Анализ рисков является важной частью процесса планирования проекта. Чёткое понимание рисков проекта поможет вам предотвратить их возникновение или подготовиться к ним. В этой статье рассматриваются семь самых распространённых рисков, с которыми может столкнуться проект. Прочитав её, вы сможете научить команду находить решения ещё до того, как проблемы станут серьёзным препятствием для важных инициатив.
Чётко понимая, что может пойти не так во время реализации проекта, вы как менеджер проектов сможете настроить коллег на успешную работу. Представьте, что заинтересованные стороны проекта предложили вам заняться разработкой нового приложения, и вы приступаете к работе, не учитывая время и ресурсы, которые уйдут на создание такого приложения. Когда работа над приложением дойдёт до разработчиков, проект может развалиться, не успев начаться.
Зная о потенциальных рисках по тому или иному проекту, вы сможете поставить адекватные задачи проекта и контролировать работу команды. В нижеприведённом руководстве мы расскажем о семи самых распространённых рисках, с которыми вы можете столкнуться при проведении оценки рисков.
Топ 5 строительных рисков и возможностей
1. Разрастание объёма
Риск бесконтрольного увеличения объёма работ по проекту, также известный как риск разрастания объёма, возникает при неправильной постановке исходных целей и задач проекта. Очень важно донести вашу дорожную карту проекта до заинтересованных сторон с самого начала и впоследствии придерживаться её параметров. Если сразу не обеспечить правильное понимание объёма работ по проекту, заинтересованные стороны могут попытаться изменить условия в ходе его реализации.
Как свести к минимуму разрастание объёма. Зафиксировать объём проекта можно путём создания чётких параметров в самом начале работы над ним. Согласовав объём проекта и доведя концепцию до сведения заинтересованных сторон с самого начала, вы, тем самым, ограничите вероятность разрастания объёма. Планирование регулярных проверок хода работ также поможет обеспечить соответствие проекта первоначальному объёму.
2. Низкая производительность
Риск снижения производительности возникает, когда проект перестаёт работать с изначально ожидаемой эффективностью. И хотя не всегда удаётся установить причину падения производительности, вы вполне можете определить риски, способствующие такому снижению, и найти способы их предотвращения. К таким рискам относится несоблюдение сроков и нарушение коммуникации между сотрудниками.
Как свести к минимуму снижение производительности. Заблаговременное определение потенциальных рисков для производительности в самом начале процесса планирования поможет вам подготовиться к их наступлению. Используя программное обеспечение для управления проектами, вы сможете отслеживать рабочие процессы в реальном времени, тщательно планировать проекты и способствовать открытому взаимодействию между участниками коллектива.
3. Большие затраты
Риск, связанный с чрезмерными затратами, возникает, когда происходит перерасход средств, изначально предусмотренных бюджетом проекта. Такой риск возникает при нереалистичном или нечётком определении бюджета на этапе планирования проекта. Например, у вас может возникнуть уверенность, что проект вполне реализуем в пределах выделенного бюджета. Но даже в этом случае стоит составить подробный список всех элементов проекта с указанием затрат на них, чтобы заранее понимать потребности проекта.
Риски при строительстве самому
Как снизить высокие затраты. Для того чтобы свести к минимуму риск чрезмерных затрат, точно оцените каждый элемент проекта и придерживайтесь выделенного бюджета. Лучший способ соблюсти бюджет — создать шаблон плана проекта для согласования ожидаемых результатов, объёма и графика работ. Когда проект перейдёт на стадию разработки, обеспечьте регулярное проведение проверок на предмет соблюдения бюджета и темпов работ.
4. Дефицит времени
Риск нехватки времени, также известный как риск отставания от графика проекта, возникает, когда выполнение тех или иных задач по проекту занимает больше времени, чем ожидалось. Отставание от графика может отразиться и на других аспектах, таких как бюджет, сроки выполнения или общие показатели производительности. Это весьма распространённый риск, с которым вы можете столкнуться, выполняя функции менеджера проектов. Когда вы сами не выполняете работу, состоящую из множества динамичных элементов, на начальном этапе планирования можно запросто недооценить время, необходимое на реализацию проекта.
Как свести к минимуму риск дефицита времени. Для того чтобы снизить риск нехватки времени, лучше всего изначально отвести больше времени на выполнение задач и предусмотреть запас времени на случай непредвиденных обстоятельств. Тогда у вас будет возможность сдвинуть сроки на более позднее время.
Кроме того, график работ по проекту можно сформировать с помощью функции Хронолгия или в виде диаграммы Ганта. Чёткое видение работы, зависимых элементов и задержек помогает менеджерам проектов быстро адаптироваться к рискам, связанным с нехваткой времени. Понимание жизненного цикла проекта также поможет определить, сколько времени займёт каждая из задач.
5. Недостача ресурсов
Риск нехватки ресурсов, возникает, когда у вас недостаточно ресурсов для выполнения проекта. К ресурсам среди прочего относится время, навыки, деньги и инструменты. Как менеджер проектов вы отвечаете за обеспечение ресурсами своих сотрудников и информирование специалистов о статусе ресурсов. Распределение ресурсов производится на ранних этапах планирования проекта, как правило, за 1—2 месяца до начала его выполнения, в зависимости от размера проекта.
Как свести к минимуму риск дефицита ресурсов. Оптимальным способом снижения рисков, связанных с нехваткой ресурсов, является создание плана распределения ресурсов. Такой план позволяет наиболее эффективно использовать ресурсы, обеспечивая максимальную отдачу и поддерживая коллектив в достижении поставленных целей. Когда вы с самого начала знаете, какие именно ресурсы вам понадобятся, вы нивелируете вероятность их недостачи на более позднем этапе.
6. Изменения в рабочих процессах
Операционные риски подразумевают изменения в рабочих процессах компании или коллектива, вызванные, например, непредвиденным изменением кадрового состава, перестановках в руководстве или новыми процессами, к которым приходится адаптироваться вашей команде. Такие факторы могут отвлекать внимание, требовать корректировки рабочих процессов и отражаться на сроках проекта.
Как свести к минимуму нарушения в рабочих процессах. Спрогнозировать или предотвратить все операционные риски невозможно, но если заранее знать о предстоящих изменениях в составе команды или в процессах, можно будет сгладить негативные последствия. Проконтролируйте, чтобы у ваших сотрудников было достаточно времени подготовиться к изменениям, используя для этого совещания, инструменты планирования и различные дополнительные инструктажи.
7. Отсутствие ясности
Отсутствие ясности может выражаться в недопонимании среди заинтересованных сторон, неопределённости объёма или сроков проекта. Результатом такой неопределённости может стать недостаточный контроль из-за разрозненности рабочих процессов, выхода за рамки бюджета, несоблюдения сроков проекта, изменения его требований, необходимости корректировать ход проекта или из-за разочаровывающих результатов проекта.
Как свести к минимуму риск отсутствия ясности. При планировании проекта проверяйте и перепроверьте все требования, чтобы контролировать их соблюдение. Все ли участники проекта в курсе происходящего? Готовы ли они к следующему этапу? Насколько чётко определён объём работ? Также важно обеспечить доступность информации о проекте всем участникам.
Размещая все данные в одном инструменте, можно постоянно поддерживать актуальность информации в ходе проекта.
Как использовать управление рисками для подготовки коллектива
Управление рисками подразумевает определение тех категорий рисков, которые с наибольшей вероятностью будут влиять на ваш проект, а также разработку плана по смягчению этих рисков.
Инструменты управления проектами упрощают процесс контроля рисков, поскольку в них все аспекты организации проекта можно вести от начала до завершения. Кроме того, с помощью программного обеспечения для управления работой можно обеспечить взаимодействие между различными группами. Это поможет снизить вероятность самых распространённых рисков.
Следующие четыре шага позволяют прогнозировать риски и обеспечивать планомерное выполнение проектов.
1. Определение рисков
Первым шагом в процессе анализа рисков является выявление рисков, которые, по вашему мнению, могут отразиться на проекте. Мы уже упомянули выше семь самых распространённых рисков, но есть и другие, такие как неисполнение обязательств подрядчиком, непредвиденные жизненные обстоятельства, проблемы с передачей данных, изменение приоритетов, юридические риски, рыночные риски и приостановка проекта.
В начале процесса определения рисков ответьте на следующие вопросы:
Какова вероятность наступления риска?
Каково влияние этого риска и его серьёзность?
Какой у нас план по реагированию?
Каков приоритет этого риска, учитывая степень вероятности его возникновения и влияния на проект?
Кто отвечает за этот риск?
Как только у вас будут ответы на эти вопросы, вы сможете продолжить процесс управления рисками путём определения их значимости, принятия практических решений и регулярного контроля.
2. Определение вероятности возникновения и степени воздействия
Список рисков можно отсортировать по вероятности их возникновения. Такая сортировка позволит вам лучше понять, на какие риски следует обратить особое внимание при подготовке плана действий.
Вероятность возникновения рисков важна не только при определении их значимости, но и при оценке влияния каждого риска на производственный процесс. Следует более внимательно отнестись к рискам, способным оказать существенное влияние на ваш бизнес.
3. Поиск решения для каждого риска
Целью оценки рисков является создание плана действий на случай возникновения каждого из рисков. Сортировка рисков по вероятности их возникновения и воздействию на производственный процесс позволит найти отправную точку для выработки решения. Проведение оценки рисков повышает успешность реализации ваших проектов, поскольку в этом случае у вас появляется возможность предотвращать риски по ходу работы.
Вы можете провести совещание с участием заинтересованных сторон проекта, чтобы заблаговременно определить возможные решения по наиболее актуальным для них рискам в рамках проекта. Ознакомьтесь с опытом прошлых проектов, чтобы понять, как с этими рисками справлялись ранее.
4. Регулярный контроль оценки рисков
После разработки программы оценки рисков важно регулярно контролировать её выполнение, поскольку обстоятельства могут измениться в любой момент. При этом может измениться как вероятность возникновения риска, так и его влияние на производственный процесс.
К тому же могут возникнуть новые риски, а риски, которые были актуальны ранее, могут стать менее вероятными. Регулярный контроль оценки рисков позволяет поддерживать вашу готовность к непредвиденным событиям.
Инструменты управления проектными рисками
Правильные инструменты упрощают процесс оценки рисков, позволяя анализировать риски и определять их значимость. Если отслеживать всё происходящее в реальном времени и обмениваться информацией в одном и том же месте, все ваши сотрудники смогут оперативно находить нужные материалы по проекту, а у вас будет возможность контролировать их работу в команде.
Кроме того, инструменты управления проектами помогают сотрудникам развивать навыки планирования проектов. Знание процесса и этапов управления проектами позволяет предотвращать риски ещё до их возникновения.
Реестр рисков
Реестр рисков — это идеальный инструмент для выявления и определения значимости рисков. В реестре рисков указывается информация о вероятности возникновения того или иного риска, о его влиянии на производственный процесс, о том, как можно предотвратить риск, о том, как планируется реагировать на риск, если он возникнет, и кто будет производить ответные действия.
Ниже приводится пример того, как может выглядеть реестр рисков. Слева показан тип риска, затем идёт вероятность его возникновения, степень его воздействия на производственный процесс, лицо, ответственное за принятие корректирующих мер и сами эти меры.
После составления реестра рисков в вашем распоряжении будет эффективный документ, который можно будет использовать в дальнейшей работе над проектами. Вы сможете обращаться к приведённой в реестре информации по мере работы с рисками и использовать её для сведения к минимуму долгосрочных потерь.
ССВУ-анализ
Аббревиатура ССВУ расшифровывается как «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». ССВУ-анализ позволяет не только выявлять проектные риски, но определять сильные стороны вашего проекта. Сильные стороны проекта можно использовать для получения конкурентных преимуществ.
Для выполнения ССВУ-анализа пройдитесь по каждой букве аббревиатуры и задайте вопросы по аналогии с теми, которые приводятся ниже, чтобы найти новые возможности для более эффективной реализации проекта и подготовки персонала.
Сильные стороны: что у нас получается хорошо?
Слабые стороны: что можно улучшить?
Возможности: какие у нас цели на год?
Угрозы: в чём наши конкуренты превосходят нас?
После проведения ССВУ-анализа вы сможете с уверенностью продолжить реализацию проекта, поскольку у вас будет более чёткое понимание вашей позиции относительно конкурентов. Кроме того, вы узнаете свои сильные и слабые стороны, что поможет снизить риски и повысить эффективность работы над проектами в будущем.
Коллективное обсуждение
Коллективное обсуждение — это мощное средство выработки идей, но его эффективность зачастую недооценивается. При наличии разных точек зрения в команде коллективное обсуждение позволяет стимулировать творческий подход и адекватно оценивать риски.
Коллективное обсуждение часто является первым шагом в процессе создания реестра рисков, поскольку для определения рисков нужно с чего-то начать. Осваивая новые методы коллективного обсуждения, ваша команда научится распознавать риски, поддерживать гибкость в работе и предотвращать возникновение рисков.
Заблаговременное планирование для смягчения рисков в рамках проекта
Самая важная часть любого проекта — это этап его планирования. Возможно, вы думаете, что всё самое важное происходит на этапе разработки, но на самом деле именно планирование проекта предотвращает проектные риски и настраивает команду на успех.
Существует множество программных решений для управления проектами, которые позволяют автоматизировать процессы, оптимизировать взаимодействие, обмениваться информацией и обеспечивать контроль в режиме реального времени. С помощью этих инструментов можно реализовывать не просто хорошие, а поистине великолепные проекты.
Источник: asana.com
Урок 3. Управление рисками в проект-менеджменте
Как и любое серьезное начинание, ни один проект в процессе своей реализации не застрахован от рисков. Чем крупнее проект, тем больше и масштаб потенциальных рисков. Но когда речь идет об управлении проектами, по большей части нужно думать не об оценке рисков, т.к. она представляет собой промежуточное действие, а о разработке такого плана реагирования на изменения, который помог бы снизить степень рискованности. И в этом уроке мы поговорим о наиболее важных тонкостях и специфических особенностях управления рисками.
Проектные риски и неопределенность
Термин «риск» в проект-менеджменте означает вероятное событие, мешающее руководителю проекта и его команде достичь целей проекта или отдельных его параметров, обусловленных временными, количественными и стоимостными рамками. Риск связан с конкретными причинами и источниками и всегда имеет свои последствия. Другими словами, риск влияет на результаты проекта.
Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. Исходя из этого, необходимо иметь представление о степени неопределенности и ее причинах. Неопределенность следует понимать как состояние объективных условий, в которых проект начинает реализовываться, но которое не позволяет предвидеть результаты принимаемых решений из-за неполноты и неточности информации. Степень неопределенности играет большую роль, т.к. проект-менеджер может управлять лишь теми рисками, по которым известно хотя бы что-то существенное.
Когда информации нет, любые риски называются неизвестными. Они требуют создания специального резерва без реализации управленческих процедур. Если же по угрозам есть даже минимальная информация, уже можно разрабатывать план реагирования, направленный на минимизацию риска. Ниже представлена схема управления рисками с позиции неопределенности:
Другой не менее важный нюанс для понимания специфики риска проекта – это динамичность карты рисков, изменяющаяся по мере решения проектных задач. Обратите внимание на модель динамики вероятности риска и объема потерь:
На начальном этапе проекта вероятность угрозы максимальна, однако возможные потери находятся на низком уровне. К окончанию же проектных работ возрастает величина потерь, но снижается вероятность угроз.
Руководствуясь этой особенностью, можно сделать два вывода: во-первых, в процессе осуществления проекта имеет смысл анализировать риски по нескольку раз (карта рисков всегда будет изменяться), а во-вторых, наиболее оптимально риски минимизируются на стадии разработки проекта или в процессе разработки проектной документации (это многократно снижает затраты, нежели на стадии непосредственной реализации проекта).
Концепция управления рисками
Методология управления рисками, имеющаяся на сегодняшний день, подразумевает активную работу с источниками и последствиями определяемых угроз. Вообще, управление рисками является совокупностью процессов, основой которых служит идентификация и анализ рисков и разработка мер по минимизации уровня негативных последствий как результата наступления рисковых событий.
В PMBoK (Своде знаний по управлению проектами (от англ. Project Management Body of Knowledge)) выделяются шесть основных процессов управления рисками. Визуальная схема их последовательности такова:
Т.е., к основным процедурам управления проектными рисками относятся:
- Идентификация рисков
- Анализ риска (качественный и количественный)
- Планирование реагирования на риски
- Контроль над рисками
Идентификация – это определение рисков, основанное на определении продуцирующих их факторов, а также документальное оформление параметров этих рисков. Качественный и количественный анализ причин возникновения и возможности отрицательных последствий необходимы для формирования оценочной процедуры. Планирование реагирования на найденные риски предполагает создание комплекса мер, направленных на снижение негативного воздействия рисков на параметры и результаты проекта. Но главенствующее место в этой системе занимают именно мониторинг рисков и контроль над ними – они осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Благодаря умелому управлению рисками можно достичь:
- Объективного восприятия и понимания участниками проекта неопределенностей и рисков, связанных с его реализацией, их источников и возможных отрицательных событий как результата появления рисков
- Поиска и расширения возможностей для эффективного решения проектных задач с учетом найденных неопределенностей
- Разработки путей минимизации проектных рисков
- Доработки проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексов мер по их минимизации
Проектные риски могут управляться как менеджером проекта, так и всеми участниками проектной команды в разной степени. В процессе применяются методы экспертных оценок, мозговые штурмы, обсуждения и интервьюирование, а также программно-математический аппарат и т.д.
Перед тем как начинать управление рисками, необходимо сформировать информационный контекст, в который входят внешние и внутренние условия для решения задач. К внешним условиям относятся конкурентные, экологические, технологические, социальные, правовые и экономические, политические и прочие аспекты. А внутренние состоят из ряда характеристик – это:
- Характеристики проекта и его целей
- Характеристики структуры и целей компании-организатора проекта
- Корпоративные регламенты и стандарты
- Информация о ресурсном обеспечении проекта
Начинать же управление проектными рисками, как и следует полагать, нужно с планирования.
Планирование управления рисками
Планирование управление рисками – это первый процесс среди всего комплекса процедур по работе с проектными угрозами. Планирование – это инструмент, позволяющий определить выбранные методы, инструменты и степень организации управления относительно конкретного проекта. Институт по управлению рисками (PMI от англ. Project Management Institute) придает данному процессу огромное значение в плане коммуникации с каждой заинтересованной в проекте стороной. В Руководстве PMBoK предлагается такая схема планирования управления рисками:
План управления рисками является документом, состоящим из нескольких разделов, а именно из:
- Общих положений
- Основных характеристик компании-организатора проекта
- Уставных характеристик проекта
- Целей и задач управления рисками
- Методологического раздела с описанием методов, средств анализа и оценки, источников сведений, рекомендуемых для использования с целью управления проектными рисками (все инструменты и методы необходимо расписывать по стадиям проектной реализации)
- Организационного раздела, включающего в себя распределение ролей и ответственности среди членов проектной команды, а также описание взаимосвязей с другими элементами управления проектом
- Бюджетного раздела, включающего в себя правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками
- Регламентного раздела с указанием сроков, периодичности и продолжительности операций по управлению рисками, форм и состава управляющих документов
- Метрологического раздела, состоящего из принципов оценки, правил пересчета параметров и справочных шкал (они выполняют функцию вспомогательных средств для качественного и количественного анализа)
- Пороговых значений рисков – допустимых значений рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз (необходимо учитывать важность и новизну проектной реализации)
- Раздела отчетности, рассматривающего вопросы периодичности, формы, порядки заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов
- Раздела мониторинга и документационного обеспечения управления проектными рисками
- Раздела шаблонов для управления проектными рисками
После завершения этапа планирования управления рисками следует процесс их идентификации.
Идентификация проектных рисков
В процессе идентификации определяются и демонстрируются проектные риски. Результатом становится перечень рисков, рассортированных по степени их опасности. Как и к планированию рисков, к их идентификации следует привлекать всех членов проектной команды и участников проекта.
Идентификация является повторяющимся процессом, т.к. по ходу развития проекта могут возникать новые риски и становиться известной ранее недоступная информация об уже выявленных. Частота повторений, а также состав участников идентификации могут варьироваться, исходя из ситуации. Риски всегда должны описываться последовательно, чтобы было обеспечено четкое и недвусмысленное понимание каждого из них – это позволит поддерживать эффективный анализ и разработку плана реагирования. Описания должны составляться так, чтобы было можно сравнивать взаимосвязи рисков с проектом и воздействием других рисков.
Идентификацию нужно проводить в соответствии с результатами изучения всех определенных ранее факторов, но нужно понимать, что далеко не каждый фактор может быть выявлен и управляем. По мере разработки и дополнения проектных планов нередко появляются новые источники угроз, а число потенциальных рисков увеличивается по мере продвижения проекта к полной реализации. Результативная идентификация зависит также от того, есть ли в распоряжении детальная классификация рисков. Одной из самых полезных классификаций служит классификация рисков по степени контролируемости, например, такая:
Классификация рисков по степени контролируемости полезна тем, что помогает четко определить, под какие конкретные неконтролируемые факторы необходимо создавать резервы. Однако контролируемость рисков не дает гарантии того, что в управлении ими будет достигнут успех, по причине чего нужно руководствоваться и иными способами деления. Также заметим, что универсальной классификации рисков на сегодняшний день нет, что обусловлено уникальностью каждого проекта и многообразием сопровождающих проекты рисков. Помимо этого достаточно сложно определить грань между схожими рисками.
Что касается типовых признаков классификации, то к ним относятся:
- Источники рисков
- Последствия рисков
- Методы минимизации угроз
На стадии идентификации чаще всего используют первый признак. Ниже предлагается одна из наиболее популярных классификаций проектных рисков по источникам возникновения:
Оставшиеся два признака полезны при анализе факторов риска. Поэтому имеет смысл рассмотреть виды проектных рисков на основе уникальности их факторов:
- Специфические риски с позиции локального проекта (риски, зависящие от инновационной технологии, и т.п.)
- Специфические риски с позиции типа реализации проекта (учитываются факторы для IT-проектов, инновационных проектов, строительных проектов и т.п.)
- Общие риски для всех проектов (низкий уровень бюджетной проработки, рассогласование планов и т.п.)
Правильная идентификация зависит от грамотной формулировки риска, и очень важно не перепутать риск, его источник и последствия. Формулировка риска состоит, как правило, из двух частей: указания источника возникновения риска и указания события, несущего в себе угрозу. После того как риски идентифицированы и сформулированы следует переходить к их анализу и оценке.
Анализ и оценка проектных рисков
Анализировать и оценивать риски необходимо для того чтобы преобразовать найденные на этапе идентификации сведения в данные, которые позволят принимать ответственные решения. Качественный анализ включает в себя комплекс экспертных оценок вероятных неблагоприятных последствий, зависящих от выявленных факторов.
А количественный анализ позволяет определить и уточнить количественные показатели вероятности возникновения угроз. Количественный анализ отнимает больше сил, но более достоверен. Чтобы его провести, нужно иметь качественные входные данные и использовать эффективные математические модели. Проводить же его должен высококвалифицированный персонал.
Но нередко и качественных аналитических показателей бывает достаточно, однако для этого по завершении анализа проект-менеджер должен получить:
- Приоритизированный перечень рисков
- Перечень позиций, для которых нужно провести дополнительный анализ
- Общее заключение по рискованности проекта
Эксперты выделяют два вида оценок: оценку вероятности наступления рисковых событий и оценку степени их воздействия на проект. Главным результатом качественного анализа можно назвать перечень ранжированных рисков с произведенными оценками и карту рисков. Вероятности наступления рисковых событий и их воздействия разделяются на группы в определенном диапазоне значений.
После проведения оценок выстраиваются специальные матрицы с ячейками, где указываются результаты произведения значения вероятности на степень воздействия. Итоговые данные делятся на сегменты, играющие роль основания ранжирования рисков. Матрица вероятности и воздействия может выглядеть так:
Исходя из вероятности наступления риска и степени его воздействия на проект, каждому из рисков присваивается свой рейтинг. Матрица отображает выявленные организационные пороги для разных рисков (низких, средних и высоких), позволяющие произвести оценку рисков как низкие, средние и высокие применительно к проекту.
В итоге в матрице появляются сегменты недопустимых, средних и незначительных рисков, называемые пороговыми уровнями. Но кроме установления двух главных параметров (вероятности и воздействия) качественный анализ требует установления и самой возможности управления рисками. Так, риски могут быть:
- Управляемыми
- Частично управляемыми
- Неуправляемыми
Ниже представлен алгоритм принятия решения по выявлению степени управляемости и величины риска:
Если выявляются неуправляемые опасные риски, их нужно обсуждать с заказчиками и инвесторами, т.к. выявление подобных угроз может стать причиной остановки процесса осуществления проекта.
Другим результатом анализа и оценки риска является карта риска, в наглядной форме представляющая рассмотренную выше матрицу. Карты выглядит примерно так:
Большой круг в правом верхнем углу – это недопустимые риски. Вероятности, находящиеся снизу и слева от красной линии в центре – это неопасные риски. На основе этой карты рисков можно планировать способы реагирования на риски.
Планирование реагирования на риски
В практической деятельности обычно выделяют четыре категории последствий рисков:
- Влияющие на бюджет
- Влияющие на сроки
- Влияющие на качество продукта
- Влияющие на функционирование продукта
Планирование способов реагирования является регламентированной процедурой разработки плана снижения рисков. В этом процессе определяются оптимальные меры повышения вероятности успеха проекта, предполагающие реагирование на угрозы в порядке приоритета. При расчете проектного бюджета в него следует включать целевые ресурсы и операции, ответственность за которые распределена между участниками проекта.
Всего существует четыре основных метода реагирования на риски:
- Избегание рисков. Считается самым активным методом, однако применим он не всегда. Актуален в случаях, когда можно полностью исключить источники риска.
- Минимизация рисков. Еще один активный метод, состоящий в уменьшении вероятности и снижении опасности рисков. Риски в этом случае должны полностью поддаваться контролю (чаще всего это внешние риски).
- Передача-страхование рисков. Для использования метода нужно найти третью сторону, которая будет готова принять на себя риски и их негативные последствия.
- Принятие рисков. Предполагает осознанную готовность к рискам и направление всех последующих усилий на устранение последствий.
Такова вкратце методологическая база риск-менеджмента на сегодняшний день. Проект-менеджер в своей работе в обязательном порядке должен учитывать эту информацию, т.к. от нее и ее использование зависит эффективность командной работы и достижение целей проекта. Но намного важнее, конечно же, практические навыки идентификации, анализа и реагирования на риски. Поэтому в качестве дополнения к представленному материалу предлагаем вам познакомиться с десятью золотыми правилами управления рисками от Барта Джутта.
10 золотых правил управления рисками от Барта Джутта
Барт Джутт – управляющий директор нидерландской компании Concilio по разработке специализированного программного обеспечения и признанный авторитет в области риск-менеджмента с 15-летним опытом работы с проектами. В своем пособии по управлению рисками он формулирует 10 правил, позволяющих успешно работать с угрозами при реализации проектов.
Сделайте управление рисками частью проекта
Первое правило очень важно для успешного проектного риск-менеджмента. Если вы не сделаете управление рисками частью проекта, вы не сможете получить всех преимуществ от его использования. Некоторые компании, особенно те, которые сталкиваются с проектами впервые, не уделяют этому вопросу внимания, надеясь на то, что не столкнутся с рисками. От этого вся их проектная система становится неэффективной и подверженной массе опасностей. Но профессионалы всегда делают управление рисками частью своих ежедневных операций по проекту, в том числе и обсуждают соответствующие вопросы на совещаниях и мероприятиях по обучению персонала.
Определяйте риски на начальном этапе проекта
Первый этап в проектном риск-менеджменте основывается на выявлении присутствующих в проекте рисков. Для этого нужно сконцентрироваться на разработке возможных сценариев возникновения рисков. В работе следует использовать опыт и знания всех членов команды и участников проекта, а также сторонних экспертов. Такой подход позволит определить всевозможные угрозы, в том числе даже те, которые изначально не попали в поле зрения.
Сообщайте о рисках
Ошибка многих руководителей проектов состоит в том, что они не сообщают команде и другим участникам об угрозах. Причем это бывает даже в тех случаях, когда риски налицо. Но если у вас есть цель оперативно проработать угрозы, необходимо сразу же брать их во внимание и информировать о них других людей, чтобы своевременно включить в план работы задачи по их устранению.
На совещаниях по проекту информация о рисках всегда должна выноситься на повестку дня – это позволит обсудить проблемы, выделить время для их решения и выявить другие потенциальные угрозы, которые могут возникнуть. Не забывайте и о том, что обо всех рисках в обязательном порядке нужно сообщать спонсору и инициатору проекта.
Рассматривайте риски как возможности
Проектные риски – это в первую очередь угроза, но при помощи современных подходов можно найти положительные для проекта риски и сфокусироваться на них. Некоторые риски могут сослужить хорошую службу проекту, повлияв на его успешность и скорость реализации в позитивном ключе.
Чтобы у вас и у вашей команды была возможность найти обратную сторону рисков, нужно оставлять в запасе некоторое время на их дополнительное рассмотрение, а не бросаться, сломя голову, на их устранение. Даже 30 минут могут в корне изменить ситуацию, если вам удастся найти способ извлечь выгоду из, казалось бы, безвыходной ситуации.
Уточняйте вопросы ответственности
Ряд руководителей считает, что риски предупреждены уже после составления их перечня. Однако список служит лишь отправной точкой. Следующим шагом будет распределение ответственности за риски. За оптимизацию каждого риска для проекта должен отвечать конкретный сотрудник, и последствия такого подхода могут быть крайне благоприятны для исхода всего дела.
Изначально члены вашей команды могут чувствовать себя некомфортно, понимая, что на них возложена серьезная ответственность. Но с течением времени они адаптируются и станут выполнять действия и решать задачи по минимизации угроз должным образом.
Расставляйте приоритеты
Многие руководители предпочитают рассматривать и учитывать все риски в равной степени, считая, что это значительно упрощает реализацию проекта. Но это не лучшая стратегия, т.к. одни риски могут быть опаснее, чем другие, и степень их вероятности может быть выше. По этой причине лучше уделять время на проработку рисков, способных привести к самым крупным потерям.
Проанализируйте ваш проект на наличие недостатков, способных его подорвать. Если таковые имеются, присвойте им наивысший приоритет. Остальные риски следует приоритизировать, исходя из критериев важности, специфических для каждого конкретного проекта. Но обычно критериями служат последствия рисков.
Анализируйте риски
Четкое понимание характера риска – обязательное условие для управления им. По этой причине следует избегать поспешных выводов, а сосредотачиваться на более тщательном исследовании угроз. Анализ рисков осуществляется на нескольких уровнях. Если ваша цель – понять суть риска, подробно изучите его возможные последствия. Их скрупулезный анализ покажет вам особенности риска с позиции затрат, времени и качества результата.
А пристальное внимание к предшествующим возникновению риска событиям поможет составить список причин и обстоятельств его появления, благодаря чему можно будет разработать комплекс мер по их минимизации. Информация, собранная в процессе анализа, представляет собой ценные данные для проекта и служит исходным материалом для поиска мер по оптимизации рисков.
Планируйте риски
Наличие плана действий по работе с рисками повышает ценность всего проекта, т.к. вы имеете возможность предотвращать потенциальные угрозы и снижать воздействие уже существующих. А такой план можно составить только в том случае, если пройдены шаги, описанные выше, такие как разделение ответственности, приоритизация и анализ рисков.
При столкновении с угрозами есть несколько вариантов действий: минимизировать, избежать, принять или передать риски. Продумывайте стратегию реагирования на возможные риски, основываясь на этих вариантах. Понимание того, как действовать в ответ на угрозу, также помогает и в поиске самой угрозы.
Регистрируйте риски
Несмотря на то, что это правило по большей части относится к области бухучета, пренебрегать им не следует. Регистрация рисков позволяет отслеживать прогресс реализации проекта и всегда держать угрозы во внимании. Кроме того, это еще и отличный способ коммуникации, информирующий членов команды и участников проекта о происходящих событиях.
Заведите журнал рисков, в котором описывайте их, разъясняйте связанные с ними вопросы, анализируйте причины и следствия, а также фиксируйте наиболее эффективные способы реагирования. Такими записями вы всегда повысите эффективность своего риск-менеджмента.
Исследуйте риски и связанные с ними задачи
Благодаря регистрации рисков, о которой мы только что говорили, вы сможете отслеживать риски и связанные с ними задачи. Отслеживание является повседневной работой любого проект-менеджера, и его просто нужно внести в план своих дел на каждый день. Вместе с изучением сопутствующих задач гораздо легче выработать комплекс ответных мер.
Основное внимание в отслеживании рисков нужно уделять текущей ситуации в ходе проекта. Подумайте о том, какой риск наиболее вероятен на данный момент и изменились ли приоритеты рисков, чтобы понять, как действовать дальше и с какой стороны следует ожидать удара.
Грамотное управление проектными рисками сопряжено с множеством существенных выгод. Сюда относится и минимизация неопределенности, и нахождение массы возможностей и путей развития проекта, и соблюдение временных, стоимостных и качественных рамок, и, конечно же, получение прибыли.
Но все это станет реальностью только в том случае, если вместе с управлением рисками вы будете профессионально управлять и самими проектами. Для этого разработаны специальные методы, такие как Scrum, Agile, Kanban, PRINCE2 и некоторые другие. И в следующем уроке мы расскажем вам об этих методах и приведем их характеристики.
Проверьте свои знания
Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.
Напоминаем, что для полноценной работы сайта вам необходимо включить cookies, javascript и iframe. Если вы ввидите это сообщение в течение долгого времени, значит настройки вашего браузера не позволяют нашему порталу полноценно работать.
Источник: 4brain.ru
Проектные риски
Экспертная группа, компании ЗАО «Развитие территории», была проведена оценка основных рисков, включающий следующие виды:
ь страновой и промышленный риски для строительной отрасли;
ь риски хозяйственной деятельности компании — предпринимательские риски;
ь риски по фазам реализации проекта -инвестиционные риски.
Для оценки степени вероятности рисков эксперты использовали общепринятую балльную систему оценок:
- 1. зона минимального риска, 0-25%;
- 2. зона повышенного риска, 25-50%;
- 3. критическая зона риска, 50-75%;
- 4. область недопустимого риска, 75-100%.
После простановки баллов экспертами, анализируются полученные варианты мнений и вычисляется среднее значение по каждому риску. В зависимости от степени значимости, риску присваивается приоритет. Каждому приоритету соответствует удельный вес события (таблица 3.7)
Источник: vuzlit.com
Риски проекта
Риски проекта — это любое непредвиденное событие, которое может произойти или не произойти во время реализации намеченной цели компании. Риск не обязательно должен быть отрицательным, просто его результат неопределен. Потому проектные риски могут оказывать как негативное, так и положительное влияние.
Бизнес-риски ― неопределенные внутренние или внешние факторы, которые угрожают финансовому здоровью организации.
Примерами внешних бизнес-рисков могут быть стихийные бедствия или кибератаки, а внутренних — угрозы, исходящие изнутри компании: риски невыполнения проекта, наличие слишком большого долга или трудовые споры.
Определение рисков проекта помогает отслеживать эффективность процесса от начала до завершения, чтобы устранить или свести к минимуму потери или неудачи в бизнесе. Причины рисков варьируются в зависимости от типа, сложности и продолжительности проекта. Анализ ситуации нужен для выявления потенциальных угроз, оценки последствий и планирования мер по их смягчению.
Важность анализа рисков проекта
Анализ помогает руководителям выявить слабые и сильные стороны, найти возможности во время или после завершения процесса. Для эффективного расчета опасностей необходимо изучить потенциальные проблемы или угрозы «высокого риска», которые могут негативно повлиять на выполнение запланированных задач. Важно перечислить все непредвиденные события, ресурсы и технологии в рамках текущего проекта, чтобы ограничить потери или свести к 0. Всеобъемлющая стратегия смягчения последствий включает в себя тщательный план обеспечения готовности.
Цель анализа проста ― минимизировать величину внешних и внутренних рисков.
Идея состоит в том, чтобы разработать проактивный, а не реактивный подход к управлению проектами. Такой метод поможет убедить заинтересованные стороны в том, что цели проекта будут достигнуты, несмотря на трудности.
Анализируя риски, руководство предоставляет платформу для устранения лазеек и использования возможностей, связанных с этими рисками. Такие задачи требуют огромных усилий квалифицированного руководителя и высококлассного технического персонала.
Подводные камни и опасности в управлении проектами
Любой бизнес сопряжен с риском. Хороший предприниматель понимает, что продвижение вперед влечет за собой определенные опасности. И важно на этом этапе не избегать угроз, а знать, как правильно идти на риск.
Главная задача проектного менеджера ― тщательно разрабатывать бизнес-планы, строить стратегии. Пошагово определять действия, которые в значительной степени зависят от точного балансирования имеющихся ресурсов и планирования оценки рисков вокруг них. Работая таким образом, вы гарантируете некую защиту вашему бизнесу по мере его роста.
Во время управления угрозами специалисты стремятся выявить события, которые могут негативно повлиять на общую эффективность процесса. В числе их методов:
- оценка программных рисков;
- оценка инвестиционного риска;
- оперативная оценка;
- альтернативный анализ;
- неопределенность затрат.
Благодаря управлению рисками управленец формирует своего рода защиту ― страховку на случай непредвиденных ситуаций и может предотвратить потерю важного ресурса: времени, финансов, качества продукта.
5 распространенных типов рисков проекта
1. Технологический риск.
Технический аспект проекта создает критическую угрозу информационной безопасности данных, соблюдению требований. Угрозы, связанные с технологиями, более сложные, поскольку внедрение новых ИТ-программ часто требует обучения нового персонала и приобретения программного обеспечения. Существуют и другие технологические опасности, такие как перебои в обслуживании, которые могут привести к задержке реализации целей.
2. Коммуникационный риск.
Эффективная и своевременная коммуникация ― это важная трудовая этика, которую необходимо строго соблюдать в процессе выполнения проекта. Организация встреч с заинтересованными сторонами, такими как доноры проектов, помогает отслеживать любые изменения, назначать задачи и создавать сплоченную командную среду. Имея в распоряжении все каналы связи и гаджеты, иногда члены команды пренебрегают важнейшими компонентами эффективной коммуникации, что приводит к потере данных, дезинформации и в конечном итоге к срыву проекта.
3. Риск внесения незапланированных изменений.
Неконтролируемое и несанкционированное изменение предполагаемого объема проекта может привести к дополнительным затратам на новые функции или продукты. Иногда это создает необратимую проблему, поскольку некоторые из добавленных функций важны для проекта и желательны для достижения успеха.
4. Риск затрат.
Нехватка или неправильное управление выделенными средствами, вызванные завышенным бюджетом или другими ограничениями, представляют угрозу для завершения процесса. Когда стоимость проекта превышает бюджетные средства, риск может переместиться на другие операции и сегменты рабочей силы. Сокращение средств также может способствовать возникновению риска масштаба.
5. Операционный риск.
Проект может внезапно приостановить работу или досрочно ее завершить, если наблюдается неудовлетворительное выполнение важнейших операций и основных процессов, таких как производство или закупки. Риски могут привести к прямым или косвенным убыткам из-за неудачных качественных и количественных стратегий. В зависимости от типа проекта операционные угрозы составляют:
- риск ИТ-системы;
- риск прямого внедрения для персонала и процессов;
- риск косвенного внедрения, связанный с персоналом и процессами;
- риск финансовых возможностей.
Каждый риск опасен и может нанести непоправимый ущерб компании. Поэтому главная цель работы с угрозами ― определить лучшую для каждой ситуации стратегию или использовать комбинацию нескольких, а для этого необходимо проводить тщательный анализ возможных проблем.
Некоторые примеры внутреннего риска.
1. Отсутствие поддержки.
Когда-то распространенной угрозой было отсутствие поддержки со стороны ключевого спонсора. Можно проследить линейную зависимость: интерес к проекту угасает ― спонсоры перестают посещать собрания ― не принимают ключевых решений ― не проявляют особого интереса к успеху проекта.
Если вы начинаете замечать такой тип поведения, лучше сразу поделиться своим беспокойством. Спонсор не всегда осознает свое потенциальное влияние на проект, поэтому будьте готовы объяснить важность его поддержки.
2. Нехватка ресурсов.
Это может быть связано с уровнем укомплектованности штата или с тем, что в связи с более высоким приоритетом бизнеса в другом направлении, ценные кадры перекидывают на эти проекты. Составляя бизнес-план, обратите внимание на приливы и отливы численности персонала от начала до конца года. Если есть периоды, когда может возникнуть дефицит доступных сотрудников, учтите это при составлении плана.
3. Плохо понятые требования.
Чтобы добиться успеха, руководитель проекта и команда должны понимать детали желаемого продукта и критерии достижения целей. Если возникает путаница или общее отсутствие ясности в требованиях, это может привести к проблемам с качеством и провалу проекта.
Внешние риски могут возникать из-за множества факторов, часто вызванных влияниями, находящимися вне нашего непосредственного контроля. Однако учитывать их при планировании угроз крайне важно.
Примеры внешних рисков.
1. Несоответствие клиентов.
Когда дело доходит до результатов, всегда существует вероятность несогласованности с заказчиком. В худшем случае это может помешать окончательной приемке какой-либо части или даже всего проекта. Отнеситесь к этому соответствующим образом, обсудив и уточнив даже мельчайшие детали на начальном этапе согласований. Это дополнительная возможность внести ясность в проект и связанные с ним результаты.
2. Доступность местной рабочей силы.
Местная рабочая сила — фактор, которому не придают большого значения на этапе планирования угроз. В зависимости от того, где выполняется работа и какой ее формат, на местном рынке труда может не хватать людей или нет нужного количества квалифицированного персонала. Забастовки рабочих также могут быть проблемой, в зависимости от типа необходимых вам ресурсов.
В подобных случаях проекту, как правило, необходимо «создать» свой собственный пул ресурсов, обеспечив соответствующее обучение и условия, чтобы вся команда могла выполнять порученную им работу.
3. Отсутствие опыта или подготовки.
Когда формируется новая команда, может потребоваться дополнительное обучение. А сотрудникам, работающим продолжительное время на одной позиции, также важно повышать квалификацию. Необходимо подумать об эффективности, графике, риске затрат и стоимости потенциального обучения.
Обучение людей может быть тяжелой работой, когда у вас уже есть полный график выполнения проекта. Подумайте о том, кто возьмет на себя эту ответственность, а также о дополнительном времени и ресурсах, необходимых для того, чтобы мотивировать людей выполнять свои роли в полную силу.
4. Неэффективность, которая увеличивает количество часов и затраты.
Существует несколько типов неэффективности: одновременное ведение нескольких проектов, отсутствия необходимых навыков. При первой проблеме может возникнуть состояние, вызванное переключением задач между разными процессами. Это может привести к тому, что некоторые задачи будут выполняться дольше, чем обычно, из-за многократного запуска и остановки. У членов команды, работающих в режиме многозадачности, снижается продуктивность и эффективность труда, может случиться выгорание.
5. Уход из компании.
Ситуации случаются разные и руководство не может запретить людям увольняться. Однако следует формировать лояльность сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, следить за качественным отдыхом коллектива, чтобы у персонала не возникало желания уволиться.
6. Члены команды, оказывающие негативное влияние на команду и моральный дух.
Могут быть моменты, когда проблемы исходят от самих членов команды. Помните всегда о коллективном благополучии команды. Проводите встречи тет-а-тет, особенно с теми сотрудниками, у которых больше негатива, прислушивайтесь к их мнению, ищите конструктивные решения, удовлетворяющие все заинтересованные стороны. Сплотить коллектив помогают организованные мероприятия, тренинги, совместный отдых.
6 рекомендаций по устранению возможных рисков проекта
Элемент неопределенности присутствует во всех бизнес-процессах, поэтому полноценно гарантировать успех невозможно. Однако всегда следует подстраховываться и снижать угрозы посредством качественного анализа и планирования, чтобы сохранить проект в рабочем состоянии.
1. Определите риски.
Подготовьте и просмотрите список всех возможных рисков, которые могут привести к срыву цели. Убедитесь, что ключевые заинтересованные стороны понимают суть и конечный результат проекта, проведя серию мозговых штурмов. В окончательном отчете по итогам совещаний должны быть указаны все уровни угроз.
2. Расставьте приоритеты.
Поскольку угрозы оказывают различное влияние на работу, выберите и сформулируйте эффективную стратегию смягчения последствий. Разумно структурируйте шкалу и ранжируйте риски, чтобы сконцентрироваться на самой высокой угрозе и спрогнозировать возможные последствия. Отчетность об угрозах также помогает руководителям отслеживать деятельность каждого члена команды, чтобы понимать, какой ресурс работает не в полную силу.
3. Рассмотрите возможность каждой угрозы и ее воздействие.
Каждый риск может способствовать низкому, среднему или высокому воздействию. Как команда, вы можете разработать матрицу вероятностей, которая измеряет угрозы в зависимости от воздействия. Такая матрица поможет в принятии решений относительно вероятности угроз по сравнению с его последствиями для принятия своевременных мер. А еще это хороший инструмент для эффективного мониторинга деятельности команды.
4. Разработайте меры реагирования на риски реализации проекта.
Это поможет предотвратить возникновение потенциальной угрозы или свести к минимуму неблагоприятные последствия, если проблема неизбежна. Также разумно регулярно анализировать и отслеживать угрозы, чтобы не упускать возможности предотвратить потенциальную опасность.
5. Составьте план действий на случай непредвиденных обстоятельств для каждого риска.
В случае возникновения риска команда должна иметь быстрый и надежный план действий на случай непредвиденных обстоятельств. План должен нейтрализовать или предотвратить дальнейший ущерб и предотвратить продолжение кризиса. Вовлеките все заинтересованные стороны в планирование и реализацию плана действий в чрезвычайных ситуациях. Последовательность действий должна быть направлена на то, чтобы ответить на следующие вопросы:
- Что следует сделать, чтобы снизить вероятность риска?
- Что следует сделать для управления риском, если он возникнет?
- Что следует сделать, чтобы эффективно использовать возможности, создаваемые риском?
6. Зарегистрируйте и отслеживайте риски наряду с соответствующими задачами.
Важно регистрировать выявленные угрозы в реестре рисков и хранить их на центральном сервере проекта на протяжении всего процесса. Поскольку за каждой задачей может следить отдельный человек, легко отслеживать каждую потенциальную опасность и разрабатывать ответные меры. Записи также позволяют заинтересованным сторонам сосредоточиться на сложившейся ситуации, касающейся хода реализации проекта.
Риск ― неотъемлемая часть всех бизнес-процессов. Важно найти баланс между затратами на решение угроз и потенциальным ущербом в случае их осуществления. Это возможно благодаря методичному пошаговому анализу. И только после аргументированной оценки угроз можно приступать к выбору стратегии управления: уклонению, передаче, снижению или принятию.
Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров
Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена
Источник: takemytime.ru