эффективности организации
налаживает внутренний контроль в компании	Обеспечение эффективности организации
управляет информационными системами	Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений
контролирует составление отчетности	Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений
выполняет публичную функцию, то есть выступает от имени компании, дает интервью и комментарии для СМИ	Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений
занимается вопросами персонала, определяет не только ключевых сотрудников, но и составляет план по их замещению	Обеспечение экономической безопасности предприятия

Что мы видим: все описанные в цитате обязанности финансового директора, так или иначе укладываются в рамки описанных нами функций. Более того, несмотря на многословность, список обязанностей в цитате отображает функции не полностью, а об одной функции обеспечения деньгами вообще забыли.

С другой стороны, наша модель позволяет финансовому директору совершенно четко видеть границы своих полномочий и не погружаться в другие направления глубже, чем это диктует необходимость.

Возьмем, например, такой деликатный вопрос как “подбор и управление персоналом”. Это как раз та тема, где очень легко увлечься и начать заниматься чужим делом. Теперь совершенно очевидно, что финансовый директор вовсе не должен подменять собой директора по персоналу. Из всего многообразия функций директора по персоналу финансового должны интересовать только те, что касаются функций, выполняемых им самим. И даже в этом случае он выступает в роли не исполнителя, а заказчика и контролера.

Например, если анализ финансового директора показал, что в компании возникла потенциальная зависимость от действий ключевых сотрудников, то он может и должен поставить перед директором по персоналу задачу провести комплекс мероприятий по:

1. Выявлению ключевых сотрудников и определению степени их влияния на деятельность компании.
2. Разработке системы стимулирования лояльности ключевых сотрудников к компании.
3. Созданию плана замещения ключевых сотрудников в случае их ухода.
4. Созданию кадрового резерва для ключевых сотрудников и т.п.

То есть в обязанности финансового директора в данном случае входит идентифицировать риск предприятия, поставить задачу перед ответственным исполнителем и проконтролировать результативность мероприятий по устранению риска. Но вовсе не входит самостоятельная деятельность в этом направлении вместо этого исполнителя.

Ну что ж, будем считать, что нам теперь понятно, чем должен заниматься финансовый директор. Осталось разобраться, как нам отличить хорошего от плохого.

Мнение эксперта по подбору персонала

Игорь Семяновский,
консультант Recruiting Services:

Проблема определение функций при подборе финансового директора действительно существует. Значительное количество заказчиков, вплоть до владельцев холдингов и концернов не в полной мере себе представляют, чем должен заниматься финансовый директор. Исходя из этого, поиск данного специалиста с соответствующими знаниями и умениями часто превращается в выбор кандидата по званиям, регалиям и предыдущему месту работы. Если у владельцев и у кандидата будет четкое представление о тех функциях, которые финансовый директор должен выполнять, они смогут намного лучше понять друг друга и работать вместе.

Источник: blog.iteam.ru

Должностные обязанности финансового директора

Мы постарались составить универсальный список обязанностей и направлений, за которые отвечает финансовый директор. Естественно, в зависимости от компании должностная инструкция может расширяться — иногда в подчинении финдира можно встретить даже ИТ-службу.

Чем занимается финансовый директор

Финансовый директор или Chief Financial Officer — это топ-менеджер, который отвечает за все финансовые потоки в компании. Не путайте его функции с обязанностями коммерческого директора — первый занимается только деньгами, а второй в том числе и процессами, от которых зависит изменение денежного потока на предприятии.

В иерархии финдиректор обычно подчиняется либо напрямую генеральному директору, либо коммерческому «топу». Кроме того, такая должность может подразумевать не просто окладную систему оплаты труда, а получение опциона и участие в совете директоров.

В зависимости от размера компании, должность финдиректора может быть отдельной единицей, или человек будет совмещать функции главного бухгалтера организации. Общий принцип — контроль всех финансовых потоков, создание системы бесперебойного поступления денег, разработка финансовой стратегии и согласование ее с учредителями и генеральным директором.

Главное — определиться со стратегией

Прежде чем приступать к созданию системы финансовой службы, директору нужно разобраться, какие цели ставит собственник или гендиректор. Специалист в области разработки финансовой модели предприятия, преподаватель РШУ Дмитрий Петров выделяет три обобщенных направления, от выбора которого зависят дальнейшие действия:

Увеличение чистой прибыли/чистого денежного потока — наращивание выручки, расширения рынков сбыта, создание новых продуктов и вывод их в реализацию.

Максимизация рыночной стоимости бизнеса — привлечение инвестиций, повышение капитализации предприятия.

Снижение рисков ведения бизнеса — оптимизация расходов, более осторожное обращение с кредитами или вовсе отказ от них, анализ листа ожидания и возможных проблем с контрагентами при его увеличении.

Разобравшись с тем, как к бизнесу относится собственник, директор может проанализировать текущую ситуацию и уже затем брать на себя ответственность за реализацию стратегии.

Организация работы

В должностной инструкции директора по финансам обычно прописан общий пункт — организовать работу финансово-экономических и бухгалтерских служб. Это стоит расшифровать более подробно.

Так, топ-финансисту придется проанализировать причины неэффективности каких-то действий службы, оптимизировать сценарии и процессы в предприятии, возможно, принять управленческие решения, связанные с кадрами. Иногда приходится решать проблему «раздутого» штата или, наоборот, добиваться увеличения фонда оплаты труда.

В корпорациях можно встретить подход, когда финансовая служба рассматривается как некое обслуживающее звено, которое не приносит деньги. РШУ предлагают другой подход — позиционировать управление как отдел, создающий некий «продукт». Для этого необходимо разработать систему оценки его качества и «полезности» — какие действия увеличивают расходы, какие приносят больше дохода? Подробнее о таком подходе с помощью метода построения функциональной матрицы — на профильном курсе для директоров по финансам.

Постоянный мониторинг и анализ финансового состояния предприятия

• Решения по вложению капитала.
• Операции, проводимые с помощью этих ресурсов — какое действие в итоге дает плюс, какое минус. Аналог сквозной аналитики.
• Определение дальнейшей структуры финансирования бизнеса.

Глава экономической службы должен всегда держать руку на пульсе и понимать, куда движутся финансы в фирме, насколько качественно происходит управление ими, какое положение занимает организация по сравнению с другими игроками на рынке.

Создание эффективной системы бюджетирования

Сейчас общепринято выделяют три вида бюджетов, которые стоит создавать в крупной компании:

Операционные — это обобщение информации в разрезе операций, которые проводит компания.

Финансовые — суммы плановых доходов и расходов, активов, обязательств и капитала компании.

Инвестиционные — данные о том, куда и как компания вкладывает деньги.

• Почему плановые показатели значительно отличаются от фактических.
• Как повысить точность планирования, с учетом отклонений.
• Как предотвратить негативные отклонения факта от плана.

Финансовому директору необязательно использовать общепринятые системы бюджетирования. Есть и альтернативы — например, использовать в режиме реального времени систему сбалансированных показателей, систему ранних индикаторов или вводить в компании режим риск-менеджмента.

Оптимизация системы транзакций

Дмитрий Петров выделяет эту часть работы финансового директора отдельно — как правило, именно на транзакции и выделяется значительная часть времени экономической службы компании. Используются традиционные финансовые процессы — процессы оплаты и выставление счетов, подготовка счетов-фактур, оплата, документирование движения материальных ценностей.

Задача топ-финансиста — максимально оптимизировать эту работу, внедрив современное программное обеспечение. Можно использовать так называемый «принцип программиста» — если что-то одинаковое нужно сделать больше чем два раза, значит, стоит попробовать написать программу, которая сделает это за вас.

Внедряя программное обеспечение для оптимизации рабочих процессов, главному финансисту стоит обязательно просчитывать экономическую эффективность такого решения.

• Минимизация ручной обработки транзакций, соответственно, уменьшение числа ошибок.
• Повышение уровня квалификации сотрудников — человек должен не руками вводить данные, а только контролировать процессы и исправлять отклонения.
• Создание общих центров обслуживания данных из всех подразделений предприятия. Возможно, передача обслуживания таких центров на аутсорсинг для повышения экономического результата.

«Необходимо добиваться интеграции данных и интеграции процессов, информация о транзакциях должна вводиться в информационную систему один раз, без ручного дублирования. Дополнительным направлением снижения расходов в области e-bussines является использование электронного документооборота как внутри компании, так и со сторонними контрагентами», — утверждает Дмитрий Петров.

Разобраться с управлением рисками

В функции главы финансовой службы входит и управление рисками. Нужно разобраться в современной теории качественного и количественного понимания рисков, оценивать положительные и негативные стороны прогнозов, которые могут дать аналитики. Главное качество, необходимое директору в этой сфере — быть гибким и быстро принимать эффективные решения.

• Проводится риск-аудит, выявляются возможные проблемы, каждой из которых присваивается коэффициент опасности — насколько в текущей ситуации возможно развитие такой проблемы.
• Последствия — просчитываются возможные негативные и позитивные результаты, для каждой ситуации делается вывод — насколько критична для компании такая потеря.
• Причины — для опасных ситуаций составляется перечень причин, которые могут повысить критический коэффициент. Если риск большой, то сразу же составляется дорожная карта, которая поможет компании выйти из кризиса.

• Случаи Sumitomo / Хаманака Barrings, 1990.
• Кейсы Enron https://uprav.ru/blog/dolzhnostnye-obyazannosti-finansovogo-direktora/» target=»_blank»]uprav.ru[/mask_link]

  Место и роль финансового директора в инвестиционо-строительной организации

  Финансовый директор как глава финансовой службы, распределяющий денежные потоки организации. Рассмотрение его функций: руководство финансовым департаментом, управление активами, планирование бюджета, контроль бухгалтерской и управленческой отчетности.

  Рубрика	Финансы, деньги и налоги
  Вид	курсовая работа
  Язык	русский
  Дата добавления	05.07.2013
  Размер файла	37,0 K

  Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

  Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

  Размещено на http://www.allbest.ru/

  • Введение
  • 1. Особенности профессии финансовый директор
  • 1.1 Понятие и функции финансового директора
  • 1.2 Роль финансового директора в современной организации
  • 2.1 Оценка инвестиционного проекта
  • 2.2 Выделение проекта из действующего бизнеса

  Введение

  Финансовый директор — один из высших управленцев компании, ответственный за управление финансовыми потоками бизнеса, за финансовое планирование и отчётность. Определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учётом рыночной конъюнктуры. В типичной схеме управления компанией занимает пост вице-президента по финансам и подотчётен президенту компании или генеральному директору. Часто является членом совета директоров.

  В связи с решениями по планированию капиталовложений финансовый директор, вместе с соответствующим линейным управляющим, должен представить детальную оценку затрат и условий осуществления предложенных инвестиций. Решение об осуществлении или неосуществлении инвестиции должно оставаться за линейным управляющим и/или директором-распорядителем. Роль финансового директора состоит в том, чтобы обеспечить управление достаточной информацией, позволяющей руководителям принять квалифицированное решение. Финансовый директор может принимать инвестиционное решение только в случае, если оно связано с финансовой сферой. В определенных случаях он также может наделяться полномочиями, предотвращать инвестиции, предпринимаемые линейным управляющим, когда они явно выходят за рамки согласованных финансовых параметров.

  Цель работы — изучить место и роль финансового директора в инвестиционо-строительной организации.

  1. Особенности профессии финансовый директор

  1.1 Понятие и функции финансового директора

  Финансовый директор — глава финансовой службы предприятия. Знает все о денежных потоках в организации и умеет распределить их с максимальной пользой. Может просчитать последствия любого принятого решения и вынести вердикт: стоит ли, например, открывать новый филиал фирмы или нет, куда вложить деньги, чтобы получить наибольшую отдачу.

  Финансовый директор (CFO) отвечает за осуществление финансовых планов и учетных процедур компании.

  Руководит финансовым департаментом, который входит в структуру компании и контролирует такие направления деятельности компании, как управление активами, планирование и исполнение бюджета, аудит, налоговое планирование, бухгалтерская и управленческая отчетность, управление недвижимостью, страхование и т. д.

  Финансовый директор координирует финансовую деятельность дочерних структур и обеспечивает представление ими необходимой финансовой информации в едином формате. Он также отвечает за подготовку компании к взаимодействию с инвесторами, кредитными учреждениями и финансовыми консультантами.

  Профессия финансового директора в нашей стране очень молода. Большинство современных финансистов только недавно начали осваивать новые «рабочие инструменты» — бюджетирование, бизнес-планирование, администрирование и т. п. Тем интереснее, на наш взгляд, познакомиться с коллегами, которые работают в этой должности уже не один год.

  Финансовый директор — это и финансист, и руководитель в одном лице. В его работу входит не только управление финансами, но и административные функции. Финансовый гений может быть финансовым менеджером, контролером, экономистом, но, не владея навыками управления людьми и бизнес-процессами, он не сможет стать хорошим специалистом. Профессия финансового директора очень интересна, в ней неразрывно связаны финансовые и экономические аспекты, юридические нюансы и вопросы бухгалтерского учета. Уровень финансовых директоров в нашей стране постоянно растет — у этой профессии очень хорошие перспективы.

  Сегодня финансовый директор считается ключевой фигурой любой организации. Ни одна серьезная фирма не рискнет работать без данного специалиста. Тем не менее, профессия эта сравнительно новая: еще 7-8 лет назад финансовые директора имелись в основном в западных фирмах, пришедших на российский рынок. Ситуация кардинально изменилась в рекордно короткие сроки.

  Так кто же такие финансовые директора, чем они занимаются и почему так необходимы? Посмотрим на эту должность более пристальным взглядом.

  Сразу следует сказать, что финансовый директор — это специалист, который играет одновременно три роли — бухгалтера, экономиста и финансиста. И еще недавно в России финансовым директором назывался «переименованный» главный бухгалтер. Решал он в основном задачи бухгалтерские: вел учет, следил за изменением соответствующего законодательства, контактировал с налоговыми органами, банками и т.п. То есть, занимался текущими тактическими вопросами.

  Успешная деятельность современного предприятия, фирмы или компании во многом зависит от рационального управления финансами. Эффективность управления финансами — основная задача финансового директора. Эта профессия возникла совсем недавно. Ранее сходные задачи традиционно выполнял главный бухгалтер.

  В его функции входил учет финансов, он должен был быть в курсе изменений финансового законодательства, вел переговоры с налоговыми органами, банками, то есть решал тактические задачи. Сейчас, когда так необходима мгновенная реакция фирм на изменения в экономической и финансовой ситуации, стал необходим специалист несколько иного уровня. Помимо компетентности в финансовых и экономических вопросах, одной из основных целей деятельности финансового директора стало обеспечение прибыльности и эффективности функционирования компании в целом и её структурных подразделений. Выявление и устранение неэффективных форм деятельности компании. То есть задачи стали скорее стратегическими, чем тактическими.

  По определению финансовый директор осуществляет финансовые планы и ведет учетную документацию фирмы. В его функции входит руководство финансовым департаментом, он управляет активами, планирует и исполняет бюджет, контролирует бухгалтерскую и управленческую отчетность.

  Из всего вышесказанного следует, что финансовый директор должен быть сразу и специалистом и руководителем. Если профессионал в области финансов и экономики не имеет навыков управления персоналом и организации бизнес-процессов, он не может быть хорошим директором. Для этой профессии характерна многогранность направлений деятельности: финансовые, экономические, юридические вопросы, а также знание тонкостей бухгалтерского учета. Поэтому наиболее успешные финансовые директора имеют насколько высших образований.

  финансовый директор денежный бюджет

  1.2 Роль финансового директора в современной организации

  Финансисты всегда относились к категории высокооплачиваемых специалистов, поскольку их работа требовала фундаментального образования, серьезного опыта и наличия специализированных знаний. Для создания стабильно развивающихся предприятий, требуется выстраивание прочных финансовых систем.

  Именно поэтому работодатели последние 1,5 года не скупились на высокие заработные платы, увеличивая тем самым престижность данной профессии и стоимость финансистов в целом по рынку. Сейчас многие работодатели в условиях кризиса вынуждены были резко сократить свои издержки, в том числе и на персонал. Приток резюме в кадровые компании увеличился в несколько раз. В этот раз поток резюме рядовых экономистов и главных бухгалтеров разбавили в значительной степени финансовые директоры. А это значит — увольняют «дорогих» специалистов.

  Несмотря на рост количества активных кандидатов на финансовом кадровом рынке, уровень ожиданий финансовых директоров остается по-прежнему высоким. Имея некоторые финансовые средства, данная категория персонала может себе позволить несколько месяцев продержаться «на плаву» и переждать кризисные явления. Поэтому резкого снижения заработных плат для специалистов этого уровня, по крайней мере, в ближайшее время, не ожидается.

  Сегодня на рынке востребованы финансовые специалисты в области бюджетирования и управления финансовыми средствами, в частности их привлечения. Как никогда руководителям необходимо понимать свое финансовое положение и научиться максимально эффективно управлять данным ресурсом. Значит, пришло время считать деньги «до копейки» и искать дополнительные нестандартные источники привлечения денежных средств.

  Знакомясь с профессиональной литературой по оценке персонала и специализируясь в подборе специалистов финансового профиля, начинаешь понимать, что современные условия требуют от финансистов приобретения новых компетенций, благодаря которым они смогут справиться с теми задачами, которые ставит наше время. Если когда-то финансовый директор отвечал за бухгалтерский учет, налоги и работу казначейства, а также за оценку инвестиционных проектов, то сейчас изменились ожидания собственников.

  Инвесторы придают все большее значение перспективам роста компании. Это означает одно: компании нужно не совершенствовать свои бизнес-модели, а корректировать и совершенно трансформировать их. При таких обстоятельствах финансист должен превратиться в специалиста по развитию бизнеса, стать незаменимым участником процесса разработки и принятия стратегических решений.

  Именно стратегическое финансовое планирование станет основной функцией финансового директора. Кроме того, появится необходимость во внедренческой функции. Ведь выступая в роли стратега, зная и выстраивая будущие шаги на пути развития компании, финансовый директор должен принять на себя ответственность за их реализацию.

  В связи с этим новая роль финансового директора потребует качеств настоящего лидера: системного мышления, мультифункциональности, решительности, уравновешенности и гибкости.

  Недаром говорят, финансистов не должно быть много. Поверьте, и не может быть много. Потому что, в первую очередь, финансовый директор — это личность, зрелая в профессиональном и эмоциональном плане. Я думаю, многие слышали расхожую фразу: «Если у тебя все в порядке и нет сложностей в жизни — купи их». Конечно, можно многих научить делать определенные профессиональные действия, и большинство будет исполнять их добросовестно и ответственно, но кто знает, сколько потребуется времени, сил, сложных жизненных и профессиональных ситуаций, трудолюбия, целеустремленности и личной мотивации, чтобы стать профессионалом с большой буквы.

  Изучая СМИ, мы чаще и чаще слышим: «Мировая экономика, глобализация процессов, интеграция белорусской экономики в мировую». Что стоит за этими фразами? Это значит, мир стремительно меняется, все процессы ускоряются, идет глобальное перераспределение ресурсов, на мировой арене появились новые игроки (Индия и Китай).

  Последствия этих изменений в целом предугадать сейчас сложно, но их влияние на себе ощутили многие страны и предприятия. Именно в этих условиях от финансовых директоров ждут умения анализировать ситуацию и прогнозировать развитие событий, чтобы помочь предприятиям продержаться «на плаву» и выбрать правильную стратегию поведения на рынке. Естественно, чтобы справится с задачами такого масштаба, кроме базовых экономических знаний и профессиональных компетенций в области финансов, необходимо обладать стратегическим мышлением, хорошими аналитическими способностями, знаниями в смежных областях (маркетинге, IT-сфере, управлении персоналом), умением вести переговоры, в том числе и на иностранном языке.

  В нынешних условиях сам рынок диктует новые требования, а понимание того, кто же нужен Вашей компании, приходит не сразу. Умение определиться в требуемых компетенциях и правильно расставить акценты при оценке нынешнего финансиста или подборе нового сотрудника достаточно сложно. Прежде всего, здесь должна быть комплексная оценка нынешней ситуации в компании, ее финансовой структуры и тех целей, которые хочет достичь собственник в данном направлении. Затем определение необходимых компетенций и формирование преимуществ Вашего предложения. Для этого возможно потребуется получение дополнительных знаний об особенностях подбора данной категории сотрудников или привлечение компетентных специалистов.

  Необходимость в наличии финансового директора приходит с увеличением масштабов компании. До этого момента его функции частично исполняет директор или главный бухгалтер. К сожалению, оба этих сотрудника не часто могут выполнить данную работу качественно.

  Первый — в силу отсутствия мотивации и возможности специализироваться только в этой области, второй — из-за отсутствия способности переключится с выполнения учетных функций на стратегические задачи. В результате руководитель предприятия приходит к выводу о необходимости найма нового сотрудника. А процесс этот достаточно трудоемкий и рискованный.

  Наша практика показывает, что есть специфика работы в подборе финансистов. Для поиска и подбора данной категории сотрудников нужен высокий уровень профессионализма самих рекрутеров.

  Кроме использования в работе общих методов подбора и оценки персонала, возникает необходимость понимания бизнеса в целом, роли данных специалистов в компании, а также определения личностных качеств, предъявляемых каждой специализацией в данной профессии. Кроме того, рекрутеру необходимо наращивание собственных компетенций в сфере экономики и финансов, поскольку от него все чаще требуют оценки профессиональных знаний. Важно помнить и другое: чтобы быть успешным в выполнении серьезных проектов по подбору, необходимо умение устанавливать контакт и вести переговоры со статусными людьми, каковыми являются финансовые директоры. А для выстраивания доверительных и долгосрочных отношений с кандидатами важно показать свой уровень профессионализма и интереса к сфере их деятельности и личности.

  Проекты по подбору финансовых директоров с каждым годом становятся все интереснее и сложнее. Требования к таким специалистам ужесточаются. Найти сотрудника, который будет обладать не только необходимым опытом и знаниями, но и мотивирован на решение стоящих перед компанией задач, удовлетворен предлагаемыми условиями, а также соответствует корпоративной культуре, затратно по временным и материальным ресурсам. Поэтому сегодня перед руководителями компаний стоит выбор: закрывать вакансию финансового директора своими силами или воспользоваться услугами профессиональных кадровых компаний, которые обладают экспертными знаниями в данной сфере. В последнем случае Вы сможете гарантировать себе качественный результат.

  2. Место финансового директора в инвестиционо-строительной организации

  2.1 Оценка инвестиционного проекта

  Задача оценки инвестиционного проекта обычно ассоциируется с написанием бизнес-плана и последующим походом в банк или к другому инвестору. Между тем, в обычной деятельности компании часто возникает необходимость принятия инвестиционных решений. И за каждым таким решением стоит более или менее крупный проект, требующий анализа. Интересно, что оценка такого проекта зачастую не только не проще, но даже сложнее, чем оценка крупных инвестиций, требующих внешнего финансирования — ведь за каждым инвестиционным решением стоит переплетение множества интересов, точек зрения и целей, связанных с бизнесом компании.

  Обычно, роль финансового директора в обсуждении инвестиционных решений компании заключается в том, чтобы контролировать финансовую и экономическую эффективность инвестиций, а также оценивать вклад нового проекта в общие финансовые показатели компании. На фоне идей о повышении качества продукции и бизнеса в целом, захвате новых рынков и внедрении перспективных технологий именно финансовый директор должен суметь, во-первых, задать вопрос «какой доход мы получим на потраченные деньги?», а во-вторых, четко представить картину проекта в терминах финансового дохода или убытка.

  Прежде всего, необходимо определить какие именно характеристики проекта могли бы отражать его финансовую и экономическую выгодность для компании. Этот вопрос вынесен на передний план для того, чтобы заранее определить — зачем собираются данные и готовятся отчеты, какова конечная цель проводимой в ходе анализа проекта работы. Тогда будет понятнее, какими вопросами в ходе работы можно пренебрегать, а что является важным и обязательным.

  Если подходить к проекту с точки зрения классического финансового анализа, то существует только один простой критерий его эффективности. Проект будет признан эффективным в том случае, если он приносит прибыль. Однако в данном случае имеется в виду не бухгалтерская, а экономическая прибыль. Она отличается тем, что учитывает не только затраты, понесенные компанией, но и стоимость используемого для проекта капитала, даже если эта стоимость и не выплачивалась в виде реальных процентов.

  Это делает полученную оценку более универсальной, а принцип принятия решения — более простым. Если экономическая прибыль от реализации проекта оказалась выше нуля, значит, компания в результате станет богаче, а проект следует считать выгодным. Если же экономическая прибыль отрицательна, то проект с финансовой точки зрения неэффективен (но возможно создает некоторые нефинансовые выгоды).

  В практических расчетах используются разные показатели, характеризующие экономическую прибыль компании. В случае с оценкой инвестиционных проектов наиболее часто применяется чистый приведенный доход (NPV). Именно вопрос о величине NPV проекта будет наиболее фундаментальной и классической точкой зрения финансового директора на инвестиционные вложения. Величина NPV определяется на основе прогнозного отчета о движении денежных средств, составленного для инвестиционного проекта. Поэтому задача номер один при изучении вложений — понять, какие денежные потоки вызовет положительное решение о реализации проекта.

  Еще два показателя, рассчитываемые на основе прогнозного денежного потока, это внутренняя норма рентабельности (IRR) и дисконтированный срок окупаемости (PBP). Для их расчета используются те же прогнозные отчеты, а сами показатели являются вспомогательными по отношению к NPV, они просто дополняют его, отражая экономический эффект проекта в других ракурсах. Поэтому мы не будем выделять их в самостоятельную группу, а объединим с NPV под общим понятием показателей экономической эффективности. Как уже было сказано выше, главное условие для их расчета — наличие прогноза денежных потоков проекта.

  Иногда прогнозировать денежные потоки может быть неудобно. В этом случае, возможно, рассчитывать те или иные косвенные финансовые характеристики проекта. В частности, распространен вариант, при котором оценивается изменение в бухгалтерской прибыли или других показателях, характерных для отчета о прибылях и убытках. Это может быть операционная прибыль, EBITDA и другие показатели.

  Но проблема в том, что сравнивать ежегодные (и как правило, каждый год разные) показатели прибыли с суммой начальных инвестиций неудобно. К тому же при использовании годовых значений прибыли остается за рамками анализа вопрос о стоимости денег акционера.

  Поэтому часто в качестве итогового показателя применяется не сама прибыль, а показатели стоимости бизнеса, рассчитанные на ее основе. Самый простой и очевидный вариант такого подхода — использование оценки стоимости по модели Гордона. В этом случае нам понадобится прогноз изменений в отчете о прибылях и убытках компании, связанный с проектом. А оценка будет сводиться к тому, чтобы убедиться, что прирост стоимости бизнеса ожидается на уровне не ниже, чем потраченные на проект деньги.

  И последняя группа показателей, которые используются при подготовке выводов о проекте, это показатели финансового состояния компании, такие как ликвидность, оборачиваемость и рентабельность деятельности. Иногда для понимания сути проекта бывает важно не столько оценить его собственный эффект, сколько показать изменения, которые в результате произойдут в компании в целом.

  Общим принципом выбора критериев можно назвать такой: они должны отражать те характеристики компании, о значениях которых имеет смысл беспокоиться или которые необходимо улучшать. Как правило, для нормального расчета этих показателей потребуется иметь прогнозный баланс и отчет о прибылях и убытках.

  Таким образом, в зависимости от перечня показателей, которые лягут в основу принятия решения о проекте, потребуется сформировать для этого проекта либо только прогноз движения денежных средств, либо еще и два дополнительных отчета. Как показывает практика, 90% всех сложностей оценки касаются не расчета показателей, а как раз формирования прогнозных отчетов.

  2.2 Выделение проекта из действующего бизнеса

  Обычно это один из наиболее сложных вопросов анализа. Что делать, если над проектом работают сотрудники, которые и раньше получали зарплату в компании? Как учесть использование имеющихся у компании площадей и оборудования? Можно ли отразить в оценках повышение качества услуг? Это все типичные вопросы, возникающие при оценке инвестиций, связанных с развитием бизнеса.

  В денежных потоках проекта должны быть отражены только те доходы и только те затраты, которые возникнут в случае, если проект будет реализовываться. Если какие-то платежи существовали бы и без проекта, то они не имеют к проекту никакого отношения и должны игнорироваться. Например, если новым сотрудникам отвели для размещения часть офиса, которая существовала и раньше, то затраты на аренду этих площадей не являются затратами проекта. И наоборот, если строительная компания производит и продает, например, дома и квартиры, а инвестиционные вложения позволят повысить качество продукции, то нельзя учитывать в доходах этого проекта поступления от продажи домов и квартир, доходами проекта можно признать только дополнительные поступления от роста объемов продаж или цены, либо же выигрыш в затратах за счет снижения брака.

  Иногда выделение доходов и затрат оказывается достаточно простым, тогда проект моделируется обычным образом. Но часто вычленить денежные потоки проекта оказывается сложно. В этом случае удобнее подготовить два прогноза денежных потоков: «деятельность компании без проекта» и «деятельность компании с проектом», а для анализа использовать разность между этими отчетами.

  Важно, также, обратить внимание на то, что для учета доходов и затрат проекта важно, что они появляются в результате его запуска. При этом не важно, в каком подразделении компании появляются эти доходы или затраты. Например, холдинг создает собственную транспортную компанию, которая оказывает платные услуги. Этот проект может иметь высокие доходы, но если перевозки осуществляются для других собственных подразделений, то потраченные ими деньги следует считать затратами проекта (или просто исключить их из доходов). В то же время, средства, которые теперь не выплачиваются сторонним перевозчикам, являются доходом проекта.

  Завершающим этапом оценки инвестиционного проекта должен стать расчет ключевых показателей эффективности, на основе которых принимается решение о привлекательности проекта. Как уже было сказано выше, наиболее часто такими показателями становится либо группа NPV/IRR/PBP, либо оценка бизнеса в соответствии с формулой Гордона.

  Расчет NPV требует от аналитика решения двух простых задач. Во-первых, надо выделить из отчета о движении денежных средств строку чистого денежного потока (Net Cash Flow, NCF). Наиболее простой вариант определения этой строки выглядит так:

  NCF = Денежные потоки от операционной деятельности без учета процентов по кредитам + Денежные потоки от инвестиционной деятельности.

  Такое определение NCF приведет к оценке эффективности проекта с точки зрения суммарных инвестиций, без учета источников их финансирования. Оценка эффективности с точки зрения только денег акционера или с точки зрения банка потребует корректировки, но мы не будем рассматривать эти вопросы в рамках данной статьи.

  Вторая задача, которую надо решить перед расчетом NPV — определение ставки дисконтирования. Это не так сложно. В основе выбора ставки дисконтирования должно лежать следующее определение этой ставки: это норма доходности, которую инвестор хотел бы получать на свои средства, вложенные в данный проект. Иными словами, если инициатор проекта уже знает, при каком годовом доходе он сможет признать проект привлекательным для вложений, то это и есть ставка дисконтирования. Если же речь идет просто об одном из множества проектов компании, то обычно применяется двухходовый расчет ставки.

  1. Вычисляем средневзвешенную стоимость капитала (WACC) компании. Это показатель, который отражает — какую норму доходности компания обычно имеет на используемые ею средства. Формула расчета показателя:

  WACC = wкрRкр(1 ? t) + wсобстROE,

  где: wкр и wсобст — доли заемных и собственных средств в капитале компании; t — ставка налога на прибыль; ROE — рентабельность собственного капитала.

  Поскольку WACC компании отражает доходность обычной деятельности, а инвестиционный проект может существенно отличаться от обычной деятельности, то риски его будут выше (из-за отсутствия наработанной практики в этой сфере). Поэтому к рассчитанному WACC прибавляется дополнительная рисковая премия. Величина этой премии будет равна нулю для проектов, связанных с поддержанием текущего производства, и будет постепенно расти с ростом новизны деятельности проекта. Как правило, величина рисковых премий колеблется от 0,2 WACC для проектов расширения производства до 0,5-0,7 WACC в проектах, направленных на выход на совершенно новые рынки.

  Итак, ставка дисконтирования может быть определена либо на основе требований инвестора, либо прибавлением рисковой премии к базовой стоимости капитала компании. Но следует помнить, что это номинальная ставка, которую можно использовать только в том случае, если все денежные потоки спрогнозированы с учетом инфляции. Если же инфляция в денежных потоках не учитывалась, то следуют сделать еще один шаг в определении ставки дисконтирования — перейти к реальной ставке, то есть ставки, не включающей инфляцию. Упрощенно, это делается вычитанием прогнозируемого уровня инфляции из номинальной ставки.

  Теперь, когда ставка дисконтирования определена, можно рассчитать NPV. Формула этого показателя хорошо известна, но мы на всякий случай повторим ее еще раз:

  NCF — чистый денежный поток проекта;

  d — ставка дисконтирования.

  Положительное значение NPV будет указывать на то, что проект эффективен. Кстати, величина этого положительного значения отражает одну из возможных оценок того, насколько вырастет стоимость бизнеса компании в результате реализации рассматриваемого инвестиционного проекта.

  Если показатель NPV по тем или иным причинам не совсем удобен, можно перейти к оценке проекта на основе модели Гордона. По сути дела, это тот же расчет NPV, но с двумя важными отличиями:

  1. расчет ведется для бесконечного периода времени;

  2. амортизация учитывается в составе затрат, т.е. делается предположение, что износ оборудования надо постоянно восполнять новыми инвестициями.

  Для расчета в данном случае используется не отчет о движении денежных средств, а отчет о прибылях и убытках. На его основе формируется показатель, называемый чистая посленалоговая операционная прибыль, NOPLAT. Определяется она так:

  — Расходы на основную деятельность

  = Прибыль до выплаты налогов и процентов (EBIT)

  — Налог на прибыль

  И соответственно, формула оценки бизнеса будет выглядеть так:

  d — ставка дисконтирования;

  g — ожидаемые темпы среднегодового роста доходов. Этот показатель чаще всего оценивается на уровне прогнозируемой инфляции, иногда, для растущих рынков, на уровне на 2-3% выше инфляции.

  Принцип принятия решения на основе модели Гордона таков: если V оказывается выше, чем начальные инвестиции в проект, то вложения можно признать эффективными, если ниже, то проект убыточен.

  Заключение

  Приведенные здесь подходы к оценке проектов, разумеется, не охватывают всех возможных вопросов, связанных с инвестициями. И в частности, один из наиболее частых моментов, мешающих применению традиционного инвестиционного анализа, это определение цели инвестиционного проекта. Многие проекты компании трудно оценить с точки зрения денежных потоков. Ну, например, какие доходы принесет внедрение ERP системы или замена оборудования на более современное? Наличие выгоды от реализации проекта может быть очевидным, но выразить эту выгоду в конкретных денежных потоках не всегда возможно.

  Финансовый директор должен понимать эту слабость своей позиции, ориентированной на требование денежной отдачи на каждый инвестиционный проект. И в некоторых случаях можно признать, что проект является чисто затратным. Но даже для таких проектов следует аналогичным образом готовить прогнозные отчеты и рассчитывать значения NPV (которые, естественно, будут отрицательными). Это позволит зафиксировать экономическую стоимость ожидаемых качественных изменений, а также вести целенаправленную работу по повышению доли проектов с ясным финансовым будущим и снижению числа проектов, не имеющих увязки с финансовыми результатами компании. Как показывает практика, такая работа заметно повышает и качество планирования, и эффективность компании.

  Список литературы

  1. Заяц Н. Е., Фисенко М. К., Василевская Т. Н. Финансы предприятий. — Мн.: Высш.шк., 2010. — 256 с.

  2. Попов В. М., Млодик С. Г., Зверев А. А. Анализ финансовых решений в бизнесе. — М.: КНОРУС, 2011. — 288 с.

  3. Финансово-кредитный словарь / Под ред. Гарбузова В. Ф. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 697 с.

  4. Финансовый менеджмент /Под ред. А. М. Ковалевой. — М.: ИНФРА-М, 2009.

  5. Финансы предприятий. // Под ред. Е. И. Бородиной. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.

  6. Шуляк П. Н. Финансы предприятия. — М.: Издательский дом «Дашков и К о «., 2010. — 752 с.

  7. Экономика предприятия (конспект лекций) / Под ред. А. Оганесян. — М.: «Издательство ПРИОР», 2009

  Размещено на Allbest.ru

  Подобные документы

  Обеспечение денежными средствами всех направлений и функций управления строительной фирмы. Функциональные обязанности сотрудников финансовой службы. Основные бизнес-процессы финансовой службы предприятия. Разработка финансового плана предприятия.

  курсовая работа [250,8 K], добавлен 16.04.2012

  Категории, концепции и принципы формирования капитала организации. Оценка финансового состояния организации как первый этап финансового планирования. Прогноз основных финансовых показателей компаний. Прогноз агрегированной бухгалтерской отчетности фирмы.

  курсовая работа [670,7 K], добавлен 01.06.2010

  Основные подходы к формированию бюджета. Процесс финансового планирования: операционный, инвестиционный, финансовый и сводный бюджеты. Контроль исполнения бюджета, финансовые показатели. Рекомендации по улучшению процесса бюджетирования в организации.

  курсовая работа [193,0 K], добавлен 30.04.2014

  Цели, задачи и функции финансового менеджмента. Управление основным капиталом и оборотными активами. Дебиторская задолженность и основные подходы к управлению ею. Денежные потоки и их классификация. Выбор стратегии финансирования оборотных активов.

  учебное пособие [375,2 K], добавлен 16.02.2013

  Понятие и сущность финансов. Роль и функции управления финансовыми ресурсами. Финансист как специалист по финансовым операциям. Финансовый директор как финансист. Правильная оценка деятельности компании как актуальная проблема финансового управления.

  реферат [64,4 K], добавлен 14.03.2011

  Финансовый анализ как метод оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности, рассмотрение теоретических аспектов. Особенности разработки рекомендаций по усилению финансового положения организации.

  дипломная работа [708,8 K], добавлен 20.09.2013

  Краткая характеристика деятельности строительной организации, динамика его финансово-хозяйственных показателей. Оценка имущественного положения, кредитоспособности, устойчивости и деловой активности предприятия. Анализ ликвидности и платежеспособности.

  Источник: knowledge.allbest.ru

  Финансовый директор – должностная инструкция, основные обязанности и компетенции

  Финансовый директор – ключевая должность в руководящем составе. Именно этот человек является главным «компьютером» компании, в задачи которого входят анализ финансовой ситуации и формирование отчетов для руководства. На основании этой документации принимаются важные стратегические решения.

  Ввиду расширенного функционала финансовому директору часто приписывают обязанности, которые претят основным принципам, целям и задачам этого специалиста. В частности, совмещают эту должность с бухгалтерской, вынуждают работать в качестве исполнителя и т. д. Такой подход ошибочен и ведет к негативным последствиям для финансовой стабильности и роста предприятия. О том, чем должен заниматься финансовый директор, какими правами наделен, кому подчиняется, как им стать, вы узнаете из нашего материала.

  Финансовый директор компании – кто это и что за должность

  Так называют специалиста, устанавливающего правила финансового учета на предприятии, отвечающего за стратегический анализ и планирование того, каким образом будут получаться, анализироваться, расходоваться средства. Отталкиваясь от имеющейся информации, он подсказывает владельцу бизнеса управленческие решения для увеличения прибыли. В его обязанности не входит сбор данных – этим занимаются помощники, ведь задачи самого финансового директора компании значительно масштабнее.

  Отчетность финансового директора включает в себя три стандартных отчета: балансовый, о движении денег, а также о прибылях и убытках. Кроме того, существуют операционные отчеты. Они опциональны и подготавливаются в соответствии с конкретными задачами фирмы. Так, одним компаниям необходимо представлять, как у них идут продажи в различных разрезах, другие сопоставляют размеры выручки с расширением штата специалистов. Но если директору по финансам не нужны дополнительные отчеты, чтобы принимать важные решения по дальнейшей деятельности фирмы, он пользуется только классической отчетностью.

  

  Поскольку финансовый директор организации работает с отчетами, иногда эту должность путают с бухгалтером. Однако в задачи последнего входит представление интересов бизнеса перед ФНС РФ. То есть, бухгалтер формирует документацию для оплаты налогов и следит за отсутствием нарушений только в соответствующей системе учета на предприятии. Интересующий нас специалист должен оценивать положение вещей в компании в целом: он всегда в курсе текущего финансового состояния, ведь ему принадлежит ключевая роль в экономическом развитии, обеспечении стабильной работы фирмы.

  Права финансового директора, а именно – возможность принимать самостоятельные решения – определяются особенностями предприятия и зависят от решения собственника. Например, задача такого работника может состоять в оценке потенциальной прибыльности нового проекта, построении финансовой модели и демонстрации результатов и цифр владельцу бизнеса. В результате у этого специалиста есть шанс возглавить конкретный проект.

  В небольших фирмах нет финансового директора, а его функции выполняет сам собственник. Он работает со средствами, принимает решения относительно развития предприятия, занимается проектами. В больших компаниях все иначе, и специалист, назначенный на эту должность, имеет определенный список обязанностей.

  Он может предложить запуск нового проекта, но точно не будет следить за его исполнением, так как это отвлечет его от другой работы. Он оценивает происходящее и видит, насколько целесообразны все процессы с экономической точки зрения. А операционной деятельностью и воплощением его идей занимаются другие члены команды.

  Обязанности финансового директора: суть работы и виды деятельности

  Основная задача финансового директора состоит в том, чтобы росла прибыль, и фирма могла продолжать свое существование.

  На данного специалиста возлагаются такие обязанности:

  Контроль

  Этот сотрудник отслеживает работу отделов фирмы при помощи отчетности. Он всегда точно знает, сколько денег было потрачено и на какие статьи расходов, какая выручка получена.

  Чтобы иметь возможность наиболее эффективно использовать свои основные инструменты, финансовый директор выстраивает архитектуру управленческого учета.

  Для этого ему необходимо:

  сформировать шаблоны отчетов для каждого отдела, где будут учитываться любые затраты, включая мелочи, вроде покупки чая и печенья для сотрудников;

  подготовить соответствующие регламенты для руководителей отделов – здесь назначается лицо, ответственное за подготовку отчетов, указывается, какие цифры нужно сообщать, и где их брать;

  контролировать сроки сдачи документации, то есть в полномочия финансового директора входит напоминание руководителям подразделений, что им необходимо подготовить нужные материалы до определенного числа каждого месяца за прошлый;

  обрабатывать получаемые документы, формировать единый отчет, который будет предоставлен руководству.

  

  Этот специалист может автоматизировать сдачу материалов, внедрив сквозную аналитику или специализированное ПО. Так он упрощает подготовку документации для всех нужд руководства.

  Нужно понимать, что грамотно выстроенная архитектура управленческого учета является инвестицией в будущее бизнеса. Директор тратит время на эту задачу всего раз, а потом может забыть об организационных процессах. Кроме того, после увольнения любого работника, его приемнику проще разобраться в своих обязанностях, ведь он получает уже готовые и апробированные регламенты и шаблоны.

  Общий отчет владелец компании использует, чтобы на его основе принимать решения относительно функционирования предприятия. Ключевая цель финансового директора в этом случае состоит в том, чтобы сделать все цифры простыми и акцентировать внимание бизнесмена на особо острых вопросах. Как только такой специалист замечает снижение выручки либо увеличение количества сделок, он сообщает, что необходимо вмешательство или стоит следовать проверенной стратегии.

  Финансовый директор отслеживает бухгалтерские, налоговые, управленческие операции. Он смотрит, какие суммы компания расходует на свои нужды, оформляет соответствующие документы. Все его действия необходимы, чтобы предприятие в дальнейшем не столкнулось с проблемами, кассовым разрывом, внеочередными проверками налоговой службы, штрафами за допущенные в документации ошибки.

  Должность финансового директора входит в число руководящих, поэтому к обязанностям это специалиста относится контроль отделов, работающих с финансами, таких как отдел сбыта, маркетинга. Он имеет практически равные права с владельцем фирмы, когда нужно потребовать предоставления текущих документов, ознакомиться с ежедневной статистикой, выполнить нормативы.

  Директор по финансам замечает, когда средства расходуются неэффективно, и решает вопрос. Например, может посоветовать отделу более подходящий инструмент, перераспределить бюджет, либо отказаться от конкретного направления. Однако этот сотрудник самостоятельно не принимает жизненно важные для фирмы решения – он должен сообщить собственникам либо вышестоящему руководству об изменении важных показателей. Также он имеет возможность подсказать управленцу, как справиться с проблемой.

  Планирование

  Говоря о том, кто такой финансовый директор и в чем его обязанности, нужно понимать, что он опирается на отчеты и указания руководства при планировании бюджета. А именно, распределяет суммы по отделам и проектам на каждый месяц. Если, например, блог не окупается, от него в компанию не поступают трафик и лиды, эта статья расходов может быть сокращена в несколько раз. Если же благодаря постам приходит больше клиентов, чем от контекстной рекламы, лимит вложений увеличивается.

  Здесь есть два возможных подхода: либо суммы просто распределяются по подразделениям, либо прописывается все вплоть до статей расходов. В первом случае руководители отделов решают, как они будут тратить средства: мотивировать своих работников при помощи премий или оплачивать услуги фрилансеров, стремясь увеличить количество выполняемых задач. Финансовый директор следит за освоением бюджета и вмешивается лишь когда нарушаются установленные рамки.

  Если рассматривать деятельность финансового директора в долгосрочной перспективе, то он выстраивает финансовый план развития предприятия, для чего:

  оценивает отчетность за предыдущие периоды, сопоставляет показатели по ним и направлениям, подразделениям, например, за месяц, квартал или год;

  выбирает достижимые цели, отталкиваясь от актуального положения дел – так, он может решить, что фирма должна и способна за полгода нарастить чистую прибыль на 5 %;

  подбирает инструменты, которые позволят прийти к поставленным целям, составляет и объясняет план действий;

  следит за тем, как руководители отделов выполняют его стратегию, и помогает им в этом в случае сложностей.

  

  Финансовая стратегия является живым инструментом, который требует постоянной корректировки. Поэтому интересующий нас специалист после достижения одних целей ставит другие. Стратегия может создаваться для конкретного проекта или направления деятельности компании, для развития организации в целом. Например, в ее рамках фирма может заняться одним приложением для смартфона и понять, чего оно позволит добиться спустя год.

  Но ключевая обязанность финансового директора состоит в том, чтобы обеспечить успех предприятия. Он отвечает за финансовую стабильность, наличие средств на текущие расходы, такие как заработная плата персонала, ремонт техники, закупка товара и т. п. Он отталкивается от собранной информации, чтобы заранее предусмотреть кассовые разрывы, различные задолженности и другие трудности бизнеса.

  Если возникают реальные проблемы, финансовый директор подбирает варианты их решения:

  прибегает к факторингу, стремясь быстрее получить дебиторские задолженности и использовать эти средства на предстоящие крупные расходы;

  берет займы, например, кредит на развитие бизнеса, использует лизинг и иные подходы;

  находит инвесторов, подготавливает предложения, договаривается о привлечении необходимых сумм.

  Не стоит забывать, что данный специалист не может сам принимать решения – он сообщает руководству о вероятных дальнейших проблемах и предлагает, как с ними справиться. Только когда одобрение начальства получено, он подает заявку на целевой кредит или связывается с представителями факторинговой компании.

  Прогнозирование

  Говоря о должности финансового директора, важно понимать, что он должен уметь. Одним из его важных навыков является способность прогнозировать изменения в положении дел. Для этого он проводит анализ рисков и устраняет либо минимизирует их. Т. е. он заранее решает, что делать, если ситуация будет складываться не лучшим образом.

  Допустим, компания оказывает услуги ремонта жилья, при этом есть вероятность, что в ближайшее время цены на стройматериалы поднимутся вдвое или даже больше. Финансовый директор осознает, что подобные перемены на рынке приведут к росту стоимости услуг для клиентов, что негативно отразится на выручке. Необходимо заранее подготовить оптимальный алгоритм реагирования, поэтому директор по финансам договаривается с поставщиками о предоставлении льготных условий, отсрочке платежа. Тогда у компании появляется возможность постепенно поднимать цены на свои услуги, нивелируя резкий подскок стоимости материалов.

  Кроме того, финансовый директор компании оценивает идеи с точки зрения их инвестиционной привлекательности. Он рассчитывает, какие расходы повлечет за собой реализация проекта, когда потребуются серьезные дополнительные затраты, когда фирма сможет получать прибыль от проекта, а последний выйдет на самоокупаемость. Данный специалист формирует такие модели для любых целей. Например, если компания собирается начать проект, открыть филиал или перевести свою деятельность в новую сферу.

  Документ для скачивания:

  Кем управляет и кому подчиняется финансовый директор

  Финансовый директор входит в число топ-менеджеров компании. Он отвечает за принятие стратегических решений, а его непосредственным руководителем считается генеральный директор. Однако положение этого сотрудника в должностной иерархии зависит от организационной структуры и внутренней политики фирмы.

  Иногда финансовый директор находится на одном уровне с остальными руководителями, в других случаях он управляет главами отделов. Если все директора департаментов выстроены в схеме линейно, иерархия (структура управления) в компании выглядит таким образом:

  

  Возможно также использование смешанного принципа подчинения:

  

  Между финансовым директором и главным бухгалтером могут быть разные схемы деловых отношений. Иногда бухгалтерия относится к финансово-экономическому отделу, тогда во всем подразделении основным руководителем является финансовый директор. Либо эти специалисты управляют разными секторами и находятся в прямом подчинении у генерального директора.

  Третий формат предполагает, что главный бухгалтер подчиняется исполнительному директору. В соответствии с этим между данными специалистами устанавливаются коммуникационные и управленческие взаимоотношения.

  Права финансового директора

  Согласно должностной инструкции финансового директора, последний имеет право:

  представлять компанию при решении финансовых вопросов с кредитными учреждениями, фирмами страховой, инвестиционной направленности, налоговыми и другими органами;

  формировать перечень обязанностей сотрудников, находящихся у него в подчинении;

  запрашивать от отделов сведения, документы, которые ему требуются для выполнения своих обязанностей;

  предлагать руководителю фирмы привлечь к материальной, дисциплинарной ответственности должностных лиц по итогам проведенных финансовых проверок;

  участвовать в составлении приказов, инструкций, указаний, смет, договоров и прочих документов, имеющих отношение к финансовой сфере;

  решать с руководителями отделов вопросы финансово-экономической деятельности бизнеса;

  давать руководителям подразделений указания, связанные с надлежащей организацией и ведением финансовой работы;

  подписывать документы соответствующего характера;

  визировать материалы, сопряженные с финансово-экономической деятельностью предприятия – к ним относятся планы, прогнозные балансы, отчеты, пр.;

  переписываться со структурными подразделениями и сторонними организациями, налоговыми органами, органами государственной власти и местного самоуправления, если такое общение предполагает решение финансовых вопросов;

  знакомиться с документами, устанавливающими его права, обязанности, критерии оценки качества его работы;

  предлагать руководству внести изменения в перечень обязанностей, закрепленных инструкцией;

  требовать обеспечения организационно-технических условий и оформления документов, которые требуются для дальнейшего исполнения специалистом своих профессиональных обязанностей.

  

  Если говорить о сути работы финансового директора, он выносит на рассмотрение руководителя фирмы:

  представления: о назначении, перемещении, освобождении своих подчиненных от занимаемых должностей; о поощрении специалистов, положительно проявивших себя;

  предложения о привлечении к дисциплинарной, материальной ответственности лиц, нарушивших производственную, трудовую и финансовую дисциплину.

  На финансового директора ложится ответственность за:

  ненадлежащее/неполное исполнение обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции. Ответственность определяется трудовым законодательством РФ и договором между специалистом и предприятием;

  правонарушения, совершенные во время профессиональной деятельности. Ответственность устанавливается действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ;

  причинение материального ущерба компании. Здесь ответственность также зависит от норм законодательства РФ и зафиксированных в трудовом договоре особенностей.

  Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

  Зона ответственности финансового директора

  Финансовый директор компании наравне с другими руководителями может быть привлечен к разным видам ответственности. Нарушение трудовой дисциплины и должностных обязанностей предполагает дисциплинарные взыскания. Также возможна налоговая, гражданско-правовая – при нанесении ущерба предприятию – и уголовная ответственность.

  Уголовная ответственность финансового директора

  Наказание в рамках Уголовного кодекса РФ предполагает, что специалист совершил неправомерные действия на посту главного бухгалтера либо генерального директора. Но и финансовый директор может понести соответствующее наказание, если давал руководителю неправомерные советы – такие нарушения рассматриваются как совершенные группой лиц по предварительному сговору.

  Известны случаи, когда данный специалист привлекался вместе с советом директоров и главным бухгалтером за отказ от уплаты налогов и сокрытие денежных средств в крупном размере в соответствии с ч. 1 ст. 199 Уголовного кодекса РФ. Здесь может быть применена субсидиарная ответственность нескольких лиц.

  

  Налоговая ответственность финансового директора

  Интересующий нас сотрудник компании может нести данную разновидность ответственности субсидиарно с главным бухгалтером в таких случаях:

  налоговым органам была передана заведомо ложная информация;

  использовалось незаконное дробление бизнеса;

  намеренно были искажены данные об объектах налогообложения;

  неправомерно применена налоговая льгота;

  сделка не была оформлена должным образом.

  Чтобы финансовому директору компании не пришлось отвечать за промахи главного бухгалтера, нужно сразу разграничить их полномочия. Не менее важно зафиксировать обязанности каждого из этих специалистов в должностных инструкциях и трудовых договорах.

  Гражданско-правовая ответственность финансового директора

  Предприятие может подать иск, чтобы вернуть убытки, связанные с умышленными действиями или отсутствием необходимых компетенции у финансового директора. Например, управленец не уплачивал налоги, вел себя халатно. Но для этого компании нужно будет доказать связь действий данного сотрудника со своими потерями.

  Цели и задачи финансового директора

  Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда этому специалисту приписывают разные функции, из-за чего при приеме на работу между сторонами возникает недопонимание. В итоге, держа в руках резюме финансового директора, генеральный директор не представляет, какие задачи он должен давать этому специалисту, какие полномочия ему предоставить. Тогда как сам соискатель не знает, что хочет получить от него новое руководство, сможет ли он удовлетворить подобные запросы. В результате глава HR-отдела не понимает, кого он должен найти и как ему определить, что кандидат подходит.

  Но поскольку вопрос в любом случае нужно закрыть, при подборе кандидата на такую важнейшую должность чаще всего опираются на формальные признаки. К ним относятся образование и обучение, пройденное финансовым директором, опыт работы. Его даже могут спросить, способен ли соискатель объяснить, что значит определенный коэффициент. Однако не стоит надеяться, что подобный подход даст хороший результат.

  

  Любой фирме важно найти профессионала, ведь такой человек точно знает, что и зачем делает, какой эффект он от этого получит. Финансовому директору компании мало иметь набор специальных знаний, ему также необходимы навыки, которые позволят ему привести фирму к нужному результату.

  Объясним принцип подбора данного специалиста при помощи аналогии с выбором профессионального боксера для ставки на тотализаторе. Очевидно, что спортсмен знает множество различных ударов и имеет несколько коронных приемов, иными словами, владеет множеством инструментов. Однако этот показатель не играет роли – важно, способен ли боксер одержать победу над противником.

  И здесь не имеет значения, какие удары он решит применить – это человек обязан показать свою способность побеждать. Поэтому во время представления боксеров упоминают только рост, вес, возраст, количество побед и поражений. И только в процессе боя комментаторы рассказывают о нюансах, связанных с конкретным бойцом.

  Важно, чтобы кандидат на должность четко видел свои цели. Однако развитие фирмы приводит к тому, что ориентиры постепенно меняются. Также нужно учитывать, что небольшое предприятие и огромная корпорация стремятся к совершенно разным вещам.

  А значит понять, что должен знать и делать финансовый директор, можно, найдя функции, которые остаются неизменными на протяжении жизни компании. При этом важно учитывать, что заявленные цели и применяемые для их достижения инструменты всегда меняются.

  Речь идет о таких функциях:

  обеспечение потребности предприятия в финансовых средствах;

  планирование, отслеживание работы фирмы;

  обеспечение эффективности деятельности бизнеса;

  предоставление информации лицам, принимающим значимые решения;

  обеспечение безопасности компании в экономическом плане.

  Какие отчеты готовит финансовый директор

  Финансовая отчетность, формируемая в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО) или американским стандартом GAAP, обычно составляется на крупных предприятиях. Тогда как у малых и средних фирм необходимые показатели входят в управленческую отчетность. Заниматься ее подготовкой может финансовый директор либо главный бухгалтер.

  Рассмотрим ключевые показатели для любого бизнеса.

  Рентабельность продаж

  Данный показатель является основным и должен в первую очередь отслеживаться руководителем компании. Речь идет об отношении чистой прибыли к обороту, при расчете которого отталкиваются от данных финансового либо управленческого отчета, а не бухгалтерских показателей. Повышение рентабельности продаж является хорошим признаком, тогда как падение говорит о наличии трудностей. Норму данного показателя фирма определяет сама, опираясь на особенности сектора рынка, выбранную стратегию и некоторые прочие факторы.

  При высокой рентабельности предприятие имеет возможность инвестировать в долгосрочные проекты, развитие бизнеса, увеличение конкурентоспособности. Любой финансовый директор компании знает, что успех важно развивать и закреплять.

  Тогда как низкая рентабельность требует принятия мер по увеличению продаж или снижению себестоимости продукта. Допустим, можно отказаться от прежнего объема вложений в долгосрочные проекты, сделать все, чтобы минимизировать непроизводственные затраты.

  

  Оборотный капитал

  Данный показатель можно рассматривать, опираясь на финансовую или бухгалтерскую отчетность. Но нужно понимать, что выводы будут отличаться, ведь в первом случае анализируется качество фактического управления оборотным капиталом.

  Чтобы иметь возможность говорить об оборотном капитале, изучают такие виды оборачиваемости:

  Запасов – свидетельствует о скорости реализации этих финансовых вложений. Высокая их оборачиваемость требует стабильных поставок и влияет на устойчивость предприятия.

  Дебиторской задолженности – показывает среднее время, необходимое на взыскание компанией долга от контрагентов. Низкий коэффициент является признаком трудностей с получением подобных средств и неэффективность использования этих финансов фирмой.

  Кредиторской задолженности. Коэффициент напрямую влияет на имидж предприятия в финансовой сфере, среди инвесторов, а также на оценку ее рыночного положения и потенциала.

  Первые два показателя говорят о средствах, замороженных в текущих бизнес-процессах. При их большом значении предприятие теряет подвижность, не способно давать акционерам хороший доход, могут понадобиться кредитные средства. Однако и снижение запасов опасно для производства, сбыта, а слишком жесткие требования к дебиторам негативно отражаются на степени привлекательности фирмы с точки зрения потенциальных клиентов.

  Бизнес должен сам выбрать для себя оптимальные показатели, после чего финансовый директор компании на постоянной основе занимается мониторингом уровня оборотного капитала и передает сведения генеральному директору.

  При увеличении кредиторской задолженности последняя превращается в бесплатный источник финансирования. Но наравне с дебиторской задолженностью, ее наращивание негативно отражается на таких показателях как ликвидность и платежеспособность фирмы. Поэтому и тут важно выбрать для бизнеса наиболее подходящий уровень и делать все, чтобы его поддерживать.

  Детальное рассмотрение статей оборотного капитала на основе отчетности, а именно раздела II бухгалтерского баланса «Оборотные активы», позволяет понять, хорошо ли налажен этот учет и документооборот. Сопоставьте оборачиваемость по бухгалтерскому балансу с аналогичным показателем, вычисленным при помощи информации из финансовой, управленческой отчетности.

  Также эти цифры стоит сравнить с оптимальными для компании значениями. Расхождение сведений говорит о том, что в бухгалтерию поступают далеко не все финансовые бумаги. В результате на счетах бухучета и в балансе постепенно аккумулируются несуществующие запасы, активы, обязательства. Допустим, определенные затраты уже списаны в производство, но в балансе они до сих пор отражены в разделе «Запасы». Так возрастает число налоговых рисков предприятия, фирма не пользуется законными методами сокращения платежей в ФНС.

  Активы и обязательства

  От данных показателей зависит долгосрочная стабильность бизнеса в финансовом плане. Однако и руководитель компании должен время от времени задумываться над такими темами:

  Хватает ли основных средств? Поддерживаются ли их объемы в нужном состоянии? В норме ежегодные вложения в оборудование и транспорт должны быть больше амортизации имущества на 20–30 %. Такая разница позволяет компенсировать инфляцию.

  Каких размеров достигают обязательств компании? Какую долю они занимают в активах? Покрывает ли годовой оборот имеющиеся обязательства?

  Сколько составляет процентный долг? Под последним понимают банковские кредиты, прочие обязательства, предполагающие выплату фиксированных долей. Насколько годовая прибыль покрывает процентные платежи?

  Анализом остальной финансовой отчетности занимается финансовый директор компании.

  Чем не должен заниматься финансовый директор

  Данный специалист относится к числу главных управленцев, однако есть области, отслеживание которых не входят в число его обязанностей. Так, он не вмешивается в рабочие процессы, если от них не зависит финансовое положение предприятия. Он может посоветовать повысить темп работы, предложить для этого определенные методы, но, например, обязанность выбора нового производственного оборудования возложена на других специалистов.

  Все отделы находятся в административном подчинении финансового директора, и, теоретически, он может вмешаться. Проблема в том, что у него немало других задач, поэтому не имеет смысла тратить время на второстепенные вопросы. В противном случае ему не хватит ресурсов на выполнение своих прямых обязанностей.

  Финансовый директор отвечает за анализ данных и принятие решений, но не занимается сбором и обработкой сведений, поскольку такая деятельность займет все его время. В норме решение текущих вопросов передается другому специалисту. Не стоит забывать, что речь идет о руководителе, который выполняет стратегически важные функции и не может брать на себя всю работу.

  

  Еще одна причина, по которой этот член команды не должен вмешиваться в деятельность других отделов – отсутствие у него необходимых компетенций и навыков. Финансовый директор должен знать, что происходит со средствами компании, ему не обязательно разбираться в остальных процессах.

  Данный специалист лишен возможности единолично принимать жизненно важные для предприятия решения – все вопросы разбираются при участии владельцев бизнеса либо совета директоров. Финансовый директор только предлагает открыть филиал или дополнительную производственную линию, но на приказе должна стоять подпись генерального директора. Зато этот специалист должен сам заниматься контролем, планированием, прогнозированием объемов и движения денежных средств и обязательств, а также, например, решает приступить к автоматизации отчетности, построению управленческого контроля.

  У финансового директора немало обязанностей и прав. Ему важно иметь навыки работы с отчетами, расчета финансовых моделей. Также он принимает взвешенные решения, влияющие на дальнейшую жизнь предприятия. Он считается вторым лицом в бизнесе после генерального директора, а значит, важно уделить особое внимание выбору соискателя на данную должность.

  Ресурсы финансового директора

  Вспомним ключевые функции финансового директора:

  закрытие потребности компании в средствах;

  планирование, координация работы фирмы в разделе финансов;

  обеспечение эффективности бизнеса;

  предоставление информации для принятия решений ответственным лицам;

  обеспечение безопасности компании в экономическом плане.

  Названные функции выполняются при помощи таких административных ресурсов:

  Подразделение	Исполняемые функции
  Финансовый отдел	1, 5
  РПланово-экономический отдел	2, 3, 5
  Отдел труда и зарплаты	2, 3
  Главная бухгалтерия	4, 5
  IT-отдел	4

  Говоря о работе финансового директора компании, важно четко разделять функции и инструменты:

  Функциями называют то, что специалист должен делать. Для любой из них существует одна или несколько относительно неизменных целей, на пути к которым решается список задач. Каждая ведет к определенному результату, а возможность прийти к нему можно проверить на практике.

  Инструмент представляет собой средство достижения цели или решения задачи. С каждой можно справиться при помощи разных инструментов.

  Такие понятия как бюджетирование, управление финансовыми потоками, кредитование, финансовый учет, KPI, ERP, и пр., являются финансовыми инструментами для решения определенных вопросов.

  Для финансового директора не существует основного инструмента – все они нужны, чтобы этот специалист мог выполнять свои функции. А выбор конкретного пути решения задачи и достижения цели всегда остается за ним.

  Нельзя принимать человека на должность финансового директора, отталкиваясь от его знаний о конкретном инструменте. Допустим, он знает, как разрабатывать бюджеты. Но куда важнее, чтобы сотрудник понимал, для чего он занимается этой деятельностью, к какому результату идет.

  Как стать финансовым директором

  Управляющий финансами должен развиваться сразу по нескольким направлениям, если хочет добиться успеха. Хорошо, если у него есть образование в сфере бухгалтерского, налогового, аудиторского учета – так специалист сможет точнее оценивать положение дел и предлагать наиболее результативные решения.

  Профессиональные навыки финансового директора

  Знание РСБУ, или российских стандартов бухгалтерского учета. Речь идет о совокупности норм федерального законодательства РФ и Положений по бухгалтерскому учету. С их помощью финансовому директору проще оценивать экономическую ситуацию в компании, эффективно организовать работу, не выходя за рамки правового поля. Так он, например, может успешно снизить сумму налогов, уплачиваемых бизнесом.

  Знание МСФО, то есть международных стандартов финансовой отчетности. Это набор документов, устанавливающих правила подготовки отчетов в интересующей нас сфере. Специалист должен быть знаком с данными нормами, чтобы компания спокойно использовала новые стандарты отчетности при выходе на зарубежный рынок.

  Использование «Exсel». Данная программа достаточно удобна в качестве инструмента финансового планирования, управления. С ее помощью можно организовывать движение денежных средств, готовить отчеты, фиксировать изменения в имуществе предприятия, вести платежный календарь. В наши дни может использоваться только в малом бизнесе.

  Работа в 1С. Это один из ключевых инструментов, применяемых в управленческом учете, который дает возможность контролировать состояние средств фирмы, анализировать ее работу.

  Data mining. Речь идет об еще одном методе анализа данных, позволяющем обнаруживать прежде неизвестные закономерности. С Data mining проще оптимизировать бизнес-процессы, принимать решения. Данный способ позволяет оценить эффективность расходов, выявить категорию потребителей, обеспечивающих самую большую прибыль.

  Управление командой. Финансовому директору компании важно уметь делегировать обязанности, ставить цели, оценивать срочность задач, мотивировать персонал.

  Подготовка презентаций, публичные выступления. Именно этот специалист формирует повестку дня, материал, который будет обсуждаться советом директоров. Поэтому ему важно грамотно и интересно подавать сведения, подчеркивать ключевые моменты.

  Владение английским языком. Требуется уровень не ниже B2, чтобы работать на международном финансовом рынке, представлять себе основные тренды индустрии. Тогда финансовый директор может добиться более высокой заработной платы, перейдя в компанию, представленную в межгосударственном секторе рынка.

  

  У данного специалиста бывает от нескольких до десятков тысяч подчиненных. В любом случае он должен нанимать нужных фирме сотрудников и правильно формировать задания для HR-отдела. Также в его обязанности входит грамотное распределение задач в пределах команды. Не менее важно, чтобы он был готов получать обратную связь.

  Важную роль играют личностные качества финансового директора

  Способность много учиться, ведь невозможно сразу знать все. Сфера финансов постоянно обогащается новыми инструментами, требованиями по оформлению отчетов. Поэтому данный специалист участвует в конференциях, вебинарах, проходит курсы, обсуждает нововведения со своими коллегами. Его ценность резко снизится, если он всего на год откажется от развития.

  Стратегическое мышление, поскольку сегодня мало только заниматься отчетностью и анализом информации. Финансовый директор должен строить планы, имеющие разную протяженность во времени, принимать тактические решения.

  Эмоциональный интеллект, который позволяет вовремя выявлять потребности как инвесторов и руководства, так и подчиненных. Данная способность позволяет специалисту эффективно настраивать бизнес-процессы, обеспечивать себе доверие со стороны коллектива.

  Коммуникативные навыки, благодаря которым финансовый директор доносит сведения до людей и сам воспринимает информацию. Такие способности упрощают подписание сделок, помогают сбить цену, перенести сроки.

  Лидерские качества, ведь данный сотрудник должен иметь репутацию безусловного авторитета и определять вектор развития фирмы. Только при этом условии финансовый директор компании сможет создать сильную команду, члены которой будут стремиться к действительно значимым целям.

  Внимательность к деталям, иначе высока вероятность ошибок и рядовому работнику не удастся превратиться в финансового директора.

  Все названные качества помогают специалисту управлять сложными проектами, решать проблемы и, если требуется, отказываться от одной тактики управления в пользу новой, сохраняя ключевые цели компании.

  Для скачивания есть пример резюме финансового директора

  Документ для скачивания:

  Заработная плата финансового директора

  Такая работа достойно оплачивается, но точный размер оклада определяется опытом, регионом работы и особенностями самого предприятия. Минимальный доход финансового директора, у которого раньше не было опыта работы на аналогичной должности, составляет 60 000 рублей.

  Через пару лет, наработав практические навыки, он может рассчитывать на 65 000–140 000 рублей. Трехлетний стаж обеспечивает доход в 85 000–220 000 рублей. Однако и требования к специалисту становятся куда более жесткими, поэтому стоит заранее пройти профильное обучение.

  Наиболее высокие зарплаты ждут соискателей со стажем работы от пяти лет на данном посту. Они могут доходить до 450 000–700 000 рублей, а конкретная сумма зависит от масштабов фирмы.

  

  Cейчас на сайте поиска работы выложено более тысячи предложений, и спрос среди компаний на финансовых директоров увеличивается каждый месяц.

  По России предлагают такую зарплату:

  от 90 000 рублей – 411 вакансий;

  от 155 000 рублей – 171 вакансия;

  от 225 000 рублей – 86 вакансий;

  от 295 000 рублей – 44 вакансии;

  от 360 000 рублей – 28 вакансий.

  В Москве предложения на рынке труда в интересующей нас сфере выглядят следующим образом:

  от 90 000 рублей – 184 вакансии;

  от 160 000 рублей – 89 вакансий;

  от 225 000 рублей – 56 вакансий;

  от 295 000 рублей – 30 вакансий;

  от 360 000 рублей – 18 вакансий.

  В Санкт-Петербурге работодатели готовы обеспечить такой доход финансовым директорам компаний:

  от 80 000 рублей – 42 вакансии;

  от 125 000 рублей – 32 вакансии;

  от 165 000 рублей – 13 вакансий;

  от 210 000 рублей – 9 вакансий;

  от 255 000 рублей – 7 вакансий.

  Советы финансовому директору по дальнейшему карьерному росту

  В первую очередь важно выбрать сферу работы, чтобы планировать дальнейшее обучение и вырабатывать необходимые навыки.

  

  Возможны такие варианты развития:

  Переход в другую компанию, отрасль

  Нужно понимать, что деятельность в более крупной организации всегда сопровождается увеличением числа обязанностей. Помимо финансовых задач появляются стратегические, а также в сфере производства, маркетинга. На то, чтобы добиться успеха в новой сфере нужно 1,5–3 года. За это время можно понять тонкости работы бухгалтерии, казначейства.

  Консультирование

  Когда стало скучно в области управления финансами, можно переквалифицироваться в консультанты, ведь последние сейчас пользуются спросом. Они могут работать на себя либо попасть в штат компании.

  Вхождение в совет директоров

  Тут всегда нужен специалист по финансам, способный оценивать риски, возможности, искать доступные варианты развития.

  Управление бизнесом

  Нередко квалификация финансового директора позволяет ему дорасти до должности исполнительного директора, после чего стать генеральным – СЕО. Однако увеличение зарплаты и возможностей приводит к росту ответственности и количества обязанностей. Современные компании редко приглашают сторонних кандидатов на пост генерального директора – обычно это место занимает бывший руководитель финансового отдела.

  Путь к успеху в одном из указанных направлений требует немало времени. Чтобы стать финансовым директором компании, нужно потратить до трех лет, начав с поста экономиста, бухгалтера. Потом можно двигаться дальше, обучаясь и развивая в себе необходимые навыки.

  Источник: sales-generator.ru