Что такое внутренний контроль качества в строительстве

Содержание

Цель этой статьи состоит в том, чтобы обсудить различные вопросы внутреннего контроля, сделав особый упор на темы пункта I6 программы курса «Введение в финансы и управление бизнесом». Нас, в частности, будут особенно интересовать следующие темы учебного плана:

a) Объяснить внутренний контроль и внутреннюю проверку.
b) Объяснять внутреннего финансового контроля в организации.
c) Описать обязанности руководства по внутреннему финансовому контролю.

Кроме того, в статье мы обсудим роль внутреннего аудита и проверок, проводимых в рамках внутреннего аудита, что охватывается темами I2 e) и f) учебного плана.

Определение и цели внутреннего контроля

Доклад Tернбулла, впервые опубликованный в 1999 году, определил внутренний контроль и сферу его действия следующим образом:

«Политики, процедуры, задачи, поведенческие и прочие аспекты деятельности организации, которые в совокупности:

Способствуют успешному функционированию организации, позволяя ей должным образом реагировать на значительные риски (операционные, финансовые, риски соблюдения правовых норм и другие) в процессе достижения своих целей. Сюда относится также обеспечение сохранности активов и своевременное выявление и управление обязательствами.
Обеспечивают качество внутренней и внешней отчётности, что, свою очередь, требует поддержания необходимых учётных систем и процессов для создания потоков своевременной, уместной и надёжной информации из внутренних и внешних источников.
Обеспечивают соблюдение действующего законодательства и внутренних политик.

Объяснение Тернбулла подчеркивает положительную роль, которую внутренний контроль призван играть в организации. Способствовать эффективному функционированию – это способствовать улучшению; и, если внедрить их правильно, то процессы внутреннего контроля несут пользу организации тем, что сравнивают вероятные сценарии с изначальными планами и предлагают способы избежать негативного развития событий.

Профессия: Инженер контроля качества

В то же время Тернбулл признаёт, что идеальной системы внутреннего контроля не существует. Поскольку любая организация работает в динамичной среде, некоторые риски из значительных будут эволюционировать в несущественные, а некоторые из новых возникающих рисков может быть сложно или вообще невозможно предвидеть. Поэтому целью любой системы внутреннего контроля должна быть разумная уверенность в том, что организация всё-таки сможет достигать своих целей.

Задачи внутреннего контроля

Внутренний контроль должен выполнять следующие задачи:

Обеспечение эффективности ведения бизнеса:
В организации должны быть внедрены инструменты контроля, которые могли бы обеспечивать бесперебойную работу её процессов и операций. В совокупности такие инструменты должны снизить риск неэффективной деятельности и свести к минимуму опасность того, что организация не сможет достичь своих целей.

Обеспечение сохранности активов:
Используемые организацией инструменты контроля также должны гарантировать, что её активы используются для надлежащих целей и не подвержены риску воровства или использования не по назначению. Такие инструменты контроля нужно применять равным образом как к материальным, так и к нематериальным активам организации.

Внутренний контроль качества в лаборатории — Internal Quality Control

Предотвращение и выявление мошенничества и других незаконных действий:
Такие правонарушения могут случаться даже в небольших организациях с простыми организационными структурами, а по мере того, как размер и сложность организации увеличиваются, разнообразие мошеннических практик только растёт. Очевидно, что механизмы контроля должны соответствовать этим вызовам.

Обеспечение полноты и правильности учётной информации:
Организация не в состоянии готовить достоверную финансовую информацию, если ненадёжны её системы первичного учёта. Эти системы должны фиксировать первичные операции так, чтобы все их необходимые характеристики были отражены в финансовой отчётности должным образом.

Обеспечение своевременности подготовки финансовой отчётности:
Своевременная сдача достоверной отчётности – это одна из юридических обязанностей любой организации. Вдобавок, многие организации также должны готовить отдельную отчётность для акционеров. Внутренний контроль необходим и для процессов управленческого учёта, без которых невозможно стратегическое планирование, принятие управленческих решений и мониторинг параметров деятельности организации.

Ответственность за внутренний контроль
Во многих небольших организациях – таких как индивидуальные предприниматели или товарищества без ограничения ответственности – ответственность за внутренний контроль находится в руках самих собственников. Небольшой размер этих организаций, как правило, способствует полной вовлечённости собственников в бизнес, и, даже при наличии наёмных сотрудников собственники всё равно хорошо осведомлены о текущих бизнес-операциях и о состоянии бизнеса в целом.

Необходимость в дополнительных механизмах внутреннего контроля растёт по мере роста организации, который влечёт за собой всё более усиливающуюся специализацию. В этих условиях уследить за тем, что и где происходит в бизнесе, становится всё менее реалистичным.

В компаниях с ограниченной ответственностью за создание и функционирование адекватной системы внутреннего контроля отвечает совет директоров. Директора являются по сути агентами акционеров и, действуя в интересах акционеров, несут перед ними ответственность. Поэтому в определённых случаях директора могут посчитать необходимым создать специализированное функциональное подразделение внутри организации, отвечающее за внутренний контроль. Решение о создании такого подразделения будет зависеть от того, насколько ожидаемые в результате выгоды превысят соответствующие затраты.

Директора должны уделить должное внимание среде контроля. Для того, чтобы внутренний контроль достигал своих целей нужна соответствующая культура, которая позволит механизмам контроля надёжно укорениться по всей организации.

Классификация механизмов внутреннего контроля

Механизмы контроля можно классифицировать по множеству оснований. На схеме ниже приведены пять наиболее часто используемых категорий.

Internal controls

Механизмы внутреннего контроля могут быть:

Обязательными или добровольными:
Обязательные механизмы контроля – это те, которым необходимо следовать вне зависимости от обстоятельств. Как правило, они касаются предотвращения случаев нарушения закона или политик организации, а также минимизации угроз жизни и здоровью. Добровольные же механизмы контроля применяются в зависимости от суждения организации или её менеджеров.

Применяемыми по усмотрению или применяемыми всегда:
В некоторых случаях менеджерам может быть предоставлена возможность выбора – применять ли конкретный механизм контроля – в зависимости от субъективной оценки риска. Если такого права у менеджера нет, то контрольный механизм должен применяться всегда.

Ручными или автоматизированными:
Ручные механизмы контроля применяются конкретными сотрудниками, а автоматизированные заранее запрограммированы в системах организации. Некоторые системы сочетают оба вида. Например, при вынесении решения о возможности отсрочки платежа система может предлагать менеджеру по продажам такие варианты: автоматическое «отклонить» для покупателей с низким кредитным рейтингом, автоматическое «предоставить» для покупателей с высоким кредитным рейтингом, и дать менеджеру сделать выбор самостоятельно, если кредитный рейтинг покупателя средний.

Общими или прикладными:
Эта классификация механизмов контроля относится только к информационным системам. Общие механизмы контроля обеспечивают надёжность данных, которые генерируют системы, и помогают добиться того, чтобы они в целом работали в соответствии с их предназначением. Прикладные – это автоматические механизмы контроля, встроенные в информационные системы и предназначенные обеспечить полную и правильную фиксацию данных от момента ввода до вывода.

Распространённые контрольные процедуры

Физические инструменты контроля:
К таким контрольным инструментам относятся способы ограничения доступа в здания, конкретные офисы или к фабричному оборудованию: турникеты на входе, карты доступа или пароли. Прикрутить оборудование к полу чтобы сделать невозможным его вынос – это тоже из разряда физических инструментов контроля.

Доверенности и лимиты на авторизацию:
Большинство сотрудников имеют суммовые ограничения при принятии решений. Например, младший менеджер при организации собственной командировки не может самостоятельно приобретать авиабилеты стоимостью свыше $500, и при необходимости превысить этот порог должен получить одобрение более старшего менеджера.

Разделение полномочий:
Чтобы снизить риск ошибок и мошенничества, обязанности, связанные с денежной наличностью, часто разделены. Например, если бизнес-процесс компании предусматривает получение наличных денег по почте, то вскрытие конвертов в почтовой комнате и запись прихода будут осуществляться разными сотрудниками.

Разделение полномочий уместно и в других областях бизнеса. Например, должности председателя совета директоров и главного исполнительного директора занимают разные люди. Подразделение внутреннего аудита должно быть полностью отделено от финансового департамента с прямым подчинением либо совету директоров, либо комитету по аудиту.

Управленческие инструменты контроля:
Это инструменты, которые находятся в руках менеджеров. Например – анализ отклонений, с помощью которого менеджер, исполняя свои непосредственные должностные обязанности, определяет причины различий между планом и фактом. Управление результатами деятельности подчинённых – это тоже неотъемлемая часть многих управленческих должностей.

Если двигаться ниже по вертикали управления, то на уровне ежедневных операций регулярно выполняются управленческие процедуры надзора. Механизмы контроля, в целом заложенные в организационную структуру компании и её линии соподчинения, называют организационными процедурами контроля.

Арифметические и учётные инструменты контроля:
Сюда относятся такие контрольные процедуры, как различного рода сверки и оборотно-сальдовые ведомости. Их задача – удостовериться в том, что транзакции записаны и учтены с должной достоверностью.

Процедуры контроля, связанные с управлением персоналом:
Все аспекты управления персоналом пронизаны процедурами контроля. Это и проверка квалификации претендентов, и верификация рекомендаций, и проверка потенциальных сотрудников на предмет криминального прошлого или профессиональная переаттестация уже работающих сотрудников.

Внутренняя проверка

Внутренняя проверка – это такая система организации бухгалтерских процедур в организации, в результате которой ни одна бухгалтерская операция не находится под полным и независимым контролем какого-либо одного лица. Обязанности одного сотрудника должны таким образом дополнять обязанности другого, чтобы, по сути, осуществлять непрерывный аудит бизнес-операций.

Необходимые элементы внутренней проверки такие:

• проверке подвергаются ежедневные операции,
• проверки осуществляются постоянно как часть системы,
• работа одного сотрудника является смежной для работы другого.

Если распределить обязанности между сотрудниками таким образом, то никто по отдельности не получает полного контроля над какой-либо операцией.

Внутренний аудит

Определение и цель внутреннего аудита
Внутренний аудит можно определить как независимое структурное подразделение, созданное внутри организации с целью проверки и оценки её деятельности. Внутренний аудит позволяет руководству компании более эффективно исполнять свои функции. То есть внутренний аудит снабжает руководство анализом, оценками, рекомендациями, советами и в целом информацией об изученных им областях и процессах организации.

Задачи внутреннего аудита

Формальный список задач внутреннего аудита может включать все или несколько пунктов из следующего списка:

обзор учётных систем и систем внутреннего контроля,
проверка финансовой и операционной информации,
оценка «трёх E»: эффективности, экономичности и результативности,
оценка соответствия законодательству и нормам регулирования,
обзор мер по обеспечению сохранности активов,
проверка показателей, измеряющих достижение корпоративных целей,
определение значительных рисков, угрожающих организации, и мониторинг политики по управлению рисками,
проведение специальных расследований по мере необходимости.

Зачем нужен внутренний аудит?

Важность внутреннего аудита была отмечена ещё в докладе Тернбулла. В нём указано, что те публичные компании, в которых по каким-либо причинам нет специального подразделения внутреннего аудита, должны как минимум раз в год рассматривать вопрос о необходимости его создания. Одновременно с этим те публичные компании, в которых подразделения внутреннего аудита уже есть, должны не реже раза в год обращаться к вопросу о его полномочиях, сфере применения и обеспеченности ресурсами.

Согласно докладу Тенрбулла потребность в отдельном подразделении внутреннего аудита зависит от ряда факторов:

масштаб, разнообразие и сложность процессов организации,
количество сотрудников – потребность в специальном внутреннем аудите возрастает по мере роста числа сотрудников и/или по мере того, как взаимодействие между сотрудниками становится более сложным,
баланс между выгодами от отдельного подразделения внутреннего аудита и издержками на его создание и функционирование,
изменений организационных структур, процессов и основных информационных систем,
природы рисков организации и их изменения, а также возникновения новых рисков,
проблем с функционированием систем внутреннего контроля, как реальных, так и предполагаемых,
появления или увеличения частоты необъяснимых или неприемлемых событий.

Внутренний аудит и внутренний контроль

Внутренний аудит – это внутренняя, но независимая оценочная функция. Хотя сотрудники службы внутреннего аудита и являются, как правило, сотрудниками компании, они должны работать независимо от руководства, чтобы их анализ, суждения и рекомендации оставались как можно более беспристрастными. Глава подразделения внутреннего аудита должен подчиняться напрямую либо совету директоров, либо комитету по аудиту. Некоторые организации заходят настолько далеко, что передают функционал внутреннего аудита внешним профессиональным фирмам.

Внутренняя аудиторская проверка – это оценка системы внутреннего контроля, и, по сути, сама по себе является инструментом управленческого контроля, позволяющая оценить соответствие внутреннего контроля заданным стандартам.

Ключевые риски:
Внутренний аудит проверяет и оценивает состояние системы внутреннего контроля в зависимости от ключевых рисков, затрагивающих организацию. Цель заключается в том, чтобы проверить, насколько имеющиеся инструменты контроля позволят нивелировать риск, если он материализуется. Заключения и рекомендации соответствующих отчётов внутреннего аудита должны помочь руководству критически оценить имеющиеся инструменты контроля и, если нужно, пересмотреть их дизайн.

Финансовая и операционная информация:
Внутренний аудит может проверить эту информацию на предмет её правильности, своевременности и применимости. Специальное тестирование позволяет оценить, насколько информация правильно отражает то, что она должна отражать, и насколько она подходит в качестве основы для принятия решений руководством и прочими заинтересованными сторонами.

Соответствие законодательству и прочим нормам:
В настоящее время всё больше организаций сталкиваются с необходимостью внедрения стандартов соответствия законодательству и иным нормам. Это может быть продиктовано необходимостью соответствовать как требованию закона, так и другим, зачастую внутренним, стандартам. Внутренний аудит помогает оценить, насколько такое соответствие действительно имеет место. В этом отношении фронт работ внутреннего аудита только расширяется по мере того, как организациям приходится соответствовать не только профессиональным или отраслевым стандартам, но и стандартам в области охраны окружающей среды.

Виды внутреннего аудита

В ходе исполнения своих обязанностей внутренние аудиторы могут столкнуться с необходимостью проводить разные виды аудита.

Операционный аудит – это проверка эффективности организационных процессов. Это оценка реальной деятельности компании по сравнению с заранее заданными параметрами.

Системный аудит проверяет, насколько правильной является информация, получаемая из информационных систем организации. Тесты на соответствие проверяют, насколько правильно применяются механизмы контроля. Тесты по существу призваны убедиться в правильности сумм, и их можно использовать для того, чтобы найти в системах ошибки и упущения.

Аудит транзакций или антикоррупционный аудит призван выявить мошенничество или другие незаконные или преступные действия. Однако его сферу можно расширить, включив проверку на непредвзятость, прозрачность и справедливость принимаемых организацией решений – тех областей, которые часто относят к социальному аудиту, который в целом может включать в себя любые аспекты корпоративного управления.

Источник: www.accaglobal.com

Как организовать внутренний контроль качества и безопасности медицинской деятельности 2022: рекомендации

Медицинские организации должны предоставлять гражданам медпомощь в необходимых объёмах и надлежащего качества. Это правила касается не только приёма и лечения, но и различных лабораторных исследований, экспертиз, медосмотров и других услуг. Чтобы это правило надлежащим образом соблюдалось, медорганизации должны проводить внутренний контроль качества (ВКК). Требования к организации и проведению такого контроля прописаны в приказе Минздрава РФ от 31.07.2020 № 785н.

Как выстроить систему ВКК в соответствии с Приказом № 785н

Для построения системы внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности вы можете воспользоваться алгоритмом.

1. Составьте реестр процедур и процессов

Определите, какие направления по внутреннему контролю качества и безопасности соответствуют вашей медорганизации в соответствии с деятельностью, которая заявлена в лицензии.

Опираться следует на «Предложения (практические рекомендации) по организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности в медицинской организации (стационаре/поликлинике/лаборатории) ФГБУ „Центр мониторинга и клинико-экономической экспертизы“ Росздравнадзора».

Разработайте таблицу с 37 показателями, отражёнными в пункте 17 Приказа № 785н. Их нужно соотнести с процессами и процедурами вашей организации и «Практическими рекомендациями Росздравнадзора».

2. Назначьте ответственных лиц

Ответственных лиц назначает руководитель медорганизации. Всё зависит от вида медорганизации и её штата. Так, внутренний контроль может осуществлять специальная комиссия (служба), из числа работников организации, и (или) уполномоченное лицо по качеству и безопасности медицинской деятельности. Для такого уполномоченного нужно разработать должностную инструкцию.

Службу по качеству рекомендуется создать, если в компании работает свыше 300 сотрудников. В неё нужно включить уполномоченных по качеству по отделениям медорганизации и юристов.

3. Разработайте положение о порядке организации и проведения ВКК и безопасности медицинской деятельности

Документ должен регламентировать:

функции и порядок взаимодействия комиссии (службы) и (или) уполномоченного лица, руководителей и (или) уполномоченных работников структурных подразделений медицинской организации, врачебной комиссии медицинской организации в рамках организации и проведения внутреннего контроля;
цель, задачи и сроки проведения внутреннего контроля;
основания для проведения внутреннего контроля;
права и обязанности лиц, участвующих в организации и проведении внутреннего
контроля;
порядок регистрации и анализа результатов внутреннего контроля;
порядок использования результатов внутреннего контроля в целях управления качеством и безопасностью медицинской деятельности».

Оценка таких показателей предусмотрена пунктом 17 Приказа № 785н

4. Разработайте приказ о внутреннем контроле качества

Приказом нужно утвердить должностную инструкцию уполномоченного по качеству и положение о порядке организации внутреннего контроля качества в медорганизации.

5. Разработайте план-график по стандартизации процессов и процедур

В качестве основы для стандартизации регламентов системы ВКК можно взять процессный подход в управлении, лежащий в основе системы менеджмента качества (стандарт ISO 9001).

С помощью процессного контроля при стандартизации и управлении системой внутреннего контроля качества можно сократить документацию по внутреннему контролю, поскольку каждое направление можно рассматривать как процесс.

Стандарт на процесс будет содержать все нужные алгоритмы и стандартные операционные процедуры (СОПы) по соответствующему направлению внутреннего контроля качества. В итоге вместо сотни отдельных документов в организации будет порядка 25 стандартов по процессам и процедурам ВКК.

6. Разработайте стандарты организации ВКК, а также по процессам и процедурам ВКК

Чтобы провести стандартизацию каждого процесса (направления) или доработать приобретённые заготовки по стандарту на процесс внутреннего контроля качества, потребуется собрать рабочую группу и назначить ответственных за процесс лиц.

В рабочую группу нужно включить специалистов, знающих особенности деятельности по контролируемому направлению.

После стандартизации системы ВКК нужно разработать программу (план) мероприятий по внутреннему контролю. Такая программа является обязательным документом.

7. Разработайте приложения к должностным инструкциям по функционалу ВКК и доработайте положения о подразделениях

Приложения к должностным инструкциям разрабатываются на основе разработанных процессов и процедур по внутреннему контролю качества.

При стандартизации процессов нужно точно определить исполнителей и ответственных лиц по этапам каждого процесса, проработать описание функций, показателей результативности и результаты по выполнению функций процесса.

На основе разработанных процессов, процедур и должностных инструкций по внутреннему контролю качества нужно доработать положения о подразделениях.

8. Начните проводить проверочные мероприятия по процессам и процедурам

Не реже одного раза в квартал следует проводить внутренние аудиты и совещания по анализу результативности процессов внутреннего контроля качества

В рамках требований Приказа № 785н следует составить программу внутренних аудитов на год и отчёты по проведённым внутренним аудитам в разработанными в них корректирующими мероприятиями по выявленным несоответствиям.

Не реже одного раза в квартал нужно документировать результаты совещаний в формате протокола совещания с решением по анализу внутреннего контроля качества, контролирующими мероприятиями и мероприятиями по улучшению.

Итоги по результативности внутренних контролирующих мероприятий нужно объединить в сводный отчёт. Он делается раз в полгода.

Источник: www.finkont.ru

Как создать систему внутреннего контроля в компании: основные этапы и правила

Что такое внутренний контроль и для чего он нужен в компании — говорили в статье «Внутренний контроль: какую роль выполняет и что учесть при создании СВК». В этом материале разберем:

Основные этапы создания и развития СВК

Система внутреннего контроля в том или ином виде существует в каждой компании. Помимо подразделений внутреннего контроля и внутреннего аудита, практически каждый руководитель и сотрудник выполняет определенные контрольные процедуры в своей работе. Как же создать эффективную СВК, чтобы она была действенной и рациональной?

Выделим 3 основных этапа создания и развития СВК в компании.

1. Анализ текущего состояния системы внутреннего контроля в компании, по результатам которого определяется текущая модель СВК и уровень ее зрелости.
2. Формирование целевой модели СВК, в том числе:
создание правил для эффективной работы системы;
распределение задач в сфере СВК между участниками процессов внутреннего контроля.
3. Разработка и реализация мероприятий, необходимых для перехода к целевой модели СВК с более высоким уровнем зрелости.

Первые два этапа — подготовительные, а третий — это этап внедрения целевой модели СВК в управленческую и операционную деятельности компании.

Ниже разберем подробнее каждый этап создания эффективной СВК.

Этап 1. Анализ текущего состояния СВК

Чтобы двигаться в правильном направлении, с учетом имеющихся ресурсов, необходимо проанализировать текущую модель СВК.

Определение текущей модели СВК

С точки зрения эволюции подходов к организации СВК, можно выделить 3 основные модели внутреннего контроля.

Подтверждающая модель — ориентирована на оценку соответствия работы проверяемых объектов контроля требованиям законодательства и внутренних документов компании.
Процессно-ориентированная модель — нацелена на анализ эффективности системы управления и базируется на процессном подходе. Согласно этой модели, каждое функциональное подразделение организации воспроизводит некий закрепленный за ним процесс, а компания рассматривается как цепочка или сеть таких процессов.
Риск-ориентированная модель внутреннего контроля появилась в 1985 году в США, когда национальная комиссия по борьбе с недостоверной финансовой отчетностью (комиссия Тредуэя) представила Интегрированную концепцию внутреннего контроля (COSO IC) и Концепцию управления рисками предприятия (COSO ERM).

Риск-ориентированная модель рассматривает внутренний контроль и риски как неотъемлемую часть самого бизнеса. И позволяют совету директоров, топ-менеджменту и остальному персоналу организации проверить:

эффективность и продуктивность операционной деятельности;
надежность отчетности;
соблюдение законов и внутренних регламентов.

Риск-ориентированный подход (РОП) к организации внутреннего контроля выглядит так:

вначале необходимо поставить цели (стратегические и тактические);
затем определить и оценить риски (угрозы достижения цели);
разработать меры, как их предотвратить;
постоянно проверять работоспособность и эффективность этих мер.

Согласно РОП, в любой деятельности есть риск не достичь ожидаемого результата из-за разных внешних и внутренних факторов: ошибок персонала, технических сбоев, неверных решений, изменений на рынках и пр. Если определить, где возникают риски, можно спрогнозировать реакцию на них и своевременно их предотвратить.

Именно поэтому контрольная деятельность во многих компаниях последние десятилетия переориентируется на работу с рисками. Затраты на такой превентивный контроль окупаются в полной мере за счет предотвращения более существенных потерь.

эволюция развития внутреннего контроля

Компания может сочетать элементы трех моделей внутреннего контроля, исходя из специфики и масштабов деятельности

Моя практика работы в крупных холдингах подтверждает описанную эволюцию подходов к организации внутреннего контроля: от фокуса на последующий контроль после наступления негативных последствий — к фокусу на выявление рисков до стадии принятия решений и разработки адекватных контрольных мер.

Важно! В компаниях, как правило, присутствуют элементы всех трех моделей внутреннего контроля, что обеспечивает принцип независимости контроля при проведении его разными специалистами. Необходимо найти оптимальное сочетание моделей с точки зрения эффективности и затрачиваемых ресурсов.

Как определить уровень зрелости СВК

Согласно исследованию PWC, направления развития системы внутреннего контроля зависят от уровня зрелости СВК. Каждая компания проходит через несколько этапов развития СВК: от начального до совершенствуемого. И через промежуточные уровни: неформальный, формализованный и управляемый.

Таблица 1. Уровни зрелости системы внутреннего контроля

Уровень зрелости СВК	Краткая характеристика
Начальный	Контрольные процедуры отсутствуют или выполняются частично, но не формализованы.
Неформальный	Процессы СВК формализованы частично, выполняются отдельные контрольные процедуры.
Формализованный	Контрольная деятельность формализована и надлежащим образом документирована, но не стандартизирована. Отклонения могут быть не обнаружены своевременно.
Управляемый	Внедрены как унифицированные контрольные процедуры, так и процедура их периодического тестирования. Могут использоваться средства автоматизации для выполнения, тестирования или мониторинга эффективности контрольных процедур.
Совершенствуемый	Процессы СВК соответствуют лучшим практикам, а также периодически оптимизируются за счет новых подходов. Могут быть автоматизированы выполнение, тестирование и мониторинг эффективности контрольных процедур.

По данным PWC, 34% компаний оценивают уровень зрелости своей СВК как формализованный, 26% как управляемый. И всего 2% компаний достигло совершенствуемого уровня системы внутреннего контроля.

Компания может взять для оценки и другую градацию уровней зрелости СВК, в частности, определенную в рекомендациях различных регуляторов или в нормативных актах. Для успешного создания эффективной СВК необходимо прежде всего оценить и зафиксировать ее исходное состояние, а затем определить целевое видение СВК.

Этап 2. Формирование целевой модели СВК

Если рассматривать СВК с точки зрения системного подхода, то можно сказать, что внутренний контроль функционирует как эффективная система только когда:

существуют основные элементы системы: цели, составные части, объекты, субъекты;
определены принципы функционирования, задачи и функции субъектов;
определены и скоординированы связи и влияние друг на друга всех элементов системы.

Работа СВК базируется на применении набора правил и принципов, соблюдение которых обеспечивает ее эффективность.

Создание правил для эффективной работы СВК

Есть базовые принципы внутреннего контроля для всех моделей СВК. Если они не соблюдаются, то система внутреннего контроля компании функционирует на низком уровне.

Таблица 2. Базовые принципы СВК

прозрачность процессов и методологическое единство;
правовое закрепление обязанностей и ответственности, целей и плановых/нормативных параметров деятельности;
преемственность процессов при смене их участников;
эффективный контроль и мониторинг для поддержания процессов в актуальном состоянии и развитии.

Помимо базового набора правил, для создания эффективного внутреннего контроля с риск-ориентированным подходом необходимо внедрить в компании дополнительные принципы СВК.

Объективность. СВК должна предоставлять как можно более объективную информацию руководству для принятия оптимальных и рациональных решений.
Простота. Эффективный контроль должен состоять из простых процедур. Чтобы специалисты, отвечающие за него, могли их легко понять и выполнить. Если механизмы контроля сложные, есть риск, что их проигнорируют.
Эффективность по затратам. Затраты на внедрение СВК не должны превышать выгоды, которые она дает компании.
Интеграция. Необходима интеграция СВК с системой управления, в том числе, с системой планирования и принятия решений.
Целостность и комплексность. СВК должна охватывать все направления деятельности компании и бизнес-процессы на всех уровнях управления.
Самоконтроль. СВК должна, где это возможно, в лице линейных руководителей своевременно справляться с проблемами по мере их возникновения и предупреждать их. Не зависеть от последующей проверки или аудита.
Ориентированность на риски. СВК в компании тесно взаимодействует с системой управления рисками. При анализе контрольных процедур следует оценивать величину и вероятность возникновения рисков, степень их влияния на результаты финансово-хозяйственной деятельности и достижение целей компании. Это позволяет увидеть, достаточно ли существующих контрольных процедур, или нужно разработать новые.

Важно! Чтобы создать эффективную систему внутреннего контроля, нужно не только формализовать основные принципы функционирования СВК и зарегламентировать их, но и воплотить на практике. А также регулярно тестировать СВК, соответствует ли она установленным принципам.

Как распределить задачи между участниками процессов внутреннего контроля

К субъектам СВК относятся практически все причастные к деятельности компании: Совет Директоров, внутренний аудит, исполнительное и линейное руководство, сотрудники подразделений (в том числе внутренние контролеры).

Институт внутренних аудиторов в 2013 году официально признал, так называемую, модель «Три линии защиты». Она описывает то, как распределять и координировать функции контроля и управления рисками между субъектами СВК, независимо от размера и сложности организации.

Функции субъектов СВК

Эффективную СВК можно выстроить, когда в компании функционируют все три линии защиты с четко определенными обязанностями

Считается, что модель «Три линии защиты» обеспечивает более устойчивое и эффективное функционирование СВК. Но на практике, она далеко не всегда реализуется оптимальным образом.

Вместо конструктивного взаимодействия, часто в компаниях:

дублируются функции участников СВК — пересекаются роли первой и второй или второй и третьей линий;
возникают конфликты между первой и второй линиями из-за сопротивления бизнеса новым мониторинговым и контрольным процедурам;
конфликты между второй и третьей линиями бывают, когда внутренний аудит становится «внешним» — только фиксирует недостатки (играет роль ревизора, забывая, что он — третья линия именно защиты, а значит, член команды).

Важно! Чтобы выстроить партнерские взаимодействия с эффектом синергии, участникам СВК стоит договориться о взаимодействии и зонах ответственности. Распределить и закрепить в соответствующих внутренних документах функционал подразделений так, чтобы скоординированная работа всех «трех линий защиты»:

действительно защищала компанию от препятствий на пути к поставленным целям;
способствовала выявлению не только угроз, но и возможностей для повышения эффективности деятельности компании в целом.

В следующей статье рассмотрим третий этап создания и развития СВК — внедрение целевой модели СВК в управленческую и операционную деятельности компании.

Источник: finacademy.net

Качество и безопасность

Государственная система обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности, включая порядок контроля и надзора, прописана в Федеральном законе от 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» (ст. 87, 88, 89). Выделяют три уровня контроля:

государственный;
ведомственный;
внутренний.

В рамках государственного и ведомственного контроля федеральные законы и приказы Минздрава определили характеристики качества и безопасности медицинской деятельности, критерии оценки качества, виды и участников экспертиз качества, систему ответственности за нарушения.

Порядок проведения внутреннего контроля определил приказ Минздрава от 07.06.2019 № 381н «Об утверждении Требований к организации и проведению внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности» (далее — Приказ № 381н). «Фактически новый приказ — это система менеджмента качества, которая позволяет улучшать процессы в медицинских организациях», — охарактеризовал приказ руководитель Росздравнадзора М. А. Мурашко на VII съезде Национальной медицинской палаты.

Будучи еще проектом, Приказ № 381н вызвал активное обсуждение. Специалисты обсуждали, станет ли новый документ помощником для медицинских организаций или создаст дополнительные проблемы, как исполнить требования нового документа.

Приказ № 381н — не дополнительный контроль и экспертиза надзорных органов, а возможность сформировать эффективную систему управления, обеспечивающую качество и безопасность всех обязательных мероприятий (процессов) в организации. С выходом приказа роль практических рекомендаций Росздравнадзора стала еще более очевидна: необходимо на уровне государства формировать стандарты на системы менеджмента медицинских организаций, затем программы обучения руководителей и специалистов современным, в том числе хорошо зарекомендовавшим себя зарубежным, управленческим подходам и методикам.

Со стороны государства потребуется мотивационная поддержка организаций, внедряющих современные формы менеджмента, гарантированно обеспечивающих высокий уровень качества и безопасности медицинской помощи и медицинских услуг. Эти гарантии для пациента должна подтверждать объективная и независимая система добровольной сертификации, проводимая ФГБУ «Национальный институт качества» Росздравнадзора.

Плановые и целевые внутренние проверки согласно приказу предусматривают оценку группы универсальных показателей, используемых в медицинской организации любого профиля, таких как:

обеспечение оказания медицинской помощи в медицинской организации в соответствии с порядками оказания медицинской помощи с учетом стандартов медицинской помощи на основе клинических рекомендаций;
обеспечение получения информированного добровольного согласия гражданина или его законного представителя;
обеспечение соблюдения врачебной тайны;
осуществление мероприятий по организации безопасного применения лекарственных препаратов;
осуществление мероприятий по безопасному применению медицинских изделий соблюдение внутреннего распорядка медицинской организации.

В то же время приказом установлены показатели, не используемые в стоматологических организациях, например:

организация безопасной деятельности клинико-диагностической лаборатории (отделения), наличие системы идентификации образцов и прослеживаемости результатов;
осуществление мероприятий по обращению донорской крови и (или) ее компонентов;
организация проведения вакцинации населения.

Практические рекомендации по внутреннему контролю для стоматологов

Работа стоматологической организации специфична по многим параметрам: преемственность, маршрутизация, работа регистратуры, роль медсестры на врачебном приеме, функциональные взаимоотношения врачей-стоматологов разных специальностей.

Росздравнадзор решил разработать Предложения (практические рекомендации) по организации внутреннего контроля качества и безопасности в организациях, оказывающих стоматологическую помощь. Для этих целей он привлек рабочую группу Ассоциации частных стоматологических клиник, имеющую опыт разработки управленческих проектов.

В практических рекомендациях учли требования и рекомендации международных систем стандартизации (ИСО-9001, IWA), аккредитации (JCI), систем добровольной сертификации (ФГБУ «Национальный институт качества» Росздравнадзора), предложения ведущих профессиональных сообществ (Стоматологической ассоциации России, Ассоциации частных стоматологических клиник, Ассоциации медицинских сестер в стоматологии), медицинских организаций (ГАУЗ «Стоматологическая поликлиника № 1», ГАУЗ «Стоматологическая поликлиника № 2», ГАУЗ «Детская стоматологическая поликлиника» Республики Бурятия, Центральный научно-исследовательский институт стоматологии).

В основе практических рекомендаций — Стандарт на систему менеджмента качества стоматологической организации, разработанный в 2014 году для Стоматологической ассоциации России.

Система управления качеством и безопасностью в практических рекомендациях — это адаптированная для медицинских организаций модель системы менеджмента качества и общего менеджмента.

Внедрение системы позволит:

определить оптимальную организационную структуру, в наибольшей степени приспособленную к решению стратегических задач и реализации всех функциональных направлений деятельности;
снизить производственные издержки за счет контролируемого регулирования затрат (приобретение расходных материалов, целевое обучение сотрудников, рациональное штатное расписание, ответственность владельцев медико-технологических процессов за экономическую составляющую);
использовать количественные показатели качества: качество работы сотрудника, подразделений, организации в целом станет измеряемым и управляемым;
повысить качество и безопасность оказываемых медицинских услуг: появится возможность предотвращать ошибки и нарушения при выполнении медико-технологических процессов за счет прозрачности, воспроизводимости и контролируемой повторяемости процессов;
формировать и использовать принципы доказательности при выборе наиболее экономичных и эффективных управленческих и клинических решений: проводится сбор, хранение, обработка и оценка результатов лечения и организационных показателей деятельности;
четко и полноценно определять должностные обязанности сотрудников в процессах деятельности предприятия, распределять их ответственность и полномочия, решать проблемы «незаменимых» работников;
подтверждать для пациентов и других заинтересованных сторон способность организации оказывать медицинскую помощь стабильно качественно, в долгосрочной перспективе.

Основные принципы рекомендуемой модели системы управления качеством и безопасностью:

ориентация на пациента;
обеспечение качества и безопасности медицинской деятельности;
риск-ориентированный подход;
процессный подход к управлению;
принятие решений, базирующихся на установленных требованиях и достоверных количественных показателях.

Система управления качеством: схема и основные разделы

Структура системы управления качеством и безопасностью представлена на схеме. Начальные буквы в центре означают:

«В» — выбор, который делает руководитель, принимая ответственное решение по внедрению новой системы управления качеством в своей организации;
«П» — планирование деятельности;
«Р» — работа медицинской организации в условиях внедренной системы качества и безопасности;
«О» — оценка деятельности организации, эффективности системы;
«К» — корректировка медико-технологических процессов, рисков, системы управления качеством и безопасностью.

Структура системы управления качеством и безопасностью: схема «ВПРОК»

По начальным буквам схему назвали «ВПРОК». Схема перечисляет рекомендованные действия медицинской организации в определенной последовательности (от буквы «П» к «К»).

Внедрять систему управления качеством и безопасностью нужно поэтапно по базовым разделам. Рассмотрим их подробнее.

1. Планирование деятельности медицинской организации

1.1. Анализ внешней и внутренней среды.

Любая организация, в том числе и медицинская, находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Среда предопределяет успешность развития организации, накладывает ограничения как на отдельные процессы, так и на стратегические цели в целом. Каждое действие организации целесообразно в случае, если среда это допускает.

1.2. Определение стратегических целей организации.

Стратегические цели — результаты, которых стремится достичь организация в перспективе, это основа и отправная точка для планирования и принятия решений. Стратегические цели определяют систему мотивации сотрудников и являются основным критерием для оценки результатов деятельности организации. На стратегические цели ориентирована вся система управления организацией.

1.3. Определение, анализ рисков.

Планирование деятельности при разработке системы управления качеством предполагает внедрение системы управления рисками, один из компонентов которой — своевременное выявление потенциального нежелательного события или опасной ситуации.

Риск-ориентированный подход применяется в контрольно-надзорной деятельности и предполагает снижение количества государственных проверок в организациях, где риск нарушений меньше.

1.4. Анализ инфраструктуры (обеспечение ресурсами).

Международные стандарты по системе управления качеством включают ряд требований к инфраструктуре.

1.5. Анализ производственной среды (с учетом требований безопасности).

Цель управления производственной средой — сохранение жизни и здоровья сотрудников, создание безопасных и благоприятных условий труда, охрана окружающей среды.

2. Медицинская деятельность и оказание медицинской помощи

2.1. Определение функциональных направлений деятельности.

В различных организациях перечень направлений разный, в зависимости от поставленных целей и задач.

2.2. Обеспечение качества и безопасности функциональных направлений деятельности.

В организации определяют перечень процессов, которые необходимы для качественного и результативного выполнения каждого функционального направления. Обеспечение качества возможно при выполнении требований всех процессов и на всех этапах оказания стоматологической услуги. Процессный подход позволяет сотрудникам, участвующим в выполнении процесса, иметь четкие ответы на вопросы: «кто делает», «что делает» и «как делает».

Именно таким образом выстраивается работа по 11 обязательным для внутреннего контроля направлениям, которые отражены в требованиях Приказа № 381н и практических рекомендациях по стоматологии.

2.3. Мотивация персонала.

В организации должна быть разработана понятная и прозрачная система оплаты труда сотрудников, учитывающая в обязательном порядке качественные показатели.

3. Оценка качества медицинской помощи и медицинской деятельности

3.1. Формирование системы сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей — важнейший элемент стратегического управления организацией на основе измерения и оценки. Система включает оптимально подобранные показатели, отражающие все аспекты деятельности медицинской организации: финансовые, медицинские, маркетинговые, управленческие и т. д.

Для формирования системы сбалансированных показателей рекомендуется использовать следующие данные:

оценку выполнения функциональных направлений деятельности и медико-технологических процессов, включая данные внутреннего аудита качества и безопасности (оценочные листы по внутреннему контролю, отчеты Комиссии (Службы) или уполномоченного по качеству), результаты работы врачебной комиссии, целевые показатели качества и безопасности, с учетом утвержденных критериев оценки качества: ведение медицинской и учетно-отчетной документации, выполнение порядков оказания медицинской помощи, клинических рекомендаций, стандартов медицинской помощи;
внешнюю оценку (оценочные листы Росздравнадзора, акты экспертиз Роспотребнадзора, экспертиз качества страховых компаний, результаты проверок налоговой службы, МЧС);
удовлетворенность пациентов (обращения, жалобы, оценка качества выполнения медико-технологических процессов).

Пациент участвует в управлении качеством, оценивая процессы с объективными и ясными для него контрольными точками измерения.

4. Корректировка, мероприятия по устранению и предупреждению нарушений

4.1. Мониторинг оценочных показателей, работа с несоответствиями.

4.2. Анализ функционирования системы управления качеством и безопасностью.

4.3. Корректировка рисков, внесение улучшений в медико-технологические процессы, СОПы, алгоритмы.

Источник: elestom.ru