пример бюджетирования в строительстве

Планированию в бывшем СССР всегда уделялось большое внимание: разрабатывались методики, нормировались затраты, контролировалось выполнение плана. Однако с распадом Союза прежние навыки оказались никому не нужными — методики были забыты, а плановики переквалифицировались в бухгалтеров и финансистов.

Бюджетирование в строительных организациях

Десятилетие рыночной экономики подтвердило ошибочность утверждения, что при рынке план не нужен. Наоборот, чем больше рынка, тем больше должно быть планов и тем большую роль приобретает планирование [8]. В последнее время термин планирование сменяется более специализированным иностранным термином бюджетирование. Под бюджетированием понимается управленческая технология финансового планирования, которая позволяет контролировать и анализировать планируемые и получаемые финансовые показатели [1].

Строительство, как немногие отрасли экономики, в силу длительного инвестиционного цикла немыслимо без планирования в целом и бюджетирования в частности. Бюджетирование в строительстве — сложная вещь, потому что необходимо учитывать многие факторы, а именно:

Планирование и бюджетирование в строительной компании | Запись вебинара

• разработку проектно-сметной документации;
• взаимосвязь между подразделениями;
• использование субподрядных организаций;
• ограниченность материальных и трудовых ресурсов;
• своевременную поставку сырья и материалов.

Можно отметить следующие основные требования, предъявляемые к разработке бюджетов строительных организаций:

• в бюджетах необходимо учитывать последние достижения научно-технического прогресса, прогрессивные технологии выполнения строительных работ, широкое использование и распространение передового опыта, полное использование внутрипроизводственных ресурсов;
• бюджеты должны основываться на прогрессивных нормах расхода материальных, трудовых и денежных средств;
• бюджеты должны быть всесторонне обоснованными и базироваться на объективных технико-экономических расчетах;
• все бюджеты должны быть тесно увязаны;
• планы строительной организации должны быть тесно увязаны с планами специализированных субподрядных организаций, утверждены и доведены до исполнителей.

При планировании строительной деятельности предприятия должны использовать такие инструменты планирования, как составление сетевого графика работ и календарное планирование ресурсов.

Сетевой график работ — это инструмент, используемый для планирования, составления расписания и мониторинга хода выполнения работ. Сетевой график отражает операции, которые необходимо выполнить, их логическую последовательность и взаимозависимость, а также, в большинстве случаев, время начала и окончания цепочки операций [10].

Календарное планирование ресурсов используется для увязки сроков сетевого графика с ограниченным наличием ресурсов у предприятия.

Применение календарного планирования позволяет:

• подсчитать сроки выполнения объектов строительства с учетом наличия ресурсов;
• выявить приоритеты использования имеющихся ресурсов;
• определить соответствие имеющихся человеческих и трудовых ресурсов выполнению объемов работ;
• оценить риски опоздания выполнения строительных работ при возникновении простоя в поставке ресурсов;
• определить неэффективное использование ресурсов.

Учитывая сложность и важность бюджетирования для строительных организаций, очевидно, что без применения современных информационных технологий и специальных программ обойтись просто невозможно.

Как вести бюджеты и добиться их актуальности в строительстве

Программное обеспечение для бюджетирования

Программное решение для бюджетирования строительных организаций должно включать в себя следующие модули:

• собственно модуль планирования (бюджетирования);
• модуль связи с бухгалтерским (управленческим) учетом;
• модуль связи с разработкой проектно-сметной документации.

В настоящее время типовых комплексных решений, содержащих все три модуля, по мнению авторов, не существует. Имеются отдельные программные продукты, обеспечивающие некоторую функциональность двух из трех модулей. Это могут быть, например, бюджетирование и бухгалтерский учет, не имеющие связи со сметной документацией, или сметная программа и программа для ведения бухгалтерского учета (например, возможность выгрузки из сметной программы WinАВеРС в 1С: Бухгалтерия данных для проведения операций списания материалов), не связанные при этом с бюджетированием.

Что касается собственно систем бюджетирования, на российском рынке сейчас представлено более десятка программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и размерами предприятия, на котором могут работать.

Из западных систем на российском рынке наиболее известны:

• Oracle Financial Analyzer (OFA);
• Hyperion Pillar;
• Adaytum e.Planning Analyst;
• EPS Prophix Budgets;
• Comshare MPS.

Из отечественных продуктов выделяются:

• Инталев: Корпоративные финансы;
• Инталев: Бюджетное управление;
• Красный директор;
• Bplan;
• КИС: Бюджетирование.

В последние годы решения российских компаний, предлагающих собственные автоматизированные системы бюджетирования, по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами, в первую очередь с бухгалтерскими программами.

Выбор автоматизированной системы бюджетирования для предприятия весьма важен и довольно сложен. Как правило, он подразумевает оценку имеющихся на рынке программных продуктов для ведения бюджетирования по следующим критериям:

1. Стоимость системы.
2. Возможность создания, анализа и контроля бюджетов предприятия.
3. Поддержка многопользовательской работы системы.
4. Импорт/экспорт данных в учетные (бухгалтерские) системы.
5. Возможности проведения анализа по принципу .
6. Возможность внесения изменений в систему.
7. Наличие системы безопасности.
8. Наличие квалифицированной поддержки разработчика.
9. Наличие ряда успешных внедрений системы в России.
10. Варианты решения задачи бюджетирования для строительных организаций

Для предприятия можно предложить три варианта решения задачи бюджетирования (финансового планирования) строительной деятельности:

1. Жить без планирования или планировать на коленке.
2. Самостоятельно разработать механизм и автоматизированную программу для планирования.
3. Осуществить постановку планирования совместно с опытными консультантами.

Первый вариант, т. е. осуществление деятельности без планирования либо планирование на коленке, подходит для небольших организаций, где имеющейся информации хватает для управления работой предприятия в целом (если при этом руководство обладает талантом определять один из оптимальных вариантов развития ситуации). В таком случае осуществление деятельности предприятия напрямую зависит от конкретного человека, и если он перестанет работать на компанию, бизнес может оказаться под угрозой краха.

С ростом и развитием бизнеса ситуация становится менее управляемой: количество вариантов развития событий многократно увеличивается и руководству становится сложно предвидеть оптимальный вариант развития событий. Поэтому основным способом повышения управляемости компании в данной ситуации считается внедрение автоматизированной системы бюджетирования.

Второй вариант предусматривает внедрение автоматизированной системы бюджетирования силами самого предприятия. Данный вариант обычно выбирается для минимизации денежных средств на внедрение. При этом не всегда учитывается, что на освоение технологии работы в программе и собственно технологии планирования может уйти довольно много времени и средств, поэтому такие внедрения длятся годами. Кроме этого, затраты на внедрение собственными силами являются недооцененными: нередко не учитываются оплата труда персонала, отвлеченного от выполнения своих прямых обязанностей, амортизация компьютеров, аренда помещения, расходы по найму дополнительного персонала и проч. Поэтому затраты на внедрение автоматизированной системы собственными силами соизмеримы с затратами на внедрение с привлечением сторонних консультантов.

Третий вариант предполагает внедрение автоматизированной системы планирования с привлечением консультантов со стороны. Отличительная особенность данного варианта — экономия времени, потому что, во-первых, сторонние консультанты являются экспертами в предметной области и обычно имеют наготове четкую последовательность действий по внедрению; во-вторых, эти специалисты нацелены на проект и не отвлекаются на исполнение прочих обязанностей (как сотрудники предприятия, своими силами внедряющего систему планирования); в-третьих, со стороны зачастую лучше видно слабые места организации предприятия и проще преодолевать организационные барьеры, существовавшие там в течение долгого времени.

Методика постановки автоматизированной системы бюджетирования для строительной организации

Авторы данной статьи предлагают собственное комплексное решение задачи бюджетирования для строительных организаций. Оно базируется на значимости проектно-сметной документации для планирования деятельности строительной организации.

Собственно бюджетирование может осуществляться практически в любой системе бюджетирования из перечисленного ранее десятка программ (обязательным условием является наличие обмена с другими учетными программами). Например, удобно осуществлять бюджетирование в программном продукте Инталев: Корпоративные финансы. По мнению авторов, данная система автоматизации бюджетирования в наибольшей степени соответствует требованиям строительных предприятий: программа обладает необходимой функциональностью и относительно невысокой стоимостью, а также тщательно разработанной методикой планирования, позволяет загружать данные из других систем и формировать на основе загруженных данных плановые или фактические бюджеты.

В общую структуру программного комплекса входят:

• система планирования (любая система бюджетирования, позволяющая осуществлять загрузку/выгрузку данных в формате EXCEL, DBF или XML, например Инталев: Корпоративные финансы) — обеспечивает бюджетирование деятельности и проведение план-фактного анализа;
• сметная программа (любая сметная программа, поддерживающая формат выгрузки данных АРПС 1.10, например Эрикос: Смета Плюс, WinSmeta или Гранд Смета) — программное решение для подготовки проектно-сметной документации;
• бухгалтерская программа (любая бухгалтерская программа, умеющая выгружать данные в формате EXCEL, DBF или XML, например 1С: Бухгалтерия или 1С: Подрядчик строительства) — решение для ведения бухгалтерского и управленческого учета для строительных организаций.

Описание предлагаемой методики планирования (см. рисунок):

Схема обмена данных

Можно отметить, что предлагаемый программный комплекс позволяет:

• автоматизировать бухгалтерский и управленческий учет в строительных организациях независимо от их формы собственности и видов выполняемых работ;
• автоматизировать процесс планирования объема выполненных работ и расход работ, материалов, инструментов и механизмов как по каждому объекту строительства, так и по предприятию в целом;
• формировать все основные и вспомогательные бюджеты;
• организовать календарное планирование работ и расходов по строительству;
• привлечь к участию в бюджетировании все структурные подразделения;
• исключить двойной ввод данных;
• обеспечить оперативность получения данных.

1. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2003.
2. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Дело и Сервис, 2001.
3. Компания Инталев. Методическое руководство 5 шагов к бюджетному управлению. Версия 2.0. — 2003.
4. Ступин И. Кирпичи для рывка // Эксперт. — 2004. — № (20) 421.
5. Серов В. М., Шлычков В. А. Экономика строительства: Учеб. пособие. — М.: Стройиздат, 1985.
6. Экономика строительства: Учебник / Под общей ред. И. С. Степанова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Юрайт-Издат, 2003.
7. Составление смет в строительстве на основе сметно-нормативной базы 2001 года (Практическое пособие) / Под ред. П. В. Горячкина. — М.-СПб.: ООО РЦЭС , 2003.
8. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега-Л, 2004.
9. Дронченко О. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. — 2002. — № 5.
10. Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. — М.: Дело и Сервис, 2003.

Источник: www.ippnou.ru

Организация бюджетного управления в строительной организации на примере ООО «РосСтройИнвест»

Бюджетное управление и центры финансовой ответственности: общие положения. Разработка бюджета доходов и расходов, движения денежных средств, расчётного баланса. Практика внедрения системы бюджетного управления на примере строительной организации.

Рубрика	Финансы, деньги и налоги
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	20.03.2018
Размер файла	799,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮЖЕТНОЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Курсовая работа на тему:

Организация бюджетного управления в строительной организации на примере ООО «РосСтройИнвест»

бюджетный управление финансовый строительный

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Бюджетное управление и центры финансовой ответственности: определение и общие положения

1.2 Механизм организации системы управления с помощью бюджетов

1.3 Бюджетирование на примере центра финансовой ответственности, выступающего в качестве центра затрат

1.4 Разработка бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств. Разработка расчётного баланса. Создание системы бюджетного управления

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «РОССТРОЙИНВЕСТ»

2.1 Характеристика компании ООО «РосСтройИнвест»

2.2 Внедрение системы бюджетного управления на примере ООО «РосСтройИнвест»

2.3 Разработка бюджетов ООО «РосСтройИнвест»

2.4 Первые результаты бюджетирования. Оценка эффективности внедрения автоматизированной системы бюджетирования

ВВЕДЕНИЕ

Важным признаком эффективной системы является распространение бюджетного управления на все уровни организационной структуры, вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета. Бюджетное управление позволяет повысить финансово-экономическую эффективность организации, обеспечить ее финансовую устойчивость и усилить позиции на рынке. Именно поэтому тема бюджетного управления всегда является актуальной.

В данной курсовой работе в первой главе представлены теоретические основы организации бюджетного управления в строительной организации, в первом параграфе которой рассмотрены центры финансовой ответственности. Во втором параграфе первой главы проанализирован механизм организации системы управления с помощью бюджетов. Третий параграф посвящен а также бюджетированию на примере центра затрат. Четвёртый параграф раскрывает суть разработки бюджетов, а также посвящён созданию системы бюджетного управления

Вторая глава представляет собой практическую часть. Первый параграф посвящён описанию ООО «РосСтройИнвест», во втором параграфе представлен анализ финансово-хозяйственной деятельности компании. Третий параграф содержит практическую информацию по внедрению системы бюджетного управления в ООО «РосСтройИнвест».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Бюджетное управление и центры финансовой ответственности: определение и общие положения

Бюджетное управление представляет собой оперативную систему управления организацией по центрам ответственности с помощью бюджетов. Бюджетное управление осуществляется через систему центров финансовой ответственности (ЦФО), куда входят центры инвестиций, прибыли, маржинального дохода, выручки/дохода и затрат.

Остановимся подробнее на понятии «центр финансовой ответственности». Центр финансовой ответственности является структурным подразделением, которое осуществляет хозяйственную деятельность и во главе которого стоит менеджер, оказывающий непосредственное воздействие на результаты этой деятельности и несущий за них ответственность [3].

Создание центров ответственности нужно, чтобы создать условия для самоконтроля администраторов через отчетность, которая «необходима для цели эффективного использования исполнителями ресурсов и нормативов в качестве контроля за своей деятельностью и расходованием средств на любом уровне управления» [2]. Чему способствует учёт по центрам ответственности?

Во-первых, достижению согласованности целей. Во-вторых, учёт по центрам финансовой ответственности приводит к совершенствованию планирования, принятия решений и контроля за их исполнением, так как даёт возможность делегировать линейным руководителям их функции наряду с ответственностью за финансовые последствия их решений. Когда руководители подразделений вовлечены в процесс принятия решений, планирования и контроля, снижаются риски принятия дисфункциональных решений, противоречащих интересам организации [1]. Центры ответственности формируются не только для планирования и учета затрат, но также для анализа и координации деятельности производственных подразделений.

1.2 Механизм организации системы управления с помощью бюджетов

С помощью взаимосвязанных бюджетов осуществляются планирование, учет и анализ затрат и/или доходов, результатов хозяйственной деятельности строительной организации и отдельных центров финансовой ответственности.

В организационной структуре строительных компаний, как правило, выделяют ЦФО в виде центров затрат, формируемых на базе следующих подразделений:

— строительный участок, соответствующий строительному объекту:

— отдел материально-технического обеспечения (МТО);

— отдел главного механика (ОГМ);

— отдел главного энергетика (ОГЭ);

— сметно-договорной отдел (СДО);

— служба главного инженера;

— отдел охраны труда и техники безопасности (ОТ и ТБ) и др.

Механизм организации системы управления с помощью бюджетов в строительной компании показан на рис.1.

Центры финансовой ответственности, как правило, создаются на основе строительных участков, каждый из которых соответствует строительному объекту. Для каждого участка (центра финансовой ответственности) разрабатывается бюджет на основе информации из производственно-технического отдела, отделов главного механика и главного энергетика, материально-технического обеспечения, договоров, бухгалтерии, отдела организации труда и заработной платы.

На основании операционных бюджетов (бюджетов центров ответственности и функциональных) экономисты планово-экономического отдела составляют консолидированный бюджет доходов и расходов и расчетный баланс (рис.2). Финансовый отдел совместно с планово-экономическим отделом составляет бюджет движения денежных средств. Сводные бюджеты передаются на согласование заместителю генерального директора по экономике и финансам и на утверждение генеральному директору строительной организации.

Рекомендуется бюджетный период в 12 месяцев с помесячной разбивкой всех бюджетов (кроме бюджета налогов, который должен иметь поквартальную разбивку). Отчеты об исполнении бюджетов составляются ежемесячно. На бюджетах обязательно должны быть подписи тех, кто его готовил, с кем он был согласован и кто его утвердил.

Рис.1. Механизм постановки системы бюджетирования в строительной организации

В бюджете каждого центра финансовой ответственности отдельной строкой должен выделяться фонд материального поощрения. Это позволяет внедрить схему мотивации, в которой определяется методика расчета переменной части заработной платы центров финансовой ответственности. В бюджетах центров ответственности должны быть только те финансово-экономические показатели, на которые эти центры могут влиять, — это один из принципов построения их бюджетов. Если руководитель центра имеет полномочия принимать решения, влияющие на значения определенных показателей, все эти показатели должны быть в бюджете центра ответственности, и руководитель несет ответственность за их выполнение.

Рис.2. Классификатор бюджетов строительной организации

1.3 Бюджетирование на примере центра финансовой ответственности, выступающего в качестве центра затрат

Рассмотрим центр ответственности, выступающий в качестве центра затрат, куда относятся бюджеты отдела материально-технического обеспечения, склада и транспортного участка.

Отдел материально-технического обеспечения при составлении бюджета должен быть мотивирован на экономию по сумме закупок при приобретении необходимого количества качественных ресурсов.

Бюджет отдела материально-технического обеспечения должен содержать двенадцать основных показателей: общую сумму затрат на закупку сырья и материалов; исполнение бюджета закупок по сумме (ценовой фактор); исполнение бюджета закупок в натуральных показателях; затраты отдела; удельный вес договоров по предоплате в общем объеме закупок; оборачиваемость дебиторской задолженности; оборачиваемость кредиторской задолженности; количество часов простоев (срывов графиков производства) по вине отдела; количество преждевременных поставок/поставок с опозданием.

При эффективной работе отдела материально-технического обеспечения можно получить существенную экономию, в частности, оптимизировать величину запасов, что позволит значительно увеличить прибыль строительной организации.

В бюджете центра ответственности отдела материально-технического обеспечения не только затраты на закупку, хотя это самая существенная статья, но и транспортные, заработная плата и т. д. Эти затраты гораздо меньше затрат на закупку, но они также должны контролироваться.

Среди статей бюджета отдела материально-технического обеспечения есть показатели, характеризующие точность выполнения графика поставок. Преждевременные поставки, как и дефицит сырья и материалов, приводят к потерям. В первом случае замораживаются денежные средства и увеличиваются затраты на хранение, а во втором организация теряет часть прибыли из-за отсутствия готовой строительной продукции. Ответственность за подобные ситуации возлагается на отдел материально-технического обеспечения.

От работы склада зависит эффективность работы строительной организации, именно здесь находятся существенные резервы для улучшения финансового результата. Бюджет склада как центра финансовой ответственности должен содержать общую сумму затрат склада; его грузооборот и грузопереработку; коэффициент напряженности работы; коэффициент использования площади склада; сумму сверхнормативных потерь при хранении; производительность труда; себестоимость обработки одного места; процент невыполнения заказов к указанному сроку; фонд материального поощрения.

В бюджет центра транспортного участка рекомендуется включать общую сумму затрат по участку; соотношение собственного и заемного транспорта; коэффициент выхода транспорта на линию; количество машино-дней простоя транспорта; исполнение заявок подразделений; экономию/перерасход горюче-смазочных материалов; экономию/перерасход материалов на обслуживание транспорта; фонд материального поощрения.

Транспортные расходы есть и в бюджете транспортного участка, и в бюджетах ЦФО, использующих транспорт, которым их обеспечивает транспортный отдел. Это связано с тем, что на транспортные расходы влияет и сам транспортный отдел, и центры ответственности, использующие транспорт.

Транспортный участок влияет на стоимость транспортных услуг, так как от него зависят затраты на заработную плату, запчасти, ГСМ и т. д. Таким образом, транспортный участок влияет на ценовой фактор транспортных расходов, а центры хозяйственной ответственности, использующие транспорт, — на объемный фактор, так как от них зависит, какой транспорт, на сколько часов понадобится и сколько километров нужно будет проехать. При формировании гибкого плана для транспортного участка рекомендуется зафиксировать объемные составляющие транспортных расходов, а при формировании гибкого плана для центров ответственности, использующих транспорт, — ценовую составляющую. После расчета гибкого плана транспортных расходов можно анализировать отклонение фактических затрат от плановых. Для эффективного контроля затрат на горюче-смазочные материалы и запчасти рекомендуется создать систему нормативов ГСМ.

Функциональные бюджеты дают информацию об основных финансово-экономических показателях эффективности строительной организации. В крупных организациях рекомендуется разрабатывать бюджеты административных расходов, налогов и оплаты труда.

Бюджет административных расходов необходим для управления этими расходами. Данные для этого бюджета в ПЭО представляют все подразделения. Данный бюджет рекомендуется составлять в разрезе подразделений — это значительно упростит его анализ при планировании, внутреннем контроле и подведении итогов исполнения бюджета.

Бюджет административных расходов содержит четыре группы показателей, характеризующих эффективность управления строительной организацией: суммарные административные расходы, долю этих расходов в выручке, административные расходы в разрезе подразделений и общефирменные административные расходы. Сложнее всего связать административные расходы напрямую с объектом строительства или видом деятельности организации.

Бюджет налогов, необходимый для управления затратами на налоги, составляет бухгалтерия. Анализ налогового бюджета показывает менеджерам, насколько эффективно в организации выполняются функции оптимизации налогов. Данный бюджет должен содержать суммарные затраты на налоги, долю налогов в выручке от реализации, налоговые льготы и налоги с учетом льгот.

Бюджет оплаты труда нужен для управления эффективностью затрат на оплату труда и оценки эффективности системы мотивации в строительной организации. Необходимо выделять переменную и постоянную части оплаты труда. Бюджет оплаты труда содержит тринадцать групп показателей: суммарный фонд оплаты труда (ФОТ), суммарные переменный и постоянный ФОТ, производительность труда, коэффициент текучести кадров, отпускные и компенсация, отношение средней зарплаты к среднеотраслевой по городу, ФОТ в разрезе подразделений, по строительным участкам и видам работ, дебиторская кредиторская задолженность по зарплате, выплаты денежных средств.

В бюджете оплаты труда должна быть представлена вся заработная плата строительной организации. В системе ограничений рекомендуется установить верхний предел постоянной зарплаты. Если суммарные расходы на оплату труда растут за счет переменной части, это приемлемо, так как она зависит от результатов работы. Рост постоянной части зарплаты должен происходить только при изменении масштабов экономической деятельности.

1.4 Разработка бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств. Разработка расчётного баланса. Создание системы бюджетного управления

Все операционные бюджеты (включая функциональные) служат основой для разработки финансовых бюджетов, и в обязательном порядке должны составляться все три основных бюджета. Если в организации сформирована полная система основных бюджетов, ни одна операция не останется незамеченной менеджерами, поскольку она обязательно будет отражена, как минимум, в одном из трех основных бюджетов, а если рассматривается достаточно длительный период, то во всех трех основных бюджетах. Первым, как правило, составляется бюджет доходов и расходов, разрабатываемый ПЭО на основании операционных бюджетов.

Целями разработки бюджета доходов и расходов строительной организации являются:

— обеспечение положительного финансового результата (прибыли);

— повышение эффективности работы;

— контроль динамики эффективности работы (показателей рентабельности).

После подготовки первого варианта бюджета доходов и расходов составляется бюджет движения денежных средств. Принципиальная возможность реализуемости планов должна проверяться на этапе составления бюджета доходов и расходов.

Целями разработки бюджета движения денежных средств являются:

— обеспечение его бездефицитности;

— эффективное использование свободных денежных средств;

— определение связи между финансовыми потоками, результатом и изменением финансового положения организации.

После расчета бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств составляется расчетный баланс. Бюджет доходов и расходов может быть прибыльным, бюджет движения денежных средств — бездефицитным. Однако может оказаться, что планируемое финансовое положение строительной организации (расчетный баланс) нереализуемо. К тому же на основе анализа расчетного баланса менеджеры могут сделать выводы о причинах дефицитности бюджета движения денежных средств.

Целями разработки расчетного баланса в строительной организации являются:

— обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости бюджетов доходов и расходов, а также движения денежных средств);

— повышение эффективности использования и финансирования активов;

— контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели;

— комплексный финансовый анализ.

Формированием расчетного баланса должен заниматься и планово-экономический отдел.

Наличие четкой организации системы бюджетного управления позволяет эффективно управлять строительной организацией за счет результативного планирования и внутреннего контроля:

— ликвидности и платежеспособности (бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

— рентабельности (бюджет доходов и расходов);

— деловой активности (бюджет доходов и расходов, расчетный баланс);

— финансовой устойчивости (бюджет доходов и расходов, расчетный баланс).

Создание системы бюджетного управления предполагает:

— назначение директора по бюджету, отвечающего за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации, представление отчетов и разработку руководств по бюджету (в виде набора инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности);

— привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом;

— выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования;

— выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за каждый центр;

— организацию обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования;

— разработку системы оперативного учета и контроля, а также отчетных форм;

— формирование графиков документооборота по бюджетированию;

— создание бюджетного комитета (комитета по бюджету) из руководителей верхнего звена и внешних консультантов, в задачи которого входят проверка стратегических и финансовых планов, разработка рекомендаций и разрешение конфликтных ситуаций, оперативная корректировка финансовых планов.

Разработка бюджета осуществляется группой в составе бухгалтера, финансового менеджера, менеджеров по продажам и закупкам. Данные, полученные группой от разных служб организации, сверяются и исправляются. После составления и утверждения бюджета его копии раздаются всем ответственным сотрудникам. Периодические отчеты об исполнении бюджета также должны распространяться среди работников.

Бюджетное управление предполагает также организацию системы сбора и накопления информации, ее последующую обработку и анализ.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «РОССТРОЙИНВЕСТ»

2.1 Характеристика компании ООО «РосСтройИнвест»

Компания «РосСтройИнвест» работает на строительном рынке с 2002 года. Она является ведущей строительной компанией Санкт-Петербурга.

ООО «РосСтройИнвест» осуществляет все виды строительных работ любой степени сложности и на высоком профессиональном уровне: медицинское проектирование, подземное строительство, производство металлических конструкций, отделочные работы, управление недвижимостью, высотное проектирование и строительство.

За 15 лет работы ГК «РосСтройИнвест» проявила себя, как надежный партнёр, сотрудничество с которым является выгодным и безопасным.

На основе современных надежных решений компания создает в России архитектурные объекты, которые позволят людям приблизиться к своей мечте и строить счастливое будущее для себя и своих детей. ГК «РосСтройИнвест» стремится понять разные потребности и предложить комфортную жизнь каждому. За последние 10 лет компания сдала в эксплуатацию более 30 объектов общей площадью более 1?200?000 мІ жилых, промышленных, коммерческих помещений и помещений социального назначения.

ООО «РосСтройИнвест» строит:

· жилые высотные и малоэтажные комплексы комфорт-класса

· жилые высотные и малоэтажные комплексы бизнес-класса

· культурно-образовательные центры в наших жилых комплексах

Комания ООО «РосСтройИнвест» аккредитована в 17 ведущих банках по программам ипотечного кредитования.

ООО «РосСтройИнвест» является победителем конкурсов «Лидер строительного качества» 2014 г. и 2015 г., «Строитель года» 2014 г. и 2015 г. Также компания является финалистом конкурса «Urban Awards».

Жители построенных комплексов — это люди со всех уголков России. Благодаря интересным решениям, доступным ценам и продуманным вариантам оплаты квартиру в наших объектах могут себе позволить люди с разными потребностями и возможностями.

· «Лидер Строительного качества-2014»

· Федеральный строительный конкурс «Urban Awards»

· Конкурс профессионального мастерства «СтройМастер-2014»

· Конкурс профессионального мастерства «СтройМастер-2015»

· Рейтинг десяти лучших ЖК «Комфорт-класса» в Санкт-Петербурге медиахолдинга «АЖУР»

Компания создает архитектурные объекты, сочетающие в себе возможности для здоровой жизни, культурного развития, занятий спортом, семейного отдыха и счастья детей.

ООО «РосСтройИнвест» ежедневно работает, чтобы превратить свои ресурсы, а именно знания, технологии и опыт в комфортную жизнь людей, понять разные потребности, выйти за рамки стандартных решений, расширить возможности для каждого, объединить людей и вместе строить будущее.

Компания понимает свой уровень ответственности и стремится, чтобы её образ действий вызывал доверие, уважение и симпатию у каждого клиента, партнера, сотрудника и общества в целом. Поэтому компания берется только за те проекты, которые может выполнить качественно, красиво и в срок, а в работе использует современные надежные решения российских и мировых практик.

Особенность работы предприятия ООО «РосСтройИнвест» заключается в том, что она никогда не строит просто дома. Фирма всегда разрабатывает современные и яркие архитектурные решения абсолютно для всех своих жилых комплексов. Благодаря этому каждый жилой комплекс от «РосСтройИнвест» обладает индивидуальным стилем, неповторимым характером и нравом.

За годы успешной работы все наши объекты были сданы в срок либо раньше срока. В наших домах применяются современные инженерные решения высокого качества. Материалы, используемые для строительства, прошли экологическую экспертизу.

Мы работаем только через официальные утвержденные государством механизмы продажи: 214-ФЗ, ДДУ, ипотека от ведущих банков, военная ипотека, рассрочка, материнский капитал, субсидии. Мы последовательны в своих решениях и действиях. Мы всегда четко выполняем взятые на себя обязательства, а непростая экономическая ситуация стимулирует нас работать еще лучше и интенсивнее.

ГК «РосСтройИнвест» реализует не только собственные инвестиционно-строительные проекты, но и работает по государственным контрактам.

ГК «РосСтройИнвест» неоднократно доказала высокую надежность при выполнении работ по государственному заказу. Нам доверяют реализацию важнейших государственных проектов как опытному и ответственному генподрядчику.

Ниже представлен далеко не полный перечень выполненных работ по объектам государственного заказа:

1. Проектирование и строительство инфекционной больницы, одной из крупнейших в Европе, рассчитана на 600 коек. Состоит из 9 корпусов, соединённых подземными переходами. Новый корпус Боткинской больницы на Пискарёвском проспекте Красногвардейского района.

2. Светомузыкальные фонтанные комплексы на площади Ленина и на Московской площади.

3. Ремонт административного здания ОАО «Ленэнерго».

4. Реконструкция корпусов Городской Мариинской больницы

Компания построила жилые комплексы бизнес-класса и комфорт-класса, такие как «Пётр Великий и Екатерина Великая», «Суворов», «Князь Александр Невский», «Кремлёвские звёзды».

ГК «РосСтройИнвест» участвует в строительстве Храма Тихвинской иконы Божией Матери на благотворительной основе.

Группа Компаний «РосСтройИнвест» состоит из 11 организаций. У компании есть свой парк техники и современное оборудование, которое позволяет нам строить сложные объекты. ООО устойчиво к кризисам благодаря тому, что обеспечивает практически весь спектр работ на своих объектах самостоятельно.

Компания «РосСтройИнвест» была внесена Комитетами по строительству Санкт-Петербурга и Ленинградской области в официальный реестр надёжных строительных компаний.

ООО «РосСтройИнвест» реализует свои проекты согласно Федеральному закону «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации» от 30.12.2004 N 214-ФЗ. Также компания регулирует свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также другими законодательными актами и действующими документами организации.

Взаимоотношения предприятия с партнёрами осуществляются на договорной основе.

Группа компаний «РосСтройИнвест» оказывает поддержку организациям и мероприятиям в сфере культуры и спорта, в том числе:

· Общественной организации «Спортивный клуб танцев на инвалидных колясках»

· Общественной организации «Дети Донбасса»

· Национальному дельфийскому совету России

· Межрегиональной организации «Александро-Невское Братство»

В каждом крупном жилом проекте ГК «РосСтройИнвест» для всех жителей комплекса и района предусматриваются культурно-образовательные центры. Это некоммерческий проект компании, где взрослые и дети смогут найти себе занятие по душе, познакомиться с соседями, участвовать в жизни города и района.

На сегодняшний день, такой центр уже работает в самом высоком жилом небоскребе Санкт-Петербурга — жилом комплексе «Князь Александр Невский». В культурно-образовательном центре есть настоящая достопримечательность — единственный в Санкт-Петербурге музей Александра Невского. В музее проводятся экскурсии и исторические лекции, показ уникальных фильмов.

Регулярно в Центре проводятся народные и государственные праздники, устраиваются торжественные концерты, конкурсы и обучающие занятия для взрослых и детей. В культурно-образовательном центре работает театральная студия, клуб робототехники, шахматная секция, клуб английского языка. Регулярно проводятся выставки и конференции по истории России, а также проходят выступления ведущих театров и артистов Санкт-Петербурга.

ООО «РосСтройИнвест».имеет самостоятельный баланс, простую круглую печать; штампы, бланки со сводим общественным наименованием, расчетный и иные счета в банках. Общество может иметь собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства.

Компания является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, а также указание на местонахождение, штамп, бланки, фирменное наименование.

Предприятие устанавливает цены на реализуемую продукцию (работы, услуги) в соответствии с действующим законодательством и правовыми актами органов местного самоуправления.

Компания оказывает полный комплекс услуг, который включает в себя проектирование с индивидуальным подходом, учитывающим любые пожелания заказчика по планировке, внешнему облику, дизайну интерьера и отделке здания, строительство, озеленение и благоустройство территории, элитный ремонт, перепланировка и отделка квартир.

Деятельность предприятия направлена на удовлетворение общественных потребностей и получение максимальной прибыли, и, как следствие, улучшение жизненного уровня своих работников.

Основными направлениями деятельности ООО «РосСтройИнвест» являются:

— производство и возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;

— работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования.

— прокладка и устройство наружных и внутренних линий связи, радио, телевидения и систем охранно-пожарной защиты;

— снабженческо-сбытовая, торгово-закупочная и коммерческая деятельность;

— выполнение строительно-монтажных работ, пусконаладочных, ремонтных, диагностических, поверочных, геодезических и иных работ;

— ремонт, реконструкция, модернизация, капитальное строительство, монтаж;

— производство строительных материалов, конструкций, изделий и товаров народного потребления;

— эксплуатация объектов: подъемных сооружений, газового хозяйства, автозаправочных станций, энергообъектов;

— выполнение проектных работ: объектов промышленного назначения, жилых, общественных зданий и сооружений, объектов сельского хозяйства, инженерных сетей и систем, специальных разделов проектов, мостов и дорог, энергообъектов, электроэнергетического, теплоэнергетического оборудования;

— осуществление функций генерального проектировщика.

Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника предприятия ООО «РосСтройИнвест».

2.2 Внедрение системы бюджетного управления на примере ООО «РосСтройИнвест»

Для постановки бюджетирования была выделена проектная группа, состоящая из сотрудников планово-экономического отдела. Проектной группой совместно с консультантами был проработан план внедрения бюджетирования, который включал в себя следующие шаги:

§ Определение целей и задач постановки бюджетирования;

§ Постановка аналитики бухгалтерского учета с учетом потребностей планирования;

§ Организация автоматизированной обработки данных;

§ Определение финансовой структуры предприятия;

§ Определение бюджетной структуры предприятия;

§ Выбор автоматизированной системы бюджетирования;

§ Настройка системы бюджетирования;

§ Формирование положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей.

Цели бюджетирования

Были уточнены цели и задачи бюджетирования:

§ планирование и контроль стратегических и тактических планов предприятия;

§ контроль и управление затратами, в т.ч. через установление лимитов использования ресурсов;

§ контроль за состоянием ликвидности предприятия;

§ сравнительный анализ запланированных и полученных результатов;

§ анализ рентабельности (по норме прибыли) отдельных видов продуктов (услуг);

§ контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью;

§ контроль за доходностью общих активов.

Постановка аналитики бухгалтерского учета с учетом потребностей планирования

Следующим этапом после определения целей была постановка аналитики бухгалтерского учета для обеспечения бюджетирования необходимыми данными. В процессе постановки бухгалтерского учета производилась оценка:

§ соответствия распределения накладных расходов в бухгалтерском и управленческом учетах,

§ аналитики для планирования и т.п.

Бухгалтерский учет на предприятии ведется в системе 1С Предприятие.
В процессе постановки аналитики бухгалтерского учета были проведены следующие мероприятия (адаптация под нужды планирования):

§ введение раздельного (обособленного) учета по видам деятельности и объектам строительства;

§ классификация статей затрат в соответствии с отраслевыми методическими указаниями;

§ распределение накладных расходов по видам деятельности и объектам строительства пропорционально выбранной базе;

§ упорядочивание элементов справочников.

Организационная структура экономических служб предприятия

Для организации работы по разработке и внедрению автоматизированной системы бюджетирования были проведены следующие мероприятия по реорганизации экономических служб предприятия:

§ организован планово-экономический отдел;

§ в состав планово-экономического отдела включены отдел контроллинга и текущего планирования и отдел автоматизированной системы управления.

Финансовая структура предприятия

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнес-направлений, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждое из них должно иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому из направлений, обеспечить эффективное управление.

В рамках бюджетирования предполагается, что бюджеты формируются и контролируются по объектам бюджетирования — центрам финансовой ответственности. Центры финансовой ответственности выделяются на основе организационной структуры и видов деятельности.

В финансовой структуре ООО «РосСтройИнвест» выделены следующие центры финансовой ответственности:

Центр затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных (потребленных) в результате своей деятельности затрат.

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят предприятию в процессе своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение предприятия, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину маржинального дохода. Создаются они по тем подразделениям, которые обычно осуществляют более, чем один вид деятельности, и ведут учет деятельности по каждому из бизнес-направлений, контролируют как расходную, так и доходную часть деятельности. Мерой эффективности деятельности направления являются не доходы или расходы по отдельности, а разница между ними — величина маржинального дохода.

Бюджетная структура предприятия

Определение бюджетной структуры предприятия заключалось в построении системы бюджетов предприятия и составлении алгоритмов расчета показателей бюджетов и финансовых показателей.

Бюджетная модель предприятия представлена на рис.2.1. К основным бюджетам предприятия относятся бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ) и инвестиционный бюджет. Все основные бюджеты составляются на год и на квартал с помесячной детализацией.

Все вспомогательные бюджеты (натурально-стоимостные бюджеты) формируются на основе бюджета продаж. Бюджет продаж; планы реализации по строительству, по прочим видам деятельности готовятся в соответствующих подразделениях и представляются в планово-экономическое управление. На основании бюджета продаж формируются планы производственных, вспомогательных, управляющих подразделений.

Опираясь на планы подразделений, планово-экономическое управление и финансовая служба составляют предварительные варианты БДР и БДДС, которые впоследствии рассматриваются и утверждаются комиссией по бюджетированию с учетом тактических и стратегических целей предприятия. Затем бюджеты корректируются с учетом замечаний комиссии и доводятся до ЦФО, которые также вносят изменения в планы своих работ, после чего составляются окончательные варианты вспомогательных бюджетов. Планово-экономический отдел совместно с финансовой службой в срок до конца каждого месяца готовят окончательные варианты планов основных бюджетов (Структура БДР приведена на рис.2.2).

Рис.2.1 Бюджетная модель ООО «РосСтройИнвест»

Рис.2.2 Структура бюджета доходов и расходов ООО «РосСтройИнвест»

2.3 Разработка бюджетов ООО «РосСтройИнвест»

Бюджеты затрат на строительство аналогичны строительной смете проекта. При разработке бюджетов на предприятии ООО « РосСтройИнвест » показатели операционных бюджетов детализируются по видам деятельности предприятия : строительство объектов и ремонтные работы. Был использован метод нормативного, пропорционального и сметного планирования. Пример расчетов производится по данным I квартала .

Исходными данными для составления бюджета продаж являются плановая выручка от реализации ремонтных работ, объектов строительства, а также прогноз коэффициентов инкассации. Выручка и реализация рассчитаны на основании заключенных договоров. Оплата ремонтных работ производится в том же квартале. По строительным объектам предусмотрена предоплата 30%, поэтому сумма выручки от реализации указана с вычетом этих 30%. Поступление денежных средств в планируемом периоде от реализации объектов строительства рассчитывается как 60% от суммы реализации.

Источник: revolution.allbest.ru