Что такое разрыв в строительстве

Разрыв технологический — расстояние по фронту между захватками производства отдельных видов работ технологического процесса строительства линейной части магистрального трубопровода в пределах полосы отвода (например, технологический разрыв между подготовительными и земляными работами, между сварочно-монтажными и изоляционно-укладочными, а при производстве земляных работ в скальных грунтах разрыв между бригадами по вскрышным, буровым, взрывным работам и разработке траншей экскаваторами в разрыхленных взрывом грунтах).

[СП 104-34-96. Производство земляных работ]

Правообладателям! В случае если свободный доступ к данному термину является нарушением авторских прав, составители готовы, по требованию правообладателя, убрать ссылку, либо сам термин (определение) с сайта. Для связи с администрацией воспользуйтесь формой обратной связи.

ISSN: 2587-9413 Энциклопедия терминов, определений и пояснений строительных материалов.

Источник: enciklopediyastroy.ru

диалоги о работе #2 / разрыв опалубки

РАЗРЫВ

брешь, взрыв, гидроразрыв, диэрез, камуфлет, кариорексис, лаг, маргинальность, метроррекс, нарушение, нескладуха, несоответствие, ножницы, обрыв, параклаз, поддвиг, порыв, прекращение, прерывание, пройма, пропасть, просвет, проход, регма, руптура, саморазрыв, стрэддл, трещина, уретеродиализис, флеборрагия, шарьяж, щель

Смотреть что такое РАЗРЫВ в других словарях:

РАЗРЫВ

РАЗРЫВ, -а, м. 1. см. разорвать, -ся. 2. Место, где что-н. разорвано;промежуток, образовавшийся между чем-н. Найти р. провода. Р. линии обороны.3. Несоответствие, нарушение связи, согласованности между чем-н. Р. междуспросом и предложением. смотреть

РАЗРЫВ

разрыв м. 1) Действие по знач. глаг.: разрывать (1*1,3,4), разрываться (1*1-4). 2) Состояние по знач. глаг.: разрываться (1*1-4). 3) а) Пространство, промежуток между разъединившимися, разошедшимися частями чего-л. б) перен. Отсутствие соответствия, согласованности между чем-л. 4) а) Полное прекращение каких-л. отношений между кем-л.; ссора. б) Решительный отказ, отречение от каких-л. взглядов, идей, убеждений.

. смотреть

РАЗРЫВ

разрыв м.1. break, gap (тж. перен.), rupture of a blood-vessel между ними произошёл разрыв — they have broken off their relations, they have broken it. смотреть

РАЗРЫВ

разрыв См. отверстие. Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений.- под. ред.

Н. Абрамова, М.: Русские словари,1999. разрыв отделение; разница, несоответствие; прекращение (отношений); отверстие; руптура, просвет, параклаз, порыв, нарушение, кариорексис, нескладуха, шарьяж, ножницы, щель, трещина, лаг, проход, брешь, прерывание, взрыв, диэрез, пропасть, пройма, камуфлет, обрыв Словарь русских синонимов. разрыв 1. см. взрыв. 2. см. несоответствие 1 Словарь синонимов русского языка. Практический справочник. — М.: Русский язык.З. Е. Александрова.2011. разрыв сущ. • взрыв (о бомбе, снаряде)) Словарь русских синонимов. Контекст 5.0 — Информатик.2012. разрыв сущ., кол-во синонимов: 43 • брешь (13) • взрыв (15) • гидроразрыв (1) • диэрез (3) • иридодиализ (1) • камуфлет (9) • кариорексис (1) • лаг (4) • маргинальность (4) • метроррекс (1) • нарушение (54) • нескладуха (4) • несоответствие (35) • ножницы (25) • обрыв (23) • отказ (35) • отречение (11) • отсутствие согласованности (9) • отсутствие соответствия (5) • офтальморрекс (1) • параклаз (2) • перерыв (44) • перфорация (9) • поддвиг (1) • порыв (19) • прекращение (37) • прекращение отношений (2) • прерывание (16) • прободение (6) • пройма (11) • пропасть (48) • просвет (23) • проход (64) • регма (1) • руптура (1) • саморазрыв (1) • ссора (88) • стрэддл (3) • трещина (29) • уретеродиализис (1) • флеборрагия (1) • шарьяж (3) • щель (26) Словарь синонимов ASIS.В.Н. Тришин.2013. . Синонимы: брешь, взрыв, гидроразрыв, диэрез, камуфлет, кариорексис, лаг, маргинальность, метроррекс, нарушение, нескладуха, несоответствие, ножницы, обрыв, параклаз, поддвиг, порыв, прекращение, прерывание, пройма, пропасть, просвет, проход, регма, руптура, саморазрыв, стрэддл, трещина, уретеродиализис, флеборрагия, шарьяж, щель. смотреть

Почему движутся литосферные плиты: теория тектонических плит | Планета Земля | Познавательное видео

РАЗРЫВ

— 1) Понятие постмодернизма, выражающее в своем содержании феномен процессуального бытия ризоморфной целостности посредством нарушения целостности традиционного (линейного) типа (см. Ризома).

Поскольку ризома понимается постмодернистской номадологией как принципиально открытая, поверхностно организованная целостность, то применительно к ризоморфным средам в принципе невозможно жестко дистанцировать внутреннее и внешнее (см. Номадология, Поверхность, Плоскость).

В рамках постмодернистской номадологии вообще не может быть конституирована онтологически артикулированная граница между внутренним и внешним, — подобное разграничение всегда выступает сугубо функциональным и ситуативным, ибо внутреннее понято как продукт имманентизации внешнего: например, по формулировке Делеза и Гваттари, «ризома развивается, варьируя, расширяя, захватывая, схватывая, внедряясь» (см. Имманентизация, Складка, Складывание).

Жесткая дифференциация внутреннего и внешнего, — в каких бы то ни было контекстах, — понимается постмодернизмом как продукт насильственно властной «территориализации» пространства (см. Детерриториализация).

Согласно постмодернистскому видению феномена Р., поверхностная организация ризомы в своей процессуальности предполагает «складывание» как конституирование внутреннего посредством внешнего, что неизбежно предполагает своего рода деформации исходной конфигурации смысла — семантические Р. (см. Складка, Складывание).

В силу этого Р., по формулировке Делеза и Гваттари, в отличие от структуры, «не боится разрыва», но — напротив — конституируется в нем как в перманентном изменении своей конфигурации и, следовательно, семантики: поскольку принципиально внеструктурная организация ризомы предполагает возможность фиксации не стабильных структурных уровней или подсистем, но лишь линий перманентного «ускользания», постольку те «плато», которые могут быть ситуативно усмотрены в ее организации, по определению не претендуют на статус постоянства (см. Ускользания линии, Плато).

Таким образом, линии внутреннего членения ризоморфной среды фактически оказываются перманентно подвижными: по оценке Делеза и Гваттари, в ризоморфной среде могут быть выделены, прежде всего, «движения детерриториализации и дестратификации. Сравнительные скорости течений вдоль этих линий порождают феномены относительной задержки, торможения или, наоборот, стремительности и разрыва».

Таким образом, «разрывы в ризоме возникают всякий раз, когда сегментарные линии неожиданно оказываются на линиях ускользания». И поскольку «эти линии постоянно переходят друг в друга», постольку в любой момент «ризома может быть разорвана, изломана в каком-нибудь месте, перестроиться на другую линию» (Делез, Гваттари) — без какого бы то ни было ущерба для своей идентичности: «линии ускользания — это часть ризомы.

Совершая разрыв, мы прокладываем линию ускользания» (Делез и Гваттари). (Аналогично — Д’аном была выделена специфика постмодернистского коллажа как «потока симультанностей» — в отличие от структурной композиционности коллажа в модернизме — см. Коллаж.) Понятие «Р.» категориально конституируется в контексте номадологического проекта постмодернизма (в качестве одного из фундаментальных принципов процессуальности бытия ризомы Делез и Гваттари называют «принцип незначащего разрыва»); активно используется в постмодернистской текстологии и аналитиках дискурса, особое значение обретает в контексте шизоаналитической концепции детерриториализации и дестратификации (см.

Номадология, Шизоанализ, Дестратификация, Детерриториализация, Дискурс). Феномен Р. оказывается принципиально значимым для постмодернистской философии, поскольку осмысливается в ее контексте в качестве механизма прерывания линейного вектора развития, плюрально версифицирующего возможные траектории разворачивания эволюционных тенденций (см. Нелинейных динамик теория).

2) В специальном (узком) значении понятие «Р.» использовалось Кристевой для обозначения того Р. (прерывания, перелома — rup- ture) культурной преемственности, который Кристева усматривает в переходе от модерна как современности к «постсовременному состоянию» общества (см. Modern).

По формулировке Кристевой, «современный полифонический роман, имеющий по отношению к монологизму статус, аналогичный статусу диалогического романа предшествующих эпох, четко отличается от этого последнего. Разрыв произошел в конце XIX столетия таким образом, что диалог у Рабле, Свифта или Достоевского остается на репрезентативном, фиктивном уровне, тогда как полифонический роман нашего века делается «неудобочитаемым» (Джойс) и реализуется внутри языка (Пруст, Кафка).

Именно начиная с этого момента (с этого разрыва, который носит не только литературный характер, но и социальный, политический и философский) встает так называемая проблема интертекстуальности /см. Интертекстуальность — M.M./. Сама теория Бахтина (так же, как и теория соссюровских «анаграмм») «возникла исторически из этого разрыва» (Кристева). М.А. Можейко. смотреть

РАЗРЫВ

-а, м. 1. Действие по глаг. разорвать—разрывать 1 (в 1 в 3 знач.); действие и состояние по глаг. разорваться —разрываться1 (в 1 и 3 знач.). Разрыв цеп. смотреть

Источник: rus-stroitel-dict.slovaronline.com

Разрешается ли последовательное строительсво двух частей кирпичного здания (температурных блоков) с разрывом в 2-3 этажа?

Уважаемые строители! Помогите, пожалуйста! У меня следующая ситуация:
Строим 5ти этажный кирпичный дом, размеры в плане 14х80метров. По проекту в здании предусмотрен деформационный температурный шов по середине здания. Фундамент свайный. Ростверк монолитный, под все здание (просадочных швов не предусмотрено).

Приняли решение строить поточно — сначала одну половину здания, для того чтобы быстрее открывался фронт для новых работ, затем вторую (с разрывом 2-3 этажа). Вопрос: допускается ли такой метод и какие документы, СНиПы или др. регламентируют (разрешают/запрещают) данную технологию ведения работ.
Есть мнение, что при такой последовательности будет неравномерно нагружаться фундамент и ростверк (в месте устройства деформационного шва) может дать трещину.

В старом СНиПе «Несущие и ограждающие. » было условие о максимальной разнице кладки на смежных захватках не более одного этажа. Как сейчас обстоят дела в РФ -компетентно ответить не могу. Полагаю, что все же мало что изменилось.

Оснащение проходки горных выработок, ПОС, нормоконтроль, КР, АР

КЖ-шники ваши совсем охренели, если за свои ростверки боятся.
Если так строить, они должны рассчитывать (пересчитывать) ростверк на новые монтажные нагрузки. Это их обязанность.
Offtop: Где они спали, когда метод строительства рожался ?
Привыкли, что проектируют что и как хотят и обычно нет проблем. Небольшой экстрим будет им весьма полезен. Впредь будут думать о ближних.
У нас так тоже любят делать, весь институт поголовно. У меня уже 5 лет мечта взять всех за одно место и сжать посильнее.
На фоне этого геморроя можете добиться согласования с вами всех конструкций, заданий, сетей. Следующий такой случай может и не представиться. Всё-таки в жилом строительстве всё проще скорее всего.
Я, в связи с этим, проигрываю все споры. А всё почему ? Потому что большой палки нет. Не было ещё случая, чтобы наши напроектировали, что хрен построишь и институт встрял бы на бабки. Были небольшие прецеденты, но мне всегда не удавалось ими воспользоваться, так как они заминались внутри отдела или института.
Но теперь ПОСы у нас много кто делает. Или вообще никто не делает. Я с великим нетерпением жду, когда же случится неизбежное.
А оно всё не случается и не случается.
Если есть шанс, надо раскручивать его на максимум. Зажимайте КЖ до полусмерти, чтобы они в своём отделе дышать без вас боялись.

Будет осадка. Деформационный шов не закроется. То бишь когда достроите вторую половину шов не будет Х мм по РД, а будет Х+Y, где Y — отклонение первой половины от вертикали.
Нужна спец. конструкция шва.
Ну да это, наверное, всё фигня.
Гораздо хуже, если окажется что Х-Y

Метод, конечно, допускается. Как же иначе строили бесконечные дома-секции с деф. швами протяжённостью по 200 м в Питере ? У нас бывают дома по 6-8 секций, их пока обходишь минут 5-10 проходит.
За раз их физически не могли строить. Там надо для этого 5-6 кранов тогда одновременно использовать и тучу рабочих.
А я пока по городу ходил больше 2-3 вместе ни разу не видел.
И это сейчас таджиков в РФ много, а в СССР то они у себя дома работали. Строителей тоже был дефицит небось.

Нюансы будут.
Не знаю. Сейчас все нюансы мы вам тут не придумаем. Сами думайте, вам за это деньги платят.

А самое главное обосновать этот геморрой вам надо.
То что вы сказали про

для того чтобы быстрее открывался фронт для новых работ

— липа. Утка. Фигня. Ложь.
Вы докажите, что иначе нельзя или невыгодно. Тогда это будет обоснование.
А так, что говорить.
Предлагаю сначала отшлифовать обоснование.
Оформить его в виде хоть какого ТЭО, согласовать его с заказчиком, а уже потом решать конкретные нюансы.
Нарисуйте схемы, графики, посчитайте сметы на оба варианта, согласуйте все с заказчиком (человеческий фактор), с экспертизой (тоже).

Лично мне представляется, что у вас далеко не факт, что ТЭО выявит обоснованность вашего метода.
Думаю, как раз наоборот, у вас окажется выгоднее строить всё сразу целиком.
Но я жилым строительством ещё не занимался. Сказал просто первое впечатление.

Про КЖ тоже неправда всё.
Неверно прочитал, что вы спрашиваете.
Нельзя так одновременно строить.
Опасная зона при подъёме грузов с верхнего этажа перекроет нижний этаж. Также кирпич может упасть, если сверху копаться. А это ещё одна опасная зона по тому же СНиП 12-03-2001.

КЖшники просто испугались незнамо чего. Перестраховываются. Из-за 2-3 этажей ничего у них с ростверком не будет. Иначе их надо увольнять. Это их работа — выбивать запасы прочности из ГИПа и заказчика и считать временные/монтажные расчётные схемы.
Если у них там всё на пределе и ждёт только окраски, чтобы обрушиться, то им лучше и правда КЖ не работать.
Поговорите с ними по хорошему. Может вам удасться убедить их, что всё закончится хэппи ендом ?
Вдруг и правда выяснится, что именно в этом объекте именно неделю назад именно в одной балке один КЖшник облажался и тщательно скрывает ошибку в расчёте и тайно молится, чтобы вы не стали строить как хотите. Такие вещи лучше решать внутри отдела. Тогда вы должны пойти навстречу и доказать, что надо строить как положено, а не как надо.

Хотя, конечно, ещё бывают разные ростверки.
Это я так сказал про свайное поле и плиту. А то ведь можно ещё извратить конструкцию, что и правда она вывернется при половинчатом строительстве.
Просто я лично не могу представить себе ростверк с деф. швом, воспринимающий моменты от соседней половины.
Деф. шов специально для того и делается, чтобы ничего не трескалось.

Источник: forum.dwg.ru

Анализ организационных разрывов

Структурный анализ модели процесса дает достаточную информацию для идентификации организационных разрывов в процессе. Организационный разрыв — один из видов «точки перехода», когда происходит смена исполнителя при выполнении последовательных функций процесса. При анализе процесса нетрудно заметить, что в его реализации участвуют сотрудники различных подразделений.

Это типично для функционально-ориентированных организаций, но и в процессноориентированных компаниях одно подразделение не может, как правило, выполнять все функции процесса. Поэтому наличие организационных разрывов в больших процессах неизбежно. Вопросы заключаются в том, сколько их, как часто они происходят, насколько они оправданы и как отработаны интерфейсы при смене исполнителя.

Ситуация с организационными разрывами усугубляется, если она выглядит подобно показанной на рис. 15 (см. цв. вклейку), на котором представлена модель процесса «Проверка и копирование проектносметной документации».

На модели отображена следующая ситуация: компания для выполнения ремонтно-строительных работ заказывает проектно-сметную документацию (ПСД) у подрядчика (сторонняя организация). Разработанная подрядчиком ПСД поступает в департамент капитального строительства (ДКС). В связи с отсутствием в ДКС сметчика поступившая документация направляется на проверку сметчику в ремонтно- строительный цех, который после проверки возвращает ПСД обратно в департамент капитального строительства. Проверенная документация должна быть скопирована и отправлена заинтересованным подразделениям. В связи с отсутствием в ДКС копировально-множительной техники копирование осуществляется в департаменте ИТ, для чего руководитель ДКС направляет руководителю департамента ИТ запрос на проведение копировально-множительных работ.

На рис. 15 (см. цв. вклейку) представлен сам бизнес-процесс, а на рис. 5.9 показана траектория, по которой реально «движется» поток работ (документы, управляющие сигналы) по организационной структуре компании. На рис.

5.9 можно видеть «организационные петли», которые образуются, когда сотрудник одного подразделения выполняет некоторую функцию процесса, затем последующие функции выполняются сотрудниками других подразделений, после чего процесс «возвращается» в первое подразделение, завершая петлю. Организационные петли являются признаками организационных разрывов, от которых нужно избавляться в первую очередь.

В данном примере ситуацию с организационными разрывами можно изменить, если ввести в структуру Департамента капитального строительства должность «Сметчик» и обеспечить Департамент копировально-множительной техникой. При этом второе мероприятие позволяет уменьшить количество функций в процессе — становится лишней функция «3.

Запрос на проведение копировально-множительных работ». Рассмотренные мероприятия позволят устранить организационные разрывы, и процесс не будет выходить за рамки одного подразделения (рис. 16 (см. цв. вклейку)). При этом уменьшается число ошибок при передаче документов, их потерь и повторных запросов, и только лишь за счет этого сокращается время выполнения процесса. Это и есть quick win — быстрый выигрыш — получение положительного результата в короткий срок и без серьезных финансовых затрат.

Рис. 5.9. Траектория движения работ в процессе

Таким образом, общее время выполнения процесса или отдельных его частей можно сократить за счет минимизации организационных разрывов, что не требует практически никаких финансовых затрат. Необходима только воля руководства провести определенные изменения в организационной структуре, правильно выстроить приоритеты выполнения работ и перераспределить часть должностных обязанностей и ответственности.

Вопросы практики

Организационные разрывы идентифицируются в модели путем последовательного анализа исполнителей функций в цепочке процесса. При этом можно подсчитать показатель, который отражает уровень «процессности» организационной структуры и, в частности, тех подразделений, которые участвуют в выполнении данного бизнес-процесса.

Показатель может принимать значения от нуля (хорошо) до единицы (плохо). Чем выше показатель, тем ниже уровень «процессности». Показатель рассчитывается следующим образом (см. рис. 15 (цв. вклейка)): рассматриваются последовательно функции в цепочке процесса и отмечается, какие организационные единицы участвуют в выполнении каждой из функций, при этом считается количество «точек перехода» между организационными единицами. «Переход» между организационными единицами происходит тогда, когда каждую последующую функцию выполняет организационная единица, отличная от той, которая выполняла предшествующую функцию. Показатель определяется путем деления количества переключений на количество просмотренных функций процесса, уменьшенное на число входов процесса.

В ходе анализа организационных разрывов могут определяться изменения организационных единиц (департаментов, управления и т.п.), групп, должностей, ролей и персоналий, задействованных при выполнении функций в выбранных процессах. Чем большее число последовательных функций организационная единица выполняет, тем меньше организационных разрывов и тем, следовательно, выше уровень процессности в компании. Гипотетически в выполнении функций процесса могут участвовать всего два подразделения, но выполнять функции, чередуясь. В этом случае каждый раз мы будем иметь дело с организационным разрывом.

Показатель процессной ориентации, или «процессности», стремится к единице, если организационная единица не участвует в выполнении ни одной из последующих или предыдущих функций в процессе. Это говорит о том, что процессная ориентация организационной структуры находится на очень низком уровне или отсутствует вообще. При этом выполнение процессов сильно фрагментировано, и ни одна из организационных единиц «не лезет не в свой огород» и выполняет свою строго определенную функцию.

Подобный анализ следует провести по всем моделям бизнес-процессов, попадающих в рамки проекта. По каждому из процессов следует выявить организационные разрывы и определить способы устранения или хотя бы минимизации их фрагментированности.

Рассмотрим приведенный ранее пример процесса «Проверка и размножение проектно-сметной документации» (см. рис. 15 (цв. вклейка)). Для данной модели количество «переключений» равно четырем, общее количество функций — 5, количество входов — 1. Таким образом, показатель уровня процессной ориентации для данного процесса равен 4 / (5 — 1) = = 1.

Для процесса «Проверка и копирование проектно-сметной документации», в котором устранены организационные разрывы (см. рис. 16 (цв. вклейка)), показатель уровня процессной ориентации соответственно равен 0 / (5 — 1) = 0.

Чем неприятны организационные разрывы, являющиеся, как правило, результатом несовершенной схемы организации работ и «косяков» в организационной структуре? Как правило, при смене исполнителя происходят значительные потери времени, связанные с перемещением ресурса и сменой зон ответственности.

Известный факт, многократно описанный в литературе, что если принять полное время реализации некоторой функции за 100%, то только 20% времени тратится на ее непосредственное выполнение, а 80% — на передачу результатов работы следующему исполнителю. Таким образом, организационные разрывы в сочетании с не очень отлаженными интерфейсами между исполнителями ведут к увеличению, часто значительному, времени перемещения работы от одного исполнителя к другому, от одного подразделения к другому. Ко времени перемещения еще добавляется время ожидания (и в это время работа «стоит»!) до тех пор, пока другие исполнители не начнут выполнять свою часть работы. Также при частой смене исполнителей уходит значительное время на «погружение» в суть вопроса каждого из них. Все это время можно назвать «непроизводительным».

Классическим примером сказанного является ситуация, когда необходимо собрать определенное число согласующих подписей на документе (рис. 17 (см. цв. вклейку)). На это может уйти несколько недель, хотя реальное суммарное время на доставку документов каждому из визирующих, ознакомление с документами и само визирование не будут превышать нескольких часов. В данном случае для снижения общего времени выполнения процесса следует применять распараллеливание независимых работ.

Каждый из организационных разрывов процесса означает передачу результатов, информации и ответственности между разными подразделениями, что потенциально ведет к увеличению количества ошибок и к существенным задержкам в сроках выполнения процесса, так как логика обработки поступающих задач в разных подразделениях может быть различной. Если подразделения фронт-офиса (ФО) стараются обработать каждую заявку клиента и передать ее как можно быстрее дальше по процессу, то юридическая служба или служба безопасности, например, могут работать по своей внутренней логике: накапливать определенный объем заявок, после чего приступать к проверке. При этом внутри подразделения работа сотрудников может быть организована более эффективно, так как им не нужно каждый раз переключаться между задачами для обработки новых заявок клиентов, но в результате страдает процесс в целом, и это отражается на сроках ожидания для клиента.

Существует два подхода к упрощению процесса и устранению организационных разрывов в нем. Это «горизонтальное сжатие процесса» и «вертикальное сжатие процесса». Данные термины ввели впервые классики процессного подхода М. Хаммер и Дж. Чампи. Суть их предложений сводится опять-таки к упрощению процесса, сокращению числа его участников и за счет этого — уменьшению организационных разрывов и петель в процессе, повышению его управляемости, сокращению времени выполнения, издержек и многого другого, что позитивно сказывается на эффективности процесса.

Необходимо заметить, что подобный подход ставит под сомнение один из постулатов тейлоризма — специализацию, и предлагает заменить узких специалистов людьми, способными выполнять большой круг задач, т.е. один сотрудник должен выполнять несколько функций. Естественно, что в этой ситуации требования к компетенции персонала существенно повышаются.

Термин «вертикальное сжатие процесса» означает, что в данном процессе сокращается количество участников, принадлежащих к разным уровням управленческой иерархии, и, таким образом, сокращается число уровней в иерархии управления процессом (рис. 5.10). Как будет показано ниже, это возможно путем делегирования части полномочий вышестоящих менеджеров нижестоящим.

Рис. 5.10. Процесс до (а) и после (б) проведения вертикального сжатия

На рис. 5.10, б на участке III процесса управление было передано с уровня 2 на уровень 3, а на участке II процесса управление с уровня 1

было делегировано на уровень 2. На участке III право принимать решения было передано непосредственно исполнителю функций процесса (уровень 4), а на участке IV уровень управления также перенесен со 2-го на 3-й. Процесс «сжался» по вертикали, в нем вместо четырех уровней управления стало три.

Термин «горизонтальное сжатие» означает, что в данном процессе сокращается количество участников, принадлежащих к одному уровню управленческой иерархии (рис. 5.11). Горизонтальное сжатие процесса — это выполнение процесса меньшим числом сотрудников за счет расширения компетенции каждого из них.

Процесс «становится короче» за счет сокращение числа участников, при этом ни одна из функций процесса не «теряется», так как некоторые из оставшихся участников процесса выполня.т большее число работ в рамках процесса. Сокращение числа участников процесса означает сокращение точек перехода и смены ответственности в рамках процесса. Это улучшает управляемость процесса и, как правило, ускоряет его выполнение. Также уменьшается количество ошибок, и соответственно отпадает необходимость иметь группу сотрудников для устранения этих ошибок.

Рис. 5.11. Процесс до (а) и после (б) горизонтального сжатия

Таким образом, экономия возникает при исключении сотрудников, участвующих в процессе (делается то же самое, но меньшими силами), при вертикальном сжатии — лишних начальников, а при горизонтальном — непосредственных исполнителей, чьи обязанности распределяются между оставшимися участниками процесса.

Решение этой непростой задачи по горизонтальному или вертикальному сжатию процесса заставляет, в том числе, активно использовать информационные технологии — экспертные системы, системы управления знаниями, системы принятия решений, которые должны содержать информацию о накопленном опыте по решению тех или иных задач/проблем и помогать каждому из сотрудников справляться с большим количеством обязанностей и брать на себя большую ответственность.

При анализе процессов с точки зрения их «горизонтального сжатия» полезно использовать модель, которая называется «Поставщик — Производитель — Клиент» (рис. 5.12). Эта модель является универсальным инструментом для структурирования информации, отношений и взаимодействий в рамках процесса.

Рис. 5.12. Модель взаимодействия «Поставщик — Производитель — Клиент»

Суть ее заключается в том, что в любой цепочке взаимодействий можно выделить три типа «игроков»: один из них является производителем и выполняет процесс, другой — поставщиком, а третий — клиентом для этого производителя. При этом клиент может быть как внешний (на рынке), так и внутренний (внутри организации). Производитель изучает требования клиента, в соответствии с этим планирует свое производство, после чего определяет возможного поставщика и требования к нему. Поставщик обеспечивает производителя в соответствии с его требованиями. Производитель, в свою очередь, производит продукт/услугу в соответствии с требованиями клиента.

Этот простой прием позволяет при описании структурировать участников процесса и их отношения и способствует оптимизации процесса, главным образом, за счет уменьшения числа вовлеченных в него участников. Ведь многие ошибки в процессе — это ошибки интерфейсов. Чем меньше участников, тем меньше интерфейсов и, следовательно, меньше ошибок и короче время выполнения процесса.

В большинстве процессов участвуют сотрудники или подразделения, связанные внутренними отношениями «Поставщик — Производитель — Клиент». Один отдел производит информацию/документы, используемые другим отделом, который является, таким образом, клиентом первого отдела.

Для упрощения процесса с точки зрения цепочки «Поставщик — Производитель — Клиент» используются два подхода. Во-первых, можно объединить «производителя» и «поставщика», и тогда количество участников процесса сократится. Во-вторых, можно использовать принцип «клиент процесса должен выполнять этот процесс сам», что также ведет к сокращению участников процесса. Для этого необходимо выявить те процессы, которые начинаются с запроса этого внутреннего клиента, затем проходят через несколько подразделений или сотрудников и заканчиваются выходом, который передается назад стороне, сделавшей запрос. Потом нужно понять, может ли сам клиент такого процесса выполнить многие, если не все промежуточные шаги.

Принцип вовсе не предполагает, что все части процесса выполняются клиентом процесса или клиент делает все каждый раз сам. Но этот принцип означает, что там, где возможно, клиент процесса вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это изначально предполагалось. Знание требований внутренних клиентов и удовлетворение этих требований — один из базовых принципов процессного подхода. Улучшения в процессах могут быть достигнуты за счет того, что внутренние «поставщики» и «производители» знают требования внутренних клиентов и могут удовлетворить их все и с первого раза.

Аналогично данный принцип можно применить и для внешних клиентов. Практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних клиентов можно потребовать выполнять шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри компании-производителя.

Этот принцип означает, что всюду, где это возможно, необходимо искать пути привлечения внешних клиентов для выполнения отдельных частей процесса. Типичным примером такого решения является интернет-банкинг: в этом случае простейшие операции выполнения платежей, перемещения средств между счетами, размещения их на депозитах клиент выполняет самостоятельно. Клиент инициирует различные процессы, которые далее отрабатываются в бэк-офисе (БО) банка, а затем клиент может видеть результаты выполнения операций. Тем самым снижаются трудозатраты персонала банка на выполнение этих операций для клиента. При этом важно заметить, что несмотря на перекладывание работы на плечи клиента, решение оказывается взаимовыгодным, поскольку клиенту не нужно тратить время на поездку в отделение банка, стояние в очередях, заполнение платежных поручений и т.п.

Когда говорят о «вертикальном сжатии» бизнес-процессов, то обсуждают и анализируют распределение полномочий среди участников процесса и функциональных руководителей, а также возможностей их делегирования с верхнего уровня управления на более низкие.

Определяющим становится принцип: «осуществлять делегирование полномочий на принятие решений с верхних уровней управленческой иерархии в процесс». Одним из способов «вертикального сжатия» является введение института владельцев процессов, которое приводит к децентрализации ответственности в классическом (функциональноиерархическом) ее понимании, но к централизации ответственности в рамках бизнес-процесса.

Мнение специалиста

Вертикальное сжатие созвучно тезису Вильяма Макнайта: «Найдите правильных людей и оставьте их в покое», который он развернул в несколько принципиальных позиций:

• • по мере роста бизнеса важно делегировать полномочия и ответственность, а также поощрять инициативу;
• • ошибки, которые могут возникнуть в такой ситуации, не столь значительны по сравнению с ошибками при авторитарном руководстве;
• • неоправданно критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.

Очевидно, что философия Макнайта «спорит» с традиционной организацией работ в рамках функционально-ориентированной организации, когда исполнитель практически по любому поводу должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения. Если же участнику процесса предоставлено право самому принимать решения, то из процесса исключаются операции:

• • эскалирования решений из данного места процесса на более высокие уровни управленческой иерархии;
• • принятия управленческого решения соответствующим должностным лицом на более высоком уровне управления;
• • доведения принятого решения с верхнего уровня до данной, «стартовой» точки процесса.

При этом загруженность вышестоящих уровней управления уменьшается, и в идеале потребность в некоторых из них отпадет (см. рис. 5.10).

В результате увеличиваются полномочия исполнителей, но при этом уменьшаются временные издержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы внешней среды (клиента, рынка) за счет того, что не тратится время на бесконечные согласования и получения разрешений у вышестоящего начальства. При этом, как говорили классики, «принятие решений уже не отделено от реальной работы, а становится ее частью».

Для демонстрации описанных выше подходов рассмотрим модель бизнес-процесса «Выдача материалов со склада в производство» на рис. 18 (см. цв. вклейку), где приведены сама модель и часть организационной структуры, в рамках которой реализуются отдельные функции процесса и происходит принятие решений.

На данной модели видно, что требование на выдачу материалов проходит ряд проверок, осуществляемых как кладовщиком, так и начальником склада. При анализе выясняется, что потенциально все эти функции может выполнять один человек, особенно при условии автоматизации его рабочего места. И если принимается решение о передаче указанных функций от начальника склада к кладовщику с одновременным внедрением информационной системы, то, изменяя таким образом процесс, мы осуществляем его «горизонтальное сжатие».

Требование на выдачу материалов также проходит длительное согласование по всей вертикали организационной структуры, от начальника склада, руководителя складского хозяйства до заместителя директора по снабжению. Очевидно, что после прохождения всех проверок оно не может быть обоснованно отклонено, поэтому его визирование становится чистой формальностью.

Для кладовщика достаточным основанием для выдачи будет являться разрешение его непосредственного руководителя. Устранение излишнего согласования заместителем директора по снабжению будет являться «вертикальным сжатием» процесса. Таким образом, «горизонтальное и вертикальное сжатие» рассматриваемого бизнес-процесса «Выдача материалов со склада в производство» приводит к модели процесса, представленной на рис. 19 (см. цв. вклейку): процесс становится проще, для его выполнения требуются меньшие ресурсы.

Важно отметить, что приведенные выше примеры горизонтального и вертикального сжатия процессов можно проводить, не забывая об анализе возникающих или возрастающих операционных рисков, чтобы принять соответствующие компенсирующие меры. Например, автоматизация первых шагов процесса позволит провести горизонтальное сжатие процесса за счет того, что проверка соответствия требований на выдачу материалов ранее оформленным заявкам будет проводиться автоматически информационной системой, и это минимизирует потенциальные ошибки или злоупотребления со стороны кладовщика. Для участка процесса, где было проведено вертикальное сжатие, могут быть предусмотрены варианты с определенными ограничениями полномочий кладовщика.

Таким образом, структурно-топологический анализ модели процесса позволяет найти довольно большое число улучшений процесса, причем большинство из них — улучшения типа quick win, нацеленные на получение быстрого позитивного результата без серьезных финансовых ресурсов. Однако необходимо отметить, что проведение в жизнь этих изменений, несмотря на их неглобальность, требуют воли и твердой позиции руководства, так как чаще всего они связаны с определенными организационными изменениями.

Источник: studme.org

Противопожарные разрывы между зданиями

Пожарная безопасность

Противопожарные разрывы – безопасное расстояние между зданиями и сооружениями, целевая нагрузка которого состоит в предупреждении распространения огня на соседние объекты в случае возникновения пожара. Сокращение противопожарного разрыва между зданиями затрудняет проведение операций и закрывает проезд спецтехнике, в результате чего риски ущерба и гибели людей повышаются в несколько раз.

Нормы противопожарных разрывов между зданиями

Требования к противопожарным разрывам прописаны в главе 16 Федерального закона № 123-ФЗ от 22.07.2008 «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности». В частности, здесь определены нормы разрывов между зданиями, сооружениями и лесничествами, складами нефти и нефтепродуктов, АЗС, резервуарами сжиженных углеводородных газов, газопроводами и нефтепроводами.

Расчет противопожарных разрывов между сооружениями проводится еще на этапе строительства. При этом учитывается:

• местоположение соседних объектов и степень их огнестойкости;
• класс горючести кровельных материалов;
• климатические условия места застройки;
• наличие противопожарных преград, которые уже установлены на участке.

Основными документами, регламентирующими практическое применение положений Федерального закона, считаются своды правил:

• СП 4.13130.2013;
• СП 2.13130.2012;
• СП 12.13130.2009.

Для отдельных видов объектов не определены нормы минимальных противопожарных разрывов, либо утвержденные данные не могут быть применимы из-за климатических и сейсмологических особенностей местности. В этом случае разрабатываются отдельные специальные техусловия СТУ для конкретного объекта строительства.

Противопожарные разрывы в зависимости от типов зданий

Нормы рассчитываются согласно СП и зависят от типа использования объекта. Для жилых и административных зданий за основу берут закон № 123-ФЗ от 22.07.2008 и СП 4.13130.2013. Эти документы не распространяются на конструкции более 75 метров класса опасности Ф1.3 и другие классы объектов выше 50 метров.

Города и поселки

При расчете противопожарных разрывов между сооружениями в городской черте и в сельской местности используют данные из таблицы.

Таблица для расчёта противопожарных разрывов

Степень огнестойкости объектов застройки определена СНиП 21-01-97. Крайними точками считают фасады или выступающие части наружных стен. Допустимо уменьшение расстояния на 20 % при условии наличия глухой стены. Если здания построены каркасно-щитовым способом, допустимые параметры увеличивают на 20 %.

При необходимости сокращения расстояния застройщик на стадии проекта должен предоставить веские доказательства. Ими могут быть:

• дополнительное строительство противопожарной стены;
• установка звуковой системы оповещения и автоматической системы тушения;
• отсутствие оконных и дверных проемов в стенах по категории огнестойкости ниже 3-а.

Промышленные объекты и склады

Противопожарные разрывы между производственными зданиями рассчитываются по СП 4.13130.2013.

Параметр зависит от пожарных рисков, которые определяют на стадии проектирования объекта. Учитывают все факторы:

• вид веществ и материалов, подлежащих хранению, использованию и утилизации на объекте;
• характеристики самого здания и отдельных его элементов, влияющие на скорость распространения огня;
• возможные поля воздействия опасных факторов (при взрыве с образованием осколков или искр).

Производственные здания по параметрам взрыво- и пожароопасности входят в 5 групп, обозначаемых буквами А-Д. С каждой последующей категорией увеличивается ширина расстояния между соседними объектами.

Корректировка параметра может быть как в большую, так и в меньшую сторону. На 20 % увеличивают расстояние в случае повышенной взрывоопасности при хранении горючих веществ и нефтепродуктов. На 50 % можно уменьшить разрыв, если на складах установлены автоматические системы пожаротушения.

Исключения по расстояниям делается для угольных складов:

• объем менее 1 тонны;
• при наличии глухой стены при одновременном хранении угля и горючих жидкостей до 100 м 3 .

Дачные товарищества

На территории СНТ или дачных товариществ при застройке пользуются НПБ 106-95. При этом учитывают все нюансы:

1. В основе расчетов – степень огнестойкости сооружения. Для кирпичных домов с глухими стенами ширину ПР сокращают до 6 метров.
2. При использовании материалов 5 степени огнестойкости минимальное расстояние между соседними домами может быть 15 метров.
3. В дачных массивах обязательно должен быть подъезд для спецтехники. Его ширина – не менее 6 метров, включая бордюры и тротуары. Закрывать их нельзя, также запрещается устанавливать в таких местах газовые баллоны и резервуары с легковоспламеняющимися жидкостями.

Документы для расчетов

Все расчеты проводятся на этапе планирования и обязательно вносятся в проектную документацию к объекту. В постановлении Правительства РФ № 87 от 16.02.2008 «О составе разделов проектной документации и требованиях к их содержанию» определено наполнение каждого раздела проекта, включая меры ПБ и обоснования расстояний между соседними сооружениями.

Расчеты и обоснования изменений типовых разрывов могут быть отражены в:

• проектах на отдельные системы ППЗ;
• расчетах рисков;
• паспортной и техническо-эксплуатационной документации на здание.

Документ проходит экспертизу перед выдачей разрешения Гостехнадзора. В дальнейшем подрядчик работает только по утвержденной проектной схеме.

Источник: www.pozhmashina.ru