Кто наш клиент в строительстве

Мы привыкли называть «ключевыми» тех клиентов, которые приносят от 10 до 50% прибыли компании. Так ли это на самом деле? Правильно ли выстроена работа с ключевыми клиентами в вашей компании, и какие сложности поджидают вас на этом пути? Об этом новый объемный гайд «Школы Продашь!».

Кто такие и с чем едят?

Чтобы понять, как работать с ключевыми клиентами, нужно разобраться, а кто это. И вот несколько характеристик, которые помогут определиться:

Клиент уже приносит компании значительный доход, составляющий больше 10% общих доходов компании. Если клиент приносит больше 20%, это может вызвать критическую зависимость компании от клиента. Когда клиент делает больше 50% общего дохода, то это моноклиент или «золотой».

Сразу после появления «золотой антилопы» необходимо выстраивать отношения с новыми клиентами, чтобы у вашей компании не возникло критической зависимости от одного клиента. Помните: ничто не вечно и подвергать бизнес риску не стоит, имея один источник дохода.

Отзыв клиента САКСЭС

Работа с такими клиентами может значительно помочь при дальнейшем продвижении продуктов и услуг компании. Это интересно, если вы рассматриваете для себя работу в вертикальных рынках, стремитесь усовершенствовать свой товар или услугу.

Компании, работающие с несколькими ключевыми клиентами, которые вместе приносят львиную долю дохода, должны работать над лояльностью таких клиентов.

Компания должна максимально точно оценить сильные и слабые стороны конкурентов, уже работающих с ними.

Нет сомнений, что все четыре типа ключевых клиентов важны и нужны любой компании.

Организация работы с ключевыми клиентами

Сколько ключевых клиентов должно быть закреплено за одним менеджером по продажам? Искать ответ на этот вопрос необходимо из приносимого клиентом дохода, а не из количества клиентов.

Если ключевые клиенты относятся к перспективным, то стоит подумать, кто должен заниматься этим клиентом. Например, менеджер по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager) или менеджер по развитию бизнеса.

Если клиент уже приносит доход, то за одним менеджером, как правило, закрепляется от 1-3 таких клиентов.

Задача менеджера в процессе работы с ключевым клиентом состоит в том, чтобы отлично выполнять три функции. А именно:

1. Информационная функция. Требуется постоянно собирать информацию о клиенте и его окружении, чтобы правильно оперировать ей и достигать успеха. Менеджер должен собирать, систематизировать, обрабатывать и использовать информацию о клиенте при принятии решений (смотри раздел 3 про досье на клиента).
2. Коммуникационная функция. Эффективная коммуникация с представителями и ЛПР ключевого клиента помогут повысить лояльность и облегчить ведение переговорного процесса. Менеджер должен понимать, когда, с кем, как, по каким вопросам и в каких обстоятельствах он будет контактировать.
3. Функция построения планомерной работы. Как оценить достижения в работе с ключевым клиентом? Работа должна вестись в соответствии с оценкой перспектив и установленными заранее планами. «Сделал все, что смог» — это плохой ответ и вывод о работе менеджера. В работе с ключевым клиентом менеджер должен проявить по максимуму все свои навыки планирования, контроля, прогнозирования.

Работа с ключевыми клиентами содержит больше аналитики, кропотливой работы и подготовки, чем работа с другими клиентами. Нельзя собирать сведения о ключевом клиенте в таком же формате, как для обычных или мелких клиентов! Чтобы все шло «как по маслу» необходимо стандартизировать эту работу. Предложите менеджерам этот вариант сбора сведений (досье) на ключевого клиента, чтобы не упустить ни одой детали. Он может быть взят вами за основу и дополнен, исходя из конкретных потребностей вашей отрасли.

Кто «населяет» ваш отдел продаж: заводилы, опекуны, предприниматели?

Досье на ключевого клиента

Клиентское досье — это особый формат для сбора, накопления, хранения и использования данных о ключевом клиенте. Это ваша копилка знаний, потому что информация дает возможности для особых предложений и выгодных взаимоотношений.

В вашей CRM-системе, наверняка, заполняются карточки всех контрагентов. Но обычных позиций типа даты начала сотрудничества, истории взаимодействия, бюджетов и числа сотрудников для работы с ключевым клиентом недостаточно. Обычные клиентские карточки не могут вместить всего того, что менеджеры знают или хотят знать о своих ключевых клиентах. Поэтому досье на ключевого клиента должно содержать:

• Человек, принимающий решение. Лицо, которое может единолично принять решение, наложить вето
• Ключник (привратник). Обычно, секретарь, помощник, ассистент. Лицо, обеспечивающее доступ к ЛПР
• Технический специалист. Лицо, рассматривающее качество и функции продукта
• Экономические специалисты. Лица, рассматривающие финансовые условия закупки
• Пользователи
• Сторонники
• Оппоненты
• Советник
• Информаторы

Опишите характеристики конкурентов, которые стараются склонить вашего ключевого клиента к сотрудничеству. Речь идет о прямых конкурентах, т.е. предлагающих только аналогичный товар или услугу.

Вся эта информация по максимуму вносится в CRM и отдельную таблицу в CRM (пример вы найдете в конце статьи). К ней должны иметь доступ только работающий с клиентом менеджер и непосредственный руководитель. Важно, чтобы сведения в таком досье обновлялись по мере необходимости, но повторный обзор делался минимум 1 раз в 3 месяца.

Основные сложности внедрения системы

Сложности менеджеров. Если вы решили внедрить в своей компании особую систему по работе с ключевыми клиентами, то у простых менеджеров она вызовет определенные трудности. Меньше всего сложностей будут испытывать руководители отдела продаж, которые в той или иной степени применяют такую систему в работе. Для них она логична и понятна.

Сложности руководителя. Именно руководитель отдела продаж на начальном этапе должен контролировать и выяснять, задействовал ли менеджер все ресурсы компании, выяснил ли все потребности клиента, и как он координирует работу с другими отделами компаний.

Сложности от клиента. Зачастую ключевой клиент просто самый продвинутый в своей отрасли и его запросы, пожелания и требования опережают других участников рынка. Не зная этого, менеджер может сделать ошибочные выводы уже на начальном этапе составления досье.

Необходимость постоянства действий. Менеджер по работе с ключевым клиентом должен действовать согласно плану, подводить промежуточные итоги, оценивать успехи и дополнять досье. Руководитель должен регулярно оценивать работу менеджера исходя из полученных от него данных.

Регулярность и частота контактов. Для развития отношений с ключевым клиентом в позитивном русле необходимо, чтобы позитивные контакты происходили не реже, чем раз в 10 дней. После негативного контакта нужно выдержать паузу и 2 недели не общаться лично с представителями компании-клиента, либо решать срочные вопросы посредством других лиц.

Распределение времени и ресурсов. При внедрении системы работы с ключевыми клиентами необходимо понимать, сколько ресурсов компании будет выделено на работу с ними. Необходимо, чтобы это направление было выстроено без ущерба остальным направлениям, т.е. чтобы работа с постоянными, мелкими и перспективными клиентами не останавливалась.

Не расслабляться, когда все хорошо. Когда отношения с ключевым клиентом складываются идеально, не стоит забывать про конкурентов, которые будут продолжать активные попытки «увести» клиента и получить свой кусок пирога. Поэтому помните про отслеживание конкурентов и выстраивание максимально доверительных отношений со всеми отделами компании ключевого клиента.

Важно запомнить и донести до менеджера, что самой большой ценностью вашей компании является клиент, в том числе, и ключевой. И если компания сможет упорядочить работу с ключевыми клиентами, то она окажется на шаг впереди конкурентов.

«Работа с возражениями»

Карточная игра на отработку навыков общения с клиентами в игровой форме.

Но это еще не все — чтобы вам легче было отвечать на все вопросы и структурировать информацию по ключевому клиенту, мы подготовили для вас приложение. Скачать можно здесь. Пользуйтесь на здоровье!

Р.S. Обучающее видео от бизнес тренера Евгения Колотилова по работе с ключевыми клиентами. Приятного просмотра.

Источник: prodasch.ru

Кто наш клиент в строительстве

С уникальной коммуникативной технологией продаж новостроек я познакомился год назад в городе Сочи, где, собственно, эта самая технология и была создана.

Почему именно в Сочи? Ну, наверное потому, что на 600 сочинских новостроек приходится примерно 4 – 5 тысяч риэлторов. Это по 4 – 5 риэлторов на одного потенциального клиента. Конкуренция, стало быть, дикая, и это вовсе не пафос.

И вот собственник одного из известных сочинских агентств недвижимости пригласил московских бизнес-экспертов с целью создания эффективной системы работы с клиентами, при помощи которой он планировал резко повысить продажи и обойти всех своих многочисленных конкурентов.

Эксперты провели первоначальный аудит и сделали следующие выводы:

1. Из 5 клиентов, которым менеджеры компании организуют экскурсии по объектам недвижимости города, на сделку выходят, в среднем 1 – 2 клиента. То есть, конверсия составляет 20 – 40%. И это соответствует среднему показателю конверсии агентств недвижимости по России. (Процент конверсии экскурсий в сделки непосредственно в отделах продаж компаний застройщиков по России достигает 70%).

2. А вот из 100 клиентов, которых менеджеры консультировали по телефону, до экскурсий доходили не более 5 – 7 человек. Таким образом, потолок продаж в месяц на одного менеджера составлял 3 квартиры.

Но было в компании несколько менеджеров, которые стабильно продавали по 5 – 6 квартир в месяц, и один уникальный специалист, продававший по 10 – 12. При анализе воронок продаж выяснилось, что конверсия успешных менеджеров из экскурсий в сделки примерно такая же или немного выше, чем у основной массы сотрудников, а вот конверсия из консультирования в экскурсии значительно выше.

При помощи НЛП эксперты создали модели коммуникативных стратегий, которые успешные менеджеры использовали в телефонном общении с потенциальными клиентами, и установили, что все эти менеджеры используют в переговорах 3 главных фактора:

1. Демонстрируют свою экспертность;

2. Устанавливают с клиентом доверительные отношения;

3. Усиливают мотивацию клиента к покупке недвижимости.

А теперь, уважаемые читатели, оторвитесь от чтения и попробуйте предположить, каким образом они это делают.

Предвосхищая самое популярное ошибочное суждение на этот счет, сразу скажу, что презентационные блоки в эффективных телефонных переговорах с потенциальными покупателями сочинских квартир были сведены к минимуму. По сути, успешные менеджеры ограничивались ответами на самые настойчивые вопросы клиентов, при этом старались сразу же перехватить инициативу в разговоре. И практически никогда не называли точную цену на квартиры.

И такая тактика телефонных переговоров вполне оправдана. Во-первых, телефонное консультирование утомляет клиентов, так как задействован всего один канал восприятия информации – слух, а он у человека довольно слабый. Во-вторых, чем больше информации мы даем клиенту по телефону, тем меньше у нас поводов встретиться с ним лично и провести экскурсию по объектам.

А клиент, между тем, может позвонить кому-то еще, или самостоятельно поехать на объект, а там всегда дежурят двое-трое конкурентов, и кто-то из них, в конечном итоге, получит комиссию за нашу предварительную работу. В-третьих, лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать – клиенты не принимают решение о покупке квартиры в ходе телефонных переговоров, это делается только на месте. А есть еще и в-четвертых и в-пятых и т.д. и т.п.

Так как же нам реализовать три вышеописанных фактора эффективных телефонных переговоров с клиентом, если объемные презентационные блоки в разговоре исключены?

А вот ровно так, как завещал великий Нил Рекхем, создатель знаменитой СПИН-технологии продаж, еще в 70х годах прошлого века. А именно – задавая вопросы. Да-да, вы не поверите, но для реализации всех трех факторов эффективных телефонных переговоров с клиентом используется один и тот же технический прием – вопросы.

Теперь давайте разберемся, что же это за вопросы.

Итак, для того, чтобы продемонстрировать свою экспертность, менеджер задает клиенту множество технических вопросов. Причем, ключевое слово здесь множество. Кроме стандартных вопросов о районе, площади, количестве комнат, этаже и бюджете, менеджер задает более глубокие и специфические вопросы:

— Цель приобретения квартиры (отдых, переезд, сдача, инвестиции);

— Предпочтительный рельеф местности;

— Необходимые объекты инфраструктуры (школы, детские сады, поликлиники, транспортные развязки);

— Количество проживающих, будут ли гости;

— Стройматериалы и коммуникации;

— Варианты отделки и планировки;

— Этап строительства, сроки покупки и заселения;

— Формы оплаты;

— И еще с десяток технических вопросов.

И вот когда клиент слышит и отвечает на все эти вопросы, то он:

a) Сам для себя понимает, какая именно квартира ему нужна, что значительно сужает круг поиска и экономит время экскурсий, а это крайне важно;

b) Понимает, что менеджер действительно является экспертом на рынке недвижимости;

c) Осознает, что специалист не просто «торгует квартирами», а решает проблему подбора недвижимости под индивидуальный запрос клиента.

Что касается установления доверительных отношений с клиентом, то здесь все несколько сложнее. Начать с того, что доверие является важнейшим фактором, на основании которого клиент делает выбор, с каким именно риэлтором он будет работать. А кому мы доверяем по жизни, кроме нас самих? Как правило, близким нам людям. Так вот задача риэлтора, уже за один телефонный разговор вызвать у клиента ассоциацию разговора с близким человеком.

Как это сделать? Важно понять, чем разговор с близким человеком отличается от разговора с человеком малознакомым. И разница, в общем-то очевидна – наличием в разговоре личных тем. Следовательно, для того, чтобы ассоциироваться в восприятии клиента с близким человеком, которому можно доверять, специалист по недвижимости должен поговорить с клиентом на личные темы. А для этого необходимо задать клиенту ряд личных вопросов. Например:

— В связи с чем решили сменить место жительства;

— Почему выбрали именно этот район;

— Где проживаете сейчас, что там нравится, а что нет;

— Где работаете, чем занимаетесь;

— Чем планируете заниматься в будущем;

— Состав семьи, есть ли дети, их возраст и увлечения;

— Хобби, предпочтения;

— И еще с десяток вопросов на личные темы.

И вот отвечая на вопросы личного характера, клиент постепенно неосознанно начинает проникаться доверием к менеджеру. А если в ходе разговора находятся общие темы, хобби и увлечения – считайте, что дело в шляпе.

Теперь осталось только усилить у клиента мотив к покупке недвижимости, чтобы создать определенный ажиотаж и сократить время на принятие решения. Как это сделать?

Начнем с того, что мотив – это «хотелка», которая возбуждается и усиливается идеальным образом желаемого. То есть, наша задача, заставить клиента рисовать у себя в сознании красивые, вкусные образы квартиры своей мечты. И запускается этот процесс опять же с помощью вопросов:

— Что для вас важно при выборе квартиры;

— Какой вы видите вашу будущую квартиру;

— Как должна выглядеть квартира вашей мечты;

— Попробуйте придумать свой вопрос.

Вот, собственно, и вся наука. За последний год я внедрил подобную систему телефонных переговоров с клиентами в двух агентствах недвижимости города Сочи, в одном агентстве города Казани, а так же в отделе продаж казанской строительной компании. Причем агентство, с которым я работал на протяжении семи месяцев, увеличило свой оборот по отношению к аналогичному периоду прошлого года практически на 100%. Конечно, кроме собственно технологии телефонных переговоров мы реализовали там еще кое-какие «фишки», но тем не менее основной прирост дала именно технология эффективных телефонных переговоров с клиентом.

Единственная серьезная сложность поджидает нас на этапе обучения. И дело тут вот в чем.

Психологи уже давно установили, что любимая тема разговора для любого человека – это разговор о нем самом. Большинство адекватных людей охотно поддерживают разговоры на личные темы, отвечают на личные вопросы и проникаются доверием и симпатией к собеседнику.

Но вот если к этой диаде подсадить третьего в роли наблюдателя, то ему начинает казаться, что вопросы на личные темы являются некорректными, бестактными, неуместными и вот-вот вызовут гнев и раздражение собеседника. Так вот это – иллюзия!

А проблема в том, что участники тренинга по продаже недвижимости, знакомясь с технологией продаж, составляя пул вопросов, и наблюдая за ролевыми играми, как раз и находятся большую часть времени в «позиции наблюдателя»!

И им на полном серьезе кажется, что если они будут задавать клиентам подобные вопросы, то клиент в лучшем случае бросит трубку, а в худшем психанет и пошлет их куда подальше. И при этом будет прав!

Но, повторюсь еще раз, – это всего лишь иллюзия. Так как же нам ее преодолеть?

Во-первых, здесь очень много зависит от тренера. Тренер сам должен уметь показать участникам свою экспертность, установить с группой доверительные отношения, создать у участников мотивацию к освоению материала. Новички и тренеры, не имеющие экспертности в сфере продаж недвижимости, с таким тренингом не справятся.

Во-вторых, очень важно правильно составить тренинговую программу. Только максимальное вовлечение участников тренинга в создание всех элементов технологии продаж может частично снять сопротивление к дальнейшему использованию этой технологии в своей повседневной работе.

И, наконец, в третьих – и это самое главное условие, необходима посттренинговая работа с группой. Она заключается в индивидуальном анализе записей телефонных переговоров менеджеров с клиентами по заранее разработанному чек-листу.

Как показывает практика – количество участников тренинга, которые с первых же дней начинают внедрять технологию телефонных переговоров с клиентом в свою работу, стремится к нулю. Сотрудникам необходимо привыкание. Сначала вопросы клиентам задаются робко. Как правило, не больше 4-5 вопросов за весь разговор.

И только после получения положительной обратной связи от клиентов, с каждым удачно завершенным разговором, уверенность сотрудника в эффективности технологии начинает расти, увеличивается количество вопросов, обсуждаются личные темы, ведется поиск общего. А вслед за этим начинают расти продажи. Месяца через два изменения становятся вполне устойчивыми. Как говорится, доказано наукой, проверено на практике.

Так что, уважаемые коллеги риелторы, пользуйтесь на здоровье. А если возникнут проблемы в обучении – пожалуйста, обращайтесь! Для Вас авторский тренинг по продажам новостроек 3 Главных секрета продаж новостроек. Узнать подробности можно здесь.

Источник: kutsevoy.tilda.ws

Внутренний и внешний клиент компании

Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании).

Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.

Для кого в компании клиент – внешний? В идеале — для всех подразделений и сотрудников, а также руководства компании. Но чаще в реальности – для того персонала, который взаимодействует с ним в процессе продажи и постпродажного сопровождения. Тема развития внешней клиентоориентированности сейчас активно изучается и освещается.

Внутренний клиент– относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х основных составляющих:

1. Направленность компании на удовлетворение потребностей своего сотрудника, т.е. внутреннего клиента. Эта направленность должна инициироваться руководством компании и стать важным элементом корпоративной культуры.

2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.

Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего.. Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к своим сотрудникам – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.

Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3.

Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п.

И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг.

В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.

Второй момент – качество внутренних корпоративных коммуникаций. Как известно, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в данном бизнесе. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Если в корпоративных ценностях компании почетное место занимают такие понятия, как командная работа, взаимоуважение и взаимопомощь всех сотрудников и служб, то можно говорить о развитии внутренней клиентоориентированности.

Обратный пример. Корпоративная культура компании не пропитана понятием «внутренняя клиентоориентированность», и вышеперечисленные ценности не являются ее сильным местом. Система мотивации менеджера по продажам подразумевает переменную часть дохода — %-ты от продаж.

А бухгалтер компании работает на фиксированном окладе, уменьшить который могут только штрафы фискальных органов за несвоевременную сдачу отчетности. Менеджер по продажам, проводя сделку с клиентом, просит бухгалтера срочно подготовить документы.

Но тот не торопится выполнить просьбу менеджера, т.к. данная потребность не является для бухгалтера ценностью, а система мотивации последнего вынуждает расставить иные приоритеты. В сухом остатке: документы вовремя не подготовлены – сделка сорвана – менеджер по продажам не получил своих %-тов – компания потеряла клиента. Бухгалтер спокойно работает дальше и получает свою зарплату. Но это до поры до времени: если ситуация будет повторяться, то когда-нибудь наступит момент, когда нечем станет платить зарплату и бухгалтеру. Оно нам надо?

Один из часто задаваемых злободневных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи? Если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Кроме того, можно предусмотреть в системе мотивации сотрудников сервисных подразделений переменную часть дохода, которая будет начисляться в зависимости от итоговых показателей работы всей компании.

Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?

Если компания стремится выиграть в конкурентной борьбе за счет повышения клиентоориентированности своих сотрудников, то нужно понимать важный момент: вы не можете требовать от своих сотрудников перемещения «фокуса» на клиента, если вы сами не «сфокусированы» на интересах своих сотрудников — не понимаете их потребностей и ценностей. Опытные управленцы знают, что создать довольного клиента способен только довольный сотрудник, которого устраивают условия работы, и он чувствует себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.

И наоборот. Каждый из нас может вспомнить случаи взаимодействия в качестве клиента с равнодушными, а то и вовсе неприветливыми специалистами фронт-офиса. Фальшивые улыбки, страх ошибки в глазах, нервные угловатые движения — как правило, показатели неудовлетворенности персонала условиями работы. Можно заставить сотрудника улыбаться, поставив везде камеры видеонаблюдения, но нельзя вынудить его делать это естественно и от души, внутренний негативный настрой проявится в реакциях тела и вызовет недоверие клиента.

Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением внешних и внутренних клиентов. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%.

Уровень внутренней клиентоориентированности можно определить, если провести мониторинг лояльности сотрудников, а также исследование корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления и взаимодействия сотрудников.

Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связанос мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.

Источник: hr-portal.ru

Топ-10 сложных клиентов. Как работать с «понтами», «скруджами макдаками», «истеричками»

Стандартные техники продаж перестают работать сразу, как только попадается «сложный» клиент. Причем эти клиенты бывают совершенно разными – и к каждому нужен особый подход. Свой Топ-10 типов сложных клиентов составил Максим Барташевич – консультант, бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас». А также он дал свои рекомендации: как работать с каждым из этих типов.

Фото: Алексей Шота, TUT.by

– Каждый менеджер по продажам на вопрос «Кто для вас сложный/трудный клиент?» дает свой, уникальный ответ.

В этом я смог убедиться за 8 лет работы на тренингах по теме сложных клиентов. Еще ни разу описание трудных клиентов одной группы на 100% не совпало с описанием трудных клиентов предыдущих групп. Более того, представления о сложных клиентах специалистов по продажам внутри одной компании также разнятся.

Почему так? Дело в том, что для каждого из нас в меру своего опыта, установок, воспитания, стрессоустойчивости и отношения к окружающим, трудный клиент свой. Вместе с тем, есть одно общее у всех ТРУДных клиентов – это то, что для заключения сделки с ними нужно изрядно поТРУДиться. Анализируя описания сложных клиентов, я заметил, что есть те типы, которые встречаются наиболее часто. О них я сейчас расскажу словами специалистов по продажам, (как говорится: лексика сохранена) и дам вводные рекомендации, как же с ними работать.

Итак, ТОП-10 сложных клиентов – основанный на собственном опыте и анализе мнений специалистов по продажам, участников тренингов.

10 место. «Незнайка» («Некомпетентный клиент»)

Клиент, который плохо разбирается в предмете покупки. То есть ему нужен ваш товар/услуга, но как его выбрать, он понимает плохо. А при рассказе специалиста по продажам о характеристиках продукта, часто не понимает фраз и слов, которые тот произносит. Тем самым окончательный выбор сделать не может, затягивает решение, «расстраивая» специалиста по продажам, так как тому приходится тратить на клиента много времени.

Сложным данного клиента в первую очередь называют специалисты, которые «собаку съели» на продаже своего продукта, наработали опыт и высокую экспертность и считают, что «клиент должен знать столько же, сколько и они».

Как работать:

• Снять корону и спуститься с небес (не все клиенты знают столько же, сколько и вы)
• «Разжевывать» все характеристики
• Уточнять необходимость дополнительной информации и предоставлять ее

Фото с сайта magiccube.ru

9 место. «Семь пятниц на неделе» («Необязательный», «Ненадежный», «Рассеянный»)

Данный тип клиента характеризуется постоянным переносом встреч, звонков. Не исполняет своих обязательств, придумывает десятки причин, почему не может дать вам окончательного ответа, а в ситуации продолжения вашей настойчивости попросту перестает брать трубку и избегает общения с вами. В условиях совершенной сделки затягивает с оплатами по счету.

Как работать:

• На этапе переговоров фиксировать каждый контакт и договоренности с ним (протокол встречи, e-mail, стенограмма переговоров и т.д.)
• На этапе заключения сделки по максимуму обезопасить себя детальным описанием пунктов юридических документов (договора, контракта и т.д.)
• При возможности искать альтернативное контактное лицо
• Идеально – 100% предоплата, поручительство или залог

8 место. «Ленивый» («Немотивированный», «Приросший к стулу»)

По описанию менеджеров по продажам, большинство таких клиентов – это специалисты отдела закупок государственных предприятий, которые не желают проявлять активность в своей работе. А ввод нового поставщика предполагает необходимость «побегать» по кабинетам своего предприятия за подписями различных руководителей, что им не очень хочется делать.

Как работать:

• Установить личный контакт и расположить к себе. Показать свое желание помочь, разделить его труд (а, возможно, даже сделать за него)
• Поднять с места такого специалиста можно используя «возможность» или «страх». «Возможность» – показать ему, что получит предприятие, если начнет работать с вами, а закупщик, как лицо ответственное – премию, награду, повышение. «Страх» – что потеряет компания, если упустит возможность работать с вами
• Можно также перепрыгнуть через голову закупщика и попробовать достучаться до высшего руководства. При этом нужно помнить, что на госпредприятии задачу, скорее всего, снова спустят на того же специалиста, только уже в другом эмоциональном тоне. Как следствие, вы испортите отношения со специалистом – а он уж придумает, почему с вами в дальнейшем не стоит работать

То есть первую сделку вы, возможно, заключите. Только в большинстве случаев она может стать и последней.

Фото с сайта insales.ru

7 место. «Неадекватный Скрудж Макдак» («Жадный», «Скупердяй»)

Считает каждую копейку, требует максимальных скидок, многие из таких клиентов часто берут самое дешевое, а впоследствии оказываются недовольными качеством предоставленной продукции. Постоянно возвращаются к обсуждению того, что им нужно. Просят у вас коммерческое предложение – и через 3-4 месяца оперируют стоимостями, которые вы указали на момент выставления коммерческого предложения, даже если цена изменилась. Действует по схеме: «вы сделайте – а я только потом, если меня все устроит, заплачу».

Как работать:

• Ответить себе на вопросы: «Ваш ли это клиент?», «Готовы ли вы потратить на него время?»
• Требовать детального технического задания на заказываемый товар/услугу, это позволит легче обосновать стоимость, а впоследствии избежать претензий по качеству (в случае если клиент откажется от качества в пользу снижения стоимости)
• Фиксировать каждый ваш шаг и действие. К примеру, после каждой встречи с клиентом вы высылаете ему на e-mail протокол встречи и достигнутые договоренности (идеально, если он еще все это и подпишет)
• В своем предложении указывать срок действия стоимости продукта

6 место. «Нелояльные» («Я еще посмотрю»)

Это те, кто не ценит долговременные партнерские отношения. Они легко меняют поставщика. В большинстве своем даже не задумываются о том, у кого купить. Сделки часто заключают импульсно.

Как работать:

• Держать «руку на пульсе». То есть постоянно поддерживать с ним связь, иначе в перерывах между вашими контактами может вклиниться конкурент
• Отдавать предпочтение личному визиту, нежели телефонным переговорам
• Акцентировать внимание на партнерских, даже дружеских отношениях между вами
• Показывать выгоды долгосрочного сотрудничества

5 место. «Нытик» («Зануда», «Кушающий мозг»)

Клиенты-пессимисты, доводящие ситуацию до абсурда: «А если не будет на складе, а если машина в дороге сломается, а если сбой программы, а если звезды ни так встанут, а если…». Задают огромное количество вопросов, при этом в каждом вашем ответе видят подвох или обман.

Как работать:

• Набраться терпения
• Говорить на отвлеченные темы прежде, чем переходить к сделке
• Обязательно наличие умеренного позитива в вашем голосе
• Играть на опережение. Не ждите следующего вопроса со стороны клиента – сами проговорите о возможных рисках и как вы эти риски снимаете еще на этапе заключения договора

Фото с сайта cloudfront.net

4 место. «Консерватор». («Негибкий», «Дед»)

Большинство таких клиентов – выходцы из СССР, то есть свой бизнес начинали еще в те времена. Многие прошли путь с рядовых (рабочих) должностей. Имеют свою точку зрения и придерживаются своих «закостенелых» принципов. Не слышат и не хотят слышать предложения, которые не ложатся в их картину мира. У специалистов по продажам, которые продают услуги, которых не было в «те времена» (реклама в интернете, консалтинговые услуги, IT), этот тип клиента выходит на первое место рейтинга.

Как работать:

• «Разжевывать» на конкретных примерах с их рынка преимущества ваших продуктов
• Не заставлять клиента отказываться от существующих поставщиков (существующей стратегии), предлагать начать с пробной партии
• Показать, что вы также цените годами проверенное, вместе с тем разворачивать преимущества нового
• Идеальная ситуация, если вы знаете, чье мнение для него авторитетно и ссылаетесь на него в демонстрации вашего продукта
• Искать агента влияния в его окружении/компании и добиваться его расположения

3 место. «Понты» («Король мира», «Пуп земли»)

Однажды мне охарактеризовали такого клиента как «надменный нарцисс», что достаточно четко описывает стратегию его взаимодействия с вами. Действительно, такие клиенты часто ведут переговоры с позиции «сверху». Вместе с тем практика показывает, что высокомерие в общении со специалистом по продажам клиенты демонстрирует до того момента, пока не увидят в специалисте определенный «стержень». То есть осознают, что с ним разговаривают на равных.

Как работать:

• Держаться на равных. Не выше, не ниже его – на равных
• Показать выгоду: в чем он выиграет, купив у вас
• Стоять на своем. Не прогибаться под клиента. Либо за ваши уступки требовать ответных уступок
• С частью для таких клиентов, хорошо работает предложение эксклюзива (даже если оно дороже)

2 место. «Наш косяк» («Негативный опыт работы»)

Клиент отказывается работать с вами по причине прошлого негативного опыта взаимодействия. Вы или ваши коллеги допустили ошибку в предыдущих сделках с клиентом. Как следствие, негатив остался – клиент работать с вами отказывается.

Как работать:

• Помнить, что обида может жить годами. Пример одного менеджера: обида клиента составляла 15 лет. Только вдумайтесь – 15 лет клиент не рассматривал поставщика из-за того, что ему не предложили на встрече кофе в начале 2000-х!
• Двигаться по алгоритму работы с жалобой и рекламацией: Выслушайте⇒Выкажите свое понимание, сочувствие и принесите клиенту извинения⇒Ищите решение проблемы⇒Выскажите благодарность⇒Немедленно примите меры
• Найти причину. Важно понимать причину отказа – какая ошибка была допущена во взаимодействии с клиентом. Зная причину, легко найти и принять решение, что делать дальше
• Показать, что сделано для того, чтобы ситуация не повторилась (если в компании действительно уже были внедрены изменения)
• В крайнем случае (чаще всего это личная обида), «отпустите» клиента, принеся извинения. Но и в этой ситуации отказ клиента должен стать фундаментом для последующего «ДА». То есть вы потихоньку продолжаете взаимодействовать с клиентом, показывая свой профессионализм и компетентность

1 место. «Скандалист» («Агрессивный», «Истеричка»)

Уверен, что такой клиент был у всех, кто продает. Создается ощущение, что такие клиенты специально ищут повод, чтобы поругаться. Причиной скандала может быть что угодно – от отсутствия нужного товара, до вашего «неправильного» взгляда.

Для таких клиентов даже введен специальный термин – «потребительский экстремизм».

Часто такие клиенты угрожают, пишут жалобы во всевозможные инстанции, требуют вашего увольнения. Самое страшное, что они вообще не хотят слышать ваши доводы или с изящной легкостью переворачивают их в очередной повод для скандала.

Как работать:

• Сохранять спокойствие, не показывать свои эмоции – это лишь раззадорит клиента
• Отвечать на вопросы обычным тоном
• Искать решение вопроса
• Не запрещено использовать их же оружие (ссылайтесь на законодательные акты, документы, регламенты). Более того, вы можете быть инициатором изложения претензии клиента в письменном виде в книге замечаний и предложений
• Хорошо «остужает» аудио-, видеозапись. Только помните, что клиент должен быть заранее проинформирован о ней

Фото с сайта mobiledevice.ru

В заключении еще раз хочу подчеркнуть, что здесь приведены типы сложных клиентов, которые чаще всего встречались в практике участников наших тренингов.

Возможно, вы расположили бы своих сложных клиентов в другой последовательности. Возможно, для вас «сложный» клиент совершенно другой. А возможно, каждый из этих типов встречается каждый день в вашей практике. Важно помнить, что продают и покупают люди, а к человеку всегда можно найти правильный подход – при наличии желания, технологии и цели сделать это. «Легких» вам клиентов и больших продаж!

Консультант, менеджер по развитию учебных программ, бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Экспертность – аудит продаж, постановка системы продаж, разработка стандартов обслуживания, разработка скриптов контакта с клиентом.

Опыт преподавания – более 10 лет. Провел более 400 сборных и корпоративных тренингов и семинаров в Беларуси и России.

Автор более 10 обучающих программ в области развития продаж.

Хотите мгновенно получать уведомления о новых материалах и событиях «Про бизнес.»? Подписывайтесь на наш канал в Telegram!

Источник: probusiness.io