Что такое реинжиниринг в строительстве

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмыс­ление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности.

(Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, «Реинжиниринг корпорации»)

Хаммер и Чампи впервые ввели это определение в своей книге «Реинжиниринг корпораций». Понятие «Реинжиниринг бизнес процессов», как и ряд других макроэкономических понятий стало в последнее время основательно «затасканным». Реинжиниринг бизнес-процессов становится в руках спекулянтов от экономики чуть ли не розничным товаром, который нужно купить буквально каждому уважающему себя директору. Практика рекомендует в таких случаях обратиться к истокам, чтобы понять — нужно ли это именно Вам, и что это для Вас будет стоить. Все цитаты о том, что такое реинжиниринг — из упомянутой книги (Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, «Реинжиниринг корпорации»). По мнению авторов, реинжиниринг в полной мере характеризуют четыре слова:

«Первое ключевое слово — «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг бизнес-процессов, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?».

Процессы: реинжиниринг или оптимизация

Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными или даже неприемлемыми». Реинжиниринг бизнес-процессов сам по себе ничего не дает. Это лишь один из инструментов для достижения компанией своих целей. И первое, что следует сделать руководителю или владельцу компании — убедиться, что цели эти поставлены правильно, что компания имеет четкий стратегический курс на выполнение этих целей.

«Второе ключевое слово в нашем определении — это «радикальный», которое является производным от латинско­го «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.

Радикальное перепроектирование при реинжи­ниринге бизнес-процессов сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса — это все равно что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения». Последняя фраза недвусмысленно говорит о цене вопроса и в вольном переводе может прозвучать так: готовы ли Вы отдать свой бизнес за что-то новое, пока еще неизвестное? Реинжиниринг бизнес процессов — всего лишь завершающая часть тех масштабных преобразований, которые ждут Вас впереди. А начало этих преобразований должно произойти в сознании руководства, которое должно осознать, что жить придется по-новому.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия: технология, понятие, методы и принципы

«Третье ключевое слово — это «существенный». Реинжи­ниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить об­щий мощный рост результативности». Эта цитата позволит Вам с почетом отступить от затеянной революции.

В деятельности любой компании есть проблемные участки, есть операции и процессы, которые выполняются не оптимально. Когда речь идет о том, чтобы сократить разрыв в счете с ближайшим конкурентом, порой достаточно лишь устранить узкие места, отказаться от убыточных действий, пересмотреть некоторые взаимоотношения. Это обойдется намного дешевле, результат — предсказуем, а прессе можно сообщить, что проведен реинжиниринг бизнес процессов — нимало не покривив душой при этом.

«Четвертое ключевое слово в нашем определении — это «процессы». Хотя из всех слов определения оно наиболее важное, оно в то же время является именно тем понятием, которое представляет наибольшую трудность для большин­ства руководителей корпораций.

Основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах». Особая важность процессного подхода в том, что он дает возможность прямо сориентировать все производимые действия на достижение цели. Процесс — естественный преобразователь воздействий, событий и ресурсов в нужный результат. Процессы существуют в любой организации, независимо от того, описаны они или нет, ведется ими управление или нет. И, в то же время, процесс — очень удобная единица для анализа, оптимизации и автоматизации управления.

Реинжиниринг с помощью ПО

Нужно отметить, что проведение реинжиринга бизнес-процессов — достаточно трудоемкая задача. Силы бизнес-аналитиков и консультантов уйдут на выявление проблем, имеющих место быть при текущей организации бизнес-процессов, на проектирование «с нуля» правильных процессов, на формирование или обновление регламентирующей документации. Система бизнес-моделирования Business Studio прямо предназначена для сокращения прямых и косвенных затрат на реинжиниринг бизнес-процессов. Автоматизация процесса проектирования новых бизнес-процессов, четкая взаимосвязь объектов и субъектов реинжиниринга сочетаются с возможностью генерации итоговых рекомендаций и регламентирующих документов различного уровня.

Подробнее о бизнес-процессах

Реинжиниринг бизнес-процессов на примере производственного предприятия представлен в статье А. Абрамова «Как построить «бизнес-машину» или практика применения процессного подхода».

Источник: www.businessstudio.ru

Реинженеринг для промышленного строительства

Сокращение затрат застройщиков на членство в СРО вошло в перечень мероприятий по трансформации делового климата в промышленном строительстве.

Согласно дорожной карте трансформации делового климата «Реинжиниринг правил промышленного строительства», утвержденной на днях Правительством РФ, ФОИВ должны к 1 декабря текущего года выпустить методические рекомендации для органов гостройнадзора. Целью рекомендаций станет исключение случаев выдачи предписаний госстройнадзора об обязательном членстве застройщика в саморегулируемой организации. Минстрой, ФАС и Минэкономразвития должны совместно разъяснить инспекторам, что для подготовки технических заданий и заключения договоров о передаче исходных данных на проектно-изыскательские работы застройщикам членство в СРО не требуется.

Иронично, что председателем Комиссии по рассмотрению предложений в сфере саморегулирования и обеспечения квалификации специалистов в строительстве при Экспертной группе «Трансформация делового климата» по направлению Градостроительная деятельность является заместитель исполнительного директора НОСТРОЙ Наталья Желанова (а ее заместителем — член Совета НОСТРОЙ Максим Федрченко). Президент НОСТРОЙ Антон Глушков в Экспертной группе ТДК в градостроительстве занимает должность заместителя руководителя. О сборе предложений, организованном НОСТРОЙ в рамках этой работы, мы писали буквально вчера.

В остальном мероприятия дорожной карты вполне ожидаемы и отвечают государственному курсу на обеспечение целей национального развития.

В целях сокращения сроков строительства промышленных объектов определены меры по упрощению выделения земельных участков под строительство, упрощению технологического присоединения к инженерным сетям, сокращению сроков подготовки проектной документации и её экспертизы, и ряд системных решений в сфере технического регулирования и законодательства о пожарной и промышленной безопасности.

В части землепользования планируется сокращение количества видов зон с особыми условиями использования территорий. Соответствующий законопроект должен быть разработан и принят к 1 июля 2022 года.

В части технологического присоединения ФОИВ и РСО должны к 1 июля 2022 года обеспечить возможность подачи заявки, получение технических условий, оформление договоров на технологическое присоединение и их исполнение на единой технологической платформе по принципу «одного окна».

В целях сокращения срока строительства промышленных объектов до одного года планируются существенные изменения и в подготовке проектной документации. Так, к апрелю следующего года власти должны разрешить проектирование и получение разрешения на проведение подготовительных работ самостоятельным этапом, т.е. отдельно от подготовки проектной документации на основной объект.

Для сокращения сроков проектирования будет создан институт типовых проектных решений. Соответствующие поправки в Градкодекс планируют внести к 1 октября 2022 года.

Для сокращения количества отрицательных заключений экспертизы к тому же сроку в законодательстве должен появиться институт экспертной оценки задания на проектирование объектов и экспертного сопровождения на стадии проектирования ОКС.

Кроме того, планируется синхронизация – одновременное прохождение всех видов экспертизы проектной документации:

• государственной экспертизы проектной документации,
• государственной экологической экспертизы,
• историко-культурной экспертизы,
• государственной экспертизы, предусмотренной федеральным законом «О недрах».

Судя по срокам, Правительство РФ планирует внесение изменений в законодательство, направленных на реализацию дорожной карты, одним пакетом – со сроком принятия в сентябре 2022 года.

Также можно отметить планы по введению возможности получить разрешение на ввод объекта производственного назначения в эксплуатацию до завершения мероприятий по его благоустройству, обеспечение возможности ведения исполнительной документации в электронном виде, обеспечение возможности использования стандартов организаций в качестве доказательной базы соответствия требованиям безопасности, формирование нормативно-правовой базы для применения новых технологий дистанционного управления и контроля (по отдельному плану мероприятий). Под новыми технологиями управления и контроля, кроме процессов цифровизации подразумевается применение аэромониторинга и технологий дополненной реальности.

Также планируется существенная оптимизация технических требований к проектированию и строительству в части обеспечения пожарной безопасности.

Всего в дорожную карту трансформация делового климата «Реинжиниринг правил промышленного строительства» включено 37 мероприятий. Большая часть из них должна быть реализована в 2022 году.

Источник: pravdaosro.ru

Что такое реинжиниринг бизнес-процессов. Задачи и Цели. Виды, принципы, этапы и примеры

Реинжиниринг – это поэтапное проведение изменений на всех уровнях компании. Данные действия направлены на улучшение деятельности, производятся и измеряются с помощью бизнес-процессов, а также их основных показателей.

В предпринимательской среде постоянно происходят процессы по изменению и оптимизации. Но несмотря на это многие организации все еще придерживаются устаревших идей управления. Их эффективность с каждым годом снижается, пока перед руководством не встает вопрос о кардинальном пересмотре принципов ведения бизнеса. Тогда на горизонте появляется термин «реинжиниринг».

Часто под «реинжинирингом» понимают полномасштабные изменения, кардинальный пересмотр проектов и рабочих процессов. Но это не совсем так. Преобразования могут проводиться, затрагивая отдельные процедуры и участки.

Перед запланированным масштабным улучшением нужно хорошо разобраться в смысле и сути термина «бизнес-процесс», а также понимать, что именно можно отнести в этой категории. Некоторые менеджеры смешивают понятия «реинжиниринг» и «инжиниринг», считая их синонимами. В этом их главная ошибка. Следует четко разграничивать смысл следующих терминов:

• бизнес-процесс;
• инжиниринг;
• реинжиниринг.

Бизнес-процесс

Это система действий, имеющая строгую последовательность и четкую конечную цель. Следуя алгоритму, можно преобразовать вложенные ресурсы в желаемый результат. Простыми словами, это цепочка шагов, разработанных для конкретного предприятия, которая ведет к созданию принципиально нового продукта. Конечный результат будет в полной мере удовлетворять требования и пожелания потребителя.

Весь комплекс бизнес-процессов делится на три основные группы:

• управленческие процессы – координация отдельных направлений организации (производственные, трудовые и финансовые) с целью выполнения конкретно поставленной задачи. Отличным примером можно назвать стратегический менеджмент и корпоративное управление;
• операционные процессы – это процедуры, связанные с осуществлением основных направлений деятельности предприятия. Это выпуск новых партий товара, оказание услуг, проведение работ. Например, реализация продукции, маркетинговые исследования, производство;
• поддерживающие процессы – играют второстепенную роль в производстве, но без них невозможно наладить полноценную работу компании. Это техподдержка, диспетчерский центр, бухгалтерия, канцелярия.

Инжиниринг и реинжиниринг

При планировании ряда изменений в бизнес-процессах не обойтись без двух его основных методов:

• инжиниринг – улучшение и повышение показателей эффективности рабочих процессов без кардинальных перемен. Обычно, при внедрении такого метода наблюдается изменение показателей деятельности организации в большую сторону. Эти значения увеличиваются в среднем на 10-50%. Характерная особенность инжиниринга – курс на совершенствование устаревших бизнес-процессов;
• реинжиниринг – радикальные перемены в принципах управления бизнесом. При грамотном ведении эффективность может повыситься до 500%. Метод не ограничивается стандартными рамками. Происходит поиск новых идей и концептуальных решений. Именно они гарантируют успешность мероприятия.

Реинжиниринг бизнес-процесса

Это масштабное преобразование всей направлений деятельности компании. Оно происходит в виде резких перемен. Заставляет предприятие совершить своеобразный «скачок» от устаревших методов ведения бизнеса к более современным.

Целью реинжиниринга является – максимальное приспособление всех управленческих уровней к новому курсу компании. Это улучшение касается не только рабочих процессов, но учитывает изменение предпочтений потребителей. Соответственно, происходит смена общей стратегии организации, совершенствование технологии и организации работы, а также пересмотр тактического управления компанией.

Роль задачи и цели реинжиниринга

Главная роль инжиниринга – это достижение желаемых улучшений работы предприятия посредством моделирования разных исходов событий, анализа полученных результатов и полномасштабного изменения действующих регламентов работы.

Целью преобразования является создание глобальной и максимально приспособленной к переменчивым рыночным условиям модели управления предприятием. Поддерживать налаженную работу можно будет с помощью принципиально новых методов ведения бизнеса.

1. Разработка четкого списка стратегических целей;
2. Выделение основных бизнес-процессов, которые возьмут на себя основную нагрузку по достижению поставленных целей.
3. Создание списка критериев, по которым будут оцениваться качественные изменения в бизнес-процессах. Также это поможет проверять достижения на соответствие стратегии предприятия.
4. Анализ рабочих процессов на основании следующих величин:

• издержки;
• показатели качества;
• скорость выполнения поставленных задач;
• время на переработку информации и принятие эффективных решений.

1. Поиск наилучшего способа ведения предпринимательской деятельности (с учетом издержек), чтобы при этом не страдало качество выполнения.
2. Создание четкого алгоритма действий для каждой категории сотрудников компании, которые участвуют в бизнес-процессах.

Характеристики реинжиниринга и ключевые отличия от простого улучшения

Реинжиниринг отличается следующими характеристиками:

• глобальность – перемены носят всеобъемлющий характер и затрагивают все направления деятельности предприятия;
• кардинальность – управленческая модель претерпевает коренные изменения, происходит углубленное преобразование рабочих процессов;
• неравномерность – переосмысление бизнес-процессов не проходит плавно, это всегда резкий скачок.

Это не похоже на перечень обычных несущественных улучшений некоторых показателей эффективности предприятия. Отличительные черты реинжиниринга:

• предполагает кардинальные перемены всей сути производства. Улучшения же внедряются более плавно;
• модификация предполагает построение новой модели управления без оглядки на прежние устои. Совершенствование же происходит без разрушения действующей бизнес-модели;
• трансформация происходит единовременно на всех уровнях фирмы. Обычные улучшения происходят постепенно и растянуты по времени;
• масштабные изменения начинаются в верхушки управления. Простое преобразование, в свою очередь, идет снизу вверх;
• глобальная перестройка использует в качестве основного инструмента информационные технологии. А улучшения базируются на стратегическом управлении;
• глобальные преобразования охватывают все предприятие. А простое совершенствование применяется на отдельных уровнях и включает изменение некоторых функций.

Какие организации применяют реинжиниринг

Актуально задействовать реинжиниринг в следующих ситуациях:

1. Организация переживает кризис или находится в полном упадке. Наблюдается глубокий застой, финансовые издержки намного превышают показатели прибыли, продукция не может конкурировать с аналогами, наблюдается низкий уровень покупательской способности. Без кардинальных изменений компания, в которой наблюдаются такие процессы, обречена пополнить ряды банкротов.
2. Предприятие показывает удовлетворительные результаты работы на текущий момент. Но на горизонте маячит существенное снижение показателей эффективности. Причиной может стать что угодно: негативные перемены в конъюнктуре рынка, снижение прибыльности за счет увеличивающегося количества конкурентов в отрасли, появление более качественных аналогов.
3. Успешные фирмы, которые эффективно развиваются на современном рынке. Не все могут понять такой шаг. Но обычно руководство преследует цель увеличить разрыв от конкурентов, чтобы обезопасить себя на годы и десятилетия вперед. То есть создать уникальное преимущество перед ближайшими соперниками. Обычно это быстроразвивающиеся компании, которые придерживаются агрессивной политики ведения бизнеса.

Виды реинжиниринга бизнес-процессов

В экономике выделяют разные подходы, которые классифицируют модели реинжиниринга. К основным критериям, по которым происходит разделение коренных преобразований на несколько видов, причисляют:

• ситуативный признак;
• тип преобразований.

По ситуативному признаку

Согласно вышенаписанному реинжиниринг применяют в самых разных случаях, от состояния упадка до фазы интенсивного роста и развития организации. Простыми словами, алгоритм действий выстраивается в зависимости от ситуации. Преобразование может вытянуть компанию из кризиса или подтолкнуть ее к резкому скачку в развитии.

Кризисный

Применение такого вида улучшений оправданно, когда предприятие пришло в упадок и переживает кризисные времена. Понять это можно по снижению конкурентоспособности, резкому падению интереса потребителей к выпускаемому ассортименту товаров, а также по серьезному спаду платежеспособности.

Такая ситуация заставляет руководство компании разрабатывать комплекс мероприятий, которые бы помогли бы внести коренные изменения в работу. Главной целью является не поддержание на плаву убыточного предприятия, а полный пересмотр управленческой политики, способный дать толчок к дальнейшему развитию. В условиях кризиса нужно полностью пересмотреть текущие бизнес-процессы и поменять модель управления организацией.

Развивающийся

Комплекс мероприятий позволяет направить улучшения на действующие бизнес-процессы. Категории хозяйствующих субъектов, которым стоит подумать о внедрении такого подхода:

• фирмы, не испытывающие в настоящий момент проблем при осуществлении своей деятельности. Но есть риск, что такое положение не продлится долго. И тогда их показатели эффективности резко ухудшатся;
• успешные предприятия, которые активно завоевывают отрасль, показывая небывало быстрый рост. Для таких организаций переосмысление деятельности поможет поддерживать их лидирующее положение в сегменте, а также перенести свое влияние на смежные отрасли.

В зависимости от типа преобразований

Трансформации, которые проводятся в рамках инжиниринга, могут быть как глобальными, так и оптимизирующими, направленными на существующие рабочие процессы. Рассматривая метаморфозы под таким углом, можно разделить их на:

1. Эволюционные.
2. Революционные.

Эволюционный

Эволюционная перестройка подразумевает оптимизацию некоторых аспектов рабочей деятельности фирмы. Она не касается полного пересмотра организационной структуры бизнеса. В рамках эволюционной модификации происходит частичное или полномасштабное переустройство некоторых процессов. Итогом таких мер становится переход хозяйственного субъекта на совершенно новый уровень.

Революционный

Догадаться о характере превращений довольно просто, прочитав его название. Мероприятия направлены на полномасштабную трансформацию фирмы. Они касаются всех бизнес-процессов. В результате появляется концептуально новый и более совершенный вид деятельности.

Принципы формирования бизнес-процессов

Переустройство касается всех уровней управления, но оно может носит разный характер и иметь несколько направлений. Но все эти действия проводятся в соответствии со следующими принципами:

• объединение – максимальная интеграция разрозненных операций, которые сможет выполнять минимальный штат сотрудников;
• горизонтальное сжатие – сотрудник сможет выполнять четко прописанный план действий. Такой подход приведет к сокращению оплаты труда дополнительных рабочих, увеличит скорость выполнения поставленных задач, снизит вероятность допущения ошибок;
• рассредоточение – работники смогут самостоятельно принимать решения, на которые раньше нужно было брать разрешение у вышестоящего руководителя;
• логический порядок – все мероприятия будут проводиться параллельно. Это сократит время выполнения производственных задач и повысит эффективность работы;
• диверсификация – все операции будут максимально упрощаться, что благоприятно скажется на качестве работы;
• разработка разных вариантов развития рабочих моментов – поиск различных путей решения проблем в зависимости от ситуации. Данный прием позволит оперативно реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка;
• рационализация системы менеджмента – исключение дополнительных проверок, которые тормозят работу разных отделов;
• культура решения задач – свести к минимуму цепочку одобрений, которые требуются для решения той или иной проблемы;
• совершенствование обратной связи с потребителями – выделение отдельного работника, который будет обеспечивать налаженный канал связи с заказчиками, покупателями и потенциальными клиентами.

Участники реинжиниринга и их функции

Во время переустройства бизнес-модели основные функции выполняют следующие лица:

• руководитель проекта;
• управляющий комитет;
• менеджеры оперативного руководства;
• рабочие команды.

Руководитель проекта

Обычно эту роль исполняет топ-менеджер или президент совета директоров. В круг его основных обязанностей входит поэтапное внедрение реформ, поддержание корпоративного духа, введение новаторских идей и несение ответственности за конечный результат всех мероприятий.

Управляющий комитет

Это основной орган управление проектом, который несет ответственность за достижение конечной цели и получение производственной и финансовой выгоды от запланированных действий. Комитет в праве принимать все важные решения, касающиеся всех этапов проекта вплоть до его окончания.

В его состав входят руководитель, возглавляющий программу, руководство фирмы, главные менеджеры отделов.

Функции управляющего комитета:

• помощь в разрешении конфликтных ситуаций, возникающих на разных этапах реформы. Проблема может возникнуть между заинтересованными сторонами, когда они не могут прийти к согласию. В этом случае решение вопроса переносится на плечи комитета.;
• гарантированное получение финансовой выгоды от проекта. Во время принятия решения производится оценка будущей прибыли в зависимости от выбора того или иного варианта. Управляющий комитет анализирует все выполненные действия и делает корректировку курса, если это необходимо;
• согласование глобальных перемен, касающихся содержания проекта, его бюджета и срока выполнения. Если случились непредвиденные ситуации (кризис, пересмотр политики и целей), то вся инициатива должна исходить от управляющего органа;
• надзор за выполнение плана. Действия не должны ущемлять интересы рабочих команд.

Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов

Это основные лица, которые доводят до подчиненных поставленные цели и задачи. Они обладают обширным списком полномочий:

• разработка методик проведения переустройства;
• внедрение отдельных инструментов по улучшению бизнес-процессов;
• обучение сотрудников;
• координация работы всех отделов;
• принятие решений по формированию рабочих команд.

Рабочие команды

Это группы, в которые входят отдельные сотрудники, сторонние специалисты и разработчики проекта. Именно они претворяют в жизнь все шаги по превращению предприятия в более совершенный хозяйственный субъект.

Работа команды подчинена достижению конкретно обозначенной цели. Члены группы действуют на основе индивидуальной и взаимной отчетности, развивая навыки взаимодействия. Скоординированные усилия всех участников помогают добиться более высоких показателей производительности.

Не всегда командная работа дает положительные результаты и повышает продуктивность деятельности. Для этого требуется создать эффективную группу, которую будут объединять:

• четко поставленные задачи;
• набор нужных навыков и умений;
• взаимное доверие;
• приверженность одной цели;
• тесная взаимосвязь;
• умение разрешать конфликтные ситуации внутри команды;
• эффективное руководство.

Этапы реинжиниринга

Цепочка реформ, которая сможет вывести компанию на новый уровень развития, состоит из пяти последовательных этапов:

• предварительные мероприятия, которые подготовят предприятие к переменам;
• стратегическое планирование. Обозначит направления, в котором будет двигаться организация;
• создание бизнес-модели или перепроектирование. Поможет определиться с будущей концепцией фирмы;
• адаптация организационной структуры к грядущим изменениям (конверсия);
• воплощение в жизнь всех запланированных этапов проекта.

Подготовка

Это комплекс предварительных действий, который становится начальной точкой грядущих преобразований. Перед стартом реинжиниринга нужно выполнить следующие задачи:

1. Руководящий состав проводит оценку необходимости проведения реформ, анализируется актуальность трансформации в конкретный период времени.
2. Проверка имеющихся ресурсов, необходимых для осуществления модификации производства.
3. Выбор сторонних консультантов, которые помогут безболезненно пройти все этапы.
4. Отбор кандидатов, которые примут непосредственное участие в проекте.

После принятия окончательного решения высшее руководство предприятия в обязательном порядке должно известить все заинтересованные стороны о грядущем переустройстве. Рассылка производится среди сотрудников, клиентов и дистрибьюторов.

Планирование

Стадия планирования – ответственный процесс, когда определяются главные цели, в достижении которых поможет реинжиниринг, и основные задачи. Действия, которые проводятся на этапе планирования:

1. Назначение членов управляющего комитета.
2. Отбор основных объектов, которые в первую очередь нуждаются в реорганизации;
3. Определение приоритетных направлений перестройки управленческой системы.
4. Создание последовательного и логичного регламента действий, которые будут направлены на улучшение бизнес-процессов;
5. Подбор и утверждение кандидатов, которые будут претворять в жизнь весь план действий.

Перепроектирование

На этом этапе анализируются все параметры действующих рабочих процессов. Специалисты тщательно изучают все рыночные тенденции и пытаются спрогнозировать варианты развития событий в ближайшее время.

Создание будущей бизнес-модели включает в себя три основных направления:

1. Анализ и подробное изучение всех рабочих процессов компании, а также порядка их осуществления. Объектом пристального внимания становится качество выпускаемой продукции (товар, работа или услуга), общий уровень издержек и эффективность технологического процесса. Также производится оценка времени производственного цикла.
2. Исследование клиентской базы, выявление их ключевых потребностей. Для этого проводятся масштабные мероприятия, включающие в себя встречи с потребителями, проведение опросов среди потенциальных покупателей, создание фокус-групп.
3. Прогнозирование. Создание идеальной модели, которая позволит бизнесу выйти на новый уровень развития. Подробно описываются все рабочие процессы, которые помогут удовлетворить все ожидания потребителей, а также повысят конкурентоспособность компании в рыночном сегменте.

Конверсия

Этот этап ознаменовывает переход и приспособление предприятия к совершенно новому варианту ведения бизнеса. Эксперты в области кризисного менеджмента рекомендуют делегировать эти полномочия отдельной группе специалистов, интересы которых не затрагивают будущие изменения. Это гарантирует их беспристрастность.

Команда сможет последовательно проводить все запланированные реформы, попутно сглаживая все возникшие стрессовые моменты. Рядовые сотрудники могут противиться перестройке и вносить дисбаланс в реорганизацию. Чтобы исключить это, требуются независимые специалисты, способные произвести модификацию без сильного стресса для рабочего штата.

1. Ознакомление работников с новыми функциями.
2. Обучение сотрудников новым процессам.
3. Разработка плана перехода к новой бизнес-модели.
4. Создание новой документации.

Воплощение

Заключительный этап реорганизации. В это время производится внедрение и воплощение в жизнь подготовленной и адаптированной бизнес-модели. Необходимо создать комфортные условия для перехода, способные прижиться в данной среде. Все изменения должны проходить безболезненно для всего персонала предприятия.

Плавность перехода напрямую зависит от проведенных ранее предварительных работ, которые подготовили почву для трансформации предприятия.

На данном этапе вступают в силу документы о новой организационной структуре, а также касающиеся других изменений в деятельности компании. Происходит консультирование сотрудников по всем возникшим вопросам и обучение их новым принципам работы.

Средства и инструменты реинжиниринга

Конечный результат перестройки зависит от набора средств, которые были использованы для ее воплощения в жизнь. Весь перечень инструментов можно разделить на следующие группы:

• рассчитанные на управление проектом. Обычно их применяют на предварительном этапе, когда только начинается процесс реинжиниринга. Они выполняют определенные функции: построение графических планов по выполнению отдельных видов работ, распределение ресурсов среди участников проекта, расчет бюджета. Примером таких программ является «Microsoft Project» или «Time Line»;
• применяемые для построения диаграмм. Их применение оправданно на этапе перепроектирования, чтобы воссоздать будущую модель, которая сможет воплотить в себе лучшие качества действующего и запланированного варианта. Например, «Design/IDEF (Meta Software)», «EasyABC (ABC Technologies)»;
• имитационные – инструменты бизнес-моделирования, которые нужны для полного анализа и отслеживания динамики как существующей деятельности предприятия, так и его прогнозируемой модели. Ярким примером таких инструментов может послужить «ServiceModel (ProModel)» или «ModSym (CASI)»;
• средства по созданию информационных систем. Они используются при разработке информационных систем, которые облегчают процесс преобразования. Например, «S-Designor (PowerSoft)»;
• многофункциональные – это средства, которые используются для автоматизации все главных этапов трансформации предприятия от подготовки до воплощения в жизнь рабочей бизнес-модели.

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Не всегда компанию можно спасти, применив реинжиниринг. На практике это не всегда приводит к положительным результатам. В половине случаев проект оканчивается полным провалом. Причинами такого развития событий являются следующие ошибки:

• руководство не обеспечило системный подход к будущим изменениям;
• специалисты неверно оценили текущее состояние предприятия;
• на проведение комплекса мероприятий были выделено мало финансовых средств;
• некомпетентный руководитель проекта;
• недостаточный уровень мотивации или его полное отсутствие среди участников реорганизации и персонала фирмы;
• размытая постановка задач по будущему переустройству;
• отсутствие эффективного набора инструментов.

Также можно выделить основные риски, которые угрожают успешности проекта:

• радикальные изменения;
• нестабильная ситуация;
• сосредоточение всех имеющихся ресурсов вокруг цели реинжиниринга, которая игнорирует второстепенные задачи;
• отсутствие сплоченности в коллективе, среди которого находятся сотрудники, активно препятствующие производимым реформам.

Результаты реинжиниринга и их оценка

Нельзя точно спрогнозировать результат перестройки. Он зависит от правильности поставленных целей. Итогом метаморфозы могут стать:

1. Сокращения среди работников, которые никак не отразятся на производительности организации.
2. Уменьшение всех статей расходов, связанных с выпуском продукции, без ухудшения качества с сохранением прежнего объема сбыта.
3. Уменьшение уровней менеджмента.
4. Повышение статуса компании на рынке.
5. Повышение показателя рентабельности.

Чтобы правильно оценить эффективность результатов реинжиниринга, используются следующие группы показателей:

• финансовые. Процент уменьшения рабочего штата, процент по экономии трудовых расходов;
• нефинансовые. Увеличение охвата рынка, повышение уровня удовлетворенности сотрудников, эффективность запущенных процессов, экономия времени на выполнение комплекса задач.

Примеры применения реинжиниринга

Чтобы лучше понять, как происходят на практике такие преобразования, рассмотрим следующие примеры:

1. Фирма из США «Ford Motors» в начале 80-х годов 20 века переживала не лучшие свои времена. Основной проблемой был раздутый штат сотрудников, на который тратились огромные деньги предприятия.

Руководящий состав согласовал комплекс мер по преобразованию. Он включал в себя: изменение порядка работы с основными поставщиками, внедрение системы, которая освободило компанию от выставления счетов для оплаты. Такие меры позволили сократить численность отдела с 500 до 125 человек.

1. Компания «Kodak» также предпринимала попытки восстановить свое влияние на рынке. Главной проблемой, тормозившей развитие, был длительный цикл производства продукции.

После внедрения новой концепции был произведен запуск нескольких параллельных производственных линий, которые ускорили изготовление деталей будущей техники. Команда специалистов внедрила на предприятие компьютерное моделирование, которое позволило выбрать менее дорогую модель для сборки.

Итогом стало сокращение времени изготовления с 70 до 38 недель, а также снижение стоимости конечной продукции на 25%.

Реинжиниринг может стать действенным инструментом, который сможет вывести организацию из состояния кризиса, а также поможет улучшить текущее положение дел.

Но перед проведением реформ нужно взвесить все доводы «за» и «против», просчитать варианты и трезво оценить сложившуюся обстановку на рынке.

Особое внимание следует уделить главным факторам, без которых реинжиниринг потеряет весь смысл – быстрота, заинтересованность, четко поставленные цели и задачи.

Источник: reklamasite.ru

Примеры применения реинжиниринга

Приведем несколько примеров успешного реинжиниринга, которые помогут уяснить сущность и методы технологии BPR [3].

1. Опыт IBM Credit. IBM Credit Corporation является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных случаях — до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решений приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти другой источник финансирования.

Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в 5 шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялось на бумажном носителе.

Компания поручила двум старшим менеджерам самим пройти с несколькими запросами клиентов все 5 шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в эффективности, с которой работают специалисты, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги.

В основе используемого способа обработки лежало предположение, что каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать обыкновенный клерк. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных случаях специалист обращается к экспертам.

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз при уменьшении количества сотрудников.

2. Опыт Ford Motor. В начале 80-х г.г. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Было решено сократить расходы в отделении оплаты счетов, где работало более 500 человек. Руководство Ford узнало, что в компании Mazda оплатой счетов занимается всего 5 человек. Хотя Mazda меньше, чем Ford, но явно не в 100 раз.

Сначала предполагалось, что сократить число сотрудников можно за счет автоматизации, но это могло дать только 20%-е сокращение. Тогда руководство Ford приняло переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.

Отделение счетов само по себе не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс в целом, называемый «поставки», начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа отправляется в отделение оплаты счетов.

Когда продавец отправил товары, и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары.

К этому времени в отделении оплаты счетов находятся 3 документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу (в большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место), то клерк оплачивает счет. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки.

Основное время в своей работе клерк как раз и тратит на обработку именно таких ситуаций. На рис. 1.4 приведена схема описанного процесса.

Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. На рис 1.5 приведена схема нового процесса.

Отделение заказов посылает продавцу заказ и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары поступают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящихся в базе данных.

Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

Суть изменений, проведенных компанией Ford, состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс устранил накладную и департамент оплаты счетов. Это привело к существенному сокращению количества сотрудников (125 человек вместо 500).

Процесс реинжиниринга отменил старое правило бизнеса: «Мы платим, когда получаем накладную» и заменил его на новое: «Мы платим, когда получаем товар».

3. Опыт Kodak. В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследования в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель.

Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того, чтобы сократить этот цикл Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.

Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны при параллельном подходе.

Чтобы ускорить выпуск нового изделия компания Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки. Было принято решение использовать при разработке последовательно-параллельный подход (т.е. некоторые части камеры разрабатываются одновременно) с использованием технологии CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Использование технологии CAD/CAM и интегрированной базы данных (БД), хранящей текущее состояние проекта, позволило применить параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала БД с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, когда параллельно разработанные части собирались вместе.

Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался раньше в космической индустрии. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшила стоимость вновь спроектированной камеры на 25%.

Все рассмотренные выше примеры соответствуют приведенному выше определению реинжиниринга и включают в себя использование принципов реинжиниринга и технологии:

1. Ориентация на процесс. Во всех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.

2. Результат. Все компании добились качественного прорыва в решении поставленных задач. Их не устраивало улучшение на 10-50%, обеспечиваемое простой автоматизацией

3. Новые правила. Каждая компания при проведении реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отказаться от установленных ранее незыблемых правил ведения бизнеса. Средствами, которые позволили создать модели новых компаний, явились новые информационные технологии и новые организационные отношения.

4. Технология. Добиться поставленных целей, скачкообразно улучшив основные показатели, помогла тщательно продуманная технология проведения BPR.

К сожалению, кроме примеров успешного реинжиниринга немало примеров и неудач. Экспертные оценки показывают, что ранее (в 1993 г.) около 50% проектов по реинжинирингу заканчивались неудачей. Однако необходимо подчеркнуть, что причины неудач заключены не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. С точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не игре в рулетку [2], т.е. участники реинжиниринга в меру своих знаний и умений могут влиять на результат.

С целью выяснения причин неудач и определения необходимых для успеха предпосылок был проведен ряд специальных исследований, опирающийся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса и т.п. В результате были выявлены факторы, способствующие успеху реинжиниринга и типичные ошибки приводящие к неудачам.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга [3]:

1. Компании пытаются улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.

Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. Здесь не подходит поговорка: «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Искушение выбрать более легкий путь, сводящийся к усовершенствованиям, оказывается довольно соблазнительным.

Менеджеры, например, начинают устанавливать стандарты по эффективности работы на каждом шаге или применять улучшающие методики. Пытаются применять теорию очередей и линейное программирование, чтобы сбалансировать работы между подразделениями и минимизировать время ожидания. Однако совершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают процесс малопонятным. Кроме того, усовершенствования требуют затрат времени и денег на существующий неэффективный процесс, усложняют управление и прививают культуру «инкрементизма».

Не может привести к значительному успеху и простая автоматизация, так как она не меняет сути процесса. Более того, она увековечивает плохо организованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложняет проведение коренных преобразований в будущем.

2. Ограниченная постановка задачи.

Реинжиниринг обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена очень узко. Задача реинжиниринга должна быть поставлена в терминах процессов. Нельзя вместо процесса рассматривать только его некоторый фрагмент, выполняемый некоторой организационной единицей. Задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

Например, компания Ford в ходе реинжиниринга процесса «поставки» пришла к решению устранить накладную и отделение оплаты счетов. Это решение не могло бы быть выработано, если бы с самого начала компания Ford ограничилась бы только оптимизацией работы отделения оплаты счетов.

Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения.

3. Преждевременное завершение реинжиниринга.

Реинжиниринг не сводится к замыслам, необходимо обеспечить их реализацию. Реализация идей реинжиниринга вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок и др. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения. Когда команда по реинжинирингу перечисляет им все необходимые преобразования, они говорят: «Я просил вас сократить время и стоимость, а не переделывать всю компанию». Но реинжиниринг занимается как раз «переделыванием» компании.

Первые трудности и, что удивительно, первые успехи, тоже зачастую становятся предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса.

4. Недооценка роли мотивации.

Афоризм о том, что нельзя приготовить омлет не разбив яйца, точно отражает суть реинжиниринга. Реинжиниринг не приносит всем только радости. В результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять работу. То, что некоторые сотрудники будут сопротивляться изменениям, вызванным реинжинирингом — это естественно.

Необходимо предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям и противопоставить ему положительную мотивацию. Нужно убедить исполнителей в том, что реинжиниринг необходим для выживания компании. Менеджеры должны сформировать и провести в жизнь новые системы ценностей и убеждений.

Еще более важна мотивация руководства компании, т.к. реинжиниринг требует прямой и персональной ответственности руководства. Ответственность не может быть делегирована вниз. Реинжиниринг всегда проводится «сверху — вниз». Причина состоит в том, что менеджеры нижнего и среднего уровня не обладают той широтой взглядов, которая необходима для проведения реинжиниринга.

Они, как правило, ограничиваются узкими проблемами своего подразделения. Им трудно увидеть процессы в целом, т.к. бизнес-процессы пересекают организационные границы. Кроме того, радикальные преобразования процессов могут привести к уменьшению влияния отдельных менеджеров среднего уровня. Поэтому они могут препятствовать проведению реинжиниринга.

Источник: studopedia.ru