Функции отдела производства в строительстве

В чем преимущества бесцеховой структуры по сравнению с цеховой?

1. Историческая справка

В Большой Советской Энциклопедии цех определяется как «основное производственное подразделение промышленного предприятия. Участвуя в общем процессе производства, цеха выполняют определенные функции по изготовлению продукции, по техническому или хозяйственному обслуживанию основного производства (или предприятия в целом). В зависимости от назначения цеха подразделяются: на основные (производственные), вспомогательные, обслуживающие, подсобные и побочные».

С возникновением крупных производств (мануфактур, а затем фабрик и заводов) цеха как самостоятельные производственные объединения ремесленников исчезли. В структуре крупных производств сформировались лишь относительно автономные подразделения, специализированные по роду деятельности, но при этом подчиняющиеся логике и дисциплине производства конечного продукта конкретным предприятием.

В ходе развития производственных процессов в результате промышленных революций словесное обозначение основного производственного подразделения промышленного предприятия на Западе стало гораздо разнообразнее и утратило фонетические и смысловые связи со средневековым цехом с его иерархичностью и своеобразной семейственностью.

Организационная структура: что это такое и для чего она нужна? | Бизнес Конструктор

Однако в российской и особенно в советской традиции слово «цех» приобрело свойства сакрального символа любого производства. Как семья пропагандировалась нерушимой опорой общества, так и цех буквально врос в общественное сознание в качестве единственно возможной ячейки производства. Параллель с семьей здесь вполне уместна, поскольку цех всегда рассматривался как «производственная семья» для работника цеха и таким являлся и является на самом деле. В цехе, профессионально объединяющем людей, возникают тесные межличностные отношения, люди узнают сильные и слабые стороны друг друга, ссорятся и помогают друг другу – точно также как члены большой семьи. В юности до срочной службы в армии и после нее я несколько лет работал в инструментальных цехах заводов и могу честно засвидетельствовать, что трудовой коллектив цеха вызывал именно теплое чувство большой семьи.

Анализируя специфику российской истории, я даже думаю, что цех стал незамеченным властями реваншем за разрушенную коммунизмом общинность российской народной жизни, восходящей к традициям натурального хозяйства. При формальной сплоченности «вокруг коммунистической партии» реальная сплоченность трудового народа существовала в производственных цехах предприятий.

Но что еще более существенно – цех был и остается в российской системе производственных отношений измененной формой натурального хозяйства с соответствующей поправкой на современные условия функционирования индустриального производства.

Основная черта натурального хозяйства – самодостаточность. Это хозяйство имеет необходимые и достаточные ресурсы для удовлетворения своих жизненных потребностей и для воспроизводства себя как экономической формы жизни.

Как выстроить снабжение по принципу «точно вовремя»?

Цех имеет свои производительные силы – оборудование, мощности, которыми он владеет. Цех имеет свой персонал, поименно обозначенный в штатной расстановке, и свои производственные отношения, схематично отображенные в его структуре. Распространена практика, когда цех имеет свою ремонтную базу для самостоятельного обеспечения работоспособности своих производительных сил.

Ярким примером самодостаточности цеха является его участие в строительно-монтажных и иных работах предприятия так называемым хозяйственным способом, когда непрофильные работы выполняются не силами привлеченных специализированных организаций, а собственными рабочими, которым требуется проявить компетенции, выходящие далеко за рамки их должностных инструкций.

Руководитель, начальник цеха был и остается «главой семьи», высшим арбитром и авторитетным администратором. Как правило, это опытный работник, прошедший различные стадии освоения профессионального мастерства, знающий оборудование цеха «до последней гайки», хорошо разбирающийся в узловых точках всего производства и обладающий навыками «жесткого, но справедливого» администратора.

По сути дела, цех в нашей традиции – это микромодель общества, где большинство населения доверяет твердой руке «хозяина», справедливо полагая, что плохой порядок в хозяйстве лучше хорошего бардака.

Я знаю множество уважаемых работников, занимающих значимые должности в различных крупных компаниях, которые сформировались как руководители именно на посту начальника цеха и принесли культуру, атмосферу цеха на вышестоящие этажи производственной власти. Как мне представляется, это одна из существенных причин долгожительства цеховой структуры в российском производстве.

Именно руководители производственных цехов (начальник и его заместители) являются носителями критически важных знаний и являются гарантами функционирования и развития производства в очень сложных условиях и ситуациях.

Роль цеха в производственной истории России выглядит вполне позитивной, как бы прирожденной нашему обществу, его производительным силам. Но истина конкретна. Приглашаю присмотреться к деталям цеховой структуры с сугубо рациональных позиций, без романтических очков.

2. Основные проблемы цеховой структуры

Хотя цеховая структура управления имеет в российской экономике глобальный характер, она все-таки весьма разнообразна в своих конкретных проявлениях. Тем не менее, можно выделить некое инвариантное ядро проблем, присущих всем разновидностям цеховых структур.

В то же время, в силу специфичности производственного опыта и знаний автора, полученных при изучении цеховых структур непрерывных производств особой опасности (нефтеперерабатывающие заводы и атомные электростанции), выводы и обобщения будут основываться, по преимуществу, на имеющихся данных именно по этим отраслям производства.

Итак, основные проблемы цеховой структуры управления:

1. Функциональная перегрузка цеха.
2. Совмещение функций эксплуатации оборудования и обеспечения его работоспособного состояния.
3. Низкое качество планирования и координации всех работ на предприятии.
4. Несовместимость с аутсорсингом.

2.1. Функциональная перегрузка цеха

Цех, как опорное звено производственной структуры российских предприятий функционально перегружен.

Существует давнее соперничество за доминирование в организации производства между принципами универсализма и разделения труда.

Натуральное хозяйство, при всей условности этого термина для различных производственных эпох, опирается на принцип максимально возможной универсальности функций работника.

Принцип разделения труда опирается на противоположный подход – максимальной спецификации трудовых функций работника.

В современном производстве эта конкуренция упомянутых принципов также актуальна как и на заре индустриального производства. «Перетягивание каната» в ту или другую сторону – обычная практика жизни любого предприятия.

Нередко эта борьба приобретает гипертрофированные формы, отражающие слабость стратегического мышления руководства, либо корыстные интересы заинтересованных лиц в виде миллиардных IT- подрядов, либо то и другое.

В результате действий руководства крупных организаций по безудержной универсализации функций работников при помощи сложных и труднокорректируемых систем внутрикорпоративного электронного документооборота (SAP и аналогичные системы), не только рядовые работники, но и наиболее способные, творческие сотрудники организаций вынуждены отрывать значительную часть своего рабочего времени на эксплуатацию этих систем.

В российской традиции документального оформления деятельности производственных цехов присутствуют два основных документа:

1) положение о цехе;

2) должностная инструкция начальника цеха.

Нетрудно догадаться, что эти документы изрядно дублируют друг друга, поскольку предмет занятий цеха одновременно отражает и основную деятельность его руководителя. Однако должностная инструкция, разумеется, более детальна, поскольку перечисляет зоны ответственности начальника цеха не только за «железо» и конкретный процесс производства, но и за обслуживающий его персонал.

В России еще много лесов и их не жалеют переводить на бумагу для сочинения огромного количества документов, которые обречены на забвение сразу после рождения. У нас нет устойчивой традиции борьбы с дублированием документации, сведения ее к необходимому, читабельному и приспособленному к усвоению нормальным человеком уровню.

В Европе осталось мало лесов. Там лучше экономят бумагу и гораздо рациональнее излагают рабочие документы производства. В частности, там нет положений о производственном подразделении, а есть описание рабочих мест каждого работника предприятия – от директора до конечного исполнителя.

Поскольку у нас должностная инструкция работника наиболее близка по смыслу и содержанию к описанию его рабочего места, я приведу иллюстрации из ныне действующих документов современных российских цехов высокотехнологичного производства.

Так, должностная инструкция начальника химического цеха (НХЦ) – одного из основных производственных подразделений атомной электростанции (АЭС) включает в себя 13 функциональных направлений деятельности и содержит 129 должностных обязанностей.

Основной задачей НХЦ является безопасная и надежная эксплуатация, ремонт систем и оборудования, закрепленного за химическим цехом, организация контроля водно-химического режима систем АЭС и действия персонала группы эксплуатации и оперативного персонала химического цеха.

Начальник химического цеха является лицом, персонально ответственным за безопасную, надежную и экономичную эксплуатацию, ремонт систем и оборудования, закрепленного за химическим цехом, за организацию контроля водно-химического режима систем АЭС и за действия персонала группы эксплуатации и оперативного персонала химического цеха.

Начальник химического цеха является лицом, обеспечивающим ядерную безопасность в части приготовления и обеспечения качества технологических растворов для эксплуатации реакторной установки.

Каждая из 13 функций начальника цеха детализируется в его 129 обязанностях, зафиксированных на многочисленных страницах текста должностной инструкции.

При буквальном понимании и гипотетическом исполнении всех перечисленных обязанностей начальник рассматриваемого в данном примере цеха не просто семи пядей во лбу – он супермен и суперкомпьютер, причем это в равной мере относится и к руководителям других производственных цехов АЭС.

На самом же деле – при правильном понимании его обязанностей – начальник цеха как атлант подпирает небо всего производства в тех объемах и масштабах, на которые реально способен человек нормальных способностей. И когда это небо лихорадит, происходят различные сбои, то начальник цеха с его необозримыми обязанностями и ответственностью является универсальным «козлом отпущения».

Дело в том, что при расследовании производственных инцидентов первым делом извлекаются на свет должностные инструкции предполагаемых виновников: кто и за что должен отвечать. Директор отвечает за все предприятие в целом, главный инженер — за все производство в целом. А начальник цеха отвечает не в целом, а конкретно за все, что происходит в цехе, что подробно отражено в его должностной инструкции.

Очевидно, что необъятный универсализм функций начальника цеха выходит за разумные пределы.

Основные претензии к рассмотренному документу можно свести к следующим:

• требуется селекция функций на предмет их выполнимости и точности формулировок. Каждая функция начальника цеха, признанная необходимой и уместной, должна сопровождаться понятным механизмом ее осуществления и указанием периодичности исполнения;
• наблюдается дублирование ряда функций начальника цеха с функциями других должностных лиц и соответствующих подразделений станции, для которых выполнение этих функций является профильным направлением деятельности;
• дублирование функций снижает уровень ответственности всех подразделений, включенных в этот процесс, т.к. распыляет ответственность между подразделениями, а также влечет переизбыток штатных должностей. Эти последствия дублирования функций непосредственно влияют на снижение управленческой и экономической эффективности АЭС;
• в то же время, согласно цеховой структуре, руководству цеха подчиняются начальники оперативных смен цеха, входящие в вертикаль управления начальника смены станции (НСС). В этой производственной ситуации функциональная перегруженность начальника цеха, предписанное ему выполнение многих непрофильных функций, входит в явное противоречие с важнейшей из его служебных задач – обеспечением безопасности технологического процесса путем четкого фокусирования оперативного персонала на исполнении эксплуатационных функций.

Практически это противоречие может проявляться в снижении требуемого качества управления персоналом смен и в распылении внимания персонала на внеоперативные задачи.

Отвечая административно и материально («рублем») за состояние оборудования и выполнение плановых заданий, цех вынужден скрывать от руководства станции различные производственные инциденты, расценивая их как незначительные.

Очевидно, что такая практика при неверной оценке значимости того или иного инцидента с оборудованием, может привести к тяжелым последствиям.

Бесцеховая структура исключает эту порочную практику, жестко отделяя сферу ответственности за эксплуатацию оборудования от ответственности за его исправное, работоспособное состояние.

Функциональная перегрузка цеха в цеховой парадигме управления не является ни случайностью, ни недосмотром руководства предприятия или управляющей компании. Это – атрибут, неотделимый признак данной структуры, имеющий истоки в средневековом цехе.

Автономия цехов в современном производстве, их относительная административно-хозяйственная замкнутость на отдельном, специфичном участке производства, закрепляет расчлененность единого производственного процесса, перекрывает поток производства плотинами отдельных «хозяйств».

Функциональная перегруженность цехов и их природа как автономных участков единого процесса – взаимосвязанные и взаимозависимые факторы. Они выражают суть управления объектами: единый производственный процесс от сырья до готового продукта, обычно изображаемый горизонтальной стрелой, расчленен вертикальными вставками в виде цехов – объектов управления. Единый поток управляется не регулированием составляющих его сквозных бизнес-процессов предприятия, а регулированием цеховых шлюзов, которыми перекрыт поток.

Таким образом, основной практический вывод из анализа функциональной перегруженности цеха в цеховой организации производства заключается вовсе не в требовании радикального сокращения функционала цеха. В хромающей структуре можно заменить протез, но нельзя вырастить новую ногу. Существующее положение устраивает руководство большинства российских предприятий, поскольку снимает с них значительную часть ответственности и перекладывает ее на руководство цехов.

Поэтому нужно принципиально другое решение в управлении производством – переход от управления объектами – цехами, к управлению сквозными бизнес-процессами предприятия в бесцеховой структуре.

2.2. Совмещение функций эксплуатации оборудования и ответственности за его работоспособное состояние, включая обеспечение своевременного ремонта

Как уже отмечалось выше, цех – это автономное хозяйство. В его распоряжении – здания и сооружения, разнообразное оборудование для выполнения плановых задач, обученный персонал. За все стержневые линии и за все нюансы деятельности цеха отвечает его руководитель. При этом во главе угла всегда стоят вопросы выполнения плановых заданий, а их выполнение, прежде всего, зависит от работоспособного состояния оборудования. Опыт свидетельствует, что ответственность за оборудование цеха, обеспечение его работоспособного состояния, составляет существенную долю ежедневного функционала руководства цеха и, соответственно, вносит значительную лепту в общую функциональную перегруженность цеха.

По имеющимся данным, доля затрат рабочего времени руководства цеха на организацию профилактики и различных видов ремонта оборудования может достигать 50%, а в период подготовки к планово-предупредительным ремонтам (ППР) – 90%.

В зависимости от производственной специфики цехов указанные цифры могут значительно варьироваться в отношении занятости на профилактических и ремонтных работах всего персонала цеха. В частности, на российских АЭС оперативный персонал основных производственных цехов (реакторного и турбинного) обычно не привлекается к текущим и средним ремонтам в качестве непосредственных исполнителей работ, а ремонтные подразделения в большинстве случаев выведены из состава этих цехов. Однако в таких цехах как электрический, тепловой автоматики и измерений ремонтный персонал составляет значительную часть общей штатной численности.

Отсюда следует, что даже на высокотехнологичных производствах функция цеха по обслуживанию и ремонту оборудования является весьма значимой, а значит и существенно отвлекающей руководство цеха от главной задачи – обеспечения стабильного потока качественной продукции в соответствии с планами предприятия.

Важно отметить, что в условиях чрезмерной «озадаченности» разноплановыми обязанностями, руководство цеха не в состоянии обеспечить качественный мониторинг состояния подведомственного оборудования, ведения «истории болезни» каждой его единицы, разработку и осуществление мер по своевременной профилактике отказов оборудования.

2.3. Низкое качество планирования и координации всех работ на предприятии

В советский период планирование в народном хозяйстве было одним из брендов социализма. Идея была в том, чтобы в пику буржуазным механизмам рыночного, стихийного регулирования производства, управлять как всей экономикой, так и каждым отдельным предприятием на твердой основе научного планирования. Но постепенно гладкая теория вошла в сильное противоречие с колдобинами практики и в 90-е годы прошлого века разочарование в результатах социалистического планирования вылилось в дикие формы рыночной стихии.

В то же время Запад извлек уроки из тяжелых экономических кризисов конца ХХ века, усилил механизмы государственного регулирования и придал планированию экономики в целом, и отдельных предприятий, в частности, сугубо практический, инструментальный характер. Это непосредственно отразилось на структуре управления предприятием, резко повысив в нем роль планирования и координации всех работ в производственном процессе. Такие изменения самым позитивным образом сказались на эффективности работы предприятий, значительно повысив их конкурентоспособность и возможности быстрого реагирования на меняющиеся потребности рынка.

Типичным примером отмеченных преобразований в экономике западных стран стали структуры управления атомными станциями, в которых закрепились и получили большое значение специализированные подразделения по планированию и координации любых работ на станции. Этим подразделениям был придан статус головных с прямым подчинением техническому директору. Указанные подразделения атомных станций обеспечили четкость планирования и контроля работ, неукоснительное выполнение графиков. Это стало одним из важнейших достижений в повышении эффективности работы не только АЭС, но и соответствующих управляющих компаний. При этом следует подчеркнуть, что главный инструмент формирования четких, детально проработанных и поэтому выполнимых графиков работ – централизация планирования и координации в специализированном подразделении — «мозговом центре», сводящем к единому знаменателю частные интересы участвующих в работах подразделений и привлеченных организаций в интересах повышения общей эффективности работы АЭС.

К сожалению, ни побудительные мотивы, ни замечательные результаты вышеуказанных преобразований в структуре управления западных предприятий практически никак не затронули традиционную цеховую структуру российских предприятий, атомных электростанций – в том числе. Привычные и многочисленные накладки в проведении различных работ, низкое качество планирования и координации работ – неизбежный результат управления по цеховой схеме, которая органически, по самой своей природе противостоит процессному управлению с его особым фокусированием на качестве планирования и координации.

Автономность цеха, его изначальная, предопределенная «зацикленность» на отдельном участке общего производственного процесса предприятия затрудняет, обесценивает централизованное планирование и обеспечение стабильного потока производства продукции.

2.4. Несовместимость с аутсорсингом

Природа цеховой структуры, опирающаяся на психологию натурального хозяйства («все свое»), несовместима с добровольной, рационально осмысленной, передачей тех или иных функций цеха или предприятия в целом внешнему подрядчику. Любые формы аутсорсинга, несмотря на их подтвержденную экономическую эффективность, воспринимаются такой структурой как вредное и даже опасное вмешательство в привычный производственный процесс.

Солидарную уверенность большинства руководителей цехов и всего предприятия, значительной части персонала в нецелесообразности серьезного реформирования структуры предприятия и ее адаптации к меняющимся условиям подкрепляют крайне негативные эпизоды российской практики вроде масштабной аферы с аутсорсингом сервисных функций в министерстве обороны. При этом активисты цеховой структуры всех уровней даже не пытаются проводить грань между позитивным экономическим смыслом аутсорсинга и негативными способами его осуществления.

Вероятность негативного сценария в реализации аутсорсинга существует всегда, особенно в специфических российских условиях, однако это отнюдь не означает, что такую вероятность невозможно исключить или свести к минимуму.

В то же время современные структуры европейских и американских атомных станций демонстрируют весьма развитые и необычные формы аутсорсинга, применяемые в условиях бесцехового управления производством, что является одним из показателей постоянной работы менеджмента над повышением конкурентоспособности этих предприятий.

Рассмотренные проблемы цеховой структуры в своих важнейших чертах являются инвариантными для любых отраслей производства, хотя, разумеется, неизбежны различные вариации в деталях.

Источник: up-pro.ru

Отдел главного технолога, его основные функции

2.6. Отдел главного технолога, его основные функции.
Цель отдела главного технолога – управление технологическим процессом с обеспечением информацией о ходе процесса и оказание помощи в выпуске качественных изделий
Функции отдела главного технолога: определять
а) возможности процесса производства
б) степень соответствия изделия техническим условиям;
в) причины отклонения от норм;
г) причины несоответствия техническим условиям;
д) формировать технико-экономические показатели производства изделий (производительность, себестоимость, точность, выход годной продукции и др.)
е) оценивать точность и стабильности технологических процессов.
При подготовке к производству новой продукции:
разработка технологических процессов на выпускаемую продукцию
конструирование необходимой технологической оснастки
разработка технологических процессов её изготовления
организация и управление процессами производства и отладка производственных процессов, включая их функционирование.
А именно:
— анализ ТЗ на проектирование;
— разработка принципиальной схемы технологического процесса;
— проектирование технологических маршрутов обработки деталей;
— разработка технологических операций
— разработка управляющих программ.

2.6.1. Оснащение производственных процессов, виды используемого оборудования, автоматизация технологических процессов.
Оснащение производственных процессов:
штампованная оснастка;
литниково-питающие системы;
автоматизированная сварка под слоем флюса, сварка в защитной среде,
сварка электронным лучом, диффузионная сварка в вакууме;
химико-термическая обработка,
лазерная обработка,
плазменное напыление;
ионная имплантация поверхностного слоя металла;
парофазная технология;
порошковая технология;
механическая обработка резанием;
поузловая сборка и испытания, испытания и диагностика всего прибора.

Виды используемого оборудования:
станки автоматы и полуавтоматы,
гидрокопировальные станки,
станки с числовым программным управлением,
автоматические лини.

Автоматизация технологических процессов, как кибернетическое представление технологического процесса (ТП) предусматривает структуру, элементами которой являются технологические операции (ТО).

Для автоматизации технологических процессов применяется:
работа оборудования в автоматическом режиме, по автоматическому циклу;

объединение конструкторской, технологической подготовки производства и собственно производства в единый комплекс на базе вычислительной техники, т.е. компьютеризированное интегральное производство;

автоматизация производств любого типа, как единичного, так серийного и массового.

Источник: proza.ru

О задачах и обязанностях директора по производству

Основной задачей управляющего производством, конечно, является обеспечение выпуска определенного количества продукции. Его важные дополнительные задачи состоят в постоянном снижении издержек производства, улучшении методов производства, поиске более совершенных и экономичных путей осуществления своей главной задачи.

Он несет непосредственную ответственность перед Генеральным директором предприятия по всем вопросам, связанным с производством продукции. Все, что предпринимается в процессе производства, делается только с его разрешения. Его работа состоит в координации деятельности всех подчиненных ему штабных и линейных подразделений.

Косвенные обязанности управляющего производством имеют не меньшее значение, чем его прямые обязанности. Здесь необходимо точно определять время, которое требуется на решение тех или иных вопросов. Общие принципы его деятельности и его практическая работа должны согласовываться с общими принципами деятельности и практической работой других линейных подразделений предприятия. По сути производство является продолжением функции сбыта.

Фактически производство, сбыт и финансовая служба зависят друг от друга в такой степени, что деятельность одной из этих служб не мыслима без остальных. Их координация, взаимоувязка во многом определяется бюджетным планированием, принятым на предприятии.

Директор по производству не ограничивается согласованием вопросов производства только со сбытом и финансовой службой. Например, как производство является продолжением функции сбыта, так и снабжение является продолжением функции производства.

Деятельность всех штабных служб тем или иным путем связана с производством. Вопросы регулирования трудовых отношений выделены как самостоятельная функция на предприятии. Директор по производству должен постоянно согласовывать свои решения с этой службой. И наоборот, служба кадров никогда не освобождается от координации проблем, связанных с производством.

Директор по производству, заботясь в первую очередь о том, как и когда производить продукцию, так организует работу подчиненных ему подразделений, что работа каждого подразделения дополняет работу всех других подразделений, с которыми оно «соприкасается».

Отдел контроля производства в производственной системе предприятия выступает в роли штабного подразделения, которое планирует производственный процесс от начала и до конца. Оперативно-производственное планирование является важнейшей функцией отдела по контролю производства. В планах должны быть воплощены (отражены) текущие производственные задания, исходя из конкретных условий. Начальник отдела контроля производства несет ответственность перед директором по производству за планирование всех сторон производственной деятельности.

Директор по производству руководит работой по обеспечению выпуска через начальников производственных цехов. Через них (и не только!) он всегда должен быть в курсе состояния производства и немедленно знать о неотложных проблемах, связанных с работой завода, использованием оборудования и обеспечением производства материалами и рабочей силой.

Вся линейная производственная система, находящаяся в подчинении Директора по производству завода, строится в строгой последовательности сверху до низу, где промежуточными звеньями (очень и очень важными!!) являются мастера. В соответствии с действующей орг. структурой функции ремонтно-эксплуатационной службы находятся в производственных цехах и, следовательно, основная ответственность за ее эффективность также лежит на управляющем производством.

Директору по производству необходимо постоянно заботиться о выполнении этой работы.

Контроль за инструментами, подобно другим вопросам производства, планируется отделом контроля производства. Осуществление этого контроля, конечно, является линейной функцией, и ответственность за это несет нач.цеха.

Эффективный контроль за инструментом – это один из путей снижения издержек производства. Небрежное обращение рабочих с инструментами или неправильное хранение инструментов в кладовых приводит к большим скрытым расходам.

Начальник цеха и подчиненные ему мастера должны в зависимости от степени их личной ответственности заниматься вопросами производства, с тем, чтобы обеспечить выполнение производственных планов, разрабатываемых отделом контроля производства.

Это их основная линейная функция, которая должна выполняться в соответствии со стандартами качества и с нормативами издержек. Осуществление всех плановых разработок, в конечном счете, возлагается на мастеров. На уровне мастера человеческие отношения на производстве приобретают такое же важное значение, как и технология. Мероприятия по регулированию отношений с рабочими, даже если они разработаны на «самом верху», проводятся в жизнь мастерами.

То, что в кабинете директора по персоналу или нач. ОТиЗ может показаться оправданным и абсолютно неуязвимым, в том числе с научной точки зрения, может оказаться совершенно непригодным в конкретных условиях работы мастера. Неизбежным является тот факт, что именно линейные мастера должны переводить на практический производственный язык все решения, принятые штабными специалистами.

Подбор, подготовка мастеров, их развитие и мотивация — одна из ключевых задач управляющего современным производством.

Координация и концентрация усилий инженерно-технических служб на задачах производства также важна. Иногда бывает так, что технологическая поддержка производства, ремонтно-эксплуатационная служба, служба испытаний, технологический контроль и т.д. недостаточно объединены главным инженером, который в свою очередь функционально мало связан с задачами производства.

Отсюда директору по производству и нач.цехов следует больший упор делать на подготовке производства, так как необходимо предусматривать все возможные сценарии, которые могут дестабилизировать производственный процесс. И главное: Необходимо рационально использовать время, быть готовым организовать работу коллектива, уважать личность каждого подчиненного работника, доверять ему, передавать полномочия и ответственность, и быть готовым действовать!

Контроль производства

Это органическая часть управления производством, но, в то же время, выделяется в организационном отношении в специальную обособленную функцию, выполнение которой возлагается на специальный отдел. В нашем случае – это производственный отдел (ПО).

Что такое контроль производства? Задачей производственного контроля является прогнозирование, общее и календарное планирование с учетом потребности в рабочей силе, обеспеченности материалами и других факторов, влияющих на объем производства, а также издержек в целях получения продукции надлежащего качества в необходимом количестве и к определенному времени, а затем проверка по графикам хода выполнения плана с применением любой системы, которая окажется подходящей для этой цели.

Эффективный контроль производства обеспечивает выполнение предприятием своих обязательств перед потребителями и достижение собственной цели: поставлять товары в соответствии с договорами, получая при этом прибыль.

Контроль производства – это штабная функция планирования и координирования, разрабатывающая и поддерживающая такую систему, которая обеспечивает ведение производства и постоянное информирование высшего руководства об эффективности производственного процесса.

В чем суть контроля производства? Отдел контроля производства (ПО) обеспечивает руководство завода точными планами (графиками), и способствует тем самым достижению устойчивости, которая является предпосылкой к длительному производственному процессу с минимальным числом задержек, различного рода простоев, отклонений и заторов.

Задача контроля производства – следить за тем, чтобы производственный процесс проходил в рамках, предусмотренных планом, и готовые изделия выпускались своевременно. Отдел контроля производства (ПО) выявляет причины отклонений и разрабатывает меры по их устранению. Он предоставляет руководству завода периодические отчеты о ходе выполнения работы на промежуточных этапах производства; он следит за тем, чтобы запасы поддерживались на соответствующем уровне, чтобы производство могло располагать ими в нужный момент.

Кто осуществляет контроль производства? В современном крупном предприятии функция контроля производства является специальной штабной службой, которая по своему положению находится на верхушке управления производством. В такой организации начальником отдела назначается специалист, имеющий многолетний опыт работы на производстве.

Он должен уметь разрабатывать и внедрять в практику эффективные системы и методы управления производством, сочетающие все элементы линейной и штабной работы.

Все усилия начальника отдела по контролю производства (ПО) окажутся напрасными, если он не сумеет добиться сотрудничества со стороны главных специалистов, руководителей, мастеров и рабочих.

Системы контроля производства

Как действуют системы? При любой форме контроля производства важное значение имеет применение определенных, заранее разработанных способов и методов, составляющих единую систему. Но система контроля сама по себе еще не является контролем производства.

Самая лучшая система не гарантирует хорошего контроля производства, если включает в себя лишь способы и методы, применяемые в контроле производства. Система передает информацию и идеи; ее эффективность достигается в том случае, когда она целиком подчинена выполнению этой задачи. Система должна вытекать из функций контроля производства, и ее единственная задача должна состоять в том, чтобы способствовать успешному выполнению этих функций.

Система контроля производства состоит из людей, методов и физических устройств, объединенных вместе таким образом, чтобы эффективно доводить до сведения всех заинтересованных лиц и соответствующих звеньев факты и цифры, касающиеся производства. Она должна обеспечивать необходимой информацией того, кого следует, и тогда, когда нужно.

Как строятся системы? Системы контроля производства должны разрабатываться для того, чтобы дополнять сам ход производства. Для непрерывного и прерывного процессов производства требуются различные по существу системы контроля.

Непрерывный процесс производства базируется на определенной последовательности в размещении оборудования и стадий производства, через которые беспрерывным потоком проходят обрабатываемые материалы.

Прерывное производство применяется для изготовления изделий по индивидуальным заказам или продукции спец. назначения. Такие поставки и заказы от потребителя обычно мало повторяются и его последующие заказы отличаются от предыдущих.

Поскольку продукция изготавливается по индивидуальным заказам, исключается возможность накапливания заказов какого-либо отдельного изделия, хотя некоторые изделия могут производиться для запаса. Каждый заказ обычно требует выполнения разнообразных операций, поэтому здесь нет того порядка предварительной технологической маршрутизации, который принят при непрерывном производстве.

В отраслях с прерывными технологическими процессами планирование и контроль производства представляют серьезную трудность, так как производственные планы составляются в зависимости от заказов.

Основные принципы разработки систем:

1. Система контроля производства должна быть простой!
2. Чем сложнее система, тем труднее раскрыть ее слабые места.
3. Система контроля производства должна своевременно давать полную и точную информацию.
4. Система контроля должна быть достаточно гибкой, т.е. такой, чтобы в нее можно было быстро вносить соответствующие поправки в связи с изменением условий производства.
5. Система контроля производством должна быть экономичной.
6. Система контроля производством должна способствовать своевременному выявлению недостатков, узких мест и порывов.

Применение системы

Если выбрана и установлена определенная система контроля, то необходимо настойчиво требовать выполнения работы в соответствии с этой системой. Это не значит, что система должна довлеть над Вами. Наоборот, система является лишь средством воплощения в жизнь Ваших идей относительно производства. Она разрабатывается в соответствии с Вашими задачами, и вы должны следить за тем, чтобы работа выполнялась согласно той информации, передачу которой обеспечивает данная система. Дисциплина исполнения должна быть в основе построения любой системы контроля производства!

Планирование производства

Планирование само должно осуществляться по плану. Началу производства предшествуют два отдельных этапа планирования. На этапе предварительного планирования определяются реальные задачи, выявляются ресурсы необходимых средств производства, определяются его основные параметры, исходя из которых проводится следующий этап планирования – оперативно-производственное планирование. На этом этапе подтверждается реальность задач, поставленных в ходе предварительного планирования, а также определяются конкретные методы и способы производства.

Производственный план обычно составляется на основе прогноза сбыта, получаемого от высшего руководства и представляющего собой попытку каким-то способом определить количество продукции, которое может реализовать отдел сбыта (Дирекция по продажам) за определенный предстоящий период. Обычно этот период равен году. Прогноз сбыта продукции основывается на таких факторах, как объем сбыта в предшествующие периоды, конъюнктура рынка и характер конкуренции.

Чтобы не допустить перегрузки производственных мощностей, в составлении прогнозов сбыта необходимо участвовать Директору по производству и нач. отдела контроля производства (ПО). После разработки прогноза сбыта отдел контроля производства (ПО) переводит его основные положения на язык производства. Затем путем анализа производственных задач определяется потребность в рабочей силе, материалах и оборудовании. Следует обратить внимание, что в «фокусе» внимания все время надо держать ресурсы. Производственное планирование – это планирование ресурсов при оптимальном использовании последних.

Прогноз сбыта, переложенный на язык потребностей производства, становится основным календарным планом предприятия. Цель составления этого плана состоит в том, чтобы убедиться в соответствии производственных возможностей предполагаемому объему сбыта соответствующей продукции. В основном плане производственные задания даются в общих показателях.

Задания конкретизируются только по основным видам или группам продукции. Причем, они раскрываются в той степени, чтобы можно было определить объем работы в отношении нужной рабочей силы и оборудования по отдельным производственным участкам, а также определить объем потребности в материалах. Основной календарный план к тому же является ориентировочным планом. В него постоянно вносятся поправки в зависимости от изменений потребностей сбыта и производства.

Исходя из основного календарного плана, отдел контроля производства (ПО) должен разработать плановые задания по отдельным видам продукции и различным производственным подразделениям. Фактически основной календарный план «раскладывается» на более конкретные задания, для того, чтобы полнее раскрыть потребности всех производственных подразделений.

При такой конкретизации определяется движение полуфабрикатов и материалов, используемых в производстве, и указывается время, необходимое для обработки и выпуска готовой продукции. Эти плановые задания носят более конкретный характер, чем основной календарный план, но их нельзя считать окончательными: поправки в них могут вноситься почти до фактического начала процесса производства.

Предварительное планирование завершается лишь тогда, когда до начала производства соответствующей продукции остается времени ровно столько, сколько требуется для закупки материалов, обеспечения производства инструментами и составления окончательных плановых заданий. Прогноз сбыта и основной календарный план редко бывают совершенными. По этим причинам гибкость остается весьма важной чертой хороших производственных планов. Понедельная корректировка в рамках месячного планирования также должна сохраняться, так как к началу планируемого месяца мы не имеем полного и точного плана сбыта.

О позаказном планировании

На предприятиях с прерывным производственным процессом отдел по контролю производства (ПО) начинает реализацию своих планов только после получения заявок на поставку от потребителей. (С этого момента термин «Заказ» будет использоваться только в смысле единицы производственного планирования. «Заявка» станет «Заказом» только тогда, когда отдел по контролю производства (ПО) примет решение о выполнении этой «Заявки» и для целей производственного планирования откроет «Заказ» на производство, присвоит соответствующий «шифр» или номер «Заказа».)

Заявки от потребителей служба сбыта (Дирекция по продажам) — передает отделу по контролю производства (ПО) для изучения и подтверждения. Важно, чтобы ПО знакомился с Заявками сразу после его поступления в службу сбыта. На этом этапе, возможно, возникает необходимость в изменении технических характеристик заказываемых изделий или придется отказаться от них из-за перегруженности производственных мощностей или их недостаточности. На практике, в большинстве отделов по контролю производства имеется либо специальная группа, либо отдельный специалист, который занимается обработкой заявок, их регистрацией, планированием вывоза готовой продукции из цехов на СГП, а также обслуживанием сбыта и по необходимости потребителей справочной информацией.

Эта группа служит пунктом, где смыкаются интересы службы сбыта, производства, потребителей и транспортных организаций. На основании Заявок от потребителей, отдел по контролю производства (ПО) открывает Заказ на производство и в случае необходимости разрабатывает или определяет требования, которые должны использоваться в планировании и в ходе самого производства. Но основная функция контроля производства на этом этапе состоит в открытии «Заказа», который фактически является распоряжением на выполнение работы, заявленной отделом сбыта.

«Заказ» (и номер «Заказа») служит основным «маркером», с помощью которого в дальнейшем контролируется ход выполнения работы. На практике это может выглядеть как короткое email-письмо из ПО в Дирекцию продаж (ДП) приблизительно такого содержания: «Заявка (такая-то) от Потребителя (такого-то) принимается в производство и ей присваивается следующий шифр … Нач.отдела …… . «. Это может быть реализовано и иным способом по согласованию ПО и ДП.

Оперативно-производственное планирование

Функция разработки подробных планов работ в целях определения наилучшего способа производства определенной продукции называется оперативно-производственным или оперативно-календарным планированием. Оно определяет как, где, с применением какого оборудования и когда выполнять данную работу. Поэтому оперативно-производственное планирование включает в себя маршрутизацию производственного процесса, определение необходимых инструментов и оборудования, определение загрузки производственных мощностей и составление производственных графиков.

Маршрутизация производственного процесса отвечает на вопрос: «Где производить соответствующую продукцию?» Часть маршрутизации вытекает из самого оперативно-производственного плана. Если первоначальные планы предусматривают выполнение операции только в одной определенной рабочей зоне, тогда работа автоматически адресуется в эту рабочую зону. Если при составлении оперативного плана появляется возможность направить работу по различным маршрутам, то необходимо сделать расчеты, например, затрат времени и по другим вариантам. Производственный отдел маршрутизацию осуществляет до уровня цеха, а далее маршрут может определять нач.цеха и мастера отделений.

Другим очень важным вопросом при маршрутизации производственного процесса является перемещение материалов, заготовок, полуфабрикатов и отходов. В обязанности отдела контроля производства (ПО) входит планирование инструментального хозяйства. Контроль за инструментальным хозяйством и технологическим оборудование имеет важное значение во всех видах производств, но наиболее важное значение имеет на предприятиях с прерывными производственными процессами, где продукция изготавливается по мере поступления заявок от покупателей.

Это наш случай. Многие беды, связанные с отклонением от графиков выпуска продукции связаны именно с отказами оборудования и отсутствием нужного и пригодного инструмента.

Определение потребности в инструментах составляет часть планирования производственного процесса. Важен также текущий контроль за его использованием, применением, хранением и обращением.

Поскольку используют инструмент основные производственные рабочие для выполнения производственных заданий, то при планировании и распределении работ в цехе и мастер и нач.цеха также планируют инструментальную подготовку. Для загрузки и составления графиков производства требуется полная информация относительно всех элементов производства. Работники ПО должны знать последовательность выполнения необходимых производственных операций, наличие рабочего оборудования и инструментов, материалов и рабочей силы.

Качество и достаточность необходимой для производства информации влияет на связь ПО и цехов. Здесь принцип «чем проще – тем лучше» должен лежать в основе информационного отчета. В настоящий момент мастера тратят значительное время на ввод информации, в ущерб планированию, организации процесса производства и взаимодействию с рабочими. Это очень плохо. Задача ПО найти более простой и удобный способ информационного обмена.

Диспетчеризация

Диспетчеризация – это функция распределения работы, доведения плановых заданий до исполнителей и распределения материалов в соответствии с заранее разработанными планами. Диспетчеры координируют прохождение запланированной работы и полуфабрикатов через все производственные стадии и ведут учет выполнения всех производственных операций вплоть до отгрузки готовой продукции.

В нашем случае функцию диспетчеризации могут выполнять работники ПО, занятые подготовкой планов на предварительном этапе.

Внутри каждого цеха эту же функцию фактически должен выполнять нач.цеха, который на предварительном этапе участвует вместе с мастерами в планировании. Планирование и диспетчеризация – взаимосвязанные функции, но необходимо понимать, что диспетчер выполняет штабную функцию, а нач.цеха и мастер являются линейными руководителями, выполняющими оперативное руководство рабочими.

Диспетчер должен не только следить за выполнением планов, составляемых отделом контроля производства (с этого момента ПДО), но и информировать о ходе их выполнения, с тем, чтобы в случае необходимости вносить необходимые корректировки. Для успешного выполнения своих обязанностей диспетчер должен составлять точные, регулярные отчеты о ходе выполнения работы. Его информация должна быть полной, но краткой.

Важную роль могут играть диспетчерские «селекторные» совещания с участием и плановиков и линейных управляющих. Их можно проводить в том числе и «позаказно», когда в фокусе внимания будут наиболее важные заказы. Обязательно по результатам этих совещаний должен быть контроль тех решений по оперативным изменениям, которые требуются производству.

Контроль за выполнением планов. Эффективная система контроля производства динамична и должна быть объектом постоянных наблюдений с целью усовершенствования. Необходимо применять такие формы отчетности о ходе выполнения планов, которые автоматически показывали бы эффективность регулирования производства. При использовании той или иной формы отчетности следует учитывать элемент быстроты поступления отчетной информации и срок ее хранения в соответствии с требованиями данной системы контроля производства. Здесь необходимо использовать три основные формы отчетности о ходе выполнения плана – письменная, устная и на основе электронной информационной системы, принятой на предприятии.

Обязательно необходимо контролировать достоверность. Ложная информация должна пресекаться очень жестко! Для того, чтобы оправдать свое существование, система контроля производства должна обеспечивать ускорение или упрощение производства продукции. Она должна способствовать сокращению издержек производства.

Если она не обеспечивает этого, то она бесполезна и только создает ненужные расходы. Начальник ПДО должен постоянно анализировать свою систему и быть в состоянии обосновать, что система соответствует своему назначению.

О достоинствах системы регулирования производства судят по ее самому слабому звену. Ненужный метод служит тормозом для всей системы и усложняет производство, то есть противоречит самой цели системы. Из производственной системы следует не только устранять такие методы, но и не давать ей обрастать ненужными новыми наслоениями.

Сейчас у нас в обращении на предприятиях много «терминов», которые запутывают персонал и значительно искажают смысл явлений и процессов. Термины должны быть предельно точными! Каждое звено в системе, каждый работник, каждая форма документа, каждое приспособление должны быть такими, без которых не могла бы обходиться вся система.

Анализ методов контроля производства необходимо проводить с использованием современных инструментов: статистический анализ, функционально-стоимостной анализ, анализ и структурирование фактов, исследование операций и т.д. Важным фактором по контролю за производственным процессом являются технологические циклы, оптимальная комбинация которых позволяет сокращать операционные циклы предприятия. Сокращение операционных циклов означает рост производительности предприятия. Через анализ «цепочек поставок» можно значительно усовершенствовать сам производственный процесс. Это и есть задача Производственного Отдела.

Источник: baconsulting.ru