Что такое проектные продажи в строительстве

Прошлая тема про оплату по KPI вызвала интерес. Решил ее одновременно сократить и дополнить.

Привожу на ваш суд полностью готовую систему мотивации менеджеров проектных продаж в коммерческом отделе, который я возглавляю.

Компания занимается водоподготовкой, водоочисткой и учетом энергоресурсов на объектах энергетики и тяжелой промышленности. Проекты очень долгие и цикл от первого знакомства с потенциальным заказчиком до получения оплаты за выполненные работы составляет, в среднем, 6-9 месяцев.

Менеджеры вступают в официальную переписку с руководством и специалистами холдинговых компаний и их «дочек», совершают поездки в штаб-квартиры холдингов и на их объекты, знакомятся с должностными лицами, изучают инвестиционные программы и программы ремонтов и предлагают выполнить часть этих работ силами нашей компании.

Менеджер получает по результатам своих продаж годовой бонус.

Ежемесячная зарплата не привязана к финансовым результатам и состоит из гарантированного оклада и премии по KPI за соблюдение установленных мною алгоритмов продаж.

ПРОЕКТНЫЕ ПРОДАЖИ B2B 1. Что такое проектные продажи

По KPI я оцениваю три показателя:

1. Регулярность контактов с должностными лицами компаний-заказчиков.
2. Количество новых проектов, появившихся в месяц.
3. Количество встреч во время рабочих командировок.

Привожу систему мотивации полностью. Следом за ней приведу систему расчета годовой премии.

Если кому-то будет полезно, мне будет приятно!

Положение об оплате труда менеджеров коммерческого отдела.

Действует с 01.01.2014 г.

1. Цель
Настоящее положение определяет систему мотивации сотрудников коммерческого отдела

2. Область действия
Положение является обязательным для сотрудников и руководителя коммерческого отдела, бухгалтерии и руководства компании. Положение отражает принципы начисления заработной платы сотрудников отдела, размер окладов, премии и компенсации к каждой должности.

3. Понятия и сокращения
Положение — документ, определяющий принципы и порядок деятельности должностных лиц, устанавливающий их права, обязанности и ответственность в части оплаты труда сотрудников подразделения, а также требования к содержанию и оформлению документов.

4. Общие положения
Заработная плата сотрудников коммерческого отдела состоит из двух частей:
• Оклад.
• Переменная часть (премия) по результатам выполнения сотрудниками установленных ключевых показателей эффективности KPI (англ – key performance indicators)

5. Условия начисления составляющих оплаты труда сотрудникам коммерческого отдела.

5.1. Оклад.

Сотруднику коммерческого отдела устанавливается оклад – 37 000 рублей (с НДФЛ).
В дальнейшем, изменения размера оклада производятся на основании приказа генерального директора.

5.2. Переменная часть (премия) по результатам выполнения сотрудниками коммерческого отдела установленных ключевых показателей эффективности KPI.

Максимальный размер переменной части (премии) составляет 17 500 рублей (с НДФЛ).

Проектные продажи: структура, специфика, этапы и технологии продаж.

В дальнейшем, изменения размера переменной части (премии) производятся на основании приказа генерального директора.

Для оценки работы сотрудников коммерческого отдела устанавливаются следующие ключевые показатели эффективности KPI:

1. Регулярность контактов с должностными лицами компаний- заказчиков (действующих и потенциальных) по своей клиентской базе.
2. Количество новых проектов.
3. Количество встреч во время совершения рабочих командировок.

Формула для расчета переменной части (премии):

Переменная часть (премия), руб = 17 500 руб. Х % выполнения KPI

5.2.1 Расчет процента выполнения KPI

5.2.1.1 Регулярность контактов с должностными лицами компаний-заказчиков (действующих и потенциальных) устанавливается распоряжением руководителя коммерческого отдела на каждый месяц и являет собой показатель «не реже, чем…». Подразумевается, что для каждого контакта из базы CRM действует правило, при котором необходимо поддерживать общение с данным человеком посредством телефонного звонка или персонализированного электронного письма не реже установленного количества раз в месяц (или иной период).

Список таких контактов привязывается к конкретному объекту промышленности (ТЭЦ, заводу, иному объекту) и может корректироваться.

На январь устанавливается норматив по регулярности общения с должностными лицами действующих и потенциальных компаний-заказчиков не реже, чем раз в две недели.

Список должностных лиц для объекта «Красноярская ТЭЦ-1»:

Директор: Бородулин С.В.
Главный инженер: Окладников М.Е.
Начальник ПТО: Путинцев В.В.
Начальник ЦАСУ ТП: Сизых В.В.
Начальник химического цеха: Еремина Ю.В.

Информация о количестве звонков и писем заносится в CRM модуль и прикрепляется к карточке объекта (для звонков – заметка с указанием темы разговора, для писем – копия письма в виде прикрепленного файла). В конце месяца в CRM модуль в раздел «общие документы» сотрудник прикрепляет ежемесячный отчет по форме, указанной в приложении 1 настоящего Положения. Показатель оценивается руководителем коммерческого отдела по системе «выполнено – 100% /не выполнено – 0 %».

Руководитель коммерческого отдела вправе отменить план по регулярности контактов за определенный месяц или скорректировать его в сторону уменьшения при высокой загрузке сотрудника оперативными задачами, его нахождении в длительных командировках, участии в выставках выставке или по другим, аналогичным причинам.

5.2.1.2 Количество новых проектов устанавливается руководителем коммерческого отдела для каждого сотрудника на каждый месяц в размере «не менее, чем…». При установлении плана по количеству проектов на месяц, руководитель коммерческого отдела ориентируется на рыночную ситуацию, имеющуюся историю отношений с предприятиями, составляющими клиентскую базу сотрудника и планируемыми рабочими командировками сотрудника на данный месяц.

Показатель оценивается руководителем в конце месяца в процентном выражении относительно установленного норматива.

План сотрудника на январь – 5 новых проектов.

Факт составил – 3 новых проекта.

Оценка показателя = 100% х 3/ 5 = 60%

Руководитель коммерческого отдела вправе отменить план по количеству новых проектов за определенный месяц или скорректировать его в сторону уменьшения при высокой загрузке сотрудника оперативными задачами, его нахождении в длительных командировках, участии в выставках выставке или по другим, аналогичным причинам.

5.2.1.3 Количество встреч во время совершения рабочих командировок устанавливается руководителем на месяц для каждого сотрудника, исходя из плана отдела по командировкам на данный месяц.

После совершения рабочей командировки сотрудник прикрепляет в CRM модуль аудиозаписи проведенных переговоров, а также, при распоряжении руководителя и/или наличии необходимости — их расшифровку в письменном виде. Данные файлы прикрепляются в CRM модуль к профилю компании, с сотрудниками которой проведены переговоры и являются подтверждением совершенной встречи.

Показатель оценивается руководителем в конце месяца в процентном выражении относительно установленного норматива.

5.2.1.4 Итоговое значение показателя KPI для расчета переменной части по формуле из п. 5.2 определяется как среднее арифметическое суммы показателей, описанных в п. 5.2.1.1, 5.2.1.2 и 5.2.1.3.

5.2.1.5 В случае если менеджер намеренно вносит в СRМ недостоверные сведения о совершенных контактах с целью завысить показатели, руководитель отдела вправе лишить сотрудника переменной части (премии) за отчетный месяц в полном объеме.

Положение о расчете ежегодной годовой премии сотрудников коммерческого отдела

Вступает в действие с 01.01.2014 г.

Настоящее положение определяет систему расчета ежегодной годовой премии сотрудников коммерческого отдела.

2. Область действия

Положение является обязательным для сотрудников и руководителя коммерческого отдела, бухгалтерии и руководства компании

3. Понятия и сокращения

Положение — документ, определяющий принципы и порядок деятельности должностных лиц, устанавливающий их права, обязанности и ответственность в части оплаты труда сотрудников подразделения, а также требования к содержанию и оформлению документов.

4. Общие положения

Ежегодная годовая премия сотрудников коммерческого отдела рассчитывается исходя из следующих показателей:
• Валовая прибыль по реализованным проектам.
• Выполнений годового плана по объему заключенных договоров (плана продаж)

5. Условия начисления ежегодной годовой премии сотрудникам коммерческого отдела.

Ежегодная годовая премия рассчитывается в соответствии с алгоритмом, изложенным в п. 6 настоящего положения в срок до 31 января календарного года, следующего за отчетным календарным годом.

5.1 Ежегодная годовая премия начисляется сотрудникам коммерческого отдела дважды в год следующим образом:

5.1.1. В срок до 05 сентября отчетного календарного года сотрудникам начисляется 80% от премии, рассчитанной по алгоритму, изложенному в п.6 настоящего Положения за договора по которым были получены денежные средства к 31 июня отчетного календарного года.

5.1.2. В срок до 05 апреля календарного года следующего за отчетным, сотрудникам начисляется ежегодная премия, рассчитанная по алгоритму, изложенному в п.6 настоящего Положения за минусом уже выплаченной части премии в соответствии с п. 5.1.1.

6. Принципы расчета ежегодной годовой премии сотрудникам коммерческого отдела.

Ежегодная годовая премия складывается из премии за реализованные контракты по инжиниринговому направлению и премии за контракты по поставке материалов и оборудования.

Ежегодная годовая премия рассчитывается по формуле:

Годовая премия = Премия, инжиниринговые проекты + Премия, поставка материалов

Премия, инжиниринговые проекты= вал. прибыли отдела, руб Х 10% Х % вып. годового плана Х П.К

Премия, поставка материалов = вал. прибыли отдела, руб Х 15% Х % вып. годового плана Х П.К

1.вал. п., руб = стоимости всех дог. отд., руб – ( затрат на реализацию, руб + сумма ком. расходов отдела, руб)

2. 10 %, 15 %- величины процента от общей валовой прибыли отдела, выплачиваемая в виде годовой премии всему отделу.

3. % вып. годового плана – процент от выполнения годового плана продаж отдела, рассчитываемый в соответствии с п. 7 настоящего Положения.

4. П.К (персональный коэффициент) – величина, выраженная в процентах. Формируется руководителем на основании оценки персонального вклада сотрудника в объеме продаж отдела.

7. Особые положения

7.1 Ежегодная годовая премия не начисляется сотрудникам коммерческого отдела в случае процентного выполнения годового плана продаж ниже показателя 75%.

Прошлая тема про KPI вызвала живой интерес и комментарии растянулись на 4 страницы. Интересно узнать мнение и о данном материале — критику, советы, замечания, одобрения 🙂
Спасибо!

Пункт 5.1.1 доставляет: 31-е июня — это классика, конечно.

Тяжелой формой альтернативной одаренности является включение во внутренний нормативный документ поименного списка должностных лиц компаний-заказчиков — стоит там поменяться руководству, как соответствующий раздел документа утрачивает силу.

Объяснение того, что такое 10% и 15% в описании формулы — просто сказка, переходящая в диагноз.

Сами формулы, которые совпадают в правой части с точностью до числового коэффициента.

Это все вещи, совершенно очевидные.

Что представляется спорным и заслуживающим серьезного обсуждения: то, что коэффициент премии за поставку материалов выше, чем за продажу инжиниринговых работ. Поставка материалов имеет сравнительно малую добавленную стоимость, инжиниринговые работы — сравнительно большую, а поставка вознаграждается лучше, чем работы. Мне это кажется сомнительным, хотя, возможно, у индустрии такая специфика.

Сергей Капустин пишет: Прошлая тема про KPI вызвала живой интерес и комментарии растянулись на 4 страницы. Интересно узнать мнение и о данном материале

Комментарии действительно растянулись на 4 страницы, только без автора, который ничего не смог сказать и просто ушел. А что касается мнения о данном материале, то оно тоже самое, что и о предыдущем, использовать его нельзя. А почему — это можно посмотреть по обсуждения прошлой темы автора, которое проводилось без автора.

И я не понял, что произошло с автором?

Автор стал анонимом, но с фото Сергея Капустина? И Сергей Капустин поставил +1 анониму с фото Сергея Капустина? А до этого было три раза по -1 без единого плюса!

Анатолий Панин. В прошлой ветке Вас было очень много, за это -благодарю. Внимание всегда приятно. Но я также буду благодарен если Вы на сей раз дадите высказаться и другим участникам сообщества. Ваше мнение я услышал еще в прошлый раз.

Еще раз благодарю за мнение!

Если я правильно понимаю, то при заключении контракта, клиент делает закупку не разово, а многократно. Соответственно, есть возможность установить план продаж на месяц, который менеджер будет закрывать за счет действующих или новых контрактов. Не суть важно. А чтобы процесс не завис на работе со старыми клиентами, а менеджер не приклеился пятой точкой к стулу, стоит поставить план по приросту оборота с новых с клиентов, но не на ежемесячной основе, а полугодовой например.
Следовательно получаем довольно простую систему мотивации.
К примеру, план на месяц — 1.000.000 руб. Премия за выполнение 50.000 руб. Далее вводит коэффициент. План выполнен на 70% — коэф. 0,65, на 80%-0,8, на 100% — 1, на 120% — 1.25.
План по приросту. К примеру, 1.000.000 руб. по новым контрактам. План полугодовой. И по нему единовременный бонус в размере 100.000 руб. Здесь можно сделать несколько строже.

Выполнил — получил, не выполнил — не получил.
Что касаемо предложенного вариант, категорически против процессной мотивации.

В прошлой ветке высказывался, повторяться не буду. В данном случае, хоть реальные платежи возникают через 6-9 месяцев, контракты возникают раньше, и контракты содержат будущие обязательства клиентов. В отсутствии реального дохода, систему мотивации вполне можно привязать к возникших в контрактах обязательствах будущих периодов.

Плата за встречи, контакты, инициацию за новые проекты (без договоров) — это плата за процесс, не за результат. Как следствие, она не является мотивирующей на результат. В принципе, если первое время продавец входит в дела, и изучает новое поле деятельности, наводит первые контакты (хотя в другой теме вроде бы говорилось автором, что данная область характеризуется тем, что даже у нового продавца есть наработанные контакты), и компания готова платить за обучение, то и нужно просто установить постоянную «стипендию» на первое время. Открыто сказав, что (например) первые три месяца ты учишься и зарабатываешь стартовую базу контактов. В принципе, это собственно оклад. И ограничивать премию продавцу — это просто зло, и это совершенно очевидно, если задуматься 🙂

Сергей Капустин пишет: Анатолий Панин. В прошлой ветке Вас было очень много, за это -благодарю. Внимание всегда приятно. Но я также буду благодарен если Вы на сей раз дадите высказаться и другим участникам сообщества. Ваше мнение я услышал еще в прошлый раз.

Еще раз благодарю за мнение!

Сергей, обсуждения могут идти не только с участием автора. Мне лично иногда бывают более интересны высказывания коллег в форуме, нежели собственно исходная статья. Будьте добры, не разгоняйте участников дискуссии.

Вы не исключение. Многие люди против работы «на процесс». Однако, я принадлежу к другому лагерю — сторонников именно такого подхода. Знаете, в каком-нибудь придорожном кафе в Сочи можно съесть самый сочный, самый нежный и восхитительный шашлык в своей жизни, а можно отравиться. Это работа «на результат».

А вот в Макдональдсе Вы никогда не съедите шедевр, но Вы гарантировано не отравитесь и съедите продукт, имеющий стабильное и неизменное качество. Именно потому, что в Макдональдсе строго прописаны все процессы, вплоть до того, сколько раз нажимать на дозатор жидкого мыла при мытье рук. Надеюсь, никто не будет отрицать успешность Макдональдса в сегменте фаст-фуда. Это реально лидер отрасли на сегодняшний день. И это — работа «на процесс»

Виталий Курочкин пишет: Если я правильно понимаю, то при заключении контракта, клиент делает закупку не разово, а многократно.

Клиент не делает закупку. Клиент проводит тендер на выполнение работ, под который уже должно быть прописано техническое решение от нашей компании 🙂 Речь идет о продаже услуг. И даже, когда идет поставка материалов — это тоже можно рассматривать как продажу услуг. Например, поставка реагентов. Чтобы эту продажу выполнить необходимо обосновать целесообразность изменения технологии.

Андрей Агаев пишет: Плата за встречи, контакты, инициацию за новые проекты (без договоров) — это плата за процесс, не за результат. Как следствие, она не является мотивирующей на результат.

Знаете, я вообще не верю в то, что зарплата мотивирует. Зарплата — это гигиенический фактор. А мотивируют только большие деньги. Например, годовой накопительный бонус,превосходящий сумму всех окладов за год, как минимум. И потом, если не контролировать процесс, то не избежать ситуации, когда менеджер придет, посидит на окладе несколько месяцев и поменяет работу.

Просто потому, что он и не собирался приносить результат, он попытался, ну а там — получится-не получится. Ну не получилось, пойдет дальше работу искать.

Сергей Капустин пишет: в каком-нибудь придорожном кафе в Сочи можно съесть самый сочный, самый нежный и восхитительный шашлык в своей жизни, а можно отравиться. Это работа «на результат».

Сергей Капустин пишет: А вот в Макдональдсе Вы никогда не съедите шедевр, но Вы гарантировано не отравитесь и съедите продукт, имеющий стабильное и неизменное качество. Именно потому, что в Макдональдсе строго прописаны все процессы, вплоть до того, сколько раз нажимать на дозатор жидкого мыла при мытье рук. Надеюсь, никто не будет отрицать успешность Макдональдса в сегменте фаст-фуда. Это реально лидер отрасли на сегодняшний день. И это — работа «на процесс»

Я полагаю, что для целевой аудитории Макдональдс их продукция — вполне себе шедевр. И люди ходят туда, так как они удовлетворены результатом своего посещения. Именно на это и нацелен Макдональдс, и в этом результат работы сотрудников Макдональдс.

Сергей Капустин пишет: Знаете, я вообще не верю в то, что зарплата мотивирует. Зарплата — это гигиенический фактор. А мотивируют только большие деньги. Например, годовой накопительный бонус,превосходящий сумму всех окладов за год, как минимум.

Я читал что зарплата топ менеджера рос гос монополий — млн долл в месяц. Хорошая гигиена. И тоже не мотивирует?

Николай Лотох пишет: Я читал что зарплата топ менеджера рос гос монополий — млн долл в месяц. Хорошая гигиена. И тоже не мотивирует?

Сергей Капустин пишет: Знаете, я вообще не верю в то, что зарплата мотивирует. Зарплата — это гигиенический фактор. А мотивируют только большие деньги. Например, годовой накопительный бонус,превосходящий сумму всех окладов за год, как минимум.

И потом, если не контролировать процесс, то не избежать ситуации, когда менеджер придет, посидит на окладе несколько месяцев и поменяет работу. Просто потому, что он и не собирался приносить результат, он попытался, ну а там — получится-не получится. Ну не получилось, пойдет дальше работу искать.

Зря не верите. Если в 20 лет, когда я учился и работал, мне зарплата была не очень важна, то сейчас она меня вполне мотивирует 🙂 Мне кажется, Вы зря противопоставляете процесс и результат. Процесс важен, но важнее результат. Точнее, результат, достигнутый эффективным способом.

Собственно, тут и возникает важность конкретного процесса, если он позволяет эффективно добиваться результатов, в краткосрочном периоде. Если Вы нанимаете «правильных» людей, и они мотивированы на результат, то они конечно будут использовать те инструменты, которые Вы им предоставили — в том числе, процессы.

Но если они увидят, что в конкретном случае для достижения результата нужно отказаться от процесса, они конечно сделают это. Но если Вы будете мешать и требовать исполнения только процессов, Вы не только убьете у людей инициативу, но и сами и не заметите как пришло время поменять процессы, и в перспективе вы потеряете результат.

Это такие большущие грабли, и они лежат только из-за нашего высокомерия, как ни странно. Мы считаем, что мы все знаем лучше всех. Уж тем более лучше, чем наши подчиненные. Но практика показывает, что это совсем не так.

Андрей Агаев пишет: Я полагаю, что для целевой аудитории Макдональдс их продукция — вполне себе шедевр. И люди ходят туда, так как они удовлетворены результатом своего посещения. Именно на это и нацелен Макдональдс, и в этом результат работы сотрудников Макдональдс.

Шашлычник в Сочи — работает на результат. Он знает как ему мариновать, жарить, парить и т.п. И тут уж — лотерея. Процессы у него не прописаны и не регламентированы, он действует «по наитию». И, вполне возможно, Вы ничего вкуснее никогда больше не съедите. А может и нет. Тут не угадаешь.

В Макдональдсе работают на процесс. Там строго прописано что говорить, куда класть, сколько отматывать. Люди там работают строго на соблюдение регламентов. [COLOR=red=red]И как следствие грамотного процесса — достижение результата[/COLOR] Правильно соблюдаемый процесс — всегда ведет к результату. За результат отвечает тот, кто разработал процесс.

Менеджер не должен отвечать за это. Он отвечает за то, чтобы соблюдать данный ему процесс. Все.

Источник: www.e-xecutive.ru

Как организовать эффективную работу компании, осуществляющей проектные продажи

Для получения гарантированных результатов компании очень важно выстроить эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. И генеральному директору неизбежно приходится принимать важное решение — с чего начать? Один из возможных ответов на этот вопрос предлагает автор данной статьи.

Особенно сложно решить эту задачу в компаниях, которые осуществляют проектные продажи, и в процессе реализации проект проходит много этапов и стадий. Для его завершения требуется задействовать разные функции, при этом границы полномочий, а соответственно и ответственности, разных сотрудников и отделов могут оказаться размытыми.

Например, моя компания ООО «Цифровые контрольные технологии» производит системы автоматизации внутрикорпоративной логистики — программно-аппаратные комплексы.

Для того чтобы реализовать данный проект на объекте автоматизации, необходимо обеспечить полное вовлечение всей команды. Разработано несколько практических инструментов, позволяющих выстроить эффективное взаимодействие отдельных сотрудников, в том числе понятный и принятый всей командой алгоритм работы с проектным решением. Он отражает ответственность сотрудников и дирекций на каждом этапе, позволяет фиксировать документы и действия, которые должен выполнить определенный сотрудник, чтобы передать проект в параллельную службу (рис. 1).

Корпоративная система управления проектами — автоматизированная система (в нашем случае — это Битрикс24), в которой создаются группы, ставятся задачи и подзадачи (в соответствии с планом-графиком производства работ), сроки выполнения задач, назначаются ответственные сотрудники, наблюдатели. Все задачи контролируются в онлайн-режиме и не зависят от удаленности сотрудников.

1. Определен состав проектной команды и его задачи, например:

— Руководитель проекта — это сотрудник, который является главным исполнителем проекта и несет ответственность за результат. В его задачи входит контроль ведения плана-графика работ и отражение (формирование) групп/проектов и задач в корпоративной системе.

— Исполнитель, который отвечает за отдельные этапы в проекте. Он определяется ответственным в задаче или подзадаче в корпоративной системе.

— Методолог проекта, который предоставляет независимые экспертные оценки по проекту, возможности его быстрой и качественной реализации, готовности текущего ПО и состава оборудования; определяет, насколько автоматизированный комплекс может реализовать алгоритм, а также сроки и стоимость по доработкам, изменениям в конфигурации (НИОКР). Также методолог может быть основным или дублирующим участником проектной группы, как исполнитель.

Наталья Кривошеина, Как организовать эффективную работу компании, осуществляющей проектные продажи. Генеральный директор. Управление промышленным предприятием. 2020;12.

Источник: panor.ru

Know-how проектного производства.

4 июля 2016

Know-how проектного производства.

Продажи и проектная смета

Фирма «1С». Ранее был руководителем проектов автоматизации ВЦ «Раздолье». Работал в качестве CIO на нескольких промышленных предприятиях. Участвовал в проектах автоматизации предприятий на базе «1С:ERP Управление предприятием 2».

Многие собственники предприятий проектного позаказного производства сегодня серьёзно задумываются, как повысить эффективность своего бизнеса. Одним из путей решения является автоматизация предприятия, которая способствует повышению мобильности процессов, протекающих в компании, сокращению накладных затрат, росту удовлетворённости клиентов. В статье я расскажу об основных проблемах, возникающих у предприятий проектного позаказного бизнеса, и покажу на конкретных примерах, как их можно решить. Первая часть статьи посвящена вопросам предпродажной работы и оценки сметы проекта.

Проблемы проектного производства

За чуть более чем два последних десятилетия с момента распада СССР произошли значительные изменения в деятельности производственных предприятий Российской Федерации: отказ от плановой экономики, уменьшение госзаказа, перенос существенной части массовых производственных заказов в Китай. В результате часто встречающимся видом промышленного предприятия стали компании малого и среднего бизнеса с проектной позаказной деятельностью.

Что можно сказать о практиках работы такого предприятия?

1. Практически нет регулярного плана продаж и как следствие нет регулярного плана производства и закупок или эти планы весьма краткосрочны и/или изменчивы.
2. Закупки и производство ведутся в основном под конкретные заказы клиентов.
3. Заказы клиентов во многом уникальны (по номенклатуре или по её количеству).
4. В процессе выполнения заказа высока доля накладных затрат на предпродажную, конструкторскую и прочую деятельность, связанную с организацией производства уникального заказа клиента.

Все эти практики в той или иной степени присутствуют у всех предприятий, ведущих проектное позаказное производство. И это зачастую оборачивается серьёзными проблемами в работе таких предприятий.

Кроме того, усложняют ситуацию внешние условия: в кризис рынок сократился, конкуренция выросла и как следствие маржа снизилась. Если раньше предприятие могло позволить себе быть неэффективным, то теперь это может привести его к банкротству и быстрому закрытию.

В результате многие собственники серьёзно задумались, как повысить эффективность своего бизнеса и вернуть себе прежнее положение на рынке. Одно из путей решения — автоматизация предприятия, которая поможет повысить мобильность процессов, протекающих в компании, сократить накладные затраты, увеличить удовлетворённость клиентов. Об этом мы и поговорим.

Одна из главных проблем — отсутствие регулярного плана продаж — комплексная и не может быть решена только средствами ИТ. Прежде всего нужно переосмыслить сам подход к нахождению новых клиентов и предпродажной работе с ними.

Хотелось бы сразу предупредить: автоматизация не является „серебряной пулей”, которая в состоянии решить все проблемы. Путь автоматизации предприятия зачастую сопряжён с реорганизацией самого бизнеса, когда автоматизируется не то „как есть”, а вначале вырабатываются практики „как нужно”, а процесс автоматизации позволяет закрепить новые правила работы, что называется, „в железе”.

«Мы не можем планировать наши продажи…»

Проблема. Одна из главных проблем — отсутствие регулярного плана продаж. Если нет плана продаж, то нет плана производства; нет плана производства — нет плана закупок, а если нет плана закупок, то невозможно оперативно выполнить заказы клиентов. Желающих работать с компанией становится меньше, и это делает бизнес ещё более непредсказуемым.

К тому же ограничением служит не только планирование закупок, но и наличие достаточного количества работников для выполнения заказов. Хорошо, если основной ресурс компании — грузчики, их состав можно пополнить достаточно быстро. А если это сварщики или токари или любые другие квалифицированные специалисты, их не так просто найти, их нужно „срабатывать” в бригады. То есть мгновенно людей не наберёшь и заказ не выполнишь.

Решение. Проблема комплексная и в целом не может быть решена только средствами ИТ. Прежде всего нужно:

• переосмыслить сам подход к нахождению новых клиентов и предпродажной работе с ними;
• выстроить продуманную цепочку прохождения сделки;
• постоянно анализировать узкие места данной цепочки и оперативно их „расшивать”.

В общем виде процессы, связанные с продажами, можно разбить на 5 этапов:

1. привлечение клиентов и предпродажная деятельность;
2. работа с обращениями и запросами потенциальных клиентов;
3. бизнес-процесс продажи;
4. контроль исполнения заказа;
5. анализ продаж.

И на каждом из этих этапов необходимо фиксировать информацию обо всей деятельности, контролировать ход предусмотренных процедур, маршрутов и процессов, контролировать выполнение поставленных задач, а также анализировать различные показатели эффективности и результативности деятельности.

Путь автоматизации предприятия зачастую сопряжён с реорганизацией самого бизнеса, когда автоматизируется не то „как есть”, а вначале вырабатываются практики „как нужно”, а процесс автоматизации позволяет закрепить новые правила работы.

Возможности ИТ-систем. Современная линейка программных продуктов «1С», прежде всего «1С:ERP Управление предприятием 2» и «1С:Управление торговлей 11» , могут в этом существенно помочь. В новых продуктах «1С» появился мощный модуль «Управление взаимоотношениями с клиентами» (CRM). По функционалу он мало уступает решениям ведущих западных конкурентов. С его помощью можно организовать полноценный процесс продажи проектных позаказных работ.

1. Привлечение клиентов. Системы «1С:ERP Управление предприятием 2» и «1С:Управление торговлей 11» позволяют фиксировать информацию о всей деятельности по привлечению клиентов предприятия. Для этого используется механизм так называемых «взаимодействий».
   Взаимодействия — это встречи с клиентами, переписка, телефонные переговоры и прочие события с потенциальным заказчиком. Взаимодействия вносятся „на основании” друг друга, выстраивая цепочки событий по продвижению продуктов компании. Во взаимодействии можно отразить результат проведённой встречи, прикрепить какие-то внешние файлы (скан копии запросов клиента), составить план будущих встреч и мероприятий. Также в программах предусмотрено использование встроенного почтового клиента, таким образом можно хранить всю необходимую информацию о контактах с заказчиками в одном месте.
2. Работа с обращениями и запросами потенциальных клиентов. Встречи и переговоры должны привести к появлению конкретного запроса от потенциального клиента. Для фиксации запросов и обращений в системах «1С:ERP Управление предприятием 2» и «1С:Управление торговлей 11» есть функционал «сделка с клиентом».
   Сделка (в терминах приведённых выше систем) — это последовательность действий, которые должны быть совершены сотрудниками предприятия для того чтобы потенциальный запрос клиента превратился в реальную продажу. Например, в ходе отработки запроса клиента мы готовим конструкторскую документацию, составляем коммерческое предложение, согласуем его вначале внутри нашей организации у разных инстанций (закупщиков, производственников, финансистов), затем с клиентом готовим проект договора, опять согласуем его, подписываем договор, выполняем обязательства по договору, контролируем финансовые условия (наличие аванса и оплаты от клиента), завершаем сделку, собираем послепродажную статистику и рекламации от клиента. Такая вот длительная последовательность действий, в которой могут участвовать иногда десятки сотрудников (без учёта сотрудников производства). Все эти действия нужно контролировать так, чтобы они не превратились в узкие места, которые препятствуют работе всей организации. В системе видно, на каком этапе находится каждая сделка, что даёт возможность составить план обеспечения проекта в материальных и трудовых ресурсах. И позволяет видеть потенциальный денежный поток, а значит, планировать поступление и расход денег хотя бы в общих величинах. Всё это в перечисленных выше системах «1С» есть и хорошо реализовано (о возможностях настройки в программах разнообразной отчётности я расскажу чуть ниже).
3. Бизнес-процесс продажи. Особый вид сделок в системах «1С:ERP Управление предприятием 2», «1С:Управление торговлей 11» и «1С:Комплексная автоматизация 2» — так называемые «процессные сделки».
   Процессная сделка — это сделка, при запуске которой стартует бизнес-процесс продажи, который оперативно формирует задачи для нужных исполнителей. Задачи содержат в себе краткие инструкции по действиям, которые необходимо выполнить. Также к задаче может быть прикреплён документ системы, который является результатом её выполнения. Например, на этапе подготовки коммерческого предложения сотрудник создаёт необходимый документ и фиксирует его в системе. Без выполнения необходимых действий задача не может быть завершена. Всё это сопровождается контролем времени исполнения задачи.
4. Контроль исполнения заказа . Функционал сделок позволяет контролировать процесс исполнения заказа клиента. Это делается либо с помощью бизнес-процесса продажи (о котором я писал выше), который запускается на основании сделки, либо с помощью ручной фиксации этапов (стадий) прохождения сделки. Этапы сделки, формализующие процесс продвижения сделки от начальной встречи с клиентом до окончательного исполнения договорных обязательств, — это справочник с произвольным набором значений. Устанавливая для сделки тот или иной этап её выполнения, менеджер формирует воронку продаж, что позволяет руководителю отдела продаж контролировать текущее состояния работ своего подразделения.
   Кроме того, можно управлять сделкой в «проектном» режиме, схожем с работой в Microsoft Project. Правда для этого потребуется либо доработка типового функционала систем «1С:ERP Управление предприятием 2» и 1С:Управление торговлей 11», либо установка и интеграция системы «1С:Документооборот», в которой есть функционал управления проектами. Этот расширенный функционал сделки позволяет фиксировать план будущего проекта, его сроки и назначать ответственных за задачи, а потом контролировать исполнение поставленных задач. С помощью данного механизма можно автоматизировать процессы продажи проектов, которые не имеют стандартного маршрута исполнения, как это бывает в случае процессных сделок.
5. Анализ продаж. Фиксация всей важной информации на различных этапах процесса продаж позволяет руководителю отдела продаж в удобной форме анализировать деятельность его подчинённых, понимать, чем они заняты, с какими клиентами работают, увидеть общий объём потенциального рынка продаж. Хорошо выстроенная система работы с взаимодействиями и сделками позволяет решить массу проблем отдела продаж вплоть до возможности оперативно „перехватить” и продолжить работу менеджера, который собрался уволиться.
   Приятная и полезная мелочь — возможность фиксировать и анализировать каналы, из которых новые клиенты узнают о предприятии, создавать архив внешних документов в привязке к сделкам (например архив чертежей), фиксировать участников сделки (потенциальных конкурентов, поставщиков, подрядчиков и пр.), анализировать окружение сделки (определить круг лиц, принимающих решение по сделке), а также установить «обособленное обеспечение» по сделке (обособленные закупки — о них чуть позже).

Минус такой автоматизации — определённая бюрократизация процессов продаж. Но это условный минус: зачастую о бюрократии говорят те сотрудники, которые плохо выполняют свою работу („диванные” продавцы, которые не выезжают на встречи и не ищут новых клиентов) или которые скрывают какие-то сведения от своего работодателя (считая, например, клиентскую базу своей собственностью).

Проектная смета (бюджет проекта)

Проблема. Сотрудники отделов продаж предприятий проектной позаказной деятельности хорошо знают, что от заказчиков может поступить десяток запросов на расчёт цены той или иной конструкции, но только один или два из них превратятся в реальный проект. При этом все запросы могут быть уникальными, то есть под каждый нужно составить проектную смету, график платежей, отгрузок и прочее. То есть до момента возникновения заказа клиента и уж тем более до момента возникновения заказа на производство нужно иметь удобный инструмент, который позволит оперативно рассчитать плановые затраты по проекту, рассчитывать и выставлять обоснованное коммерческое предложение клиенту, спланировать отгрузки и оплаты.

Решение. Как в идеале должно выглядеть получение проектной сметы? На основании коммерческого предложения поставляемый товар необходимо развернуть до исходных потребностей в материалах, работах и услугах, а затем оценить их стоимость. Для этого необходима следующая информация:

• способ получения товара (перепродажа, производство, сборка), его удобно указать прямо в коммерческом предложении;
• плановые спецификации изготовления продукта (комплектаций для сборки);
• цены закупки необходимых материалов.

На практике при оформлении коммерческого предложения 70 — 80% времени уходит на разработку и согласование конструкторской документации и перенос её в системы на базе платформы «1С:Предприятие 8». Налицо узкое место, которое нужно „расшить”.

Возможности ИТ-систем. Оперативно рассчитать плановые затраты по проекту можно в системе «1С:ERP Управление предприятием 2» с помощью:

• механизма плановых калькуляций;
• сделать плановую смету в виде бюджета в подсистеме бюджетирования.

Однако, к сожалению, оба подхода имеют не только достоинства, но и недостатки.

1. В функционале плановой калькуляции есть только расходная часть и нет доходной, да и сам документ заполняется или на основании ресурсной спецификации готовой продукции (а в заказе клиента может быть несколько товарных позиций), или на основании заказа на производство. К тому же в плановой калькуляции нет информации об отгрузках и оплатах — её нужно брать из заказа клиента, который на момент подготовки коммерческого предложения отсутствует. Кроме того, в запросе клиента могут присутствовать не только производимые позиции, но и перепродаваемые.
2. В подсистеме бюджетирования можно реализовать бюджет любой формы и состава, но так как это универсальный документ, то использование его требует достаточно высокой квалификации у персонала, что тоже не совсем хорошо.

Однако потребность в оценке плановых затрат по проекту, повторюсь, есть у каждого предприятия, которое занимается проектной/позаказной деятельностью. В результате на одном из проектов ВЦ «Раздолье» доработал функционал типовой системы «1С:ERP Управление предприятием 2» и создал новый документ «Бюджет проекта». Общая схема формирования и наиболее важные детали реализации документа показаны на рисунке.

Рисунок. Схема формирования документа «Бюджет проекта».

Для всех табличных частей предусмотрена колонка, где указывается плановая неделя выполнения сторонами обязательств (под обязательствами подразумеваются закупки, отгрузки, оплаты). Исходя из этого, автоматически формируется:

• бюджет доходов и расходов по проекту;
• денежный поток по проекту.

Документ позволяет оперативно готовить, согласовывать и выставлять предложения клиентам. Основываясь на бюджете доходов и расходов, можно сразу увидеть плановую маржинальность проекта, а по денежному потоку оценить разрывы в его финансировании, а затем „поиграть” графиком оплат клиента или согласовать с поставщиком удобные условия отсрочки оплаты так, чтобы, например, закупка материалов велась исходя из полученных денег от заказчика. При необходимости будет понятен размер дополнительного срочного кредитного финансирования, и удастся включить стоимость его получения в цену проекта вебинара, посвящённого завершенному проекту.»> .

Как облегчить и ускорить работу конструктора

Проблема. При обработке запроса потенциального клиента составление бюджета проекта является зачастую не самым сложным документом. До того момента, когда появится бюджет проекта, должна быть готова конструкторская документация, чтобы получить спецификацию на изготовление продукции. Но так как проектная деятельность подразумевает производство уникальных конструкций, то конструкторская документация будет тоже уникальной (или иметь высокую степень новизны). И эту уникальную конструкторскую документацию необходимо разработать и передать в систему «1С:ERP Управление предприятием 2».

Проблема усугубляется тем, что на разных предприятиях рабочее место конструктора разное: кто-то проектирует в системах САПР, кто-то в специализированном приложении от производителя оборудования, а кто-то и на бумаге. А итогом работы конструктора зачастую становится выгрузка данных в Excel, где количественная информация в ручном режиме дополняется ценами закупки и рассчитывается плановая цена продажи.

При этом файлы Excel „гуляют” по разным отделам предприятия, теряют актуальность, меняются по запросу клиента, повторно заносятся вручную в системы «1С». В результате на практике при оформлении коммерческого предложения 70 — 80% времени уходит на разработку и согласование конструкторской документации и перенос её в системы на базе платформы «1С:Предприятие 8». Всё это делается хаотично с непредсказуемым по времени и качеству результатом. А если клиент вносит регулярные изменения в требования к проекту, эта работа проделывается многократно. То есть налицо узкое место, которое нужно „расшить” путём автоматизации.

Возможности ИТ-систем. Любой продукт на базе платформы «1С:Предприятие 8» содержит массу способов для интеграции с любой системой. Главное — чтобы на стороне второго программного продукта был специалист, способный объяснить интерфейсы обмена или хотя бы дать описание структуры базы данных.

Примеры. Интеграция систем AutoCAD и доработанной «1С:Бухгалтерии» для выгрузки материальных спецификаций изделий на Волгоградском судостроительном заводе значительно ускорила составление сметы проектов. На другом предприятии систему «1С:ERP Управление предприятием 2» интегрировали с конструкторским программным обеспечением для проектирования изделий микроэлектроники. Результат крайне интересный: время работы конструктора и технологов сократилось на порядок, а в системе «1С:ERP Управление предприятием 2» постепенно накопились библиотеки типовых конструкций, которые не требуют обращения к системе проектирования изделий микроэлектроники.

Есть и весьма необычные решения по автоматизации работы с конструкторской документацией в системах на базе платформы «1С:Предприятие 8».

Пример. Предприятие производит промышленные теплоизоляционные конструкции. При их создании используются типовые детали, но в зависимости от объекта монтажа их комбинация сильно разнится.

Вся конструкторская деятельность на предприятии сведена к работе с таблицами Excel, где были созданы шаблоны условно-типовых конструкций, куда подставлялись параметры реального объекта (габариты крана, параметры здания и т. д.), на выходе появлялась материальная и трудовая смета проекта. В начале проекта предполагалось, что эти таблицы будут перенесены в систему «1С:ERP Управление предприятием 2» в виде соответствующих обработок. Но в процессе выяснилось, что это ухудшит гибкость системы: конструкции могут чуть меняться, могут появляться новые материалы и новые условно-типовые конструкции. В Excel эти изменения сделать просто, а в системе «1С:ERP Управление предприятием 2» они требовали существенной работы программиста, на что компания идти не хотела.
В итоге было решено не переносить таблицы в систему «1С:ERP Управление предприятием 2», а сделать лишь интерфейс к таблицам Excel. При запуске система считывает из таблиц Excel настроенные данные условно-типовых конструкций, а пользователь вводит необходимые параметры конкретной конструкции. При необходимости обсчета новой конструкции система открывает нужную таблицу Excel c конструкцией, устанавливает там нужные данные, получает посчитанные величины и формирует ресурсные спецификации на объект. Работа упростилась настолько, что рядовой менеджер сам может предварительно рассчитывать тот или иной объект, не отвлекая конструктора. Скорость подготовки коммерческих предложений выросла в разы.

Во второй части статьи мы поговорим об исполнении клиентских заказов, а также о мониторинге и контроле деятельности и процессов. В заключение статьи остановимся на особенностях проектов на предприятиях проектного позаказного производства.

Источник: upr.ru

Тренинг
«Проектные продажи»

Анализируется продажа комплексного, сложного и дорогого решения. Корпоративный тренинг полностью адаптируется для компании в соответствии с продуктом, переговорным циклом и уровнем сотрудников.

Концепция тренинга «Проектные продажи»

В тренинге практически исследуются различия между:

• Пайплайном – стадиями одобрения сделки (pipeline),
• Воронкой продаж (sales funnel),
• Циклом продаж (sales process),
• Циклом покупки (purchasing process).

Особое внимание уделяется пайплайн (pipeline), то есть поступательному движению продавца, начиная от перепродажной подготовки и заканчивая внедрением решения и послепродажным сервисом и обучением.

В тренинге большое внимание посвящается циклу покупки, то есть движению клиента от неосознанной потребности клиента через сомнения к пониманию и принятию решения.

Для кого этот тренинг?

• Для коммерческих директоров, руководителей отделов продаж, менеджеров по продажам компаний, которые продают сложные, комплексные решения и продукты, в которых время от начала контакта с клиентом до подписания договора может занимать от нескольких месяцев до несколько лет (к примеру, IT-решения или промышленное оборудование).

Какие результаты тренинга?

• Навыки в сфере проектных продаж.
• Увеличение количества сделок.
• Увеличение объема продаж.
• Активизация и повышение мотивации.
• Усиление командного взаимодействия.

Что говорят наши клиенты?

Компания Ascreen выражает благодарность компании RECONT и Николаю Рысёву за разработку и проведение тренинга [Проектные продажи] для коммерческого департамента.
Николай Рысёв продемонстрировал свою экспертность и высокую энергетику, практическая сессия была проведена профессионально и с большим вниманием к деталям.
Мы отработали технологии продаж и на практических примерах и разобрали специфичные ситуации, которые возникают при общении с клиентами. Компания Ascreen создает интеллектуальные и запоминающиеся проекты с применением мультимедиа-технологий.
Цикл наших сделок достаточно долгий. К сотрудникам коммерческого департамента применяются особые требования – нужно не только разбираться в технологиях, но и понимать особенности проектных продаж. Для нас была создана индивидуальная программа тренинга, учитывающая специфику бизнеса, наши «болевые» точки и возможности. Желаем Николаю и коллективу компании RECONT дальнейших успехов и новых интересных проектов!

Я уверена, что тренинги были полезны для развития навыков продаж и переговоров для нашей команды.

Наше сотрудничество включало большой этап кастомизации программ под бизнес- задачи: упражнения, ролевые игры и примеры были разработаны в соответствии с реальным миром и актуальными задачами. Мы высоко оценили качество тренингов и весь процесс взаимодействия с Николаем и командой RECONT. Проведенные тренинги: «Активные продажи продуктов Microsoft», «Активные продажи IT – OEM канал», «Проектные продажи», «Кросс- продажи».

Источник: www.recont.org