Что такое проектный менеджмент в строительстве

Содержание

Современные исследователи отмечают, что задолго до возникновения формального института проектного менеджмента, появления специализированной учебно-методической литературы и даже до разработки диаграммы Ганта (как признанного фактически первого инструмента именно проектного менеджмента), история содержит несколько примеров колоссальных проектов, которые были успешно реализованы. В их числе пирамиды Гизы, Великая Китайская стена, Колизей и др.1

В основе проектного менеджмента лежит создание среды, в которой люди могут работать совместно для достижения общих целей, чтобы реализовать успешные проекты в пределах установленных временных и бюджетных ограничений. На протяжении истории человечества люди работали, совершенствуя и улучшая технологии и практики управления проектами2 (в данном учебном пособии термины «проектный менеджмент» и «управление проектами» рассматриваются как синонимичные понятия). Гениальные инженеры и архитекторы, создавая выдающиеся проекты, одновременно выполняли роли проектных менеджеров, думая обо всех процессах, связанных с инициацией, планированием, выполнением и завершением проектов. Для каждого из приведенных примеров проектов кто-то должен был управлять сотнями и тысячами работников на протяжении многих лет, обеспечить достаточное количество поставок для поддержания проекта, а также убедиться, что проект продвигается согласно намеченному курсу и конечный результат соответствует ожиданиям заказчика.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ЗАКОНЧИЛ МЕНЕДЖМЕНТ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ?

В свою очередь, рассматривая возникновение и становление современного проектного менеджмента как сферы профессиональной деятельности, научной области и образовательной дисциплины, исследователи высказывают различные точки зрения. В данном случае важно отметить, что развитие проектного менеджмента тесно связано с развитием науки управления в более широком контексте. В связи с этим некоторые исследователи связывают возникновение управления проектами с именами А. Файоля и Г. Ганта3.

А. Файоль (1841–1925) внес огромный вклад в развитие менеджмента, идентифицировав пять универсальных функций менеджмента (планирование, организация, руководство, координация и контроль) и сформулировав 14 базовых принципов управления, которые применяются (с определенными модификациями) и в настоящее время4. В свою очередь, имя Г. Ганта (1861–1919) связывают в большей степени как раз с возникновением проектного менеджмента, благодаря разработанной им в 1910–1915 гг. диаграмме, названной позднее в его честь. Данный инструмент (более подробно диаграммы Ганта будут рассмотрены в теме 3) позволяет разбивать крупные проекты на небольшие управленческие задачи, которые могут быть взаимосвязанными и взаимозависимыми между собой.

Согласно позиции других исследователей, о возникновении современного проектного менеджмента можно говорить начиная с 1958 г., когда были созданы методы CPM (Critical path methodology – метод критического пути) и PERT (Program evaluation and review technique – техника анализа и оценки программ и проектов), оказавшие большое влияние на формирование и распространение инструментария управления проектами5. Несмотря на тесную содержательную взаимосвязь (эти методы также далее будут рассмотрены более подробно), данные инструменты проектного менеджмента возникли в совершенно разных сферах экономической деятельности: на военно-морском флоте и в химической промышленности.

PMBOK за 10 минут — понятное и краткое описание стандарта проектного управления

В целом можно выделить четыре периода развития современного проектного менеджмента:

1900–1958 гг. В это время проектный менеджмент трансформировался из ремесленной системы в администрирование человеческих взаимоотношений. Улучшение транспортной и телекоммуникационной инфраструктуры позволило обеспечить более высокую скорость и мобильность коммуникаций в управлении проектами. В указанный период была разработана диаграмма Ганта, а также появилась концепция спецификации соответствующей профессиональной сферы с определенными знаниями, навыками и способностями, требуемыми для успешного управления проектами. К числу важных проектов указанного периода исследователи относят плотину Гувера (первый опыт применения диаграммы Ганта)6, строительство автомагистралей между штатами и Манхэттенский проект, которые демонстрировали принципы организации, планирования и руководства, оказавшие существенное влияние на формирование стандартных практик и технологий управления проектами7.

Для указанного периода характерна и реализация масштабных проектов в Советском Союзе. Только за годы первой пятилетки (1928–1932 гг.) были построены: Днепрогэс, Магнитогорский и Кузнецкий металлургические комбинаты, Уральский медный завод, Риддерский полиметаллический комбинат, Волховский алюминиевый завод, Сталинградский и Харьковский тракторные заводы, Московский и Горьковский автомобильные заводы, Минский станкостроительный завод, Туркестанско-Сибирская железная дорога, новые угольные шахты Кузбаса и Донбасса, новые нефтепромыслы Баку (всего около 1500 промышленных объектов)8. Появились новые отрасли: авиационная, тракторная, электроэнергетическая, химическая промышленность и др. При этом в каждой стране реализовывались свои подходы к управлению проектами, обусловленные различными типами хозяйственных систем.

1958–1979 гг. Второй период формирования управления проектами связан с заметным распространением инструментов управления проектами (в первую очередь PERT и CPM) на практике и со значительными продвижениями в технологической сфере (например, появление копировального аппарата Xerox).

Другим важным аспектом этого этапа стало применение такого инструмента, как иерархическая структура работ (Work Breakdown Structure, WBS) для крупных проектов. С точки зрения институционализации профессиональной деятельности в рассматриваемой области необходимо отметить создание первой ассоциации проектного менеджмента, в настоящее время известной как Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association – IPMA9).

С момента своего появления в 1965 г. IPMA устойчиво росла и в настоящее время выступает одним из ключевых субъектов продвижения проектного менеджмента в Европе, Азии и Арабских странах. На четыре года позже был создан Институт проектного менеджмента (Project Management Institute – PMI), который преимущественно базируется в США.

Широкую известность данная организация получила благодаря изданию Свода знаний по управлению проектами (The Project Management Body of Knowledge, PMBOK)10. Данная книга представляет собой комбинацию процессов и областей знаний, которые принимаются в качестве лучших практик внутри проектного менеджмента как дисциплины и сферы профессиональной деятельности (в настоящее время подготовлено шестое издание соответствующего Свода знаний). Кроме того, рассматриваемый этап характеризуется развитием компьютерных технологий и повышением доступности компьютеров, что привело к появлению нескольких компаний, разрабатывающих программные продукты для проектного менеджмента, и созданию ряда инструментов в данной сфере11. К числу важных проектов данного периода относят проекты Polaris (в ходе которого был разработан метод PERT) и Apollo (первый проект NASA с формальной системой проектного менеджмента, появившейся в ответ на запрос в стандартизации управления сложным, дорогим и амбициозным планом высадки человека на Луну)12.

1980–1994 гг. Третий период развития проектного менеджмента связан с существенным влиянием появившихся многозадачных персональных компьютеров на самые разнообразные сферы экономической деятельности, включая управление проектами.

Повышение производительности компьютерной техники позволило создать программное обеспечение, способное обрабатывать и организовывать сложные данные, необходимые для проектного менеджмента. В начале указанного периода программы в сфере проектного менеджмента преимущественно базировались на технологии организации, управления и планирования проектных ресурсов PROMPT II (Projects Resource Organization Management Planning Technique II), модели проектного менеджмента, которая затем была переработана в модель проектов в контролируемых средах (PRINCE)13.

Другим важным концептуальным результатом развития проектного менеджмента стала теория ограничений (Theory of Constraints – TOC), отражающая философию управления, представленную Eliyahu M. Goldratt в его известной работе «Цель» и направленную на помощь организациям в постоянном достижении поставленных целей, используя предпосылку о том, что скорость достижения цели целенаправленной системой ограничена по крайней мере одним ограничением14. В 1987 г. Институтом проектного менеджмента был опубликован Свод знаний по управлению проектами (PMBOK), представляющий собой попытку задокументировать и стандартизировать принятые практики, методы и технологии проектного менеджмента. Фактически документ стал глобальным стандартом в сфере проектного менеджмента. В 1994 г. the Standish Group опубликовала получивший очень широкое распространение отчет CHAOS, аккумулирующий информацию о реальных успехах и провалах проектов в сфере информационных технологий (ИТ) и нацеленный на повышение успешности индустрии на основе использования полученных результатов анализа15. Яркими примерами проектов третьего периода развития проектного менеджмента, иллюстрирующими применение высоких технологий и инструментария управления проектами, являются строительство канала через Ламанш16, соединяющего Англию и Францию (1989– 1991), проект запуска многоразового транспортного космического корабля «Челленджер»17 (1983–1986), XV Зимние олимпийские игры в Калгари (1988)18.

1995 г. – по настоящее время. Четвертый и на настоящее время текущий период развития проектного менеджмента характеризуется сохранением роли технологий как драйвера изменений и развития проектного менеджмента.

В 1996 г. модель PRINCE была усовершенствована до PRINCE2, а годом позже появился альтернативный метод планирования и управления проектами – Критическая цепь управления проектом (Critical Chain Project Management, CCPM), разработанный Eliyahu M. Goldratt на базе ТОС. Отличительной особенностью данного метода является то, что он предполагает концентрацию (в отличие от CPM и PERT) преимущественно на ресурсах, требующихся для завершения проекта в целом, а не его определенных задач19.

В 1998 г. Американский национальный институт стандартизации (The American National Standards Institute) и Институт инженеров электротехники и электроники (Institute of Electrical and Electronics Engineers) признали Свод знаний по управлению проектами как стандарт. В 1986 г. H. Takeuchi and J. Nonaka в своей работе «Новая игра для разработки нового продукта» (The New New Product Development Game.

Harvard Business Review, 1986) назвали Scrum новым стилем управления проектами. Scrum – это гибкая модель разработки программного обеспечения, основанная на взаимодействии нескольких небольших интенсивно работающих взаимозависимых команд. Хотя первоначально Scrum был направлен на управление проектами в сфере разработки программного обеспечения, данный подход может быть использован как методическая основа управления проектами в самых различных сферах20. Далее эта модель проектного менеджмента будет рассмотрена более подробно. В 2001 г. был написан The Agile манифест.

На разных этапах формирования и развития проектного менеджмента появлялись различные научные школы, представители которых проводили исследования в области развития подходов, методов и инструментов управления проектами. Кроме того, проектный менеджмент продолжает эволюционировать. Стандартизация процессов проектного менеджмента, обновление и конвергенция концепций, развитие программного обеспечения и специального инструментария в рассматриваемой сфере позволяют исследователям утверждать, что проектный менеджмент все в большей степени становится наукой, чем искусством21.

Источник: staff.wikireading.ru

Управление проектами

Управление проектами (англ. project management ) — в соответствии с определением международного стандарта ISO 21500, принятого правительствами США, странами Евросоюза и правительством России в сентябре 2012 года — применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту. Само понятие «проект» в ISO 21500 определяется как уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы.

Управление проектами — в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Управление проектами — в соответствии с P2М — сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы. [1]

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

История

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Классическая форма Тройственной Ограниченности

Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой.

Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.

Подходы

Существует множество подходов к управлению проектами в зависимости от типа проекта [2]

Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество. Метод PERT, Метод критического пути,
Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Гибкая методология разработки
Предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок. Классические методы PMBOK, во многом опирающийся на модель водопада
Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:

Акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2
Акцент на взаимодействие процессов. Метод Process-based management

Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности.

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK: «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM, частично управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен». Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
Сбалансированные, например PRINCE2: «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

Корпоративная система управления проектами

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Процедуры управления проектом

Международный стандарт управления проектами ISO 21500:2012

В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization ISO ввели в действие стандарт ISO 21500, который был построен на базе модели PMBOK. Принятие стандарта ISO 21500 в действие сопровождалось фактически передачей приоритета стандартизации от PMI к ISO.

В соответствии с гражданским законодательством большинства стран Евросоюза, а также России, все остальные стандарты на территории Европы являются подчиненными относительно ISO 21500:2012 и в случае любых разночтений с официальным стандартом, подчиненные стандарты в указанных различиях являются «ничтожными». В России указанное правило закреплено в Статье 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации.

Стандарт ISO 21500 переведен на русский язык.

Процедуры управления проектом по традиционной методологии

Последовательность процедур управления проектом:

Определение среды проекта.
Формулирование проекта.
Планирование проекта.
Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
Контроль над выполнением проекта.

Процедуры управления проектом по методологии PMI

Основные процедуры и процессы PMI описаны в стандарте PMBOK:

Определение требований к проекту
Постановка чётких и достижимых целей
Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

Процедуры управления проектом по методологии IPMA

Системное представление Управления проектами IPMA

Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

Начало проекта (SU).
Запуск проекта (IP).
Планирование проекта (PL).
Управление проектом (DP).
Контроль стадий (CS).
Контроль границ стадий (SB).
Управление производством продукта (MP).
Завершение проекта (CP).

Прочие процедуры (управление командой, контрактами и тп) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

Процедуры управления проектами по методологии MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов. MSF представляет каждую фазу проекта как:

Выработка концепции (Envisioning)
Планирование (Planning)
Разработка (Developing)
Стабилизация (Stabilizing)
Внедрение (Deploying)

План управления проектом

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

Содержание и границы проекта
Ключевые вехи проекта
Плановый бюджет проекта
Предположения и ограничения
Требования и стандарты

Стандарты управления проектами

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects

Национальные стандарты управления проектами:

ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия)
ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Россия)
ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Россия)
NASA Project Management (США)
BSI BS 6079 (Великобритания)
APM Body of Knowledge (Великобритания)
OSCEng (Великобритания)
DIN 69901 (Германия) (Германия)
VZPM (Швейцария)
AFITEP (Франция)
Hermes method (Швейцария)
ANCSPM (Австралия)
CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада) (Япония)
C-PMBOK (Китай)
South African NQF4 (ЮАР)
CEPM (Индия)
PROMAT (Южная Корея)

Стандарты с расширенной географией применения:

ISEB Project Management Syllabus (MSF)
Oracle Application Implementation Method (AIM)

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)
PMCDF (США)
NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

Программное обеспечение для управления проектами

продукты, ориентированные на автоматизацию услуг:

Epicor Software

— система управление проектами и отслеживания ошибок. — система управления проектами в аудиовизуальной сфере. — система для управления проектами, написанная на .NET. — бесплатное ПО для управления проектами. — маленькая бесплатная программка с диаграммой Ганта и ресурсами. [значимость факта?] — платный многопользовательский веб-сервис по управлению проектами, предназначен в первую очередь для руководителей проектами, основан на методологии гибкой разработки. — бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project. — облачная система управления проектами, персоналом, бюджетом — система управления документами, задачами и совместной работой сотрудников. — веб-ориентированная система управления проектами и задачами с поддержкой wiki и развитыми средствами взаимодействия пользователей. — Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг — начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом). — бесплатный многопользовательский веб-сервис, ориентированный на специфику IT-проектов и разработчиков. — система для управления проектами, документами и совместной работы. — система управления задачами. Есть экспорт в MS Project. — инструмент управления проектами и отслеживания ошибок в программном обеспечении. — открытое бесплатное веб-приложение для управления проектами (проект основан на коде dotProject).

Методологии управления проектами

Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик

Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.

Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Литература

Стэнли Э. Портни. Управление проектами для «чайников» = Project Management For Dummies. — М .: «Диалектика», 2006. — С. 368. — ISBN 0-7645-5283-X
Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. — М .: «Академия АйТи», 2004. — С. 472. — ISBN 5-98463-002-3
Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. — «КУДИЦ-ПРЕСС», 2008. — С. 416. — ISBN 978-5-91136-009-2
Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами. — «ВЕРШИНА»«М», 2006. — С. 143. — ISBN 5-9626-0132-7
Ашманов Игорь СтаниславовичЖизнь внутри пузыря. — М .: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — С. 208. — ISBN 978-5-902862-79-6
Ким Хелдман. Профессиональное управление проектами. — «Бином»«Москва», 2005. — С. 517. — ISBN 5-94774-234-9
Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — Омега-Л«Москва», 2008. — С. 252. — ISBN 978-5-370-00985-3

Заренков В. А. Управление проектами. СПб., 2010.

См. также

Примечания

↑Ярошенко Ф. А., Бушуев С. Д., Танака Х. — Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М К.: 2011. 268с.
↑http://www.pmtoday.ru/project-management/agile/life-cycle-for-your-project.html
↑ 12УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ . Скачать бесплатно самоучители, уроки и книги

Ссылки

Кент Бек • Гради Буч • Фред Брукс • Barry Boehm • Уорд Каннингем • Оле-Йохан Даль • Том Демарко • Эдсгер Вибе Дейкстра • Дональд Кнут • Мартин Фаулер • Чарльз Энтони Ричард Хоар • Watts Humphrey • Майкл Джексон • Ивар Якобсон • Craig Larman • James Martin • Мейер Бертран • Дэвид Парнас • Winston W. Royce • James Rumbaugh • Никлаус Вирт • Эдвард Йордан • Стив Макконнелл

Моделирование данных • Архитектура ПО • Функциональная спецификация • Язык моделирования • Парадигма • Методология • Процесс разработки • Качество • Обеспечение качества • Структурный анализ)

CMM • CMMI • Данных • Function model • IDEF • Информационная • Metamodeling • Object model • View model • UML

Управление проектами

Wikimedia Foundation . 2010 .

Полезное

Смотреть что такое «Управление проектами» в других словарях:

управление проектами — Организация, интеграция и управление различными проектами Игр. К этой функции относятся планирование, разработка и реализация каждого отдельного проекта. ОКОИ может учредить функциональное подразделение, отвечающее за все аспекты управления… … Справочник технического переводчика

Управление проектами (журнал) — Информационно аналитический журнал УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Специализация: Периодичность: 1 раз в квартал Язык: русский Адрес редакции: Москва Издатель: Искусство управления про … Википедия

Управление проектами — наука определения цели деятельности и организации работ группы людей так, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности. Цель деятельности наиболее важная цель; существуют также стоимостные и временные цели. У. п. это управление… … Терминологический словарь библиотекаря по социально-экономической тематике

Журнал Управление проектами — «Управление Проектами» российский журнал, издается с 2004 года при поддержке Московского отделения управления проектами. Редколлегия Олег Тумасов (главный редактор), Владимир Либерзон, Алексей Баженов, Рассел Арчибальд, Эдвард Ферн, Хью Вудворд.… … Википедия

Экстремальное управление проектами — Экстремальное управление проектами (англ. Extreme project management, XPM) метод управления очень сложными или неопределёнными проектами. От традиционных методов управления проектами XPM отличается открытым, гибким и… … Википедия

Веха (управление проектами) — У этого термина существуют и другие значения, см. Веха. Иное название этого понятия «Milestone»; см. также другие значения. Веха (milestone, майлстоун) в управлении проектами контрольная точка, значимый, ключевой момент (например,… … Википедия

Milestone (управление проектами) — Milestone (майлстоун) термин, использующийся в управлении проектами, который означает важную веху, ключевой этап, переход на новую стадию в плане разработки. Как правило, этим этапом является завершение какого либо ключевого мероприятия,… … Википедия

Управление программами — Управление программами процесс управления несколькими взаимосвязанными проектами, направленный на повышение эффективности использования ресурсов, снижение рисков и успешное завершение каждого проекта. На практике и по целям программное… … Википедия

Управление проектированием — Управление проектированием это организационно техническая деятельность, которая в рамках условий поставленной задачи позволяет наилучшим образом разработать проектную документацию на новую продукцию. Содержание 1 Проектная деятельность 1.1 … Википедия

Управление портфелем IT — проектов это применение традиционного менеджмета для большого класса объектов, управляемых с помощью возможностей информационных технологий. Примером, портфелей IT будут запланированные инициативы, проекты и текущие IT услуги (такие как… … Википедия

Источник: dic.academic.ru