Лицо принимающее решение в строительстве

Важнейшим компонентом ситуации принятия решения является ЛПР. Научный смысл этого термина не определяет личные качества лица, выполняющего функции принимающего решение. В научном смысле ЛПР – это некий реально существующий в структуре предприятия (организации, коллектива) индивидуум (или группа), которого не устраивает существующее состояние или перспектива будущего состояния и который имеет желание и полномочия предпринять относящиеся к его компетентности действия для изменения этого состояния.

Именно ЛПР определяет наличие проблемы и необходимость осуществления действий для ее разрешения, и именно ЛПР осуществляет выбор на множестве альтернатив.

Каждое решение отражает в какой-то мере индивидуальность ЛПР и систему его ценностей. Роль человеческого фактора (личностных качеств (характеристик): здоровье, воля, опыт, профессионализм, особенности мышления (глубина, широта, быстрота, гибкость) проявляются в оценке существующего и желаемого состояний, формировании набора альтернативных вариантов действий, имеющихся ресурсов, получаемых результатов.

Выход на лицо принимающее решение. ЛПР. Тренинг по продажам.

Ситуация принятия решения включает в себя наличие альтернативных вариантов целей и вариантов действий. Наличие альтернатив и сомнений по поводу того, какая из них лучшая, определяет сущность любой проблемы, требующей решения. Наиболее частой ошибкой совершаемой ЛПР является неспособность или неумение распознать наличие альтернатив. Поэтому очень важной чертой ЛПР является его принять помощь, советы, рекомендации соответствующих специалистов, способность привлечь их к процессу принятия управленческого решения. Необходимо в рамках предприятия располагать определенными концепциями, процедурами и механизмами, позволяющими выявлять и разрабатывать альтернативы.

Необходимо учитывать прошлый опыт, который включает в себя как успехи, так и ошибочные решения.

ЛПР прежде всего должен быть лидером.

Окончательный результат дела зависит от способности всех участников творчески работать вместе для достижения общей цели, но и при этом не обойтись без лидера, который организует и поддерживает нужные умения и требуемое отношение.

Качества, которыми должен обладать ЛПР:

• основополагающее — системное мышление, позволяющее создать общее видение ситуации, адекватно ее оценить, корректно сформулировать цели управления
• соответствующий уровень культуры, образования
• жизненный опыт
• профессионализм
• способность преодолевать стереотипы, подниматься над традиционными ценностями и представлениями, но не разрушать
• знание своего бессознательного: освоение приемов активизации хранящегося в подсознании умственного потенциала
• изучение и практическое освоение теории, методологии и технологии принятия управленческого решения

Исходное множество альтернатив

Третьим компонентом ситуации принятия управленческого решения является множество альтернатив, которое может быть представлено перечислением названий или совокупностью значений показателей. Задачей принятия управленческого решения может быть выбор из множества альтернатив одной альтернативы или упорядочение альтернатив по степени выраженности некоторых свойств, или объединение альтернатив в заданное число групп (кластеров) также в зависимости от степени выраженности некоторых свойств. Результатом такого выбора и является управленческое решение.

Коммерческое предложение в строительстве. Что это такое и как его составлять?

Место и роль УР в менеджменте. Процесс принятия УР. Виды управленческих решений. Проблема многокритериальности в принятии решений. Свойства УР.

Рациональность и оптимальность УР.

Процесс принятия УР

Процесс принятия и реализации УР можно представить в виде последова­тельности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Упорядочение этого процесса в какой-то мере компенсирует недостатки, обу­словленные невозможностью решить проблему только с помощью количест­венных методов анализа на основе использования четких однозначных алго­ритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последова­тельности позволяет плодотворно сочетать формальные и эвристические мето­ды в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Процесс принятия УР, в зависимости от того, на каких аспектах делается акцент, можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различ­ными принципами.

Диагностика проблемы.Первый шаг на пути решения проблемы — ее оп­ределение, или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рас­смотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и ус­тановление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производи­тельность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в ор­ганизации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов до­полняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Формирование целей.Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формули­ровки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководи­тель, диагностирующий проблему с целью принятия решения, должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать.

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на пре­дыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.). Конечным результатом работ на данном эта­пе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы.Детально анализируют­ся допустимые альтернативы с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтер­нативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффек­тивных) альтернатив, которые по всем показателям не хуже остальных, но хотя бы по какому-то одному лучше. Конечным результатом работы на данном эта­пе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив.

Экспериментальная проверка альтернатив. Если ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2—3 наиболее предпочтительных альтернатив. Например, в задачах управления коллективом можно установить принимаемому на работу сотруднику некоторый испыта­тельный срок. Конечным результатом данного этапа является получение до­полнительной экспериментальной информации, необходимой для окончатель­ного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определения вари­анта.

Выбор единственного решения. Если проблема была правильно опре­делена, а альтернативные решения тщательно проанализированы и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто. ЛПР просто выби­рает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Одна­ко если проблема сложна, и приходится принимать во внимание большое число вариантов, их многомерную векторную оценку, значительную неопределен­ность ситуации, то проблема выбора становится достаточно сложным психоло­гическим и волевым актом. Механизмы такого выбора весьма различны и спе­циально рассмотрены далее.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. При­нятое УР должно быть реализовано. Для реализации принятого УР о переходе в выбранное состояние необходимо далее принять серию решений следующего структурного уровня, позволяющих получить ответы на вопросы: как это сде­лать? кому делать? когда делать? как делать? где делать? с кем делать? в какой последовательности делать? и т. д. Принятие этих решений — следующий виток процесса управления. Таким образом, процесс управления можно считать ите­ративным процессом принятия УР.

Виды управленческих решений

Управленческие решения принимаются в разных ситуациях для различных целей, разными ЛПР. Для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке необходима классификация управленческих решений, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Наиболее распространенными способами (принципами) классификации являются следующие:

1. по функциональному содержанию, то есть по отношению к общим функциям управления:

Источник: zdamsam.ru

Лицо, принимающее решение

Лицо, принимающее решение (ЛПР) в теории принятия решений, исследовании операции, системном анализе — субъект решения (менеджер), наделённый определёнными полномочиями и несущий ответственность за последствия принятого и реализованного управленческого решения [1] .

ЛПР — один или несколько человек (коллектив), на которых лежит ответственность за принятое решение. Примеры: председатель правления, совет директоров [2] .

Наряду с ЛПР (человеком, фактически выбирающим наилучший вариант действий) можно выделить владельца проблемы — того, кто должен решать проблемы и нести за это решение ответственность, причём, роли ЛПР и владельца проблемы могут принадлежать разным людям [3] .

Выделяют индивидуальное и групповое ЛПР.

Индивидуальное ЛПР

• высокий уровень компетентности;
• достаточный объём полномочий;
• инновационность идей и предложений;
• опыт;
• интуиция;
• профессиональные навыки.

В случае перегрузки индивидуального ЛПР (при решении сложных или нечётко сформулированных задач сопровождающихся недостатком информации, времени) к разработке управленческих решений могут привлекаться внешние специалисты — консультанты.

Групповое ЛПР

Отличительной чертой группового (коллективного) ЛПР является применение опыта, знаний и информации, которыми обладают специалисты для выработки решения, использующие либо разные знания в отношении решаемой проблемы, либо различные восприятия проблемы. Коллективная интерпритация проблемы обеспечивает её более полное и точное описание, повышая вероятность выработки более эффективного решения.

Кроме того, коллективно выработанное решение считается в организации более предпочтительным, чем индивидуальное, что облегчает процесс его реализации. Однако деятельность группового ЛПР сопряжена с повышенными затратами времени на формирование группы, выявление и согласование многих точек зрения относительно определённой проблемы. Чем многочисленне группа, чем больше времени уходит на координацию её работы, тем более длителен период выработки решения. Существенным недостатком коллективного решения является «размытость» границ ответственности как за принятие конечного решения, так и за последствия его реализации.

Примечания

1. ↑Лопатников, 2003, Яндекс словари
2. ↑ Лисьев Г. А. Технологии поддержки принятия решений [электронный ресурс]: учеб. пособие / Г. А. Лисьев, И. В. Попова. — 2-е изд., стереотип. — М.: ФЛИНТА, 2011. — 133 c. ISBN 978-5-9765-1300-6
3. ↑Ларичев, 2000

Литература

• Е. В. Строева,Е. В. Лаврова «Разработка управленческих решений»
• Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а Также Хроника событий в Волшебных Странах. — М .: Логос, 2000. — 296 с.
• Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений. — К. : МАУП, 2004. — 504 с.

• Найти и оформить в виде сносок ссылки на авторитетные источники, подтверждающие написанное.
• Проставив сноски, внести более точные указания на источники. статью.
• Викифицировать список литературы, используя шаблон > , и проставить ISBN.
• Проставить интервики в рамках проекта Интервики.

• Менеджмент

Wikimedia Foundation . 2010 .

Полезное

Смотреть что такое «Лицо, принимающее решение» в других словарях:

лицо, принимающее решение — ЛПР [Интент] лицо, принимающее решение Распространенный термин (в исследовании операций, системном анализе и др.), которым принято обозначать субъекта управления, чем подчеркивается его отличие от лиц или организаций, готовящих, обосновывающих… … Справочник технического переводчика

ЛИЦО, ПРИНИМАЮЩЕЕ РЕШЕНИЕ — это люди, ответственные за принятие решения после рассмотрения. Экономический словарь. 2010 … Экономический словарь

Лицо, принимающее решение, ЛПР — [decision maker] распространенный термин (в исследовании операций, системном анализе и др.), которым принято обозначать субъекта управления, чем подчеркивается его отличие от лиц или организаций, готовящих, обосновывающих решение (или варианты,… … Экономико-математический словарь

лицо, принимающее решение — это люди, ответственные за принятие решения после рассмотрения … Словарь экономических терминов

решение — Выбор альтернативы. [http://tourlib.net/books men/meskon glossary.htm] решение (в планировании и управлении, исследовании операций, экономико математическом моделировании) — 1. Выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных… … Справочник технического переводчика

Решение — [decision, model solution] (в планировании и управлении, исследовании операций, экономико математическом моделировании) 1. Выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных (вариантов Р.). 2. Процесс (алгоритм) осуществления такого… … Экономико-математический словарь

ЛПР — лицо, принимающее решение. (Лексикон для связей с госорганами) … Словарь бизнес-сленга

причастная сторона — 3.19 причастная сторона (stakeholder): Любой индивидуум, группа или организация, которые могут воздействовать на риск, подвергаться воздействию или ощущать себя подверженными воздействию риска. Примечания 1 Лицо, принимающее решение, также… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Риск — – действие субъекта или группы субъектов, направленное на достижение определенной привлекательной цели, сопряженное с опасностью, возможным неуспехом. Риск и склонность к нему обычно осуждается, когда цель не достигается, и вызывает восхищение,… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

Источник: dic.academic.ru

Кто принимает управленческие решения

Управленческие решения (УР) представляют собой выбор варианта решения проблемы, который осуществляется руководителем (менеджером) в соответствии с его должностными полномочиями, компетенцией. Все решения должны быть направлены на достижение целей компании.

Управленческие решения являются итогом прогнозирования, оптимизирования, экономического обоснования и выбора варианта из нескольких альтернатив с целью достижения определенной цели управленческой системы.

Принятие эффективных решений управленцев всех рангов считается одним из наиболее важных условий эффективного развития любого предприятия, его жизнеспособности, стабильности, устойчивости в конкурентной борьбе, а также адаптации к внешней среде.

Необходимыми элементами принятия решений являются:

• Существование альтернатив;
• Обозначенная цель;
• Волевой акт лица, ответственного за принятие решения (ЛПР), как итог столкновения разных мотивов и мнений.

Лицо, принимающее решение

Лицом, принимающим решение (ЛПР) может быть как индивид, так и группа лиц, производящих выбор какого-либо варианта в виде решения и несущих ответственность за результаты воплощения в жизнь этого решения.

Каждый человек ежедневно сталкивается с необходимостью принимать повседневные решения. Но в управлении чаще других эту роль исполняют не только менеджеры и управленцы различных уровней, но и специалисты творческих направлений. Так или иначе в разработке решений может участвовать философ, математик, социолог, экономист или юрист.

Управленческое решение — результат деятельности менеджера, который перед принятием решения должен проанализировать информацию о внутренней и внешней среде предприятия, его сильные и слабые стороны, а также принять решение для достижения целей компании.

Готовые работы на аналогичную тему

Управленческие решения — составная часть каждой функции управления, таких как планирование, организация, координация, мотивация и контроль, поскольку для их осуществления необходимо принятие решений.

Управленческие решения принимаются лицами, которые выполняют в формальной организации роль менеджеров. Принимая решения, каждый менеджер подвергается влиянию следующих факторов:

1. Личность лица, принимающего решение;
2. процесс восприятия, присущий ЛПР;
3. желание избежать риска;
4. воздействие подсознательной психики.

Все менеджеры — носители ценностей компании. Личные ценности каждого менеджера становятся подчиненными требованиям компании и выполняемым им обязанностям. При возникновении противоречий личных ценностей менеджера и требований предприятия, он должен руководствоваться потребностями компании. ЛПР чаще всего в принятии решения опирается не на собственные предпочтения, а на интересы компании и ее акционеров.

ЛПР принимает на себя полную ответственность за устранение появляющихся в компании проблем, и все время занят решением задач в интересах всего предприятия. При этом ЛПР вправе распоряжаться всеми или большей частью ресурсов предприятия и принимать обоснованные управленческие решения в процессе их задействования.

ЛПР может назначить исполнителей, и обязано обеспечивать подчиненных ему руководителей и исполнителей ресурсами, проводить постоянный контроль их работы и оказание необходимой помощи.

ЛПР может единолично пользоваться позитивным результатом решения проблем или задач, применять поощрение исполнителей за их труд и помощь. В это же время на ЛПР ложиться вся ответственность за принятое решение, успех или неудача в его реализации.

В качестве ЛПР может выступать не только одно лицо, но и коллектив (группа) человек, которая заинтересована в решении одной задачи (например, совет директоров ООО).

Нужны еще материалы по теме статьи?

Воспользуйся новым поиском!

Найди больше статей и в один клик создай свой список литературы по ГОСТу

Автор этой статьи Дата написания статьи: 04.04.2017

Эксперт по предмету «Менеджмент» , преподавательский стаж — 8 лет

Автор24 — это сообщество учителей и преподавателей, к которым можно обратиться за помощью с выполнением учебных работ.

Источник: spravochnick.ru

Переговоры с ЛПР

ЛПР (лицо, принимающее решение) — это человек, ответственный за большинство сделок с поставщиками. Одновременно это самый сложный в плане общения сотрудник, договориться с которым не всегда получается.

Крупная компания не может тратить свои ресурсы на сомнительные сделки и товары. Она нуждается только в проверенных услугах, которые ей действительно нужны. Поэтому из 10 предложений 9 компания отклонит. И чтобы попасть в те 10% вероятности положительного исхода, нужно уметь вести переговоры с ЛПР.

Кого назначают на роль ЛПР

Тот, кто несет большую ответственность, осознает свою значимость, поэтому в большинстве случаев отличается гордостью, строптивостью, упорством. Его считают человеком надменным, важным, поскольку он сам себя ставит выше других. ЛПР не терпит, когда для переговоров с ним направляют новичков. Людей, не имеющих опыта в продажах, он видит сразу, поэтому взаимодействие с ними почти всегда заканчивается неудачей.

В качестве ЛПР может выступать практически любой сотрудник. Часто это руководитель отдела продаж или генеральный директор компании. Но нести ответственность за такие сделки могут и рядовые сотрудники, отвечая за закупку товаров для своего отдела.

Общаться с лицом, принимающим решения, хотят далеко не все сотрудники компании.

Планируя переговоры, нужно помнить о том, что ЛПР не заинтересован в сотрудничестве. Это тот, кто приходит с предложением, должен заинтересовать его, убедить в сотрудничестве. Если это удается, то результат переговоров будет положительным. Здесь важна определенная тактика, которую выбирают представители компаний-партнеров, предлагающие свои услуги.

Типичный портрет ЛПР может быть таким:

• не заинтересован в сотрудничестве, до озвучивания коммерческого предложения абсолютно пассивен;
• самостоятельно не знакомится с продуктом, не интересуется его характеристиками;
• не заинтересован в переговорах и встречах, всеми возможными способами пытается уйти от общения с потенциальными партнерами;
• часто отсутствует в офисе или велит секретарю говорить, что его нет на месте, редко самостоятельно отвечает на звонки;
• делегирует небольшие задачи, может иметь несколько помощников;
• просит предложения и презентации направлять на электронную почту, но открывает не все письма.

Причиной пренебрежительного отношения к предложениям является не скверный характер человека, занимающего должность ЛПР, а большое количество поступающих предложений. Большая часть из этих предложений абсолютно не подходит компании, но в погоне за клиентами продавцы используют тактику холодных звонков, и ответственному лицу приходится всё фильтровать.

Качества успешного переговорщика

Для эффективных переговоров с ЛПР в компании должен работать человек, обладающий следующими качествами.

• Приятные манеры, стиль общения. Человек, ведущий переговоры, должен быть приятным в общении и внешне. Если внешность отталкивающая, то никакой профессионализм не поможет войти в доверие к ЛПР.
• Деловой стиль. Строгий костюм, сдержанная прическа, нейтральный макияж у женщин — вот образ делового человека, который должен общаться с лицом, принимающим решение.
• Грамотная речь, хорошее владение профессиональной терминологией.
• Четкость, логичность, последовательность действий. Это должно проявляться в каждом предложении.
• Умение демонстрировать свою внимательность, способность расшифровывать сложные термины.
• Понимание особенностей поведения ЛПР, умение при попытках ухода от вопроса снова возвращаться к теме.
• Компетентность, способность грамотно пользоваться ресурсами своей и чужой компании.
• Корректность, стрессоустойчивость, нормальное восприятие критики.
• Терпеливость, понимание мотивации ЛПР, его принципов общения.
• Внимательность к мелочам. Важна каждая деталь общения и сделки.
• Энергичность, активность. ЛПР любят активных людей, а не медленных, вялых.

За переговоры в компании должен отвечать один менеджер. В процессе работы и общения с целью сотрудничества с другими компаниями он учится находить подход к ЛПР.

О чём нужно помнить при ведении переговоров.

• Главный козырь — уверенность в себе и своих силах. ЛПР может не отличаться остроумием, быть резким и позволять себе делать замечания в адрес собеседника. От менеджера требуется показать, что он уверен в своих силах и в качестве предлагаемого продукта. Любые сомнения будут замечены, а предложение отклонено.
• Тон беседы должен быть ровным на протяжении всего разговора. Не нужно выдавать более сложные эмоции, говорить умоляюще или пытаться вызвать жалость.
• Перед глазами должен быть план переговоров с вопросами. Это позволит сохранять логичность на протяжении всего разговора.
• Если нужно озвучить свое предложение несколько раз, то следует использовать разные формулировки, не повторяясь в доводах.
• Не стоит сразу переходить к предложению. Нужно потратить немного времени на то, чтобы собеседник проникся симпатией и захотел продолжить беседу.
• Нельзя переходить на личности и затрагивать личную жизнь собеседника в любом формате.

Это основы успешных переговоров с лицом, принимающим решение. Но есть свои нюансы до и после беседы. В первую очередь, это умение выйти на ЛПР. В крупных компаниях связаться с ним не так просто. Он может скрывать свои контакты, чтобы не общаться с назойливыми менеджерами.

Способы получения контактов

Чтобы вычислить лицо, принимающее решение, можно воспользоваться следующими методами.

Спросить у сотрудников компании. Если ЛПР не хочет раскрываться и оставлять свои контакты в свободном доступе, то и сотрудники раскрывать информацию не будут. И чтобы получить сведения, потребуется действовать обходными путями — втереться в доверие, а затем узнать то, что нужно.

Поискать в интернете. В интернете можно найти сведения практически о любой компании. И среди общедоступной информации находятся сведения о значимых сотрудниках, среди которых будет ЛПР.

Проверить открытые базы данных. Некоторые государственные базы данных предоставляют информацию о компаниях, включая сведения о лицах, принимающих решения.

Узнать на сайте компании. Это самый простой вариант. Многие компании выкладывают в общий доступ информацию о своих сотрудниках на сайте. Потребуется только телефон руководителя, если не указаны контакты ЛПР. Но стоит учитывать, что на звонки директору почти наверняка отвечает секретарь, задача которого не соединять начальство с менеджерами, предлагающими свои услуги.

По телефону. Можно позвонить в компанию напрямую и выяснить, кто отвечает за закупки и переговоры с поставщиками. Но нужную информацию получить удается не всегда, если менеджер предпочел скрыть ее.

Если перечисленные способы не работают, найти информацию о нужном менеджере не получается, то можно пойти на хитрость.

Как выйти на ЛПР

Без хитрости побеседовать по телефону с ЛПР довольно сложно. Номера телефонов засекречены, при звонке соединяют с секретарем или помощником, который может только выслушать и записать контакты. Но главной целью менеджера является общение именно с лицом, принимающим решения. Важно сразу обойти посредников, чтобы беседа получилась максимально эффективной. Вот несколько рабочих способов.

• Иллюзия ожидаемого звонка. Можно сказать секретарю, что с директором у вас личная договоренность, поэтому просьба соединить с ним. Здесь действовать нужно напористо, с наглецой, показывая уверенность в каждом слове.
• Имитация прерванной связи. Недовольным тоном спросить у секретаря, что у них в компании с телефонной связью. Сообщить, что их с директором разговор прервался на полуслове, поэтому просьба соединить с ним снова.
• Иллюзия предварительной договоренности. Разговор с секретарем начинается со слов «Мы на днях с вашим директором договаривались пообщаться сегодня. Надеюсь, он не забыл об этом? Свяжите меня с ним, пожалуйста!».
• Иллюзия важности вопроса. Здесь нужно сделать акцент на том, что директор направил предложение о сотрудничестве с целью получения нужной услуги. Например: «От вашей компании поступила заявка на выполнение аудиторской проверки. Хотелось бы уточнить дату проведения. Свяжите с директором, пожалуйста».
• Связь через другой отдел. Большинство секретарей прекрасно осведомлены о том, что к директору будут пытаться прорваться хитростью, поэтому при сомнительных звонках сначала уточняют информацию у начальства, а только после его согласия соединяют. Но можно обойти систему, позвонив в другой отдел, например, в бухгалтерию. Разговор нужно начать так: «Здравствуйте, я звоню по вопросу… Не в курсе? Тогда будьте добры, соедините с руководством».
• Звонок от имени секретаря. Помощнику директора говорят, что звонит секретарь от имени своего руководства и просит соединить с директором.
• Звонок от государственной службы. Секретарю говорят, что звонит представитель государственной службы по вопросам проверки, предоставления займа или иным вопросам. Главное, быть убедительным.

Конечно, наглеть не стоит, подбираться к директору нужно аккуратно. Обязательное требование — вежливый тон. Если хамить и грубить секретарю, то почти наверняка он даже не предпримет попытку связать звонящего с директором.

Как вести переговоры для успешного заключения сделки

Чтобы разговор с ЛПР привел к положительному результату, а точнее, к успешной сделке, нужно уметь правильно вести переговоры.

1. Фокусироваться на проблемах клиентах.

ЛПР не нужны новые продукты, он мало заинтересован в сделках. Но любая компания нуждается в таких сделках, поэтому заключают их только с теми, кто докажет пользу от своего продукта. Не нужно сразу начинать с продажи продукта и восхваления своей фирмы. Первым делом от менеджера требуется понять «боль» ЛПР и описать пути избавления от нее.

Делать это нужно в режиме реального времени, пока ведется беседа по телефону. Причем решение проблемы должно быть максимально выгодным для компании.

2. Гордиться результатами.

При разговоре нужно упомянуть, что предлагаемый товар или услуга помогли другим клиентам получить хорошие результаты. Можно назвать компании, с которыми ранее сотрудничали (при условии, что они достаточно крупные и узнаваемые).

Если позволяет время, то в беседу можно включить описание кейсов в таком формате «У компании N доход был такой-то, а после внедрения нашего продукта вырос на столько-то процентов». Важно не просто говорить о продукте, а показывать свою гордость за проделанную работу. Но здесь главное не перейти тонкую грань. Не нужно «мыкать», восхвалять себя, чрезмерно превозносить свою фирму. Если и хвалить, то аккуратно, делая акцент именно на продукт.

3. Вовлекать в разговор.

Лучший способ сделать «холодный» звонок «теплым» — это вовлечь собеседника в беседу. Важно убедиться, что он действительно слушает, а не делает вид, занимаясь одновременно своими делами. Второй вариант происходит в ситуациях, когда менеджер монотонно рассказывает о своей компании и продукте, апеллируя только сухими фактами.

Чтобы собеседник слушал и понимал, о чём речь, нужно вовлекать его в беседу наводящими вопросами: «А вы знаете, что всего за 21 день можно увеличить доход на 15%?», «Пользовались ли вы когда-нибудь нашими методами выхода на международный рынок?», «У вас есть план, как привлечь не менее сотни новых клиентов?».

Начинать разговор нужно с представления. Тратить на это больше минуты бессмысленно, биография звонящего менеджера ЛПР не интересна. Нужна основная информация: ФИО, должность, компания. Сразу после представления можно приступать к описанию причины звонка.

Здесь главное — находить индивидуальный подход к каждому клиенту, а не отделываться общими дежурными фразами.

Важно не перегружать собеседника информацией, говорить кратко, но емко. В этот момент главной задачей является привлечение внимание. Если сразу не удалось заинтересовать собеседника, то дальнейшее общение утрачивает всякий смысл.

Согласно правилам общения с потенциальными клиентами, у менеджера есть 5 минут на то, чтобы заинтересовать. Если через 5 минут собеседник не заинтересован в дальнейшем общении, то с этим несостоявшимся клиентом можно попрощаться.

Следующим шагом будет договоренность о встрече. Можно сказать так: «Я вижу, что ваш заинтересовал наш продукт. Но больше полезной информации о нём я могу рассказать при личной встрече». Далее обычно предоставляют так называемый выбор без выбора: «Вам удобно будет встретиться в понедельник в 14:00 или в среду в 16:00?».

Этот подход предоставляет право выбора времени, но не оставляет возможности отказаться от встречи совсем. А чтобы клиент не отказался от встречи совсем, нужно пообещать короткую встречу — не больше 15 минут, предложить бонусы или пробную партию до первого заказа.

После беседы по телефону нужно стремиться достичь одной из трех целей.

1. Договориться о встрече. Крупные сделки всегда заключаются только после очной беседы. Во время встречи можно подробно рассказать о своем продукте, включить красочную презентацию, показать кейсы, расположить к себе.

2. Сформировать коммерческое предложение. Для этого нужно выяснить потребности клиента, чтобы подобрать продукт и направить подходящее предложение.

3. Заключить сделку. Некоторые компании могут заключать сделки и выставлять счет по телефону. Делается это так — в процессе беседы обсуждаются детали сделки, составляется договор, затем он подписывается обеими сторонами посредством передачи по факсу или через курьеров.

Любой из перечисленных результатов — положительный. Если потенциальный клиент бросил трубку, твердо отказал в сотрудничестве, то это отрицательный результат. Но опытный менеджер на этом не сдается, отказ не принимается, работа с ЛПР продолжается.

Отработка возражений

Возражения возникают в 9 из 10 случаев. Но это не повод отказываться от намеченного сотрудничества. С этого момента начинается настоящая работа менеджера, готового настаивать на своем. И для этого нужно знать, как правильно отрабатывать возражения, как вести себя при отказе клиента от покупки.

Вот самые популярные возражения ЛПР:

С этой фразу может начаться разговор, как только клиент услышит представление менеджера. В этом случае помогает фраза «Ваши конкуренты, компания N, тоже так считали, а потом согласились на сделку и повысили товарооборот на 20%. Вы ничего не потеряете, если попробуете». Можно предложить бесплатный пробный период, подарок, бонусы, индивидуальную скидку.

Здесь возможны два варианта — человеку действительно некогда, он занят другими делами, или этой фразой он тактично отказывается от общения. Отреагировать можно так: «Я займу у вас всего пару минут, а если предложение вас заинтересует, то мы созвонимся в удобное для вас время» или «Хорошо, я не буду отнимать у вас драгоценное время. Скажите, когда мне перезвонить, чтобы вам удобно было поговорить?».

Если клиент считает, что покупка продукта или получение услуги обойдется дорого и это слишком затратно для компании, то можно сказать так: «Вложив X денег, вы получите доход в размере XXX. Я подробно расскажу, как этого добиться. А еще мы поддерживаем своих клиентов, помогаем им выйти на большой доход».

Еще один признак того, что клиент не готов к сделке. Но возможно и такое, что ему действительно нужно время для обдумывания. В этом случае стоит сказать «Может быть, если какая-то причина или помеха, которую вы мне не озвучили? Расскажите, что вам поможет принять решение?».

К каждому возражению менеджер должен быть готов, чтобы правильно ответить клиенту. Не нужно канючить, просить выслушать, показывая свою слабость. Такие компании не ценятся, они готовы упрашивать любую компанию. Нет, важно показать индивидуальность «Мы давно следим за работой вашей компании и уверены, что наш продукт поможет вам развиваться».

Во время общения менеджер должен быть готов показать свои знания о фирме клиента. Особенно это касается предлагаемых продуктов. Например, ЛПР предлагают сотрудничество по изготовлению пресс-форм для изделий из пластика. Но буквально пару месяцев назад клиент закупил оборудование для изготовления пресс-форм. Предложение выглядит глупо.

И любое дальнейшее общение выглядит несуразно.

Назначение встречи

Редкие сделки заключаются онлайн и по телефону. Если компания крупная, а предлагаемая сотрудничество фирма нацелена на долгосрочное сотрудничество, то заключать сделку нужно только при личной встрече. И здесь без везения и настойчивости трудно добиться желаемого, но есть три способа, которые помогают получить согласие на встречу.

• Проявить заботу. Нужно указать, что разговор займет не более 15 минут. Для общения менеджер готов приехать в офис клиента в любое удобное для него время или в обеденный перерыв. При встрече важно постараться уложиться в обещанные 15 минут, чтобы клиент с самого начала не утратил доверие.
• Дать мотивацию. Проведение переговоров с ЛПР нацелено на предоставление продукта с целью получения выгоды обеими сторонами. И чтобы клиент согласился на встречу, нужно сразу рассказать о выгодах, которые он получит после согласия на сделку. Но подробности раскрывать не стоит, лучше сохранить интригу, пообещать интересную информацию, но только при личной встрече.
• Не говорить о ценах. Не стоит сразу навязывать свой товар и говорить о ценах. Менеджеру нужно пообещать, что при встрече будет только презентация продукта и выгод от сотрудничества. А если ЛПР заинтересуется, то можно будет перейти к составлению договора.
• Если клиент отказывается от встречи, то не стоит навязываться и оставлять о себе плохое впечатление. Лучше оставить ЛПР в покое, пообещав позвонить ему через некоторое время. Возможно, в следующий раз продукт окажется более интересным.

Как вести переговоры при личной встрече

Перед личной встречей с клиентом нужно собрать как можно больше информации о компании. Особенно это касается тех моментов, когда пригодились бы услуги компании.

Например, менеджер предлагает услуги юридического консалтинга. Чтобы понять боль клиента, нужно изучить реестр арбитражных дел, посмотреть, какие иски предъявляли к компании. Полученными сведениями можно апеллировать на встрече. Например так: «На вас 5 раз подавали в суд на общую сумму 50 миллионов. Из этих пяти раз три были фикцией, остальные можно было отклонить через суд».

Осведомленность менеджера пойдет на пользу встрече, а способность решать сложные проблемы поможет заполучить нового клиента.

Чтобы узнать боль клиента, нужно включать режим активного слушателя. Важна каждая деталь — это поможет не только узнать ближе целевую аудиторию, но и расположить к себе собеседника. Возможно, потенциальному клиенту не хватало живого общения, а менеджер выслушал, понял и по-дружески дал совет. Это располагает к длительному сотрудничеству.

Третье правило — встреча с ЛПР должна проходить в официальной обстановке, но можно смотреть по обстоятельствам и по поведению клиента. Если ему удобнее встретиться в неформальной обстановке, например, в кафе в обеденный перерыв, то встреча должна проходить в соответствующей атмосфере — легкой, непринужденной. При общении в офисе всё говорит о том, что встреча деловая, официальная, поэтому внешний вид, тон и стиль общения должны быть офисными. При этом важно находить индивидуальный подход к человеку, а не вести сухие переговоры заученными фразами.

Во время беседы потенциальный клиент может показаться резким, занудным, грубым. Контролируя свои эмоции, менеджер показывает серьезный настрой и готовность к сотрудничеству при любых обстоятельствах. Поэтому не стоит впадать в истерику, кричать, оскорблять собеседника.

Основное об ЛПР и продажах

Лица, принимающие решения, регулярно сталкиваются с менеджерами, которые пытаются «впарить» свой продукт, поэтому от встречи они не ожидают чего-то особенного. Менеджер должен понимать, что это его выгоды зависят от результатов встреч, никто не обязан соглашаться на сделку, если она кажется невыгодной. И чтобы повысить шансы на успешное завершение диалога, стоит вести себя естественно. Можно, шутить, улыбаться, общаться дружелюбно, с положительным настроем. Представить, что продукт предлагается не потенциальному клиенту, а своему другу.

При переговорах с лицом, принимающим решение, нельзя забывать про человечность. По телефону и при личной встрече на противоположной стороне находится человек со своими желаниями, настроением. И если по нему видно, что он раздражен и не настроен на беседу, лучше перезвонить в другой раз.

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Источник: takemytime.ru