Что такое культура организации строительства

o навыками формирования культуры в различных организациях.

Культура организации: современные подходы

Классическая теория менеджмента под термином «организация» понимает прежде всего деловую организацию. Применительно к сфере бизнеса организационная культура получила второе, весьма распространенное название «корпоративная культура». Как организационная, так и корпоративная культура складывается во многом из представлений коллектива об алгоритмах действий в тех или иных случаях, в том числе в процессе реализации целей разного уровня. Вот почему в рамках данного учебника не делается различий между терминами «организационная культура», «культура организации», «корпоративная культура».

Культура организации — это социальная, морально-этическая и материальная среда, которая формируется внутри организации, трансформируется в корпоративный образ мышления и корпоративные нормы поведения членов организации и которая, таким образом, становится системообразующим фактором консолидации и развития организации.

Корпоративная культура — просто о сложном

Культура организации проявляется в разделяемых членами организации ценностях, нормах, привычках, традициях, ритуалах, в стиле поведения. Она также проявляется в некоторых материальных элементах, таких как фирменный дизайн (логотип, эмблемы, товарный знак, стиль оформления деловой документации, одежды, значков, сувениров, календарей и пр.), архитектурное оформление (внешний вид помещения, благоустройство, чистота, организация подходов и подъездов), организация производственной среды (интерьер, оформление рабочих мест, оснащенность современной мебелью, оборудованием и средствами труда, включая электронные, информационные, коммуникационные).

Многочисленные определения культуры организации, которые встречаются в литературе, можно разделить на два подхода. Первый характеризует организационную культуру как метафору, и в этом случае культура является выражением человеческого сознания, а сама организация предстает в идеальных символических образах. Последователи второго подхода утверждают, что организационная культура — это реально существующий объективно-субъективный феномен (тогда рассматривается набор определенных характеристик организации, управленческих приемов, процедур и правил). Среди сторонников второго подхода есть те, которые считают, что организационная культура — это то, чем организация является, т.е. способ ее существования, отраженный в миссии.

На рис. 16.1 представлены оба подхода. И тот, и другой имеют право на существование, тем более что большинство авторов сходится в главном: культура организации — эго сложная композиция важных, часто не поддающихся формулировке предположений, бездоказательно принимаемых членами коллектива.

К новому пониманию сути современной организации приводит метафора «организация как культурный феномен». Она указывает на нетрадиционные, но весьма эффективные способы организационной деятельности, когда на помощь руководителю приходят корпоративная идеология, система организационных ценностей, нормы поведения, коммуникация и другие модели социального бытия. Смысл метафоры заключается в том, что создание новых форм организации, использование новых технологий в управлении на самом деле означает обязательную смену корпоративной культуры, т.е. перестройку всего комплекса разделяемых членами организации отношений, эталонов поведения, символов, способов ведения бизнеса, подчеркивающих индивидуальность компании.

Организационная культура

Рис. 16.1. Подходы к определению культуры организации

По сути, речь идет об изменении духовной атмосферы организации в новой ситуации. И формирование новой корпоративной культуры — это не просто диверсификация деятельности, смена лозунгов или руководителей. Это — принципиально новый образ жизни компании. Вот почему так важно любой организации уметь диагностировать собственную культуру, постоянно отвечая на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности ориентируются, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы профессионального риска и т.д. Подобная «культурная инвентаризация» даст исчерпывающее представление о том, в каком состоянии находится организация: на что она способна, что ей противопоказано, какие качества надо приобретать, без чего она не сможет обойтись и т.д.

Гарет Морган, профессор менеджмента из Торонто, считает, что корпоративная культура обладает свойствами голограммы — в каждой малой ее части содержится вся информация о целом. Действительно, опыт работы лучших компаний мира свидетельствует о том, что новаторские организации устроены по принципу голограммы.

В основе их деятельности лежат ключевые понятия, разделяемые и принимаемые всеми сотрудниками без исключения. Как правило, эти понятия закреплены в лозунгах или девизах компаний. Общепринятые нормы и ценности создают общий вектор, позволяющий бизнесу двигаться в нужном направлении, приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям, наращивать конкурентные преимущества. Если проводить параллель с российской управленческой практикой, то именно «голографические организации» в современную эпоху остаются теми консолидированными структурами, которые, несмотря ни на что, помогают развиваться отечественной экономике.

На рис. 16.2 представлены элементы, формирующие культуру организации.

Поскольку главная особенность организационной культуры — ее изменчивость, недостаточно, сформировав культуру, предоставить ее самой себе в надежде на автономное существование данной системы. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, слияниях и поглощениях, объединении активов в рамках единого холдинга, смене руководителей и бизнес-процессов, диверсификации бизнеса и т.п.

Рис. 16.2. Элементы культуры организации

В какой компании лучше: западной или отечественной?

Пока что, к сожалению, достоинства корпоративной культуры иностранных фирм выглядят более убедительно. Это не только свод формальных правил внешних и внутренних коммуникаций, но прежде всего прозрачность структуры и следование законам. Например, в западной компании исключена вероятность нарушения руководством Трудового кодекса или контрактных условий.

Еще один важный фактор — воспитание гордости за компанию. Причастность к мировому бренду налагает соответствующие моральные обязательства на каждого сотрудника и требует качественного выполнения работы. В результате у персонала возникает ответственность за свои действия, причем не только внутри организации, но и за ее пределами.

Не менее значимы этика взаимоотношений и стиль общения сотрудников между собой. Трудно представить в западной фирме неуважительные или грубые выпады руководства по отношению к подчиненным.

В международных компаниях принято заботиться о сотрудниках, создавая максимальный комфорт в офисе и на рабочем месте.

Это делается не просто из гуманитарных соображений, а скорее из сугубо прагматических. Посчитано, что современное оборудование рабочего места, включая даже мелочи в виде чая, кофе, воды, посуды и пр., влияют на повышение КПД; социальная защищенность (например, медицинское страхование или корпоративные пенсионные программы) — тем более.

Уважение к персоналу проявляется и в создании внутренней информационной среды, когда любой сотрудник располагает информацией о финансовых результатах, перемещении в должностях, прочих корпоративных новостях. Практикуется развитие и обучение персонала за счет компании.

Алексей Марей, вице-президент, директор розничных продаж и работы с клиентами «АльфаБанка»:

— Я никогда не задавался вопросом, почему перехожу из западной компании в российскую. Мне в принципе был интересен банковский ритейл и, в частности, проект «АльфаБанк Экспресс», управлять которым я и пришел. Несомненно, меня смущала корпоративная культура новой компании, но, с другой стороны, я уверен, что даже один человек может принести свою культуру, свои ценности и распространить их на людей, с которыми работает. Кроме того, работа в компаниях с разной культурой дает тебе очень большой опыт. В каждой культуре есть свои сильные стороны, главное — увидеть это и взять для себя самое ценное, ведь любой опыт обогащает человека.

Источник: studme.org

Что такое культура организации строительства

К вопросу об особенностях организационной культуры строительных предприятий

Российская организационная культура существует и развивается на территории, которая является сосредоточением очень большого культурного разнообразия, где «пересекаются» западные и восточные деловые культуры. В этой связи важно понять, что представляет собой российская организационная культура, которая имеет евразийские основы, в каком направлении она двигается, в чем проявляются ее элементы в отличие от западных и восточные организационных культур.

Особенности организационной культуры производственных предприятий строительного профиля связаны со спецификой отрасли, особыми трудовыми ресурсами и миграционными процессами.

Поэтому для предприятий строительного профиля все более актуальными остаются вопросы стабильности, эффективности, узнаваемости и привлекательности для потребителей строительных услуг, что соотносится с характеристиками организационной культуры.

Актуальность исследования организационной культуры строительных предприятий определяется теми принципиальными изменениями, которые испытывает в настоящее время организационная культура на уровне предприятия. Эти изменения связаны с существенным усложнением социальных организаций, трансформацией социально-экономических связей и отношений, ростом организационного и культурного многообразия. Причем, развитие современных строительных предприятий противоречиво: их стремление к обеспечению высоких прибылей противоречит задачам формирования организационной культуры по моделям, принятым в развитых капиталистических странах.

Поэтому до сих пор, остаются актуальными вопросы: какая модель организационной культуры наиболее целесообразна на строительных предприятиях; как сочетать элементы российской и иных организационных культур, проникающих во все сферы жизнедеятельности предприятия; как сбалансировать интересы представителей различных субкультур в организации? Руководители, как правило, недооценивают эти проблемы. Мало кто на практике придает значение организационной культуре, сталкиваясь только с возникающими негативными последствиями.

К числу исследователей, которые в своих трудах специально обращались к вопросам организационной культуры, следует отнести Э. Шейна, Д. Сильвермана, А. Петтигрю, Г. Саймона, Ч. Бернарда и др. Оригинальные типологии организационных культур были предложены в работах таких ученых, как Т. Дейл и А. Кеннеди, Г. Хофштед, С. Ханди, Ф. Клухольм и Ф. Стродберг, М. Бурке, Ф. Тромпенаарс.

Таким образом, особенностями организационной культуры производственных предприятий строительного профиля являются, во-первых, различная степень её функционирования в зависимости от дифференциации социально-групповой структуры предприятия и иерархического построения организации; во-вторых, наличие субкультуры мигрантов, работающих на строительном предприятии, значительно отличающейся и обособленной от культуры организации.

Строительные предприятия, обладая важнейшими признаками социальных организаций (направленность на достижение цели, распределение членов организации по ролям и статусам, разделение труда и его специализация, построение по иерархическому принципу), имеют специфическую социальную структуру. Её социально-групповой срез отличается неоднородностью половозрастных и профессионально-образовательных характеристик членов организации.

Специфику строительных предприятий составляет высокая степень пространственной дифференциации, а именно: удаленность строительных объектов от офиса, отдаленность объектов строительства друг от друга, частая смена строителями мест работы. Ценностно-нормативная структура как система ценностей, норм и ролевых ожиданий функционирует с разной степенью интенсивности в тех или иных профессиональных группах. Эти особенности проявляются в соотношении формального и неформального в организации. Специфика предприятий строительного профиля как социальных организаций обуславливает их особую организационную культуру.

Организационная культура, представляющая собой специфическую для конкретной организации совокупность ценностей и норм, традиций и образцов поведения, убеждений и ожиданий, а также способов взаимодействия организации с внешней средой, вбирает в себя основные черты современной российской национальной и организационной культур и имеет особенности на производственных предприятиях строительного профиля. Организационная культура этих предприятий имеет различную степень интенсивности функционирования в зависимости от дифференциации социально-групповой структуры и иерархического построения организации. Множественность уровней управления, связанная со спецификой строительных предприятий, порождает ситуацию, когда правила, нормы и ценности, принимаемые управленческим составом, осваиваются рядовыми работниками поверхностно.

Организационная культура исследуемых предприятий проявляется в специфике составляющих ее субкультур. Внутренняя среда этих предприятий характеризуется непреодолимой дистанцией во взаимодействии офисной и цеховой субкультур, которая поддерживается высокой степенью обособленности культурного пространства работников-мигрантов со своими ценностями, верованиями, законами и правилами поведения.

Эмпирически подтверждаются значимые различия ценностных ориентаций представителей офисной и цеховой субкультур[2]. Для сотрудников офисов более значимыми являются процветание предприятия, интересная по содержанию работа, уверенность в завтрашнем дне, в то время как рабочие строительных площадок (представители цеховой субкультуры) выделяют наиболее значимыми приоритетами материальное благополучие, семью, личное счастье и взаимопомощь. В пятерку приоритетных для обеих групп респондентов ценностей вошли «уверенность в завтрашнем дне» и «семья».

Стратегия создания сильной организационной культуры, которая способствует идентификации большинства работников с предприятием, строится на основе систематической диагностики культуры производственных предприятий строительного профиля. Эта стратегия включает развитие тех сторон организационной культуры, которые повышают эффективность управления, в определенной мере компенсирующего высокую степень пространственной дифференциации в данном типе организаций.

1. Основные показатели инвестиционной и строительной деятельности в Российской Федерации бюллетень №3, 1 полугодие 2012 г.

2. Красовский, Ю. Д. (2007) Социокультурные основы управления бизнес-организаций. М.: ЮНИТИ-ДАНА.

Источник: be5.biz

Корпоративная культура организации на строительном предприятии

Актуальность корпоративной культуры организации на предприятиях строительного комплекса обусловлена обстоятельствами:
1) современные рыночные отношения диктуют предприятиям необходимость разработки и внедрения системы ценностей, называемой корпоративной культурой;
2) грамотная разработка и реализация корпоративной культуры способствует повышению эффективности работы предприятия;

Содержание работы

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
1 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………….5
1.1 Определение корпоративной культуры………………………………………. 6
1.2 Структура и основные элементы корпоративной культуры………………….8
1.3 Модели и типы корпоративной культуры…………………………………….14
2 ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………………………………………20
2.1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры………….20
2.2 Принципы формирования корпоративной культуры………………………. 24
2.3 Измерение эффективности корпоративной культуры……………………….28
2.4 Мировой опыт по формированию корпоративной культуры……………….33
3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………….37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..43
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..

Файлы: 1 файл

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЯНОЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра «Экономика и управление на предприятии нефтяной и газовой промышленности»

по дисциплине: «Теория менеджмента»

на тему: «КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ НА СТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ»

Выполнил: студент группы БСП-11 А.Р. Абузарова

Проверил: ст. преподаватель Л.А. Шильдт

1 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………….5

1.1 Определение корпоративной культуры………………………………………. 6

1.2 Структура и основные элементы корпоративной культуры………………….8

1.3 Модели и типы корпоративной культуры…………………………………….14

2 ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………… …………………20

2.1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры………….20

2.2 Принципы формирования корпоративной культуры………………………. 24

2.3 Измерение эффективности корпоративной культуры……………………….28

2.4 Мировой опыт по формированию корпоративной культуры……………….33

3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………….37

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..45

Актуальность корпоративной культуры организации на предприятиях строительного комплекса обусловлена обстоятельствами:

1. современные рыночные отношения диктуют предприятиям необходимость разработки и внедрения системы ценностей, называемой корпоративной культурой;
2. грамотная разработка и реализация корпоративной культуры способствует повышению эффективности работы предприятия;
3. корпоративная культура позволяет предать организации собственный, неповторимый облик в глазах клиентов и партнеров, что является достаточно важным фактором конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.

Закономерный интерес первых лет преобразований российского предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций. Но постепенно этот интерес дополнился осознанием того, что подлинное реформирование предприятия возможно только при условии овладения им новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей.

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций.

Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией.

Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур.

Таким образом, актуальность корпоративной культуры организации на предприятиях строительного комплекса определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения предприятия, и, как следствие, повышение эффективности его деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры.

В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт. Наиболее интересными представляются работы В.А.Спивака, В.В.Томилова, а также А.В.Бандурина, И.Н.Герчиковой и др.

Целью курсовой работы является исследование влияния корпоративной культуры, оказываемого на деятельность организации.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

— понятие корпоративной культуры;

• изучить элементы, модели и типы корпоративной культуры;
• выявить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры, и пути ее формирования;
• рассмотреть методы оценки эффективности корпоративной культуры.

Объектом курсовой работы является корпоративная культура как элемент корпоративного управления, а предметом – ее взаимосвязь с эффективностью деятельности предприятия.

Структура работы определяется логикой проведенного исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Корпоративное управление строится на базе отработанных и действенных норм корпоративной культуры в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга. Во всех принципиальных решениях предприятия должен быть достигнут баланс интересов всех участников корпоративных отношений (потребителей, служащих, поставщиков, акционеров, местного населения и общества в целом), что повышает их важность и значимость.

Для этого, как правило, разрабатывается и утверждается перечень документов, регламентирующих правила взаимоотношений и устанавливающих структуру в рамках корпоративной среды, который может включать в себя кодекс поведения; рекомендации по оплате труда и вознаграждению служащих, обеспечению равных прав для служащих, свободу самовыражения; нормы и правила, касающиеся охраны окружающей среды, обеспечения здоровья и безопасности на рабочем месте; нормы и правила, предписывающие постоянную заботу о повышении качества производимых товаров и услуг, проведение приемлемой политики ценообразования; нормы и правила, определяющие приоритеты благотворительной деятельности; программы информирования, подготовки и обучения менеджеров проблемам корпоративных отношений. Все это является необходимым элементом формирования корпоративной культуры предприятия.

1. Определение корпоративной культуры

Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей) . В более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии.

В конце XX века этим понятием стали пользоваться менеджеры и исследователи организаций, обозначающие этим понятием общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо.

Для того чтобы понять, как культура может влиять на эффективность работы предприятия, необходимо определить концепцию культуры. Рассмотрим некоторые из определений:

• В.В. Томилов дает этому понятию следующую трактовку: «Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние».
• В.А. Спивак, доктор экономических наук, профессор, определяет корпоративную культуру, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
• В.Д. Козлов считает, что корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.

Из зарубежных авторов наиболее полное определение корпоративной культуры дал Эдгар Шейн, определяющий ее как совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Выделяют существенные признаки корпоративной культуры:

• многоуровневость, то есть создание нескольких уровней управления (например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия);
• многопотоковость, то есть что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления (в рамках предприятия могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток);
• масштабируемость, то есть применение как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы;
• синергизм, то есть многокритериальное управление всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура – это совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации.

1.2. Структура и основные элементы корпоративной культуры

Множественность существующих определений корпоративной культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления [Приложение А].

Артефакты являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой.

Артефакты включают в себя зримые группы, такие как:

• архитектура материального окружения организации;
• ее язык;
• технология и продукты деятельности;
• ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией;
• описание принятых ценностей;
• внешние ритуалы;
• корпоративные праздники и церемонии.

Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.

Характерная особенность данного уровня в том, что артефакты просто наблюдать и достаточно легко подметить, но сложно растолковать, распознать их истинное значение без более глубокого анализа. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений. По мнению Э.Шейна особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя.

Источник: www.yaneuch.ru

Организационная культура строительного концерна

При анализе были рассмотрены два измерения в проявлении культуры в организации. Во-первых, культура декларируемая (официальная) и культура реальная.

Декларируемая культура в свою очередь развивается на исследуемом предприятии в двух направлениях: как портрет фирмы, ориентированный на внешних и как ориентированный на внутренних клиентов.

Реальная культура центрального офиса концерна неоднородна; между локальными культурами отделов существуют некоторые различия. Однако в целом локальные культуры, скорее (во взаимозависимости) дополняют, чем исключают друг друга, что позволяет говорить о наличии реальной общей культуры организации. Реальная культура проявляется в форме рутин, а также в форме высказываний сотрудников об этих рутинах.

Декларируемая культура выражается в исследуемой организации в форме линий бизнеса, миссии и других официально сформулированных ценностей, которые можно обнаружить в таких документах, как годовые отчёты, рассылаемые по внутренней сети документы (сообщения, оповещения, отчёты), газета и пр.

Описанная выше классификация культуры может быть проиллюстрирована следующей схемой:

Ориентирована на внешних клиентов То, что внешние клиенты должны знать о предприятии.

Ориентирована на внутренних клиентов То, каким топ-менеджмент хочет видеть предприятие.

Различная в разных отделах. То, чем является и то, каким видится сотрудникам центральный офис.

На основе сравнения разных культурных измерений организации было сформулировано предположение о том, что привело к такой дифференциации: взаимодействие организации с окружающей средой провоцирует формирование декларируемой культуры; внутренние социальные сети же являются предпосылкой возникновения реальной культуры.

Первым вопросом, на который следует ответить исходя из сформулированной гипотезы, является: почему представления о концерне для внешних и для внутренних клиентов (столь) различны? Ответ на данный вопрос я попыталась дать, анализируя декларируемую культуру, а также механизмы внутриорганизационных коммуникаций.

Другим вопросом является: почему, и каким образом внутренние социальные сети ведут к образованию и передаче паттернов реальной культуры, которые демонстрируются сотрудниками центрального офиса?

Ответ на данный вопрос я попыталась дать, анализируя процесс социализации новичков в организации. А именно то, как сотрудники интерпретируют официально декларируемые ценности и ожидания. Данные интерпретации находят отражение в демонстрируемом поведении.

Декларируемая культура: автопортрет фирмы.

Формулируя свои ожиданиях от потенциальных сотрудников, фирма определяет саму себя, рисует свой портрет. Проблема концерна, однако, заключается в том, что (успешно) транслируемые во внешнюю среду официальные ценности, — по-видимому, благодаря наличию соответствующих инструментов коммуникации, — не рефлексируются внутренней средой самого концерна.

Итак, какое значение имеют качества потенциального сотрудника для предприятия? Или же другими словами, что предопределяет формулировку именно таких требований?

Необходимо упомянуть, что за рекрутинг, обучение, опеку, контроллинг и пр. сотрудников ответственен отдел по работе с персоналом. Он занимает в принятии решений по этим вопросам ключевую позицию, являясь посредником между сотрудниками и Советом директоров, а, следовательно, и «транслятором» официальных ценностей концерна «во вне». Чтобы осуществлять отбор персонала необходимо иметь чёткие представления о качестве и количестве трудовых ресурсов. То картина идеального сотрудника отражает представления топ-менеджмента о предприятии как таковом, развивается и поддерживается по большей части отделом персонала. На практике это означает, что на работу принимаются такие молодые специалисты, которые в большей мере отвечают этим идеально-типическим ожиданием, и контроль ценностей происходит уже на входе на предприятие.

Первое знакомство с предприятием новички могут осуществить уже благодаря брошюрам, а также интернет-сайту. Концерн называет те качества, которые изначально являются необходимым условием для доступа на предприятие, формулируя так называемый профиль сотрудника. Это: гибкость, мобильность, коммуникабельность и ориентация на работу в команде.

Обозначенные качества, однако, не являются уникальными — если провести анализ, то подобные черты можно встретить на интернет-страницах многих современных фирм. Специфика исследуемого концерна проявляется в так называемом «стиле работы» как в особом способе выполнения поставленных задач. Ключевой категорией в описании данного стиля работы является «работа над проектами». Это не только характеристика организации

Зачастую в команде объединяются специалисты разных отделов и профессиональных направлений, поскольку подобные проекты выходят за пределы компетенции одного специалиста.

Поэтому при прочих равных решающим фактором при отборе персонала является «подходить к команде (отделу)». (Подтверждение тому можно найти в высказываниях многих интервьюируемых.) Данная ценностная категория — «подходить к команде» — отражается одновременно и в реальной культуре, как она понимается самими сотрудниками, и является для центрального офиса общим паттерном.

Портрет или профиль идеального сотрудника концерна как «поставщика услуг» дополняется в Годовом отчётом о деятельности предприятия от 2003 года следующими чертами: интернациональная мобильность, ориентация на клиента, предпринимательское мышление и поведение, способность к междисциплинарному, комплексному мышлению, а также высокая профессиональная компетентность. Кроме того в стратегическом отношении предполагается, что сотрудники должны стать предпринимателями на предприятии, т.е. демонстрировать социальную компетентность и ответственность, а также готовность к изменениям.

Чтобы на практике попытаться сформировать команды сотрудников указанного профиля предприятие задействует ряд институциональных механизмов, а именно программу адаптации, мероприятия по повышению квалификации и оценке потенциала сотрудников. Благодаря этим механизмам формируются определённые структуры, системы коммуникации. На вопрос, насколько они эффективны в качестве трансляторов официальных ценностей или как структуры, предрасполагающие к спонтанному формированию паттернов реальной культуры, попытаются дать ответ последующие параграфы.

Программа адаптации и её значение

Программа адаптации представляет собой институциональный механизм введения работника на предприятие и его интеграции в повседневную жизнь фирмы: согласно официальным источникам она должна способствовать обучению и развитию.

Помимо программы адаптации предприятием осуществляются и другие мероприятия, нацеленные на развитие потенциальных управленческих кадров. К ним относятся семинары, программы повышения квалификации — как так называемый «Форум»

«Каждый молодой сотрудник сопровождается ментором. Наши ‚ новенькие’ получают хорошую подготовку для начала работы».

При этом руководство фирмы признаёт компетентность своих старых сотрудников и выражает им доверие, делегируя обучение «правильным» методам работы. Чтобы укрепить контакты между начинающими и опытными работниками вводится также инструмент обратной связи Обратная связь в форме инициируемых руководством бесед осуществляется на разных уровнях: между начинающими и опытными сотрудниками, участвующими в мониторинге; встречи новичков по обмену опытом между собой и в конечном итоге их встречи с начальством. Обратная связь с ментором преследует цель ежедневной координации врабатывания новичка; с начальством — дать качественную итоговую оценку, как деятельности молодого сотрудника, так и ментора. Что касается встреч новичков друг с другом, то изначально они организуются в рамках ТР. отделом по персоналу, но затем перетекают в неформальные, спонтанно возникающие мероприятия, укрепляя сети межличностных взаимодействий.

Всё, что внешние клиенты узнают о предприятии, находится под жёстким контролем Совета директоров. За коммуникацию «во вне» ответственны отделы коммуникации (подготовка отчётов, брошюр и пр.) и персонала (работа с потенциальными сотрудниками).

Миссия и линии бизнеса

Миссия является развитой руководством концепцией фирмы и делового поведения, которая — как и линии бизнеса — нашла отражение в брошюре «Мы занимаем позицию. Линии бизнеса предприятия, находящегося в процессе изменений»

Миссия «мы занимаем позицию» отражает видение Советом директоров будущего своего предприятия. В качестве внешних условий этого будущего называется кризисное положение строительной отрасли в целом. Соответственно «занимать позицию» означает непрерывное изменение — готовность начинать с нуля и совместно бороться за успех. В повседневной жизни данная концепция выражается в оптимизации внутренних процессов — например, в программе сокращения издержек, реструктурировании холдинга.

Линии бизнеса выводятся из миссии, и являются «путеводной нитью» концерна. Это означает направлять повседневные действия всех членов организации на достижение совместно сформулированных целей (линии должны не просто декларироваться, но практиковаться), а также сформировать уникальный портрет фирмы среди общественности. В качестве линий бизнеса называются:

Ориентированный на клиента спектр услуг: т.е. непрерывная оптимизация спектра услуг с ориентацией на интересы клиента и на развитие рынка.

Сотрудники как носители нашего успеха. Этот тезис характеризует обязательства предприятия перед своими сотрудниками, которые включают поддержку профессионального развития, социальной ответственности, а также обеспечение свободы действий.

Командная работа и фокус на компетентности в качестве принципов организации выражается в объединении оперативных единиц, а также сервис центров в единую организационную структуру.

Открытая партнёрская коммуникация: означает обмен опытом, согласование индивидуальных целей посредством переговоров (коммуникация, ориентированная на внутренних клиентов), а также передача портрета

Однако линии бизнеса звучат в основном в документах, ориентированных на внешних клиентов — сотрудники центрального офиса, как показали собранные материалы, имеют о них мало представления. Так же мало кто знает о таком идеологическом «символе концерна», как компас предприятия — графическое оформление вышеописанной концепции.

В 2003 году последовало изменение миссии концерна, о чём можно судить по проанализированным текстовым документам, связываемое с экономическим ростом. Можно предположить, что это явилось проявлением того, что изменилось понимание фирмы как таковой. Это «новое развитие» в Годовом отчёте концерна трактуется как стремление к инновациям в деловой жизни. Поэтому миссия концерна как «международный поставщик строительных услуг», звучит как «значение международного строительного мира с субстанцией».

С тезисом о постоянном стремлении к инновациям, к изменениям в официальную концепцию предприятия вводится и новое понимание стратегии поведения. С одной стороны, это перманентное динамическое приспособление к изменениям окружающей среды, а с другой — обращение к процессам, протекающим во внутренней среде предприятия, и идея непрерывной оптимизации этих процессов. Последнее выражается в форме переездов отделов в рамках центрального офиса, инициируемых руководством каждые два-три года с целью оптимизации пространственного расположения рабочих мест, а также структуры отделов.

Активное же взаимодействие концерна с внешней средой подразумевает динамичность реакции на сигналы окружающей среды, глобальность (представительства по всему миру), непрерывное пополнение спектра услуг, инновативность в технологии, а также затрагивает области «сотрудники» (определение профиля сотрудника) и «коммуникации».

Последний пункт заслуживает особого внимания. Итак, поскольку предприятие должно находиться в постоянном процессе обмена информацией с внешней средой, коммуникации должны ориентироваться на внешнюю среду. При этом наблюдается одно направленность таких коммуникаций: информация о концерне поступает от Совета директоров, через отдел коммуникаций (как через посредника) к общественности. Коммуникации, направленные во внутреннюю среду, при этом как элемент стратегии фирмы темой обсуждения не являются. Исходя из этого анализа, можно сделать вывод, что трансляция официальной концепции концерна во внутреннюю среду не является целью руководства:

«У нас есть миссия — как поставщик строительных услуг, международный поставщик строительных услуг. Раньше это называлось «системный лидер», сегодня — «международный поставщик строительных услуг», это, безусловно, изменилось. Но…это верно, здесь очень сложно понять, за что стоит группа в целом. То, как эти ценности коммуницируются, Совет директоров, безусловно, пытается.

Но я не думаю, что если Вы здесь спросите десять человек, то Вы от десяти человек получите одинаковый ответ — что есть цели и стратегия предприятия. И это плохо».

Источник: vuzlit.com