Функции подразделений организации строительства

В современной управленческой литературе и периодике достаточно большое внимание уделяется вопросам совершенствования системы управления предприятиями, организационного развития, бизнес-инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

В условиях обостряющейся конкуренции у предприятия рано или поздно возникает потребность в повышении эффективности деятельности. Возможности для этого повышения за счет материальных затрат ограниченны, в связи с этим менеджмент рано или поздно обращается к совершенствованию системы управления, стремясь повысить эффективность использования ресурсов. Одним из ключевых ресурсов системы управления являются человеческие ресурсы.

Если руководитель принимает решения о сокращении управленческого персонала, то в этом случае возникают вопросы о сохранении или отказе от выполнения тех или иных функций, наличии на предприятии лишних функций или, наоборот, их недостаточности для нормального функционирования, особенно когда регламенты системы управления не позволяют однозначно определить границы сфер ответственности.

Лекция 3. Организационные структуры управления

При применение современных технологий управления, таких, как аутсорсинга, в том числе его разновидности, связанной с аутсорсингом персонала, — аутстаффинга, также требуется формализация процессов, процедур и функций. В отсутствие четко ограниченных полномочий и сфер ответственности должностных лиц и подразделений трудно определить численность персонала, занятого выполнением той или иной функции, сформировать функциональные бюджеты, оценить стратегическую значимость функций и процессов.

Методика, предлагаемая в данной статье, не претендует на революционность. Она создана в результате попытки применить описанные в литературе подходы к системе управления в одной из крупнейших автомобилестроительных компаний России.

Функционально-структурный подход к описанию функций подразделений

С точки зрения выполняемых функций крупное предприятие отличается от среднего и малого степенью специализации подразделений. Крупный масштаб, как увеличительное стекло, выявляет и делает явной специализацию в рамках выполнения одной и той же функции, для которой требуются регламентация и описание, позволяющее избежать дублирования, либо его (дублирование) выявление, если оно было допущено.

Детальное регламентирование средствами естественного языка неизбежно приводит к росту объема документов, дополнительным трудозатратам по их составлению, согласованию и контролю за исполнением. Перечень функций, исполняемых подразделением, достигает полусотни, поэтому при наличии нескольких десятков подразделений система становится слишком сложной и практически не поддается описанию.

Попытка анализа структуры управления (структуры функций, прав, ответственности, взаимоотношений, в том числе отношений подчинения) становится излишне трудоемкой, если не утопической.

Для эффективного функционирования системы управления предприятием необходимо однозначное описание, наличие которого позволяет:

Организационная структура: что это такое и для чего она нужна? | Бизнес Конструктор

определить границы полномочий и ответственности;

провести реструктуризацию, в том числе вывести непрофильные функции в аутсорсинг;

сформировать показатели, адекватно оценивающие деятельность подразделений;

контролировать целостность и непротиворечивость системы управления.

Для решения данных задач нужен инструмент, который бы обеспечил:

описание системы управления с необходимой степенью детализации;

выявление возможного дублирования функций или разрывов в их выполнении;

сохранение естественного языка описания функций, не критичного к уровню квалификации исполнителя в области организационного развития.

Описанный принцип построения функциональной структуры направлен на повышение технологичности управления организационными изменениями. Он позволяет эксплицировать функциональную структуру из действующей организационной структуры, проводить ее анализ и проектировать на его основе необходимые организационные изменения.

В основу методики положен нормативный подход, т.е. функция считается выполняемой, если она отражена в нормативных документах. Актуальность нормативных документов не оценивается, и по умолчанию предполагается, что документы актуальны. Материалом для анализа служит положение о подразделении, т.е. функции, закрепленные за подразделением существующими нормативными документами.

Несмотря на то что исследование «реально исполняемой» деятельности подразделений является более точным, в крупной компании неизбежно возникающий бюрократический механизм управления приводит к тому, что отсутствие регламента на какое-либо выполняемое действие означает отсутствие корректного функционального бюджета и, как следствие, прекращение выполнения деятельности либо фактическое управление работой экономической службы, сформировавшей данный бюджет.

В большинстве работ, посвященных процессному подходу к управлению, он изображается как некая «панацея» для решения всех организационных проблем и противопоставляется функциональному как более прогрессивный и эффективный.

Однако, по нашему мнению, для анализа процессов, протекающих в рамках одной организационной единицы, функциональный подход сохраняет свою актуальность, поскольку процесс, не выходящий за пределы подразделения, можно рассматривать как функцию данного подразделения.

При разработке методики мы эмпирически пришли к методу структурирования при описании функции, который в литературе описан как фунционально-структурный подход (ФСП) и является методической основой экспликации и анализа функциональной структуры компании. Его основные положения заключаются в следующем:

компания должна быть ориентирована в первую очередь на решение задач с учетом существующих процессов и закономерностей их развития;

в своей деятельности ей следует опираться на представлении о нормативном характере функций компании (ее подсистем и элементов) и «сквозном» функциональном подходе к их анализу и синтезу;

функциональное назначение организационной единицы первично, структура вторична. Структура компании определяется совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования;

любая функция подчинена цели существования и функционирования компании;

взаимодействие функции и структуры компании в процессе развития характеризуется противоречивым единством. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле развития первопричиной изменений могут выступать как функции компании, так и ее структура. Удачная структура может стимулировать новые потребности и соответственно «вызвать к жизни» новые функции.

Правила структурирования положения о подразделении

Чтобы понимать деятельность, осуществляемую в структурных подразделениях, необходимо обеспечить формализацию и учет выполняемых функций, которые невозможно организовать без их структурированного описания.

Для структурированного описания функции предлагается следующая форма:

F = (D, G, Н), где F — функция;

D — указание действия, производимого рассматриваемой организационной единицей и приводящего к желаемому результату;

G — указание объекта (объектов), на который направлено действие;

Н — указание особых условий и ограничений, при которых выполняется действие.

На основании данной формы были сформулированы правила описания функций естественным языком, которые закреплены в стандарте компании, регламентирующем процесс формирования положения о подразделении:

для отражения качественной стороны функции используется конструкция «глагол + существительное»;

действие при описании функции может обозначаться глаголом несовершенного или совершенного вида и отглагольным существительным, например: «организовывать. «, «организовать. «, «организация. «;

под объектом в описании функции понимается все то, о чем можно спросить «что это?», «кто это?»;

описание условий и ограничений служит для повышения полноты, точности и детальности описания функции;

функция более высокого уровня имеет такое описание, в котором действие и объект имеют наиболее общее выражение, а компонент «условия и ограничения» отсутствует.

В разработанной нами методике описание функций, выполняемых подразделением, предполагает три уровня описания, отраженных в трех разделах положения о подразделении: «Цель подразделения», «Задачи подразделения», «Функции подразделения». Каждый раздел соответствует одному из уровней описания.

Мы сознательно отказались от описания раздела «Цель подразделения» в терминах S.M.A.R.T. В этом разделе описывается целевая функция подразделения (функция верхнего уровня, задающая контекст), для осуществления которой оно создавалось или создается.

В разделе «Задачи подразделения» объект функции подразделения декомпозируется на более частные объекты, при этом создается иерархия объектов компании.

В разделе «Функции подразделения» действие, описанное в целевой функции, декомпозируется на его составляющие элементы, таким образом порождается иерархия действий. Действующими в компании правилами допускается иерархическое описание этого раздела, имеющего на каждом уровне иерархии не более шести действий, причем принцип, положенный в основу декомпозиции, на каждом уровне должен сохраняться (рис. 1).

В регламентных документах в настоящее время разрешены два принципа декомпозиции действий — по фазам цикла управления (планирование, организация, контроль и т.д.) и по последовательным фазам процесса (например, конструировать, обеспечивать, изготавливать, отгружать, обслуживать).

Таким образом, система функций компании может быть описана как совокупность трех классификаторов: действий, объектов, условий и ограничений, ключевыми из которых являются классификаторы действий и объектов.

Функциональная структура может быть представлена как совокупность элементарных функций, каждая из которых однозначно описывается двумя классификаторами: классификатором действий и иерархическим классификатором объектов. Верхним уровнем классификатора объектов является перечень основных продуктов, процессов и ресурсов компании.

В случае если описание функций выполнено в соответствии с принципами функционально-структурного подхода, структура функций может быть выделена из существующей организационной структуры. В этом случае иерархия объектов извлекается из целей подразделения, а действия — из раздела «Функции».

Данная методика позволяет представить положения о подразделениях в виде матриц (таблиц), у которых нет недостатков естественного языка описания (неоднозначность, вариативность и т.д.). На их основе можно построить структуру функций на уровне компании.

Структура функций может быть представлена в виде двумерной матрицы (таблицы) либо системы матриц (для каждого уровня иерархии). Поле матрицы представляет собой элементарную функцию (рис. 2).

В случае если наименования объектов различных организационных структур и действия полностью совпадают, это позволяет сделать вывод о дублировании функций. Если по отношению к объекту отсутствует часть фаз деятельности, то имеется разрыв выполнения функции. Выявленное дублирование и разрывы в выполнении функций служат основанием для организационных изменений.

На основе матрицы может быть построен классификатор функций, предназначенный для использования в ЕRР-системах и контроля за закреплением функций.

Для формирования и ведения классификаторов, установления связей между действиями и объектами, проектирования функций подразделения следует использовать программные продукты класса OrgWare, а еще лучше ВРМ, например «Инталев: Навигатор», в котором достаточно удобно устанавливать связи между классификаторами объектов и действий, формировать отчеты и проводить анализ дублирования функций и функциональных разрывов.

Данный подход также облегчает проектирование организационной структуры компании: формулируется целевая функция подразделения, а затем на основе существующих классификаторов или путем декомпозиции по описанным выше правилам создаются объекты и элементы цикла деятельности. Их комбинация дает целевые функции для внутриструктурных подразделений, причем при выделении организационных единиц приоритет отдается выделению по объекту (рис. 3).

На основе структурирования описываются функции, выполняемые подразделением (рис. 4).

Развитие менеджмента как прикладной научной дисциплины требует формирования единых правил и языка для описания системы управления. Сегодня наличие подобных правил и языка для описания технических и технологических систем воспринимается всеми как естественное явление. При проектировании любой технической системы существует набор стандартов — ЕСКД (единая система конструкторской документации) и ЕСТД (единая система технологической документации), которые позволяют ее однозначно описывать.

Однако назрела необходимость создать подобный стандарт и для проектирования управленческих систем. Существующие сейчас стандарты серии ИСО и другие стандарты в области управления, внедряемые предприятиями на территории России, носят, скорее, рамочный концептуальный характер. Описанную в данной статье методику можно рассматривать как один из элементов будущей единой системы управленческой документации (ЕСУД).

Источник: logistics.ru

Присвоение кодов структурным подразделениям: опыт практика

В небольших организациях распространённым является положение дел, когда выполнение одной функции закреплено за конкретным сотрудником или же он выполняет несколько заданий. По мере роста уже несколько работников занимаются тем же самым.

На этом этапе развития появляется необходимость объединения этих лиц в определённые подразделения, именуемые отделами, группами, участками, секциями, звеньями, цехами. Это делается для того, чтобы оптимизировать управляемость. В качестве объединяющего фактора используются выполняемые функции. Так формируются структурные подразделения организации.

Специфика

Создание подразделений основывается на данных о виде деятельности, численности личного состава, местоположения и иных характеристиках. Рассмотрим такой пример: фирма изготавливает бетонные блоки, рекламный отдел занимается сбытом, а учет лежит на бухгалтерии. Но при этом есть значительная разница между различными субъектами.

Так, структурные подразделения строительной организации существенно отличаются от того, что есть в составе банковских учреждений. Также учитывается и специфика координации действий различных отделов. Чем большего размера организация, тем важней становится вопрос управления.

В идеале необходимо позаботится о том, чтобы все подразделения были связаны единой целью и обладали всем необходимым информационным обеспечением. По мере роста придерживаться такого положения дел становится всё сложней, что сказывается на взаимодействии и сети коммуникаций. В таком случае очень важно следить за четким разделением обязанностей.

Иначе можно ждать внутреннего конфликта. Чтобы избежать неопределённости, следует руководствоваться четкими критериями. И тогда не важно, что является объектом влияния – структурные подразделения кредитной организации, банка, ІТ-компании, завода или сельхозсубъекта – их эффективность будет на высоте.

Положения о структурных подразделениях

Есть несколько оговорок:

• Положения о структурных подразделениях актуальны только тогда, когда они присутствуют в организации.
• Их наличие для организации не обязательно.

Структурные подразделения выделяют в установленном порядке как часть предприятия. Ни них возлагают самостоятельные функции, задачи и ответственность. Подразделения не обладают признаками юридического лица и не являются обособленными.

Критерий, по которому выделяют в отдельную структуру некоторую часть предприятия или работников, — наделение ее особыми задачами и функциями. За подразделением закрепляют особые полномочия, необходимые для решения поставленных задач.

Исходя из практики управления, эффективная организация работы и контроля возможна в том случае, если у одного руководителя в подчинении находится не больше 10 сотрудников. Таким образом, крупные подразделения желательно делить на более мелкие:

• Отделы – на участки, сектора и отделения.
• Цеха – на участки и сектора.
• Управление – на службы и отделы.

Самая важная часть положений – упорядочение взаимосвязей между отдельными подразделениями, а также разграничение зон ответственности. Анализ круга вопросов взаимодействия показывает дублирующих друг друга связей.

То есть, не вся поступающая в определенный отдел информация ему нужна.

Разработка положений направлена на упорядочение этих информационных потоков, уменьшение времени их прохождения между руководителем и исполнителем, на повышение качества и скорости принятия решений.

• 1 Разработка
• 2
• Бесплатная консультация у юриста

Разработка

Разработка положения о структурном подразделении включает:

1. Определение задач, решением которым будет заниматься вновь созданное структурное подразделение. Они должны быть реальными, то есть в принципе выполнимыми. Процесс комплектации подразделения сотрудниками происходит исходя из их возможностей решения поставленных задач. После этого принимается решение привлечь специалистов со стороны или справиться с задачами усилиями собственных подобранных сотрудников. На данном этапе планируется обучение персонала.
2. Определение необходимых функций подразделения для решения поставленных задач.
3. Группировка однотипных функций по отдельным направлениям, определение количества необходимого персонала (функции распределяются среди виртуальных работников и рассчитываются нормы времени на их выполнение, либо используют другие методы), анализ возможности контроля руководителем структурного подразделения за выполнением функций. В ходе анализа определяется степень необходимости создания более мелких структурных единиц внутри подразделения.
4. Определение служебных взаимосвязей с другими подразделениями.

По окончанию данной работы, проект «Положения» отдают заинтересованным подразделениям (определяются на предыдущем этапе работы) на согласование. Далее анализируются собранные замечания и предложения. При необходимости собирается «согласительная комиссия», которая решает разногласия по содержанию.

После этого проект передают в юридический отдел, где проверяется его соответствие действующему законодательству. При положительном ответе, документ утверждается у руководителя.

В некоторых организациях (зачастую это государственные и муниципальные органы, бюджетные учреждения) разработка и утверждение Положений закреплено отдельным документом, а именно «Инструкцией о порядке составления, согласования и утверждения Положений о структурных подразделениях».

Можно использовать и другой метод. За основу берут «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих». Основные функции и задачи могут быть производными от обязанностей специалистов, руководителей, и наоборот. Но при этом функции и задачи в обязательном порядке уточняют и дополняют в соответствии с конкретной организацией.

К разработке Положений лучше всего применять неформальный подход. Типовые, штампованные формулировки приводят к тому, что сотрудники обращаются к таким документам только при приеме на работу в рамках ознакомления, то есть, в дальнейшем не опираются на него при работе.

Обязанности разработки Положений возлагаются на отдел организации и оплаты труда. Если же он отсутствует, то этим занимается юридический отдел или отдел кадров.

В положении определяется: правовое положение и порядок создания подразделения; его структура и штатная численность; права и ответственность, задачи, функции, порядок взаимодействия с другими структурами организации.

Таким образом, Положение может включать следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Структуру и штатную численность.
3. Функции.
4. Задачи.
5. Права.
6. Ответственность.
7. Взаимодействие.

Данная структура документа носит рекомендательный характер. На практике в Положении может быть как больше разделов (добавляют условия оплаты труда, имущество и средства и т.д.), так и меньше.

Скачать положение о бухгалтерии (Размер: 73,0 KiB | Скачиваний: 5 469)

Скачать положение о финансовом отделе (Размер: 74,5 KiB | Скачиваний: 2 233)

Скачать положение о юридическом отделе (Размер: 67,5 KiB | Скачиваний: 1 924)

Скачать положение о цехе (Размер: 71,5 KiB | Скачиваний: 2 674)

Скачать положение о техническом отделе (Размер: 63,5 KiB | Скачиваний: 2 870)

Скачать положение об административно-хозяйственном отделе (Размер: 61,0 KiB | Скачиваний: 2 372)

Скачать положение об отделе управления делами (Размер: 59,5 KiB | Скачиваний: 2 023)

Скачать положение о транспортном отделе (Размер: 55,5 KiB | Скачиваний: 1 955)

Виды подразделений

В качестве основы была взята классификация, в рамках которой выделяют 61 отдел. Они будут более-менее структурированы по сходству выполняемых ими обязанностей. Также следует отметить, что на практике их названия могут иметь немного другой вид, но суть от этого не меняется. Более детально с этим поможет ознакомиться внутреннее положение.

Структурные подразделения образовательной организации и коммерческого предприятия разнятся из-за разных целей. Так что при изучении конкретных субъектов это нужно учитывать. Ведь преследуются разные цели, над достижением которых и работают структурные подразделения организации. Виды же существуют следующие.

Виды структурных подразделений организации

Так как понятие структурных подразделений организации не закреплено в законодательстве, вопросы названия, а также конкретных целей и задач, стоящих перед данными подразделениями, могут иметь различные ответы. Но в большинстве случаев в кадровом делопроизводстве используются устоявшиеся основные названия, что может значительно упростить создание эффективной системы распределения обязанностей и управления персоналом на предприятии. Так, примеры названий структурных подразделений организации вместе с их основными задачами и функциями могут выглядеть следующим образом:

• Управления. Так называются подразделения, которые создаются по отраслевым или функциональным признакам в крупных корпорациях или государственных учреждениях, обеспечивая основное руководство в сфере их ответственности и распределяющее задачи по более мелким подразделениям. Характерной особенностью управлений как структурных подразделений, является отсутствие в них производственного персонала и исполнение сугубо административных и управленческих задач.
• Отделения. В качестве отделений устанавливаются структурные подразделения лишь в нескольких сферах деятельности. К ним относятся организации здравоохранения, где различные отделения разделяются по основным функциям, а также некоторые государственные учреждения. В банковской и страховой сфере, отделения напротив – создаются по территориальному принципу, а не функциональному, и часто могут регистрироваться в качестве филиалов, то есть представлять собой понятие более широкое, чем просто структурное подразделение.
• Департаменты. Данные виды структурных подразделений, как и управления, создаются преимущественно в государственных органах и крупных корпорациях. Они также объединяются по функциональным и отраслевым признакам и, в свою очередь, тоже подразделяются на отделы. Основное их отличие от управлений – более низкая ступень в иерархии подразделений предприятия.
• Отделы. Это – один из основных видов структурных подразделений, который имеет место в большинстве субъектов хозяйствования, где осуществляется таковое разграничение сфер деятельности персонала. При этом отделы могут быть как единственным видом структурных подразделений, так и составляющей частью департаментов и управлений. Отделы чаще всего реализуют одно или несколько конкретных направлений трудовой деятельности в рамках предприятия.
• Службы. Под службами подразумеваются обособленные структурные подразделения, объединенные по функциональному признаку, в том числе и в рамках нескольких иных структурных подразделений. Например, служба безопасности в банковской организации может располагаться и иметь своих сотрудников во многих отделениях и филиалах, но в то же время, является отдельным целостным структурным подразделением с собственным централизованным руководством.
• Бюро. Такие структурные подразделения как бюро – во многом могут являться идентичными отделам. Однако в глобальном аспекте, считается, что бюро – это меньшая структурная единица в предприятии, чем отдел. Кроме этого, традиционно бюро занимаются сугубо документарной и административной деятельностью, в то время как отделы вполне могут участвовать и в непосредственном процессе производства.

Кроме этого, могут также выделяться и другие виды структурных подразделений в рамках предприятия. Так, для производств часто имеет место разделение на отдельные цеха. Также имеет место и разделение на секторы, участки и группы – данные структурные подразделения определяют конкретные работы и направления работ, равно как и зоны ответственности сотрудников.

Административные, финансово-учетные и вспомогательные службы

От них зависит работа основ и балансировка работы организации. К таковым относятся:

1. Канцелярия.
2. Секретариат.
3. Служба делопроизводства.
4. Отдел охраны труда.
5. Служба управления персоналом.
6. Отдел организации труда.
7. Бухгалтерия.
8. Служба оперативного управления.
9. Финансовое подразделение.
10. Отдел внешнеэкономических связей.
11. Склады готовой продукции и материалов.
12. Планово-экономический отдел.
13. Служба стандартизации.
14. Юридическая служба.
15. Отдел кадров.
16. Служба безопасности.
17. Вычислительный центр.
18. ВОХР – военизированная охрана.

Также часто можно встретить структурные подразделения образовательной организации. Часто они действуют в высших учебных заведениях, крупных инженерных, научных, аграрных, промышленных и других компаниях, где разрабатывается передовая продукция. Среди них выделяют исследовательски-технические и производственные отделы.

Что такое структурное подразделение

Успешное предприятие должно работать как хорошо отлаженный механизм, где все детали хорошо подогнаны и отлично взаимодействуют. Важную роль в успехе играют структурные подразделения — те самые «детали», каждая из которых выполняет определенную функцию. В этой статье разберем, что это такое, как их создавать.

Структурное подразделение — понятие и правовые аспекты работы

Предприятию, особенно большому, необходима хорошо продуманная структура, где каждое звено выполняет свои производственные задачи, действуя в рамках устава и других локальных актов компании. Структурные подразделения (СП) комплектуются в соответствии со штатным расписанием, каждый специалист в них действует по своей должностной инструкции.

По месту нахождения СП делятся на:

• Обособленные, то есть находящиеся в удалении от основного предприятия. Например, филиалы или представительства.
• Внутренние, то есть расположенные на территории компании. Например, отделы или цеха. Далее рассмотрим именно внутренние СП.

Формирование структуры играет важную практическую роль в оптимизации работы предприятия:

• Упрощает управление отдельными командами и всем предприятием в целом.
• Повышает эффективность решения отдельных задач.
• Облегчает контроль.

Именно поэтому в крупных организациях без СП не обойтись.

В законодательстве нет четко обозначенного регламента работы внутренних СП — каждый работодатель сам для себя решает вопрос структуризации бизнес-процессов. О создании таких ячеек не надо сообщать в регистрационный орган.

Важный признак внутреннего структурного подразделения организации — это неотделимость от материнской компании. То есть они не ведут самостоятельную экономическую или юридическую деятельность.

У них нет отдельных статкодов, бухгалтерской документации, банковских счетов. Результаты работы отражаются в общем балансе предприятия.

Этим внутренние отличаются от самостоятельных: филиалов и представительств.

Административные, финансово-учетные, вспомогательные

Такие подразделения работают на то, чтобы обеспечить управление компанией. Их можно сравнить с головным мозгом. От них зависит целостность организации и взаимодействие отдельных структур. Отличительные черты — специализация на административных задачах, почти полное отсутствие производственных специалистов.

Вот лишь несколько типичных примеров:

• секретариат (канцелярия);
• служба HR и отдел кадров;
• бухгалтерия и финансовый отдел;
• отдел маркетинга;
• служба безопасности;
• отдел планирования;
• юротдел.

Исследовательско-технические

функция исследовательско-технических СП — разработка технологий и проведение исследований, нацеленных на улучшение производства. Такие подразделения могут быть как в научных организациях, так и в промышленных или аграрных компаниях. Образно говоря, они выполняют роль спинного мозга, «переходника» между управленческими и производственными структурами.

• измерительная или испытательная лаборатория;
• конструкторское бюро;
• отдел измерений и техконтроля;
• научно-исследовательская служба;
• отдел автоматизации;
• экспериментальный цех;
• отдел контроля качества;
• служба маркетинговых исследований.

► Как организовать дела и документы по личному составу в 2019 году

Производственные

Это цеха, службы или отделы, которые связаны с выпуском конечной продукции. Своего рода руки, которые отвечают непосредственно за производство.

• производственные, сборочные цеха;
• ремонтная служба;
• диспетчерская;
• транспортный цех;
• отделы энергетика и электрика;
• отдел комплектации.

Требования и функции структурных подразделений организации

Сам принцип структуризации компании заключается в том, чтобы назначить каждому СП функцию. При их определении следует учитывать:

• Каждая функция предполагает, что могут быть сформулированы задачи для ее выполнения.
• Функции разных структурных элементов должны отличаться. Пересечение или дублирование сделает управление более трудным, снизит общую эффективность компании.
• Необходимо согласовывать функции взаимосвязанных подразделений.
• Для оценки того, как СП справляется со своими функциями, у них должны быть критерии оценки: числовые, временные, качественные.
• Выполнение не должно приводить к превышению руководством своих полномочий.

Чтобы все СП работали слаженно и эффективно, к их деятельности предъявляется ряд требований. Вот что необходимо:

• Гибкость в функционировании, чтобы оперативно реагировать на изменения в производственном процессе или структуре предприятия.
• Специализация деятельности.
• Адекватная нагрузка на руководителя.
• Достаточное обеспечение материалами и другими ресурсами.

► Чем дополнить ПВТР из-за изменений в работе с кадрами

Как создать структурное подразделение: порядок действий

Законодательно определенного порядка создания СП нет, руководство может действовать по установленному внутреннему порядку компании. Вид и наименование подразделения, его штат и трудовой регламент — все это результат внутренних решений в организации.

Положение о структурном подразделении

• Общая информация о компании, планы развития, цели структуризации.
• Функции нового структурного элемента (от наиболее приоритетных к менее), какие задачи будет выполнять.
• Число работников: всего на предприятии и в создаваемом СП.
• ФИО руководителя или общие принципы назначения начальства.
• Порядок взаимодействия с другими подразделениями.
• Степень ответственности всего звена и его руководства в масштабах компании.
• Порядок реорганизации (слияния, ликвидации или других действий).

Наименование структурного подразделения

Строгих требований к наименованиям СП нет. Главное, чтобы они были одинаково прописаны в Положении, штатном расписании и других локальных актах.

По общепринятой практике, для подразделений выбирают названия, которые четко отражают их специализацию. Оптимально строить короткие названия из 3–4 слов, чтобы их было удобно использовать в речи и внутренней документации.

При необходимости переименования следует издать соответствующий приказ.

Управление подразделениями

Оптимальный принцип управления внутренними СП — это централизованное подчинение. То есть каждый сотрудник отдела, бюро или цеха подчиняется непосредственному начальнику. А тот, в свою очередь, руководителю более высшего звена или напрямую руководителю компании.

Начальника структурной единицы назначает руководство компании. При этом методы управления могут быть определены сверху или выбраны самим главой СП. Главное — он отвечает перед руководством за то, как его подразделение справляется с возложенными функциями и задачами.

Особенности самостоятельного структурного подразделения

В отличие от внутренних СП, самостоятельные подразделения организации располагаются обособленно от головной компании. Хотя они не являются отдельными юрлицами, с точки зрения учета и организации это более сложные элементы корпоративной структуры:

• Это понятие имеет правовой регламент (статья 11 Налогового Кодекса)
• Об их создании надо сообщать в Единый реестр.
• В них есть стационарные рабочие места.

О создании и регистрации обособленного СП читайте здесь.

Исследовательско-технические подразделения

В этой сфере работают следующие подразделения:

• Научно-исследовательский отдел.
• Служба технико-экономических исследований.
• Отдел технического контроля.
• Лаборатория измерительной техники.
• Конструкторский отдел.
• Техническая служба.
• Опытное производство.
• Испытательский цех.
• Отдел автоматизации (механизации).
• Служба научно-технической информации.
• Опытный цех.
• Отдел главного технолога.
• Служба подготовки персонала.
• Инструментальный отдел.
• Конструкторско-техническая служба.
• Отдел главного механика.
• Бюро подготовки кадров.
• Опытно-экспериментальный цех.
• Бюро маркетинговых исследований.
• Научно-исследовательская лаборатория.
• Бюро охраны природы.
• Отдел изобретательства и патентирования.

Производственные подразделения

Это отделы, цеха и службы, которые непосредственно массово создают товары для их реализации конечным потребителям. К ним относятся:

1. Отдел материально-технического снабжения.
2. Служба комплектации и внешней кооперации.
3. Производственно-диспетчерский отдел.
4. Подразделение капитального строительства.
5. Цеха вспомогательного производства.
6. Энергомеханический отдел.
7. Отдел главного энергетика.
8. Транспортный цех.
9. Отдел главного конструктора.
10. Производственные цехи (сборочные, механообрабатывающие и им подобные).
11. Специальное конструкторское бюро.
12. Ремонтно-строительный цех.
13. Энергоцех.
14. Ремонтно-механический цех.

Вот такие бывают структурные подразделения организации. Виды реализации тоже существуют разные: отделы, лаборатории, службы и бюро. Каждый подход имеет свои преимущества, из-за которых его и выбирают. А сейчас давайте рассмотрим небольшой пример функционирования, в котором будут действовать структурные подразделения образовательной организации. Как они функционируют?

На чем базируется система коммуникации внутри самой организации при передаче данных между разными структурными подразделениями?

Виды структурных подразделений организации

Так как понятие структурных подразделений организации не закреплено в законодательстве, вопросы названия, а также конкретных целей и задач, стоящих перед данными подразделениями, могут иметь различные ответы. Но в большинстве случаев в кадровом делопроизводстве используются устоявшиеся основные названия, что может значительно упростить создание эффективной системы распределения обязанностей и управления персоналом на предприятии. Так, примеры названий структурных подразделений организации вместе с их основными задачами и функциями могут выглядеть следующим образом:

Кроме этого, могут также выделяться и другие виды структурных подразделений в рамках предприятия. Так, для производств часто имеет место разделение на отдельные цеха. Также имеет место и разделение на секторы, участки и группы – данные структурные подразделения определяют конкретные работы и направления работ, равно как и зоны ответственности сотрудников.

Разделение на структурные подразделения на предприятии предполагает, что многие сотрудники одновременно могут включаться в состав различных подразделений и одновременно быть членами нескольких из них. Так, например, строитель-ремонтник может относиться к отделу капитального ремонта, который, в свою очередь, будет входить в хозяйственный департамент предприятия. При этом коллега данного строителя, в аналогичной должности, может работать на первом участке обслуживания с одной бригадой, а сам строитель – на ином участке с иными ответственными лицами.

Пример в образовательной сфере

В качестве субъекта исследования возьмём крупный университет. Эта организация подходит благодаря своему масштабу, многочисленным подразделениям и весьма широкому спектру осуществляемой деятельности. Итак, первоначально давайте выделим административные подразделения. Каждый университет имеет управляющие составляющие (ректорат, деканат), отдел кадров, бухгалтерию, службу системных администраторов. Также отдельно могут быть научно-исследовательские институты и центры.

Далее деление уже идёт на уровень кафедр. Каждая из них ведёт по 4-6 групп. А если есть заочное обучение, то и 8-12. Таким образом, группы студентов являются наименьшими численными подразделениями в крупных университетах. Эти образовательные учреждения построили буквально идеальное (на бумаге) взаимодействие.

Итак, ректорат получает информацию от министерства образования в общих чертах. Потом он передаёт её деканатам в плановые отделы, которые весь нужный материал разбивают на необходимое количество часов, заботятся о предоставлении аудиторий и отсутствии конфликтов. Эта информация в последующем идёт кафедре, которая может внести свои предложения.

Источник: vaimerschool.ru

Структурное подразделение организации

Структурное подразделение организации – это определенная часть предприятия, которая сосредоточена на выполнении отдельных задач в соответствии с должностными инструкциями, уставом и иными локальными нормативными актами. О том, что такое структурное подразделение организации, зачем они необходимы и как обеспечивается их правовое регулирование, следует знать каждому работодателю и специалисту.

Что такое структурное подразделение организации – правовое регулирование

Понятие структурного подразделения предприятия определяет его в качестве отдельной единицы, объединяющей определенные рабочие места и занимающих их сотрудников, которое обладает определенной самостоятельностью в рамках организации. Разделение на структурные подразделения позволяет реализовать эффективное делегирование труда, упрощает управление персоналом и всем предприятием в целом. Именно поэтому без разделения на структурные подразделения эффективное ведение деятельности возможно только в организациях, относящихся к малому бизнесу.

Законодательство, в свою очередь, никак не регламентирует деятельность отдельных структурных подразделений, не выделяет особенности их и не предоставляет никаких правовых механизмов, связанных с данным аспектом трудовых взаимоотношений. Поэтому работодатели вправе самостоятельно организовывать разделение различных коллективов и структур в рамках предприятия, без излишних ограничений в нормативных и процессуальных вопросах.

Филиалы и дочерние компании не считаются структурными подразделениями организации. Ключевая особенность структурных подразделений заключается именно в том, что они выделяются строго внутри компании, не являются самостоятельными и не могут существовать в отрыве от субъекта хозяйствования в целом.

Соответственно, структурные подразделения организации не могут обладать признаками самостоятельного субъекта хозяйствования. То есть, в их отношении должны соблюдаться определенные принципы:

• О создании или расформировании структурных подразделений, их переформатировании, работодатель не должен извещать контролирующие органы или профсоюзы, пока не проводятся изменения в фактических рабочих местах.
• Структурные подразделения не ставятся на учет в налоговых органах и страховых фондах.
• Отдельная бухгалтерская отчетность в отношении структурных подразделений предприятия не ведётся. Также, им не присваиваются отдельные статистические коды. Деятельность структурных подразделений отражается в общем балансе предприятия.

Законодательство не предусматривает и не допускает возможности открывать отдельные банковские счета для отдельных структурных подразделений компании.

Виды структурных подразделений организации

Так как понятие структурных подразделений организации не закреплено в законодательстве, вопросы названия, а также конкретных целей и задач, стоящих перед данными подразделениями, могут иметь различные ответы. Но в большинстве случаев в кадровом делопроизводстве используются устоявшиеся основные названия, что может значительно упростить создание эффективной системы распределения обязанностей и управления персоналом на предприятии. Так, примеры названий структурных подразделений организации вместе с их основными задачами и функциями могут выглядеть следующим образом:

Кроме этого, могут также выделяться и другие виды структурных подразделений в рамках предприятия. Так, для производств часто имеет место разделение на отдельные цеха. Также имеет место и разделение на секторы, участки и группы – данные структурные подразделения определяют конкретные работы и направления работ, равно как и зоны ответственности сотрудников.

Разделение на структурные подразделения на предприятии предполагает, что многие сотрудники одновременно могут включаться в состав различных подразделений и одновременно быть членами нескольких из них. Так, например, строитель-ремонтник может относиться к отделу капитального ремонта, который, в свою очередь, будет входить в хозяйственный департамент предприятия. При этом коллега данного строителя, в аналогичной должности, может работать на первом участке обслуживания с одной бригадой, а сам строитель – на ином участке с иными ответственными лицами.

Как создать структурное подразделение – порядок действий

Работодатель, как упоминалось ранее, самостоятельно принимает решение о внедрении различных структурных подразделений и о регулировании их деятельности. При этом основным документом, на основании которого будет функционировать данная система управления персоналом, является положение о структурном подразделении или иной аналогичный по смыслу внутренний документ. Содержание данного положения не регламентировано, но традиционно включает в себя:

• Общие сведения о предприятии и о планируемых действиях, целях создания организационных структур.
• Конкретные сведения о численности работников – как по предприятию в целом, так и по планируемым подразделениям.
• Задачи и функции создаваемых структурных подразделений.
• Непосредственное назначение руководства в них или же создание механизмов назначения руководства.
• Порядок, по которому осуществляется взаимосвязь между различными подразделениями.
• Определение коллективной ответственности и ответственности руководителей подразделений в рамках организации.
• Порядок ликвидации, слияния и иных действий, изменяющих структурные подразделения.

Положение о структурном подразделении может создаваться как разово, при внедрении данной системы, так и дополняться впоследствии или приниматься заново при создании дополнительных подразделений. Наиболее удобным будет способ, когда основной документ содержит лишь главные принципы работы системы структурных подразделений, а каждое отдельное подразделение вводится в действие и регулируется в рамках предприятия отдельными локальными актами.

Основной задачей работодателя при создании структурных подразделений на предприятии, является наиболее точное и четкое указание функций данной структуры. Так, при указании функций, следует обратить внимание на следующие нюансы:

Сформулированные функции должны четко устанавливать задачи для структурных подразделений.
• Рекомендуется располагать функции в убывающем порядке по степени важности.
• Необходимо крайне внимательно отслеживать повторение и дублирование функций в различных структурных подразделениях.
• Все взаимосвязи с иными подразделениями должны быть в обязательном порядке согласованы.
• Функции структурных подразделений не должны противоречить требованиям законодательства и трудовым договорам задействованных в них работников.
• Функции должны иметь достаточно простой способ оценки качества их исполнения и иметь числовое или временное выражение.

Чтобы избежать самых распространенных ошибок, не лишним будет обратить внимание работодателей и на основные, предъявляемые к структурным подразделениям, требования:

Источник: delatdelo.com

Технология организационной структуризации компании

Следует обратить внимание на то, что в Положении об организационной структуре компании описание функций и звеньев должно быть агрегированным. Известно, что у промышленных и торговых предприятий перечень продуктов и услуг может доходить до нескольких тысяч. Естественно, что при описании направлений деятельности не нужно выписывать все эти несколько тысяч продуктов.

Необходимо указывать только основные бизнес-направления (например, мясные продукты, кондитерские продукты и т.д.). Естественно, возможна детализации направлений деятельности не только по продуктам, но и по другим признакам: регионы, каналы сбыта, группы клиентов и т.д., по которым существует свой набор бизнес-функций. Таким образом, при разработке Положения об организационной структуре описывать направления деятельности компании нужно так, чтобы было не более 10 направлений деятельности и при этом список направлений деятельности был одноуровневым (максимум двухуровневым).
Поскольку при описании компании в формате Положения об организационной структуре используют небольшую степень детализации оно не пригодно для оперативного управления компанией. Для этого необходимо разработать систему Положений о подразделениях.
Всем известен факт, что много проблем в управлении компанией возникают при взаимодействии подразделений. Кроме того, одно только Положение об организационной структуре не может решить такую важную задачу как координация деятельности подразделений. Для этого необходимо расширить формат описания, добавив несколько дополнительных атрибутов.
Для решения данной задачи необходимо построить интегрированную модель, описывающую регламент работы компании в целом и отдельных подразделений.
В качестве рабочего инструмента для управления подразделениями компании необходимы Положения о подразделениях. Положения о подразделениях получаются путем дальнейшей детализации функций и структурных звеньев компании.

Положение о подразделении компании (группы) — документ, представляющий в систематизированном виде внешние и внутренние функции, исполнительные звенья, а также распределение внутренних функций по исполнительным звеньям подразделения.

Положения о подразделениях формируются путем детализации функций и структурных звеньев (см.Рис.1). После детализации функций из общей матрицы распределения функций за звеньями можно выделить только те функции, которые выполняет структурное подразделение, для которого разрабатываться Положение о подразделении. Такую процедуру можно проделать по каждому подразделению. В результате получится система связанных Положений о подразделениях. Одна из возможных конфигураций такой системы представлена на рисунке 1.

Рис.1. Архитектура бизнес-модели организационной структуры компании

Естественно, такую детализацию можно продолжать и довести процесс до создания должностных инструкций.

Внешние функции подразделения — функции компании, за выполнение которых отвечает данное подразделение.
Внутренние функции подразделения — выполняемые подразделением функции, необходимые для реализации внешних функций подразделения.
Исполнительные звенья подразделения — совокупность организационных единиц, входящих в состав данного подразделения.

Общий порядок разработки “Положения о подразделении компании” (группы) предполагает следующие действия:
1. Создание временной рабочей группы (ВРГ), назначение руководителя.
2. Ознакомление с методикой организационной структуризации компании.
3. Ознакомление с примером результата структуризации компании.
4. Ознакомление с примером “Положения о подразделении компании” (на примере Финансового управления).
5. Проведение обследования подразделений компании и заполнение соответствующих форм.
6. Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта “Положения о подразделении компании” (по каждому подразделению) и согласование его с заинтересованными должностными лицами и службами.
7. Утверждение “Положения о подразделениях компании” по каждому подразделению.
8. Подготовка и утверждение приказа по компании (группе) о порядке разработки и изменения “Положения о подразделении компании”.

Последовательность этапов при разработке “Положения о подразделении компании”
Разработка Положения о подразделении представляется в виде последовательности следующих процессов (см.Рис.2):
1. Определение внешних функций
Определяется перечень внешних функций на основе информации, содержащейся в Положении об организационной структуре — “Распределение функций по подразделениям компании”
2. Определение внутренних функций
Определяется перечень внутренних функций — на основе внешних функций определяются внутренние функции, необходимые для реализации внешних.
3. Оценка адекватности внутренних функций внешним
Это не формализуемый этап технологии, который предусматривает анализ внутренних функций с точки зрения их адекватности внешним, то есть проверки того, что выполнение внутренних функций будет приводить к выполнению внешних. В случае если выясняется, что определенные в п.2 внутренние функции не адекватны внешним, проводится повторное формирование внутренних функций, то есть этап 2 проходится заново (на рисунке 2 этот момент показан стрелкой обратной связи — «отрицательная оценка»).
4. Возможно, для определения внутренних функций потребуется несколько итерраций. После получения «положительной оценки» следует переходить к этапу 3 (см.Рис.2).
5. Определение исполнительных звеньев
Определяется перечень исполнительных звеньев — организационная структура подразделения (исполнительные звенья).
6. Распределение внутренних функций по исполнительным звеньям
Формируется матрица проекций внутренних функций подразделения на его исполнительные звенья — осуществляется распределение внутренних функций по организационной структуре подразделения (по его исполнительным звеньям).
7. Формирование Положения о подразделении
На основе подготовленной информации и принятого формата Положения о подразделении (который берется из примера Положения о службе Финансового управления) подготавливается документ “Положение о подразделении”.

Рис.2. Этапы разработки “Положения о подразделении компании”

Пример перечня внешних функций подразделения (на примере финансовой службы компании)
1.1 Координация процессов финансового управления компанией
1.2 Учет
1.3 Бюджетирование
1.4 Финансовый анализ деятельности компании
1.5 Управление денежными средствами компании

Пример перечня исполнительных звеньев подразделения (на примере финансовой службы)
3.1 Начальник отдела финансового учета и контроля
3.1.1 Отдел финансового учета и контроля
3.2 Начальник отдела финансового планирования и анализа
3.2.1 Отдел финансового планирования и анализа
3.3 Главный казначей
3.3.1 Казначейство

Пример перечня внутренних функций подразделения (на примере финансовой службы)

Пример заполнения матрица распределений внутренних функций подразделения по ее исполнительным звеньям (на примере финансовой службы)

Анализ организационной структуры компании и постановка форматов стратегического управления

Существуют формальные технологии анализа организационных структур, но не следует ими увлекаться, поскольку они не позволяют сделать существенных выводов о том “хорошую” или “плохую” оргструктуру имеет компания. Например, формальные техники анализа организационной структуры могут показать как распределены в компании функции управления по ее структурным звеньям (см.Рис.3) из чего можно сделать выводы о том какие подразделения компании в основном предназначены для поддержки управленческих бизнес-процессов (маркетинг, финансы, учет и т.д.). Можно построить количественные структуры бизнес-функций (см.Рис.4) и функций менеджмента компании (см.Рис.5) из которых можно сделать вывод о том на каких стадия основного бизнес-процесса на компанию приходится большая функциональная нагрузка и какие управленческие процессы налажены в большей или меньшей степени. При формальном анализе подразделений компании можно определить функциональную нагрузку данных подразделений (см.Рис.6), то есть определить как распределяются бизнес-функции и функции менеджмента, выполняемые подразделением, между структурными звеньями, входящими в состав данного подразделения.

Рис.3. Пример распределения функций менеджмента по основным подразделениям компании

Рис.4. Пример количественной структуры бизнес-функций компании

Рис.5. Пример количественной структуры функций менеджмента компании

Рис.6. Пример распределения функциональной нагрузки по структурным звеньям Коммерческой службы компании

Для того чтобы оценить насколько “хорошую” или “плохую” оргструктуру имеет компания сначала необходимо выбрать критерии для оценки. То есть оценивать насколько “хорошую” или “плохую” оргструктуру имеет компания нужно по отношению к критерию оценки. Например, таким критерием оценки может служить стратегия компании. Отсюда мы приходим к таким важным элементам системы управления как цели, стратегии, стратегический план. Организационная структура это исполнительный механизм, который должен реализовывать выбранную стратегию.

Отсюда следует, что в компании необходимо разработать и внедрить регламент стратегического анализа и планирования.

Регламенты стратегического анализа и планирования

Для описания регламентов стратегического анализа необходимо определить формат описания основных компонент стратегического анализа, причем эти форматы должны интегрироваться с форматами описания организационной структуры компании.

Стратегический анализ — модель представления и анализа информации для принятия стратегических решений.

Стратегическое планирование – процесс постановки целей, выработки стратегии и формирования стратегической программы.

Выработка стратегии компании осуществляется на основе результатов проведенного стратегического анализа.

Положение о стратегическом управлении компании (группы) — документ, содержащий описание в систематизированном виде направлений деятельности компании, функций, а также форматов и регламентов стратегического анализа и планирования компании (группы).

Общий порядок разработки “Положения о стратегическом управлении компании (группы)” предполагает следующие действия:
1. Создание временной рабочей группы (ВРГ), назначение руководителя.
2. Ознакомление с методикой и технологией постановки стратегического анализа и планирования.
3. Ознакомление с примером использования технологии постановки стратегического управления.
4. Ознакомление с примером “Положения о стратегическом управлении компании (группы)”.
5. Проведение обследования постановки работы по стратегическому анализу и планированию выбранной компании и заполнение соответствующих форм.
6. Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта “Положения о стратегическом управлении компании (группы)” и согласование его с заинтересованными должностными лицами и службами.
7. Утверждение “Положения о стратегическом управлении компании (группы)”.
8. Подготовка и утверждение приказа по фирме (группе) о Порядке разработки и изменения “Положения о стратегическом управлении компании (группы)”.

Стратегия компании

При определении стратегии фирмы иногда приходится учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение компании на нем, стратегии конкурентов, потенциал компании, тенденции развития технологии, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и т.д. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов. Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии.

Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Корпоративная стратегия — документированные цели компании в целом и систематизированные суждения о способах их достижения.

Функциональные стратегии — документированные цели в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения.

Продуктовая стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Операционная стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности.

Управленческая стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур внутри компании.

Ресурсная стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании.

В результате постановки в компании технологии стратегического анализа и планирования, получившуюся конфигурацию решения можно представить на рисунке 7.

Рис.7. Архитектура бизнес-модели регламентов системы стратегического управления

Рис.8. Разработка интегрированной модели “Стратегия-Структура”

При разработке корпоративной стратегии используется Положение об организационной структуре компании. При разработке функциональных стратегий необходимо более детальное описание компании, поэтому используются Положения о подразделениях компании (см.Рис.9).

Рис.9. Интегрированная бизнес-модель организационной структуры и стратегии компании

Данный алгоритм используется после того как организационная структура компании “как есть” уже описана.

После внедрения технологии стратегического управления появляется возможность оценивать организационную структуру компании с точки зрения ее соответствия стратегии.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятия и бизнес-процессов», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Источник: rik-company.ru

Подчиненность, структура управления и основные подразделения предприятия и их функции

Широкое применение в строительстве получили сборные железобе­тонные детали и конструкции, изготовленные на заводах или полигонах и доставляемые на объекты строительства в готовом виде. Применение круп­норазмерных железобетонных элементов позволило основную часть работ по возведению зданий и сооружений перенести на завод с высокомеханизи­рованным технологическим процессом, повысило производительность труда в строительстве в три раза

Сборный железобетон является основой современного индустриального строительства. Он является главным строительным материалом в массовом полносборном жилищном и культурно-бытовом строительстве, широко применяется в промышленном, транспортном, энергетическом и гидромелиоративном строительстве, а также в строительстве санитарно-технических и сельскохозяйственных сооружений.

Техническое оснащение заводов сборного железобетона обеспечивает высокий уровень механизации производства. Основной тенденцией в развитии технического оснащения заводов железобетонных изделий (ЖБИ) и домостроительных комбинатов (ДСК) является внедрение комплексной механизации и автоматизации, включая непрерывный автоматический контроль технологических операций.

Одним из главных принципов организации производства на заводах сборного железобетона является поточность производственных процессов на специализированных технологических линиях. Заводы в целом или их отдельные цехи специализированы по определенным видам железобетонных конструкций и строительных деталей и кооперированы с другими предприятиями сборного железобетона для комплектной по­ставки деталей и конструкций. В общей стоимости материальных ресурсов, потребляемых в капитальном строительстве, стоимость бетонных и железобетонных конструкций составляет около 25 %, что значительно превышает стоимость и объемы других видов строительных конструкций. Бетон и железобетон вследствие своих физико-механических свойств, долговечности и технико-экономической эффективности производства и применения изделий из них, а также наличия достаточных сырьевых ресурсов для получения цемента и бетона в обозримом будущем будут занимать ведущее место и играть важную роль в капитальном строительстве как массовые материалы, обладающие большими потенциальными возможностями.

Большой вклад в развитие технологии бетона и железобетона внесли русские и советские ученые и инженеры. Профессор Петербургского института инженеров путей сообщения Н. А. Белелюбский в 1891 г. провел широкие эксперименты с железобетонными конструкциями, результаты которых способствовали внедрению этих конструкций в строительство.

Широкое применение сборного железобетона позволило значительно сократить в строительстве расход металла, древесины и других традиционных материалов, резко повысить производительность труда, сократить сроки возведения зданий и сооружений. Развитие строительства требует дальнейшего повышения эффективности и качества производства и применения сборного железобетона.

Главными задачами при этом будут:

— повышение эффективности и качества сборных железобетонных конструкций и изделий, снижение их металлоемкости и трудоемкости производства, улучшение объемно-планировочных и архитектурно-строительных решений зданий и сооружений;

— разработка и организация массового производства эффективных видов вяжущих веществ, арматурной стали, высококачественных заполнителей, комплексных химических добавок, новых видов бетона;

— коренное улучшение технологии производства железобетонных и бетонных конструкций путем массового внедрения новых более со временных технологических процессов, высокопроизводительного автоматизированного оборудования, роботов и манипуляторов, со вершенных систем контроля и управления качеством готовых изделий;

— совершенствование управления предприятиями сборного железобетона на основе развития и углубления специализации и кооперирования производства с целью максимального использования действующих мощностей, реконструкция и повышение технического уровня действующих заводов.

При развитии промышленности сборного железобетона должны учитываться задачи охраны окружающей среды, рационального ис­пользования водных и минеральных ресурсов, широкого использования вторичных продуктов и отходов промышленности.

1. Состав и генплан предприятия

Предприятие производства железобетонных изделий находится на территории города Михайловка Волгоградской области. Оно входит в состав производственного комплекса ОАО СКАИ. Предприятие состоит из цеха производства, галереи, инженерного корпуса, складов сырья, арматуры, готовой продукции.

Цех производства имеет три технологические линии формования, участок тепловлажностной обработки и арматурный отдел. Организация работ осуществляется по агрегатно-поточной схеме.

Выпускаемые изделия хранятся на открытом складе до отправки потребителю. Бетон, производимый бетоносмесительным отделением, также реализуется другим потребителям.

На заводе работает 84 человека. Завод работает в одну смену. Следова­тельно, оборачиваемость одной формы 24 часа. Складирование готовой продукции производится на улице на открытом пространстве. Большое количество арматуры хранится также на открытой местности что приводит к ее ржавлению следовательно, снижению прочностных характеристик.

Щебень и песок хранится в крытых складах при этом и песок и щебень занимает по две секции. Запас песка и щебня рассчитан на пол года. Цемент, привезенный с соседнего завода ОАО «Себряковцемент», хранится в специальных вертикальных металлических силосах. Бетонно-смесительный цех находится на втором этаже, для работы производства необходимо всего две бетономешалки.

Завод поделен на две основные зоны это арматурный цех и цех по формованию, пропариванию и проведению всевозможных обработок. В арматурном цеху производят размотку проволоки из бухт, ее резку и сварку на многоточечной сварочной машине, также всевозможные операции с прутками, гнутье закладных деталей и петель, гнутье сеток и сварка пространственных каркасов. Для проверки прочностных характеристик в лаборатории существует различные приспособления основное из них это разрывная машина.

Вторая зона поделена на несколько постов к которым прикреплено опре­деленное количество человек соответствующей квалификации.

1 пост. Пост очистки формы ее смазки. — 2 человека

2 пост. Пост формования. — 3 человека

3 пост. Пост тепловлажностной обработки — 1 человек

4 пост. Пост распалубки. — 2 человека

5 пост. Пост обработки (по необходимости) — 1 человек

Здесь работает три линии: две линии по производству пустотных плит и одна линия по производству изделий сложной конструкции (лестничные марши, площадки, балконные плита, лестничные ступени и т. д.).

Из каждой партии бетонной смеси делают кубики, выдерживают до полного набора их прочностных характеристик. Затем испытывают и присваивают соответствующую марку по ГОСТ.

Техническая характеристика

Показатель	Значение
Производительность, точек/мин
Максимальный диаметр свариваемых стержней, мм:	8–16
Номинальная мощность, кВ·А
Номинальный сварочный ток при продолжительности включения ПВ-20%, А
Приделы регулирования вторичного напряжения, В	2,3–4,6
Число ступеней регулирования
Полезный вылет электродов, мм
Габаритные размеры, м:
длина	1,4
ширина	0,45
высота	1,8
Масса, т	0,43

Тележка СМЖ-151А

Самоходная тележка предназначена для вывоза готовых железобетонных изделий из цеха формовки на склад готовой продукции.

Тележка представляет собой сварную плоскую раму на четырех колесах, вращающихся на осях в подшипниках качения.

К раме тележки приварены поперечные балки, на которые укладываются плоские изделия или монтируются специальные подставки для укладки различных железобетонных изделий.

В задней части рамы установлен привод передвижения тележки, состоящий из рамы, двигателя, редуктора, тормоза и тормозной муфты. Для облегчения доступа к механизмам ограждение выполнено откидным из двух частей.

В передней части рамы располагаются площадка оператора и шкаф управления.

Техническая характеристика СМЖ – 151А

Грузоподъемность, т:

тележки с прицепом. 40

Максимальная длина перевозимых изделий, мм:

без прицепа. 7000

с прицепом. 24 000

Скорость передвижения, м/мин. 40

Установленная мощность, кВт. 6,5

Колея, мм. 1524

База, мм. 4500

Габаритные размеры, мм:

Масса, кг. 20

8. Организация и планирование труда, заработной платы на производстве.

Надбавки.

В организации установлены следующие надбавки стимулирующего характера:

— надбавка за расширение зон обслуживания (устанавливается приказом по организации на основании представления руководителя структурного подразделения);

— надбавка водителям за классность (в размере, установленном трудовым договором, но не более 25% установленного должностного оклада);

Условия премирования.

Система премирования вводится с целью увеличения эффективности и производительности труда, борьбы за увеличение выпуска и реализации более качественной продукции, экономного расходования материальных и энергетических ресурсов, повышение рентабельности и конкурентоспособности предприятия.

На предприятии предусмотрены ежемесячные и разовые премии.

Основанием для определения размера месячной премии является выполнение планов по производству всего предприятия и планов по производству каждого цеха, плана реализации продукции в целом по предприятию и наличие прибыли по результатам хозяйственной деятельности предприятия. В случае невыполнения плана по причинам, не зависящим от коллектива предприятия, размер премии определяется администрацией исходя из финансового состояния предприятия.

В базу для начисления премии входит заработная плата, начисленная за фактически отработанное время:

· Оплата по окладу

· Оплата по тарифу

· Оплата по табелю

· Оплата праздничных и выходных дней(в одинарном размере).

На остальные доплаты и надбавки премия не распространяется.

Премия начисляется только штатным сотрудникам, проработавшим целый месяц, за который начисляется премия.

В случаях, когда работник увольняется из-за невозможности продолжения им работы (зачисление в образовательное учреждение, призыв в Армию, выход на пенсию, увольнение по сокращению штатов т.п.), премия ему начисляется за неполный месяц при условии соблюдения всех остальных пунктов настоящего Положения.

Право на премию по предприятию или подразделению не возникает, если в целом по предприятию или по структурному подразделению не выполнены показатели, от которых зависит начисление премии.

Решение администрации.

Администрация имеет право на основании служебных записок руководителей подразделений увеличить или уменьшить размер премии отдельным сотрудникам.

В этом случае высвободившаяся сумма премии переходит в распоряжение администрации и может быть использована ею для дополнительного поощрения отличившихся работников любого подразделения.

Председатель комиссии в срок до 19 числа предоставляет администрации протокол комиссии и ведомости руководителей подразделения. В случае если администрация изменяет размер премии сотруднику, она передает в комиссию служебные записки с визой директора об изменении размера премии сотруднику и данные о дополнительном поощрении за счет высвободившихся сумм. Комиссия обязана довести до руководителей подразделений это решение администрации, оформленное распоряжением директора.

Сформированные данные по начислению премии оформляются приказом по заводу. Он передается в бухгалтерию предприятия в срок до 23 числа и служит основанием для начисления и выплаты премии.

Бухгалтерия в срок до 25 числа обязана начислить и выплатить премию сотрудникам.

Зарплата инженера повременно премиальная по штатному расписанию, которое устанавливает генеральный директор. Зарплата рабочих повременно сдельная с выплатой премий до 75% в месяц, например:

6 разряда – 39,29 руб. за час

5 разряда – 34,33 руб. за час

4 разряда – 30,08 руб. за час

3 разряда – 27,33 руб. за час

5 разряда – 32,40 руб. за час

4 разряда – 28,39 руб. за час

5 разряда – 38,45 руб. за час

4 разряда – 33,69 руб. за час

Сварщик арматурных сеток арматурных каркасов

4 разряда – 30,08 руб. за час

3 разряда – 27,33 руб. за час

Штукатурмоляр 3 разряда – 25,15 руб. за час

Пропарщик 2 разряда – 24,41 руб. за час

Введение

Широкое применение в строительстве получили сборные железобе­тонные детали и конструкции, изготовленные на заводах или полигонах и доставляемые на объекты строительства в готовом виде. Применение круп­норазмерных железобетонных элементов позволило основную часть работ по возведению зданий и сооружений перенести на завод с высокомеханизи­рованным технологическим процессом, повысило производительность труда в строительстве в три раза

Сборный железобетон является основой современного индустриального строительства. Он является главным строительным материалом в массовом полносборном жилищном и культурно-бытовом строительстве, широко применяется в промышленном, транспортном, энергетическом и гидромелиоративном строительстве, а также в строительстве санитарно-технических и сельскохозяйственных сооружений.

Техническое оснащение заводов сборного железобетона обеспечивает высокий уровень механизации производства. Основной тенденцией в развитии технического оснащения заводов железобетонных изделий (ЖБИ) и домостроительных комбинатов (ДСК) является внедрение комплексной механизации и автоматизации, включая непрерывный автоматический контроль технологических операций.

Одним из главных принципов организации производства на заводах сборного железобетона является поточность производственных процессов на специализированных технологических линиях. Заводы в целом или их отдельные цехи специализированы по определенным видам железобетонных конструкций и строительных деталей и кооперированы с другими предприятиями сборного железобетона для комплектной по­ставки деталей и конструкций. В общей стоимости материальных ресурсов, потребляемых в капитальном строительстве, стоимость бетонных и железобетонных конструкций составляет около 25 %, что значительно превышает стоимость и объемы других видов строительных конструкций. Бетон и железобетон вследствие своих физико-механических свойств, долговечности и технико-экономической эффективности производства и применения изделий из них, а также наличия достаточных сырьевых ресурсов для получения цемента и бетона в обозримом будущем будут занимать ведущее место и играть важную роль в капитальном строительстве как массовые материалы, обладающие большими потенциальными возможностями.

Большой вклад в развитие технологии бетона и железобетона внесли русские и советские ученые и инженеры. Профессор Петербургского института инженеров путей сообщения Н. А. Белелюбский в 1891 г. провел широкие эксперименты с железобетонными конструкциями, результаты которых способствовали внедрению этих конструкций в строительство.

Широкое применение сборного железобетона позволило значительно сократить в строительстве расход металла, древесины и других традиционных материалов, резко повысить производительность труда, сократить сроки возведения зданий и сооружений. Развитие строительства требует дальнейшего повышения эффективности и качества производства и применения сборного железобетона.

Главными задачами при этом будут:

— повышение эффективности и качества сборных железобетонных конструкций и изделий, снижение их металлоемкости и трудоемкости производства, улучшение объемно-планировочных и архитектурно-строительных решений зданий и сооружений;

— разработка и организация массового производства эффективных видов вяжущих веществ, арматурной стали, высококачественных заполнителей, комплексных химических добавок, новых видов бетона;

— коренное улучшение технологии производства железобетонных и бетонных конструкций путем массового внедрения новых более со временных технологических процессов, высокопроизводительного автоматизированного оборудования, роботов и манипуляторов, со вершенных систем контроля и управления качеством готовых изделий;

— совершенствование управления предприятиями сборного железобетона на основе развития и углубления специализации и кооперирования производства с целью максимального использования действующих мощностей, реконструкция и повышение технического уровня действующих заводов.

При развитии промышленности сборного железобетона должны учитываться задачи охраны окружающей среды, рационального ис­пользования водных и минеральных ресурсов, широкого использования вторичных продуктов и отходов промышленности.

1. Состав и генплан предприятия

Предприятие производства железобетонных изделий находится на территории города Михайловка Волгоградской области. Оно входит в состав производственного комплекса ОАО СКАИ. Предприятие состоит из цеха производства, галереи, инженерного корпуса, складов сырья, арматуры, готовой продукции.

Цех производства имеет три технологические линии формования, участок тепловлажностной обработки и арматурный отдел. Организация работ осуществляется по агрегатно-поточной схеме.

Выпускаемые изделия хранятся на открытом складе до отправки потребителю. Бетон, производимый бетоносмесительным отделением, также реализуется другим потребителям.

На заводе работает 84 человека. Завод работает в одну смену. Следова­тельно, оборачиваемость одной формы 24 часа. Складирование готовой продукции производится на улице на открытом пространстве. Большое количество арматуры хранится также на открытой местности что приводит к ее ржавлению следовательно, снижению прочностных характеристик.

Щебень и песок хранится в крытых складах при этом и песок и щебень занимает по две секции. Запас песка и щебня рассчитан на пол года. Цемент, привезенный с соседнего завода ОАО «Себряковцемент», хранится в специальных вертикальных металлических силосах. Бетонно-смесительный цех находится на втором этаже, для работы производства необходимо всего две бетономешалки.

Завод поделен на две основные зоны это арматурный цех и цех по формованию, пропариванию и проведению всевозможных обработок. В арматурном цеху производят размотку проволоки из бухт, ее резку и сварку на многоточечной сварочной машине, также всевозможные операции с прутками, гнутье закладных деталей и петель, гнутье сеток и сварка пространственных каркасов. Для проверки прочностных характеристик в лаборатории существует различные приспособления основное из них это разрывная машина.

Вторая зона поделена на несколько постов к которым прикреплено опре­деленное количество человек соответствующей квалификации.

1 пост. Пост очистки формы ее смазки. — 2 человека

2 пост. Пост формования. — 3 человека

3 пост. Пост тепловлажностной обработки — 1 человек

4 пост. Пост распалубки. — 2 человека

5 пост. Пост обработки (по необходимости) — 1 человек

Здесь работает три линии: две линии по производству пустотных плит и одна линия по производству изделий сложной конструкции (лестничные марши, площадки, балконные плита, лестничные ступени и т. д.).

Из каждой партии бетонной смеси делают кубики, выдерживают до полного набора их прочностных характеристик. Затем испытывают и присваивают соответствующую марку по ГОСТ.

Подчиненность, структура управления и основные подразделения предприятия и их функции

Совет Директоровсостоит из пяти человек, избираемых собранием акционеров, и является высшим органом предприятия, который назначает Генерального директора, принимает важные решения и определяет стратегию для выполнения целей. По утверждению общего собрания акционеров функционирует согласно положению о составе директоров.

Генеральный директордостигает внедрения экономически эффективной финансовой политики, цен реализации, поставок сырья, оборудования и материалов. Имеет широкие возможности переговоров. Повышает возможность непосредственного решения серьезных проблем и улучшает возможность информирования совета директоров из единого во всех случаях источника (Генерального директора).

Заместитель генерального директорапо производству (главный инженер) несет общую ответственность за работу всего механического и прочего оборудования предприятия, заботясь о правильном своевременном его ремонте, за снабжением необходимыми запасными частями и материалами, за надлежащим обучением технического персонала, за обеспечением рабочих бригад, если это необходимо и прочие.

Финансовая службанесет ответственность за предоставление необходимых финансовых ресурсов в рамках утвержденных бюджетом, для нормальной работы предприятия. С этой целью прибегает (в будущем периоде) финансовых обязательств, докладывает о внутреннем обороте капиталов и осуществляет все прочие действия, которые необходимы для достижения поставленных целей, но в рамках утвержденного порядка проведения дел.

Источник: infopedia.su