Накладная — документ, который прикладывают к товару, когда его передают от одного владельца к другому. Относится к первичным бухгалтерским документам. Есть разные формы накладных: товарные, транспортные, товарно-транспортные.
Накладную используют при покупке и перевозке товаров — она подтверждает, что товар перешел от продавца к покупателю. В документе должны быть:
- вид, количество и стоимость товара;
- НДС;
- реквизиты продавца и покупателя;
- в транспортных и товарно-транспортных накладных — кто перевозит товар;
- печать и подпись отправителя и получателя.
Покупатели подписывают накладную, когда курьер привозит посуду из Икеи, посылку от родственников из Воронежа или пиццу. С предпринимателями то же самое: магазин заказывает партию вареников и поставщик отправляет с ней накладную. Когда накладную подписывают, как бы говорят: окей, вареники получили, претензий нет.
Накладные нужны, чтобы подтвердить расходы для налоговой, если магазин работает на основной системе налогообложения или упрощенке 15%. Еще они пригодятся, чтобы получить вычет по НДС.
Урок №8. Накладные расходы.
Источник: delo.modulbank.ru
Что такое накладные расходы?
Если вы подпишитесь на услугу по ссылке на этой странице, Reeves and Sons Limited может получить комиссию. Смотрите наши заявление об этике.
‘Какие накладные расходы?’ Мы слышим твой плач! Что ж, на бухгалтерском жаргоне определение «накладных расходов» означает текущие бизнес-расходы, которые не связаны с затратами на рабочую силу, материальными затратами или сторонними расходами, выставляемыми непосредственно клиентам (например, расходы на доставку).
Проще говоря; это сборы, не связанные с созданием или производством ваших товаров или услуг. Накладные расходы также иногда называют «операционными расходами», поэтому пусть это вас не смущает.
Как правило, накладные расходы оплачиваются на постоянной основе — независимо от того, получает прибыль компания или нет. Обязательно знать накладные расходы бизнеса, чтобы вы могли составить соответствующий бюджет.
Не менее важно знать свои накладные расходы, чтобы определить, сколько взимать за ваши продукты или услуги, чтобы получить прибыль. Некоторые общие накладные расходы — это аренда, страхование и коммунальные услуги.
Есть три вида накладных расходов
- Исправлена
- Технология
- Semi-переменная
В некоторых случаях, таких как аренда, накладные расходы фиксированы. Это означает, что с каждого месяца взимается одна и та же плата.
Принимая во внимание, что другие накладные расходы являются переменными, например, затраты на электроэнергию, которые могут быть ниже осенью и весной, но выше летом или зимой.
Урок 4. Что такое накладные расходы (НР)
Наконец, некоторые накладные расходы известны как «полупеременные», что означает, что некоторая часть платежа производится независимо от обстоятельств, а другая часть зависит от деловой активности. Например, затраты на коммунальные услуги могут быть полупеременными, если есть базовая плата, и плата за деятельность, основанную на использовании.
Накладные расходы на традиционный кирпичный и минометный бизнес могут быть довольно высокими, но компании, занимающиеся электронной торговлей, известны как компании с низкими накладными расходами. В некоторых случаях накладные расходы могут составлять всего $ 0, но обычно есть несколько небольших накладных расходов. Это может быть хостинг для веб-сайта или платные инструменты для маркетинга электронной коммерции.
Другие дополнительные примеры включают в себя:
- Заработная плата, которая не связана с работой или продуктом
- Оргтехника
- Офисные принадлежности
Контролируйте свои накладные расходы
Если вы не следите за своими накладными расходами, им легко съесть вашу прибыль. Тщательно контролируйте все свои расходы и сравнивайте их с вашим доходом. Если вы не разбираетесь в цифрах, подумайте о найме услуги бухгалтера.
Бухгалтеры не только помогают вам отслеживать ваши накладные расходы, но и являются профессионалами в поиске способов сократить ваши расходы — вещи, которые вы никогда бы не рассмотрели сами. Да, эти услуги могут быть значительными инвестициями, но обычно они окупаются в долгосрочной перспективе.
Есть все шансы, что вы не сможете максимально использовать налоговые льготы. Излишне говорить, что вы хотите использовать все государственные программы и налоговые льготы, на которые вы имеете право. Они удивительны тем, что сокращают ваши расходы и уходят с минимальными накладными расходами.
Некоторые из этих налоговых льгот могут применяться в следующих сценариях:
- Когда вы нанимаете неподготовленного работника,
- Когда вы повышаете свою энергоэффективность,
- Когда вы используете определенное сырье.
Правила и положения о налоговых льготах могут быть чрезвычайно сложными, поэтому мы вновь призываем вас нанять эксперта
Что касается сокращения ваших накладных расходов, у нас есть несколько других советов для вас:
1. Go Paperless
Это не только безбумажное удивительное для окружающей среды, но и отличное решение для сокращения ваших расходов. Кроме того, без тонны бумаг, загромождающих ваш офис, вы, вероятно, сможете воспользоваться преимуществами более аккуратного рабочего пространства.
Вместо того, чтобы печатать файлы, попробуйте сохранить все необходимые документы в защищенной облачной системе, сделайте резервные копии папок на жестких дисках и подпишите контракты с помощью электронной подписи. Это исключает необходимость и, следовательно, расходы на бумагу, чернила и другие расходы на печать.
2. Отменить подписки, которые вам не нужны
Изучите свою электронную почту, осмотрите свой офис и посмотрите, платите ли вы за то, чем не пользуетесь. Слишком часто мы тратим деньги на «дешевые» подписки, потому что думаем, что они выгодные, а потом не используем их!
Это похоже на тебя? Если так, отмените их — это так просто.
3. Используйте Skype, Zoom и Google Voice
Под этим мы подразумеваем, что обычно вам не нужно платить за дорогой телефон. Вместо этого вы можете использовать:
С этими интернет-сервисами вам не нужно платить за звонки или голосовую почту — насколько это круто?
Другие полезные советы
Мы предлагаем учитывать ваши накладные расходы на производство и маркетинг каждого продукта. Когда вы сделаете это, вы получите лучшее представление о том, что взимать с клиентов, и не будете застигнуты врасплох!
Это может показаться очевидным, но отходы — худшее. Сделайте своей целью упростить операции, чтобы сделать их максимально эффективными. Когда вы сделаете это, вы обязательно повысите свою прибыль.
Например, есть ли какие-либо стратегии энергосбережения, которые вы можете использовать, чтобы сэкономить деньги? Нужно ли обучать ваших сотрудников, чтобы они могли максимально использовать свое время? Вы можете использовать более дешевое программное обеспечение?
Вы поняли идею! Эти небольшие изменения все складываются — в конце концов, каждая маленькая помогает!
Заключение
Мы надеемся, что теперь у вас есть ответ на вопрос; ‘что означают накладные расходы?’
Практически невозможно вести бизнес без накладных расходов. Это особенно верно, если вы производите собственную продукцию. Затраты на инфраструктуру, складские помещения, коммунальные услуги и заработную плату могут быстро съесть вашу прибыль.
Поэтому обучение составлению бюджета накладных расходов является неотъемлемой частью создания прибыльного бизнеса и управления им. Вы, как владелец бизнеса, должны минимизировать свои накладные расходы, чтобы максимизировать свою прибыль. Это означает оптимизацию ваших операционных расходов, поэтому вы не платите больше, чем это строго необходимо.
Источник: ecommerce-platforms.com
ТТН: что это такое — работа с товарно-транспортной накладной, назначение первичного бухгалтерского документа
При осуществлении перевозки любой продукции необходим ряд особой документации, превращающий процесс в правомерное действие. Также эти бумаги будут обязательными при проведении окончательного расчета между заказчиком и логистической компанией, непосредственными исполнителями, в частности, водителями и экспедиторами.
В этом обзоре мы объясним, что же это за пакет документации. Как именно он используется и из каких составных частей состоит. Итак, что такое ТТН в грузоперевозках – это товарно-транспортная накладная, та бумага, без которой легально осуществить транспортировку продукции на территории нашей страны просто невозможно. Даже если грузоотправителем является не импортер, а сообщение происходит без пересечения границ государства.
Понятие и применение в бухгалтерии
Эта документация содержит основные сведения о грузе. Весовые параметры, габариты, проделанный путь. Предоставляет информацию об отправителе и компании, сотрудниках, осуществляющих перевозку. Соответственно, именно на основе бумаги и происходит расчет между сторонами сделки. То есть, это своего рода подтверждение расходов, которые идут в бухгалтерии отдельной строкой.
И помогают налоговой службе сформировать правильную картину издержек производства.
Но при этом, конкретно для создания бухгалтерской проводки ТТН не станет основанием. Это своего рода доказательная база, способ подтверждения. Но не основа для внесения бухгалтерской записи в отчетность.
Товаро-транспортная накладная – это подтверждение выполнение условий сделки. А значит, они распределяются на несколько сторон. Зачастую принято использовать 4 экземпляра, чтобы каждый остался со своей доказательной базой. Отправитель, заказчик, лица уполномоченные принять груз и провести оприходование, а также сам посредник. То есть, частный перевозчик или компания, осуществляющая логистику.
Ценность этой документации сложно не понять. При любом отклонении материальной составляющей груза от заказа, сразу же проводится сверка именно с ТТН. Поэтому ее заполнение должно быть всегда правильным, строго по образцу, без вольностей и самодеятельности. Оформление с отклонениями от существующих норм и правил, с нарушениями на бланках – автоматически лишит бумагу юридической силы.
Разновидности
Часто появляется вопрос, является ли ТТН первичным бухгалтерским документом. А также происходит путаница со смежными справками. Некоторые граждане ошибочно полагают, что это все разновидности одной формы. Но нет, на проверку есть принципиальные отличия. Счет-фактура служит только в целях проведения отчетности перед налоговой службой.
И конкретно по расчетам за НДС. Тогда как документация как раз подтверждает факт расходов предприятия на приобретение продукции. Когда она была принята, после оприходования. Но герой нашего обзора таких полномочий не имеет. Он просто выступает доказательством, что были потрачены средства на доставку этой продукции.
Не покупку, не расчеты с грузоотправителем, а именно с компанией, которая доставляет. Разница весьма очевидная.
Поэтому и бухгалтерии справка не становится основной для проводок. Но разновидности все же имеются, и они следующие:
- СП-31. Используется конкретно при поставках зерна и злаковых культур в любых объемах.
- СП-32. Транспортировка животных. Причем не туш или мяса, а исключительно живых особей, имеющих ценность только в таком виде.
- СП-33. При работе с молочной продукцией любого типа. От обычного молока, до творожных изделий или сыров.
- 1-Т. А вот этот тип используется во всех оставшихся случаях. А их, как легко предположить, более 90%. Соответственно, универсальная форма, которая, скорее всего, и будет использоваться на предприятии.
Как мы видим, хотя различных вариаций и существует несколько штук (далее мы обозначим еще), фактически используется один вариант. Разумеется, если Вы не являетесь представителем предприятия, занимающимся реализацией зерна, животных или молочных продуктов. Во всех иных случаях понадобится 1-Т. Теперь пройдемся по каждому пункту детально.
Международный формат (СМР)
Единственный вариант, который распространяется только в трех экземплярах. А также подписывается грузоотправителем и транспортером. Дело в том, что это вид применяется при пресечении груза границы страны. И важным условиям также является доставка с помощью автомобилей. Грузовиков или легковых, не имеет значения.
Но не морское, не воздушное и железнодорожное сообщение. Строго автотранспорт. Кроме того, страна должна в принципе работать в формате СМР. А последним условием является платность. Так, гуманитарные миссии будут иметь совершенно иную форму документации.
И сюда уже не относятся.
Для зерновых культур
Собственно, транспортная накладная для налоговой по форме СП-31. Используется весьма часто, ведь зерно поставляется не только огромными объемами. А также и локальными партиями для реализации в розницу на местах продаж в небольших магазинах или товарных точках. Упакованные злаки сюда не относятся, а вот весовое зерно – это подходит.
Для перевозки животных
Зачастую формат СП-32 понадобится при сотрудничестве с фермерами в качестве индивидуальных предпринимателей. А сейчас становится все больше. Они активно занимают нишу крупных холдинговых компаний, и наша страна переходит в такое русло сельского хозяйства по примеру США.
Поэтому на проверку применения формата становится довольно частым.
При отправке молочных продуктов
В этом случае важным аспектом является соблюдение всех нормативов и характеристик. Если о качестве зерна судить особо не получается, достаточно весовых параметров и объема. То при работе с молочкой в расчет идет жирность, кислотность, температурный параметр (повышение температуры до предельной отметки – это нарушение условий хранения, а значит, срок годности сразу падает на – ноль).
Поэтому форма СП-33 считается одной из наиболее сложных.
Перевозка плодов, ягод, овощей
СП-34, транспортная накладная – это документ, помогающий осуществить отправку и прием товаров с фермерского хозяйства. Но уже растительной продукции. В основном овощи, разумеется. Но также сезонные ягоды и даже фрукты. Тем более что многие из культур везут к нам из стран ближнего зарубежья. А значит, понадобится уже не эта форма, а международная.
О которой мы сообщали в начале нашего импровизированного списка.
Отгрузка шерсти
Товарная ТН по форме СП-35 еще сложнее в деталях, чем все описанные выше. Ведь в этом случае применяется для расчета множество параметров. А конкретно:
- Весовые параметры по виду нетто и брутто.
- Методика выявления финальной массы объектов.
- Количественный фактор кип.
- Способ упаковки продукции.
- Итога проведенных анализов до отправки в лабораторных условиях.
Соответственно, волокита с бумаги увеличивается в разы. Но, в реальности, количество пунктом для учета – это не самая важная часть. Не тот фактор, который его отличает. Куда важнее – это корректное заполнение. Ведь при явных ошибках, справка перестанет нести юридическую силу.
А получается, что транспортировка происходит без нее. И это нарушение текущего законодательства Российской Федерации. О последствия такого действия мы поговорим далее.
Источник: www.cleverence.ru
Накладные расходы (затраты)
Прежде всего, нужно определить что такое накладные расходы.
Накладные (или косвенные) расходы (затраты) – это затраты (расходы), которые нельзя прямо (без искусственного распределения) отнести на определенный объект (продукт, подразделение, канал сбыта, регион, клиент и т.п.).
Таким образом, не бывает каких-то абсолютных накладных расходов. Классификация расходов на прямые и накладные всегда относительна выбранного объекта.
Например, если в цехе производится несколько продуктов, то, скажем, затраты на освещение цеха, на ремонт оборудования, на уборку этого помещения и т.д. являются накладными по отношению к такому объекту как «Продукты», но эти же расходы являются прямыми по отношению к такому объекту как «Подразделения» (эти затраты напрямую относятся к цеху без какой-либо процедуры разнесения).
Итак, не существует какой-то одной классификации статей затрат на прямые и накладные. Таких классификаций может быть много, поскольку они относительны выбранного объекта.
В качестве объекта может выступать продукт, подразделение, канал сбыта, клиент, филиал, магазин, регион, в котором работает компания, и т.д.
Всегда ли нужно разносить косвенные расходы
Сама по себе логика классификации затрат на прямые и накладные (по отношению к определенному объекту) вроде как понятна. Цель этой классификация – посчитать экономическую эффективность анализируемых объектов.
Выделив прямые затраты, можно, например, рассчитать какую прибыль дает компании каждый продукт, подразделение (если продажами занимается не один отдел), канал сбыта, клиент, филиал, магазин (если это розничная сеть) и т.д.
Очевидно, что прибыль любого объекта по прямым расходам посчитать достаточно просто, но далее компания задается другим вопросом, а как определить, так сказать, полную эффективность объекта.
Это автоматически приводит к другому вопросу – как корректно разнести накладные расходы по объектам. Мне кажется, что никакого правильного ответа на данный вопрос не существует. Да, есть методики разнесения косвенных расходов, но прежде чем их применять нужно понимать зачем вообще это нужно делать.
Все вроде бы понимают, что составление любого управленческого отчета не является самоцелью. Каждый управленческий отчет должен помогать принимать решения, выполнение которых позволит повысить эффективность работы компании и в конечном итоге улучшить ее финансово-экономическое состояние.
Если разнесение косвенных расходов позволит принять решение, реализация которого уменьшит расходы компании (без нанесения какого-либо вреда) и повысит ее эффективность, то в таком случае в разнесении косвенных расходов есть смысл. Но если ничего не улучшится, то зачем вообще нужно этим заниматься.
Как и любые другие функции, разнесение косвенных расходов по каким-либо объектам в каждой конкретной компании должно иметь совершенно четкий практический смысл. Прежде чем заниматься выбором методики разнесения и разработкой определенной схемы для каждого конкретного случая, нужно определиться с тем, зачем вообще это нужно делать.
Предположим, что компании удалось придумать самую правильную методику разнесения косвенных расходов, после применения которой получился определенный управленческий отчет, содержащий информацию о финансово-экономической эффективности соответствующих объектов учета. И что дальше?
По логике, наверное, компания должна избавляться от неэффективных объектов, если подробный анализ показывает, что ситуацию улучшить невозможно. Теперь самое важное. Если после сокращения неэффективных объектов суммарные косвенные затраты остались прежними, то возникает вполне логичный вопрос: а зачем вообще нужно было проводить такое разнесение?
Ведь ситуация с накладными расходами нисколько не улучшилась, но при этом итоговое финансово-экономическое состояние компании могло ухудшиться за счет того, что компания могла лишиться той прибыли, которую давали сокращенные объекты.
Например, после разнесения накладных расходов по продуктам, может оказаться, что некоторые из них убыточные. Хотя без учета разнесения накладных расходов они давали определенный вклад на покрытие накладных расходов.
Если же накладные расходы, распределяемые по объектам учета, не являются релевантными, то и нет смысла в их разнесении, поскольку такие манипуляции и последующие принятия неверных решений могут привести только к ухудшению итогового финансово-экономического состояния компании.
Релевантными затратами как раз считаются те затраты, которые зависят от принимаемых решений. Например, если в результате разнесения косвенных затрат по продуктам было принято решение о снятии с производства убыточных продуктов, но при этом никакая статья накладных расходов не уменьшилась, это означает, что все они не были релевантными, то есть не зависели от принятого решения.
На самом деле принятие решения о сокращении того же ассортиментного ряда может приниматься и без учета разнесения накладных расходов. Наличие положительной маржи вовсе не должно считаться необходимым и достаточным условием, обеспечивающим «бессмертие» продукта (впрочем, как и любого другого объекта).
Для контроля эффективности ассортимента в компании могут применяться специализированные ограничения (лимиты) по маржинальной прибыли и рентабельности продукции (примеры таких специальных ограничений рассмотрены в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления» из серии «100% практического бюджетирования»).
Могут быть ситуации, когда разнесение накладных расходов по объектам носит не регулярный, а разовый характер. То есть такая процедура может проделываться перед принятием стратегических решений.
Примерами таких стратегических решений может быть открытие нового бизнес-направления или сокращение какого-то подразделения с последующей передачей его функций на аутсорсинг или открытие нового бизнес-направления на основе существующего подразделения (например, создание дочерней компании).
В таком случае, конечно же, лучше применять ABC-метод (о нем пойдет речь ниже). С одной стороны, он более сложный, чем распределение по базе, но в данном случае работа носит разовый, а не постоянный характер, к тому же последствия стратегических решений могут очень существенно повлиять на будущее финансово-экономическое состояние компании.
Кстати, при принятии таких стратегических решений нужно учитывать не только финансово-экономическую составляющую, но и маркетинговые перспективы. Например, когда в одной достаточно крупной компании всерьез задумались о выделении нескольких подразделений в дочерние компании с целью повышения эффективности их работы, то столкнулись с такой проблемой.
Одним из подразделений-кандидатов на выделение была служба, выполняющая строительно-монтажные и ремонтные работы. С одной стороны, если бы данное подразделение было выделено в дочернюю компанию, то было бы легче рассчитывать финансово-экономический результат (не нужно было бы разносить косвенные расходы всего предприятия) и, самое главное, можно было бы увеличить полномочия и ответственность руководителя, что способствовало бы более эффективной работе.
Но когда стали оценивать маркетинговую перспективу, то пришли к выводу, что практически единственным заказчиком будет материнская компания. А это значит, что никакой рыночный механизм при этом не заработает, и ожидаемого повышения эффективности не произойдет.
На самом деле при выделении дочерних компаний может возникнуть другая проблема, связанная с расчетом финансово-экономического состояния. До разделения единой компании на бизнес-единицы достаточно актуальной может быть проблема разнесения косвенных расходов с целью более точного расчета финансового результата каждой бизнес-единицы. Но после разделения возникнет другая проблема – построение консолидированной отчетности по группе.
Ведь важно будет рассчитывать финансово-экономический результат не только каждой отдельной компании, но и холдинга в целом. А задача консолидации может оказаться ничуть не проще задачи разнесения накладных расходов.
В общем, на практике может возникать много различных ситуаций, в которых нужно принимать решение о целесообразности разнесения накладных расходов и выборе конкретного метода. К сожалению, не существует какой-то общей для всех схемы, но принципы, на которые при этом нужно опираться, практически универсальны для любой компании.
Как-то раз в моем семинаре-практикуме по управленческому учету принимал участие начальник ПЭО одной региональной розничной сети, занимающейся торговлей бытовой техникой. В первом же перерыве он подошел ко мне и спросил как правильно разнести на магазины некоторые косвенные расходы на рекламу, в частности, речь шла о статье затрат «Реклама на радио». По радио они рекламировали всю сеть, а не какой-то конкретный магазин.
Он хотел рассчитать, так сказать, эффективность работы каждого магазина с учетом всех затрат, в том числе и накладных.
На мой вопрос, зачем это делать ответа не последовало. Тогда я предложил представить, что удалось найти способ абсолютно правильного разнесения накладных расходов по магазинам. Теперь начинаем рассуждать о том, что нам это даст.
Предположим, после такого разнесения выяснится, что какой-то магазин является убыточным или его прибыль меньше лимита (ограничения), установленного в компании. Какое решение будет принято в таком случае?
Начальник ПЭО сказал, что в такой ситуации может быть принято решение о закрытии магазина. Теперь возникает следующий логичный вопрос: изменятся ли после этого расходы на рекламу? Естественно нет, но при этом компания потеряет прибыль, поскольку магазин по прямым расходам был прибыльным.
Достаточно часто вопрос разнесения накладных расходов становится актуальным, когда разрабатывается финансовая структура компании.
При этом возникает вопрос о распределении косвенных расходов по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Хотя на самом деле необходимость разнесения накладных расходов по ЦФО тоже можно поставить под сомнение.
Опять-таки логика вроде бы в этом есть. Если компания хочет внедрить реальную ответственность за результаты деятельности ЦФО, то все ЦФО должны отвечать и за затраты, на которые они влияют.
Но в таком случае все более-менее понятно с прямыми затратами, на которые ЦФО непосредственно влияют, а значит и должны нести за это ответственность. Нужно ли в этом случае разности и косвенные затраты?
Если речь идет, скажем, о схеме мотивации центра прибыли, то достаточно часто фонд материального поощрения (ФМП) такого ЦФО привязывается к прибыли ЦФО. Поэтому считают, что нужно при расчете прибыли ЦФО учесть все расходы: и прямые, и накладные. Ведь если не учесть накладные, то ФМП ЦФО может быть завышен.
На самом деле, можно этого и не делать, а поступить проще. Прибыль ЦФО считать только по прямым расходам, но при этом коэффициент в схеме мотивации уменьшить.
Таким образом, прежде чем думать о том, как правильно разнести накладные расходы по объектам сначала нужно понять, а зачем вообще это нужно. Только после того, как компания придет к целесообразности такого решения, нужно искать способ разнесения косвенных затрат.
Итак, на практике в каждой конкретной компании решение о разнесении накладных расходов нужно принимать с учетом различных факторов, существенно влияющих на бизнес компании и ее финансово-экономическое состояние.
Если же компания все-таки сочла целесообразным регулярное разнесение накладных расходов по определенным объектам, то и здесь при выборе методики разнесения придется учитывать соотношение полезности и затрат на проведение данной работы.
Методики разнесения накладных расходов по объектам
Как известно, существует два подхода к разнесению накладных расходов по объектам: разнесение по выбранной базе и ABC-метод (Activity Based Costing). Естественно, что каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Причем минус первого (неточность) компенсируется вторым методом, но при этом у второго подхода пропадает плюс первого (простота).
Итак, плюсом первого подхода (разнесение косвенных затрат по базе) является его простота в применении. Но при его использовании могут получаться очень спорные результаты, а в некоторых случаях явно абсурдные.
В одной компании, например, после разработки методики формирования разнесения накладных расходов с применением традиционного подхода (разнесение по базе) руководители некоторых подразделений стали очень активно выражать свое недовольство.
Наша команда консультантов как раз приехала в командировку, и почти сразу же начальник отдела стратегического планирования стал нам активно жаловаться на несправедливую систему разнесения накладных расходов. Он просил нас уговорить директора компании на пересмотр предложенной системы.
Особенно он жаловался на главного энергетика, т.к. в соответствии с предложенной методикой разнесения косвенных затрат получалось так, что три сотрудника отдела стратегического планирования в среднем в день тратят примерно 1000 литров воды на чай и кофе. Понятно, что данный результат вряд ли соответствует действительности, но зато легко делать расчеты, разнося накладные расходы по выбранной базе.
Плюс второго подхода (ABC-метод), наоборот, заключается в том, что при его применении получается более логичное и точное разнесение расходов. Но его достаточно сложно применять на практике, поскольку он требует ведения дополнительного более детализированного и аналитичного учета. На самом деле и во втором способе есть элементы разнесения, но такое разнесение происходит на более детальном (нижнем) уровне, что позволяет добиваться более высокой точности.
Разнесение накладных расходов по базе
Итак, самым распространенным (из-за своей простоты) методом разнесения накладных расходов по объектам учета является метод разнесения по базе. В соответствии с данным методом все статьи накладных (по отношению к выбранным объектам) расходов могут разноситься по объектам пропорционально выбранной базе.
Причем для каждой статьи накладных расходов может использоваться своя база разнесения (см. Табл. 1).
Таблица 1. Пример баз разнесения косвенных расходов по подразделениям
Как видно из данного примера, для каждой статьи накладных (по отношению к подразделениям) расходов используются различные базы разнесения. Как уже отмечалось, несмотря на сравнительную простоту данного подхода, он может давать не совсем логичные результаты.
Кстати, в этом примере также далеко не все безупречно. Затраты на канцтовары и бумагу разносятся пропорционально численности сотрудников ЦФО, хотя понятно, что, например, производственные подразделения могут тратить этих ресурсов гораздо меньше, чем бухгалтерия, а по численности сотрудников превышать ее в несколько раз.
На самом деле эти расходы можно сделать прямыми, если вести учет использования данных ресурсов по подразделениям. Правда, эта процедура усложняет учтенный процесс, хотя и дает более точный результат. Опять приходится выбирать, как поступить: точно с большими затратами, или менее точно, но с меньшими затратами.
Затраты на отопление в рассматриваемом примере предполагается разносить по площади отапливаемых помещений. В данном случае также может получиться искаженный результат, если у компании большие площади занимают склады, которые не требуют, особенно зимой, поддержания такой же температуры, как в офисных помещениях.
То есть физически эти склады могут потреблять гораздо меньше энергии, чем небольшие офисные помещения, но согласно предлагаемой базе как раз, наоборот, большая часть энергетических расходов будет отнесена на большие по площади помещения. Опять-таки проблему можно решить, установив счетчики, но это дополнительные затраты, на которые идут далеко не все компании.
Но поскольку в данном примере само потребление определяется по площади, то опять-таки разнесение и этих затрат может получиться не совсем логичным. Хотя на самом деле можно было бы привязываться к мощностям источников потребления. Тогда потребление энергии в каждом подразделении рассчитывалось бы пропорциональном мощностям.
Правда, и в этом случае могут возникать проблемные ситуации. Например, если в каком-то подразделении мощные источники потребления в каком-то отчетном периоде не работали (скажем, из-за того что находились на ремонте), то разнесение накладных расходов опять-таки может получиться не совсем логичным и обоснованным.
Затраты на юридическое обеспечение в рассматриваемом примере распределяются по объему доходной части. На самом деле данный подход можно использовать в компаниях, построенных по дивизиональному принципу. У них все направления деятельности распределены между бизнес-единицами.
Понятно, что некоторые функции (особенно сервисные) при этом лучше оставить централизованными. Такой сервисной функцией может быть и юридическое обеспечение. То есть юристы могут оказывать свои услуги всем бизнес-единицам.
На самом деле привязка к доходам может быть не вполне логичной, т.к. юристы в определенные отчетные периоды могут очень активно работать на бизнес-единицы, приносящие наименьший доход. Понятно, что в такой ситуации затраты на юридическое обеспечение, по логике, должны быть в большей степени отнесены на подразделения, заработавшие меньше остальных, но при разнесении по уровню доходов большая часть затрат будет отнесена, наоборот, на основных добытчиков.
Если же в компании только отдел продаж генерит доход, то данная схема разнесения вообще не имеет смысла, т.к. в соответствие с ней все юридические расходы будут относиться на отдел продаж. Опять-таки можно придумать более сложную схему распределения затрат на юридическое обеспечение, но она может потребовать, например, учета времени работы юристов над проблемами каждого подразделения.
Естественно, что это дополнительные затраты, причем нет никакой гарантии, что юристы не будут, так сказать, от балды в конце месяца определять, кто из них и сколько проработал на те или иные подразделения.
Конечно же, можно придумать и более сложный механизм, в соответствии с которым по каждому конкретному запросу подразделений в юридическую службу фиксируется время выполнения и подписываются внутренние акты выполненных работ. Данные акты подписываются представителями юридической службы и того подразделения, по запросу которого была проведена определенная работа.
С одной стороны, данный подход позволит увеличить точность разнесения расходов на юридическое обслуживание, но, с другой стороны, он потребует больших затрат на поддержку такого процесса.
Затраты на техническое обслуживание в данном примере разносятся по заработной плате сотрудников подразделений. Кстати, нужно отметить, что особенно в советское время почти всегда использовали одну базу для разнесения накладных расходов.
Речь как раз и идет о заработной плате. Возможно, в то время, когда была единая тарифная сетка оплаты труда для всех предприятий (по отраслям, с учетом географических коэффициентов и т.д.), и была какая-то логика привязки к зарплате. Но сейчас делать такую привязку не совсем логично.
Затраты на заработную плату руководства и секретариата в этом примере разносятся поровну на все подразделения.
Правда, опять может возникнуть логический вопрос: зачем вообще это нужно делать? Ведь подразделения совершенно никак не могут повлиять на эти расходы. То же замечание может относиться и к затратам на охрану. Хотя в некоторых ситуациях данные затраты вообще могут и не попасть в список накладных.
Например, если охрана целевым образом занимается только обеспечением безопасности на складах готовой продукции, то в таком случае расходы на охрану являются прямыми. В данном примере эти затраты предлагается распределять экспертно.
Данный способ разнесения по понятным причинам имеет наивысшую степень субъективности, хотя в некоторых случаях другого варианта и не остается. Только в таких ситуациях опять нужно задаваться вопросом о целесообразности разнесения подобных косвенных расходов по объектам.
ABC-метод (Activity Based Costing) разнесения накладных расходов
Логика данного подхода представлена на рисунке 1. Любая статья затрат просто так не возникает, а появляется в результате выполнения каких-то действий. Поэтому каждую статью косвенных расходов нужно сначала привязать к конкретному бизнес-процессу, при выполнении которого она и возникает.
Рис. 1. Разнесение накладных расходов по методу ABC (Activity Based Costing)
Каждый бизнес-процесс, как правило, можно характеризовать конкретными показателями, которые определяют, так сказать, объемы выполнения процессов.
То есть по этим показателям можно судить о проделанной работе, и от них зависят значения косвенных расходов, возникающих при выполнении бизнес-процессов. Затем, чтобы разнести накладные затраты по объектам, нужно сделать привязку показателей, характеризующих бизнес-процесс, к объектам.
Таким образом, показатели бизнес-процессов позволяют определить, в каких объемах каждый объект, так сказать, пользовался результатами выполненных бизнес-процессов.
Для того чтобы лучше понять логику АВС-метода, достаточно рассмотреть несколько примеров. В первом примере данный метод используется для разнесения общепроизводственных накладных расходов по такому объекту, как продукты.
Во втором примере коммерческие накладные расходы разносятся по клиентам компании. Причем в этих примерах можно сравнить результаты, получаемые при разнесении затрат традиционным методом (по базе) и с применением АВС-метода.
Пример разнесения производственных накладных расходов по продуктам
Итак, в первом случае компания производит два продукта А и В на одном и том же оборудовании с использованием аналогичных производственных процессов. Продукты различаются по объемам производства: А – мелкосерийный, В – крупносерийный. Основные параметры, характеризующие данный производственный процесс представлены в таблице 2.
Таблица 2. Пример параметров, характеризующих производственный процесс
В этом примеры все нормативы производства двух видов продукции специально сделаны одинаковыми, чтобы в более явном виде была видна существенная разница, получаемая при использовании разных методов разнесения косвенных затрат.
Таким образом, суммарные накладные расходы составили 440 тыс. руб. По логике первого метода нужно выбрать базу разнесения косвенных затрат. В качестве такой базы может быть выбрано, например, время работы основных производственных рабочих или объем производства.
Время, затрачиваемое на производство продукта А, составит 4000 часов (4*1000), а продукта В – 40 000 часов (4*10 000). Итого получается: 44 000 часов ушло на производство продуктов А и В.
Отсюда получаем ставку распределения, равную 10 руб. на час работы основных производственных рабочих (440 000 / 44 000). Поскольку нормативы затрат времени в данном примере одинаковы, это значит, что накладные расходы на единицу продукта А и В равны 40 руб. (4*10). В таком случае получается, что на продукт А будет отнесено 40 тыс. руб., а на продукт В – 400 тыс. руб. накладных расходов.
В таком случае можно сделать следующий расчет ставок по каждой статье косвенных расходов (см. Табл. 3).
Таблица 3. Пример разнесения общепроизводственных косвенных затрат по продуктам с помощью АВС-метода
Данные о суммарных машиночасах, закупках и наладках оборудования можно взять из таблицы 2. Разделив косвенные расходы на значения соответствующих параметров (носителей затрат), можно получить среднюю стоимость одного машиночаса работы оборудования, выполнения одного заказа на закупку и выполнения одной наладки оборудования (см. Табл. 3).
После чего эти средние стоимости нужно умножить на значения соответствующих параметров по каждому из двух продуктов. Таким образом, получается, что на продукт А должно быть отнесено 134 тыс. руб., а на продукт В – 306 тыс. руб. косвенных расходов (см. Табл. 3). В пересчете на единицу продукции получается, что на продукт А разносится 134 руб., а на продукт В – 30 руб.
60 коп.
На самом деле изначально было понятно, что на единицу продукта А должно относиться больше косвенных расходов, чем на единицу продукта В. Это связано с тем, что, как правило, удельная себестоимость производства мелкосерийной продукции больше, чем у крупносерийной.
Данный факт является следствием того, что при увеличении объемов производства удельные затраты снижаются (так называемый эффект увеличения масштабов производства). То есть в этом простом случае, когда есть всего два продукта, нормативы затрат времени на производство которых одинаковы, результат является достаточно предсказуемым.
Но когда ассортимент у компании большой, не все так очевидно, как в рассмотренном примере. Поэтому, применяя традиционную систему разнесения, искажения результатов могут не так бросаться в глаза.
Пример разнесения коммерческих накладных расходов по клиентам
Во втором примере коммерческие накладные расходы разносятся по такому объекту, как клиенты. Для упрощения рассмотрим компанию, занимающуюся реализацией одного продукта трем клиентам.
Цена продукта 75 руб., себестоимость 40 руб., объемы реализации за отчетный период всем трем клиентам равны 10 тыс. штук. Объемы продаж специально подобраны одинаковыми, чтобы различия в результатах разнесения косвенных расходов с использованием разных способов проявлялись в большей степени.
Основные параметры, характеризующие данный сбытовой процесс, представлены в таблице 4.
Таблица 4. Пример параметров, характеризующих сбытовой процесс
При использовании традиционного метода разнесения косвенных затрат нужно выбрать базу разнесения. В качестве такой базы может быть выбран, например, объем продаж товара.
В данном примере ставка составляет 20 руб. на единицу проданного товара (600 000 руб. / 30 000). Поэтому на каждого клиента будет распределяться по 200 тыс. руб. (20 руб. * 10 000) накладных расходов. Таким образом, получается, что для компании, с точки зрения прибыли, одинаково выгодно работать с каждым клиентом (см. Табл. 5).
Таблица 5. Расчет прибыли при традиционном способе разнесения накладных расходов
В таком случае можно сделать следующий расчет ставок по каждой статье косвенных расходов (см. Табл. 6).
Таблица 6. Пример расчета ставок для носителей затрат по процессам
Данные о суммарных доставках, проверка качества и визитов к клиентам можно взять из таблицы 4. Разделив косвенные расходы на значения соответствующих параметров (носителей затрат), можно получить среднюю стоимость одной доставки, одной проверки качества, одного визита к клиенту перед и после продажи (см. Табл. 6). После чего эти средние стоимости нужно умножить на значения соответствующих параметров по каждому из клиентов.
Таким образом, получается, что на первого клиента должно быть отнесено 531 783. руб., на второго – 50 733 руб., а на третьего – 17 403 руб. косвенных затрат. Получается, что с точки зрения прибыли компании выгоднее всего работать с третьим клиентом, а работа с первым клиентом приносит компании убытки (см. Табл. 7).
Таблица 7. Расчет прибыли при разнесении косвенных расходов с помощью АВС-метода
Это и понятно, т.к. при работе с первым клиентом компании больше всего приходится выполнять различных функций. Поскольку объемы продаж у всех клиентов одинаковые, можно сделать вывод о том, что первый клиент заказывает очень часто, но маленькими объемами.
А это значит, что количество доставок и проверок качества у первого клиента больше всего. К тому же к нему требуется гораздо чаще ездить, чтобы получать заказы, а затем и осуществлять послепродажное обслуживание.
В завершении рассмотрения примеров разнесения накладных затрат с применением различных методик нужно отметить, что АВС-метод часто не применятся не только потому, что он более сложный, чем метод разнесения по базе.
Проблема может быть и в недоверии к той информации, от которой непосредственно будет зависеть результат разнесения.
Ведь при применении АВС-метода приходится использовать не только данные, получаемые на основе первичных документов, но и информацию, поступающую из оперативного учета. В некоторых случаях данную информацию можно проверить некоторыми первичными документами, которые могут, если не напрямую, то косвенно, подтверждать правильность данных.
Если же такую проверку сделать нельзя, то сразу же встает вопрос о степени достоверности данных о драйверах (носителях) затрат. В примере с разнесением косвенных коммерческих расходов такими данными являются: количество доставок, проверок качества и т.д. (см. Табл. 4).
Ведь данная информация получается именно из контура оперативного учета. Если в компании эти данные считают достоверными, то можно использовать АВС-метод. В противном случае применение данной методики может вызывать не меньше споров, чем в случае разнесения накладных затрат пропорционально выбранной базе. В такой ситуации нужно еще раз задуматься о целесообразности разнесения косвенных расходов по объектам.
Источник: bud-tech.ru