Функции проектного офиса в строительстве

Многие коммерческие компании и государственные организации сталкиваются с проблемой управления проектными работами.

Постоянно повышающаяся глобальная конкуренция вызывает необходимость выработки и достижения стратегических целей, которые обеспечивают устойчивое развитие бизнеса. Поэтому все больше организаций переходят на проектные методы управления, которые позволяют добиваться намеченных результатов в определенные сроки.

Актуальность проектного подхода к управлению только повышается с необходимостью одновременной реализации комплексных задач:

— запуск нового продукта,

— строительство нового объекта,

-проведение рекламной компании и прочие виды деятельности, удовлетворяющие требованиям проекта.

В выполнение проекта часто вовлечены специалисты из разных функциональных областей знаний, разных корпоративных или социальных культур, а также уровней образования, что привносит дополнительные сложности в управлении проектом (УП).

Сегодня все больше организаций доверяют решение таких задач специалистам по администрированию проектов – проектным менеджерам. Увеличение количества проектных менеджеров в компании и повышение их роли в управлении бизнес-процессами ставят логичный вопрос о необходимости объединения таких специалистов в отдельную структурную единицу.

Функции проектных офисов

Ответ на этот вопрос в рамках существующего подхода к научной организации управления заключается в создании Офиса управления проектами (ОУП), или Project Management Office (PMO).

Данная курсовая работа ставит своей целью рассмотрение проектного офиса.

На основе поставленной цели будут решены следующие задачи:

— дать понятие проекта;

— рассмотреть систему управления проектами;

— проанализировать понятие проектного офиса;

— рассмотреть практику проектного офиса.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав заключения, списка литературы.

Глава 1 Система управления проектами. Понятие проектного офиса

1.1 Понятие проекта

Под проектом понимают комплекс научно-исследовательских, проектно-конструкторских, социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, связанных ресурсам, исполнителям и срокам, соответственно оформленных и направленных на изменение объекта управления, обеспечивает эффективность решения основных задач и достижения соответствующих целей за определенный период. Конечными целями проектов является создание и освоение новой техники, технологии и материалов, способствует выходу отечественной продукции на мировой уровень.

Проект — это замысел (задача, проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата.

Термин «проект» (от латинского «брошенный вперед») специалисты трактовали недавно как чертеж, пояснительная записка и сметы, на основе которых можно построить самолет, сооружение или завод; или текст, предшествующий документа — плана, договора, соглашении. Приведем еще несколько вариантов определения понятия «проект», которые встречаются в литературе:

Создание и развитие проектного офиса + функции проектного офиса

Проект — это отдельное предприятие с конкретными целями, которые часто включают требования к времени, стоимости и качества достигаемых (Английская ассоциация проект-менеджеров);

Проект — это определенное задание с определенными исходными данными и установленными результатами (целями), обусловливающих способ его решения (Толковый словарь по управлению проектами). [3, с. 12-13]

Эти определения являются универсальными, методологически взвешенными и широко применяемыми в зарубежной практике Управление проектами.

Согласно теоретическим и методологическим требованиям необходимо различать понятие проекта, бизнес-плана и технико-экономического обоснования инвестиций:

— инвестиционный проект — это совокупность документов, характеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и объема, включающие прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидную стадии его реализации; это любой комплекс обеспеченных инвестициями мероприятий. Все проекты являются инвестиционными, поскольку без вложения средств реализовать проект невозможно;

— бизнес-план — это подробное изложение целей и путей достижения производства, создается для обоснования инвестиций. Бизнес-план проекта (предприятия) может входить в инвестиционный проект как его составная часть, заменять инвестиционный проект или включать несколько инвестиционных проектов (при расширении, модернизации, реконструкции и реструктуризации предприятия);

— технико-экономическое обоснование инвестиций — включает в себя предпроектную разработку инженерно-конструкторских, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. Технико-экономическое обоснование проекта предусматривает углубленную и детальную разработку, а также всестороннюю оценку выбранного способа реализации проекта. [4, с. 55]

Таким образом, можно сделать вывод, что проект имеет ряд только ему присущих признаков, наличие которых поможет осуществить эффективную реализацию проекта. Основными признаками проекта являются:

-изменение состояния проекта для достижения его цели;

-ограниченность во времени;

1.2 Система управления проектами

Необходимость управления проектами, а именно необходимость координации использования человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта с помощью современных методов и техники управления для достижения соответствующего уровня доходов участников проекта, высокого качества продукции, связанная с массовым ростом масштабов и сложности проектов, ростом требований к сроков их осуществления, качества выполняемых работ.

Началом развития управления проектами была разработка в 30-х годах ХХ века советскими учеными методов календарного планирования с использованием циклограмм. Одними из первых методов управления были разработаны на Западе в 50-х годах методы сетевого планирования, в 80-х годах появились первые компьютерные программы оптимизации процесса управления.

Любой проект предусматривает течение определенного количества фаз (стадий, этапов). Для этого нужно уметь управлять проектом. Сейчас трудно назвать хотя бы один крупный проект, который осуществился вне методологии управления проектами. [7, с. 27]

Согласно закону Лермана любую техническую проблему можно решить, имея время и деньги. Однако следствие этого закона уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно с такой целью была разработана методика управления деятельностью на основе проекта.
Если спросить менеджера, каков его основная задача по выполнению проекта, он ответит: «Обеспечить его выполнения». Возможна и такая ответ: «Обеспечить выполнение работ в конкретный срок и в пределах выделенных средств в соответствии с техническим заданием». Руководитель проекта пристально следит за тремя факторами: сроками, бюджетом и качеством работ. Эти факторы считаются основными ограничениями проекта.
Управление проектами — это синтетическая дисциплина, объединяющая специальные и надпрофессиональных знания. Специальные знания отражают особенности той сферы деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, экологические, исследовательские, организационные и т.п.). Это вытекает из следующих особенностей проектной деятельности: значительного периода от начала реализации проекта до его завершения; большого количества участников; сложного характера проектной деятельности, представляющая совокупность простых, «элементарных» форм (технической, научной, коммерческой, производственной, строительной, финансовой и др.).

Учитывая приведенное, предлагаем следующее определение понятия «управление проектом»: это деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, средств (ресурсов) и качества конечных результатов.

Специалисты Института управления проектами (США) предложили такую ​​трактовку термина «управление проектом»: это искусство управлять и координировать людские и материальные ресурсы в течение жизненного цикла проекта, применять системы современных методов и техники управления и минимизации рисков для достижения определенных в проекте результатов по составу и объемам работ, стоимости, времени, качеству и удовольствием участников.

На сегодня управление проектами — это признанная во всем мире методология решения организационно-технических проблем, это философия руководства проектами. Условия рынка становятся более требовательными, повышаются темпы изменений, происходящих.

Управление проектами — это процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов в целях успешного достижения поставленной цели.

Важным элементом управления проектами является своевременная и точная подготовка проектных материалов.

Проектные материалы — это совокупность документов, содержащих описание и обоснование проекта.

Существует также много других элементов и характеристик, которые играют важную роль при управлении проектами, а именно: начальные условия, ограничения и требования к проекту, виды обеспечения проекта, методы и техника управления проектами и др. [11, с. 37]

С помощью методов управления проектами определяют цели проекта, обосновывают его и оценивают жизнеспособность; обнаруживают структуру проекта (подцели, задачи, работы, которые необходимо выполнить); определяют необходимые объемы и источники финансирования; подбирают исполнителей, в частности посредством торгов и конкурсов; готовят и заключают контракты; определяют сроки реализации проекта; составляют график выполнения работ; рассчитывают необходимые ресурсы, смету и бюджет проекта; планируют и учитывают риски; обеспечивают контроль за реализацией проекта.

Для того чтобы учесть ограничения во времени, применяют методы построения и анализа сетевых и календарных графиков работ. Ограничениями по средствам управляют с помощью методов формирования финансового плана (бюджета) проекта и контроля за ним. Для выполнения и ресурсного обеспечения работ применяют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами, например матрицу ответственности, диаграммы загрузки.

Руководители проектов отвечают за сроки, смету и качество результата работ. Согласно общепринятого принципа управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ — ключ к успеху по всем трем показателям. Ограничения проекта во времени критические.

Если сроки выполнения проекта срываются, вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточный уровень качества работ. Поэтому в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. 3 трех основных ограничений проекта самое контролировать ограничения по качественным результатам проекта, поскольку задача часто трудно формулировать и контролировать. Для решения указанных проблем применяют методы управления качеством работ.

В процессе управления проектами используют различные системы управления проектами, но самые распространенные так называемая основная и расширенного управления.

Менеджером проекта является представитель заказчика, любая фирма-участник. Менеджер проекта не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Он отвечает за координацию и управление разработкой и реализацией проекта, в контрактные отношения с другими участниками проекта (кроме заказчика) не вступает. Преимущество основной системы заключается в объективности менеджера, недостаток — в том, что за проект отвечает заказчик.

Менеджер проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками в пределах фиксированной цены. Менеджером проекта может быть подрядная или консалтинговая фирма (в отдельных случаях — инжиниринговая).

Менеджер управляет проектом, координирует процессы снабжения и работы по инжинирингу. Отвечает за проект подрядчик. Разновидностью системы расширенного управления является система «под ключ», когда менеджером проекта является проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта. [14, с. 8-9].

1.3 Проектный офис

Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей проектов (РП) и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управления.

Поэтому типичными подразделениями проектного офиса являются -см.Рис. 1:

Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов,

Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации,

Архив, в котором ведутся архивы проектной документации.

(Информация по управлению проектами в рисунках в основном базируется на терминах стандартов ISO 9000 и PMBOK. Рисунки взяты из репозитария моделей бизнес процессов в среде моделирования ARIS.

Рис. 1 Пример Структуры Проектного офиса в проектной компании

Именно на сотрудников Проектного офиса ложиться обязанность по описанию существующих в организации практик управления проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта (best practices). Таким образом, существенно возрастают методические функции офиса проектов. Кроме того, появляются аналитические функции, связанные с оценкой эффективности применяемых методик и выработкой предложений по их улучшению. Расширение учетных функций происходит за счет того, что необходимо наладить сбор, накопление и обработку метрик: количественных показателей выполненных проектов, что является необходимым условием постоянного совершенствования проектного управления.

Увеличивается и объем обучения: каждый РП должен хорошо понимать и уметь использовать на практике требования разработанного стандарта.

На Рис. 2 показан пример дерева функций Проектного офиса.

Рис. 2 Пример дерева функций Проектного офиса

С точки зрения СМК на Проектный офис ложится роль согласования проектного управления с общей системой менеджмента качества компании, а также проведение аудита проектных подразделений и участие в контроле качества результатов проекта.

На Рис. 3 показан пример распределения ответственности Ролей Проектного офиса и СМК.

Рис. 3 Пример схемы ответственности ролей Проектного офиса и СМК

На Рис. 4 показан пример схемы взаимодействия функционалов Проектного офиса и СМК.

Необходимо отметить, что проектный офис должен постоянно решать задачу управления ресурсами — так называемый ресурс-менеджмент!

Тайм или ресурс-менеджмент — это управление распределением рабочего времени между сотрудниками (проектными группами). Как показывает наша практика, это самая «конфликтоопасная» зона.

Практические задачи которые должен решать ресурс-менеджмент:

Анализ первоначальных ( Base) планов реализации проектов компании,

Декомпозиция целей проектов до задач конкретным исполнителям,

Оценка временных затрат на выполнение заданий,

Распределение заданий среди сотрудников,

Создание временных резервов, которые будут задействованы при поступлении новых проектов или затягивании работ над старыми,

Проведение регулярного мониторинга загрузки персонала.

Контроль над соблюдением сроков сдач работ,

Предотвращение конфликта ресурсов — при увеличении загрузки персонала до критической — разнесение проектов во времени.

Эти задачи у нас, например, решает Группа координаторов, состоящая из ресурс-менеджеров по каждому проектному подразделению. Принятие решений по управлению ресурсами лежит на Руководителях проектных подразделений, а информацию по управлению ресурсами для них предоставляет именно группа координаторов — см. Рис. 3

Без этого на практике у Вас постоянно будут возникать конфликты (недостаток) ресурсов. У компании могут неожиданно появиться новые проекты, которые нужно будет срочно реализовывать. Кроме того, всегда есть риск, что работа над уже имеющимися проектами затянется. Так, по результатам исследований специалистов, около 18% дел, запланированных на день, переносится на более позднее время. В результате конфликта ресурсов сроки сдачи проектов будут постоянно сдвигаться.

Рис. 5 Схема взаимодействия функционалов Проектного офиса и СМК

Чтобы извлечь из корпоративной системы управления проектами максимальную пользу, необходимо не только создать стандарты управления проектами, но и выбрать оптимальную Информационную систему планирования, прогнозирования и контроля проектов.

Глава 2 Практика создания проектных офисов

В рамках реализации федеральной целевой программы «Электрон­ная Россия (2002—2010 годы)» (далее — ФЦП «Электронная Россия)» и в соответствии с изменениями, вне­сенными в нее постановлением Пра­вительства РФ № 502 от 15 августа 2006 г., поставлена задача повышения эффективности реализации данной программы путем внедрения проект­ного управления ее мероприятиями. Для этого необходимо разработать единую систему управления про­граммами и проектами, определя­ющую единые структуру, состав и требования к организационному и методическому обеспечению всех процессов создания, внедрения и использования ИКТ в деятельности федеральных органов государствен­ной власти.

Практика организации системы уп­равления проектной деятельностью по­казывает: успешная реализация программ и проектов информатизации ОГВ в запланированные сроки в рамках установленного бюджета и в соответ­ствии с техническими требованиями и требованиями к качеству невозможна без ясной и четкой системной модели управления программами и проектами (УПП).

В рамках ФЦП «Электронная Россия» разрабатывается и реализуется мно­жество различных проектов, направ­ленных на решение таких важнейших государственных задач, как усовер­шенствование системы государствен­ного управления, повышение эффек­тивности работы экономического сек­тора и др. Под проектом здесь понима­ется работа, выполненная в рамках од­ного государственного контракта в ин­тересах одного выгодоприобретателя — органа государственной власти.

В реализации проектов программы задействован целый ряд государствен­ных заказчиков: министерств и ве­домств, а также исполнителей — веду­щих компаний-разработчиков програм­много обеспечения (ПО) и информаци­онных систем (ИС). Функционально-ро­левая схема взаимодействия участни­ков ФЦП «Электронная Россия» (госу­дарственного заказчика (ГЗ) с ОГВ и исполнителями проектов) представле­на на рис.6.

Рис.6 — Функционально-ро­левая схема взаимодействия участни­ков

Данная схема была разработана на основании доступной информации и известных профессиональных методо­логий.

Необходимо отметить, что построен­ная схема:

• соответствует доступной степени точности собранной информации;

• является предметом для последую­щих уточнений;

• является частью процесса принятия решения по построению процессной модели.

Логическая структура системы уп­равления программами и проектами включает три основных блока:

Базовые понятия для определения объекта управления — это проект, а также группы взаимосвязанных проектов (портфель проектов ФЦП «Электронная Россия») и отдельные

стадии жизненного цикла (ЖЦ) про­ектов.

В качестве субъектов управления в такой системе рассматриваются:

• активные участники ФЦП «Электрон­ная Россия»;

• проекты ФЦП «Электронная Россия», взаимодействующие при выработке и принятии технических и управлен­ческих решений;

• команды проектов — специализиро­ванные организационные структу­ры, создаваемые на время выпол­нения проектов и включающие должностных лиц, выделяемых за­казчиком и исполнителями для вы­полнения проектов.

Процессы управления проектом осу­ществляются на всех стадиях жизнен­ного цикла проекта и могут быть клас­сифицированы по области применения (реализация функций управления) и по целевому результату (реализация фаз управления).

В качестве фаз управления проектом рассматриваются традиционные фазы управленческого цикла — инициализа­ция, планирование, выполнение, конт­роль, закрытие.

На основании функционально-роле­вой модели системы взаимодействий построим процессную модель системы управления программами и проектами (рис. 2).

Процессы управления программами и проектами и сформированные на их основе формализованные процедуры и шаблоны управленческих документов должны составить регламентную базу, необходимую для повышения эффективности реализации ФЦП «Электрон­ная Россия» . Далее они могут быть поддержаны соответствующими средствами автоматизации в областях календарно-ресурсного планирования и управления документами.

Прежде чем приступить к разработ­ке модели офиса управления проекта­ми (ОУП), ФЦП нужно создать систем­ную модель как логическое описание системы процессов управления про­граммами и проектами (рис. 7).

Для успешной разработки и внедре­ния методологии управления проекта­ми необходимо, чтобы собственники и руководители высшего уровня дого­ворились между собой и согласовали свое видение и свои требования и ожидания относительно технологии управлении программами и проектами. Модель создает хорошую основу для согласования позиций и достиже­ния принципиальных договоренностей между лицами, принимающими ключевые элементы, а также правильный с точки решения по управлению проекта зрения лучших практик процессный подход к управлению проектами.

Предназначение модели ОУП ФЦП, по нашему мнению, заключается в том, чтобы описать логику модели системы управления программами и проектами (рис. 8).

Анализируя вышесказанное, представляем функционально-организационную модель проектного офиса ФЦП принципы ее построения, основные (рис. 9).

Рис. 7 — Систем­ная модель как логическое описание системы процессов управления про­граммами и проектами

Рис. 8 – Модель управления программами и проектами

Рис. 9 – Офис управления программой

Заключение

Обращение к методам проектного управления является абсолютно зако­номерным. Только такой подход к уп­равлению, а именно управление по це­лям, поможет быстро решать неотлож­ные государственные задачи.

Хотелось бы напомнить, что этот подход имеет в нашей стране свою слав­ную историю, к сожалению, сегодня достаточно хорошо забытую.

В народном хозяйстве СССР еще в 1940-х гг. были разработаны и успешно применялись проектные методы управ­ления, которые оптимально учитывали все факторы, влияющие на достижение

высоких конечных результатов, созда­вали всем звеньям производства рав­ные условия работы, заменяли сотни показателей одним — паспортом ком­плексного проекта социально-эконо­мического развития.

Использование этого опыта привело к тому, что, например, в 1940 г. Мин-

авиапром за полгода втрое (!) увеличил выпуск самолетов с заменой их уста­ревших конструкций на современные.

Именно проектные методы управле­ния позволили во время Великой Оте­чественной войны решить проблемы транспорта, в невиданно сжатые сроки вывезти с оккупированных врагом тер­риторий оборудование и ресурсы и на­править все это на нужды фронта, обес­печить фронт боеприпасами, создать термоядерное оружие.

Примеры эффективного использо­вания этого ценнейшего методичес­кого наследия: развитие аэрокосми­ческой и других отраслей ВПК, систе­мы транспорта, металлургической, нефтегазовой, дерево- и металлооб­рабатывающей промышленности; ре­ализация атомных и космических про­грамм в два—три раза быстрее, чем в США.

Однако одна из самых полезных сто­рон любого проекта — это то, что он сам может быть перепроектирован.

Именно перепроектирование системы без ее разрушения было основным ме­тодом исправления аварийно-кризис­ных ситуаций в народном хозяйстве СССР в 40-е гг.

Именно таким способом сейчас реа­лизуется и система менеджмента каче­ства (СМК). Перепроектирование (т.е. фактически постоянное совершенство­вание) системы управления при уме­лом использовании метода может про­водиться быстро, качественно и эф­фективно. Оно выполняется на стадии детального анализа проблем с целью извлечения полных исходных данных, необходимых для исправления ситуа­ции именно проектными методами.

Причем перепроектированию могут подлежать не только неудачно спроек­тированные объекты индустрии, но и звенья отраслей и государственные ор­ганы (как в целом, так и позвенно), и даже может быть изменена вся наша сложная социально-экономическая си­туация.

Список использованной литературы

1. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management — Guidelines to quality in project management. ИСО/ТО 10006. Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами.
2. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. – М.: ИД Вильямс, 2010.
3. Капелс Т. Финансово ориентированное управление проектами. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.
4. Кемп С. Управление проектами без мистики. – М.: HIPPO, 2010.
5. Кэпмбелл К. Управление проектами на одной странице. – М.: ИД Вильямс, 2009.
6. Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. – М.: Эксмо, 2009.
7. Мишин С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. – М.: АСТ, 2009.
8. Никсон Д. Кризис проекта. Анализ ошибок и варианты выхода с минимальными потерями. – М.: Эксмо, 2010.
9. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М.: Альпина Паблишерз, 2009.
10. Понкратов П.Б., Бартенева О.А., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный и проектный менеджмент. Толковый англо-русский словарь-справочник. – М.: Омега-Л, 2010.
11. Пурба С., Зуккеро Д. Спасение проекта. Как избежать катастроф при управлении проектом. Экспресс-курс для начинающих менеджеров. – М.: НТ Пресс, 2009.
12. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности / Под ред.Лапыгина Ю.Н. – М.: Омега-Л, 2009.
13. Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред.М.Л.Разу. – М.: КНОРУС, 2011.
14. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2011.

При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org

Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи

Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей

Telegram и логотип telegram являются товарными знаками корпорации Telegram FZ-LLC.

Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.

Источник: www.evkova.org

Функции проектного офиса в строительстве

Чуть больше года назад Компания в одном из бизнес-блоков внедрила новую систему управления. Для реализации амбициозных целей развития, рационального распределения ресурсов и повышения эффективности работы в Компании появились Проектные офисы. В своем интервью заместитель генерального директора по корпоративному развитию Татьяна Ситникова рассказывает, как и зачем в УГМК-Телеком внедряется особая культура управления проектами внутри компании.

— Расскажите, что собой представляет проектный офис?

— Проектный офис — это отдельная организационная единица, состоящая из команды профессионалов, способных реализовать любой проект от начала до конца. Своего рода микро компания внутри одной организации, которая взаимодействует с клиентом, занимается продажами и заключением договоров, участвует в тендерах и конкурентных отборах, осуществляет планирование и реализацию проекта с привлечение подрядчиков или внутренних ресурсов, закрывает проект и рабочую документацию, осуществляет технический контроль, то есть является для Заказчика единым окном взаимодействия и достижения результата.

— Почему компания УГМК-Телеком решила перейти на данную систему управления проектами?

— Еще 4 года назад компания закрывала около 10 проектов в год, однако, в 2019 году их количество значительно возросло. Несмотря на нормы управляемости, существовавший тогда в Блоке системной интеграции отдел проектного управления, реализовывал 100 и более проектов, но мы начали терять в качестве и управляемости, а также упускать проекты, которые необходимы Заказчику из-за отсутствия ресурсов и команды профессионалов. Представьте, что на тот момент у руководителя отдела проектного управления в подчинении находилось порядка 7-8 РП (руководитель проекта), каждый из которых вел не один проект, а несколько.

Мы понимаем, что при таких объемах работы снижается качество взаимодействия с клиентом, качество планирования и реализации работ. Именно поэтому в конце 2019 года в компании была создана рабочая группа по трансформации блока системной интеграции и выработки подхода к созданию новой организационной структуры. В первом квартале 2020 года идея окончательно оформилась в 10 проектных офисов, которые распределили между собой ответственность за реализацию проектов в компании, а главное — за доходность вложенных в каждый проектный офис ресурсов Компании.

— В чем преимущество такой системы?

— Их несколько. Первое — это клиентоориентированность. Когда в компании существует отдельно выделенный офис с директором и командой руководителей проектов, которые наделены определенным статусом и полномочиями, клиент чувствует большую заботу о себе, большую включенность в реализацию того или иного проекта со стороны компании и большую ответственность в решении проблем и сложностей, которые могут возникнуть в ходе работы над проектом.

Наконец, третье — проектные офисы формируют профессиональные специализированные команды, предоставляя возможность сотрудникам компании раскрыться профессионально и проявить себя в команде. Такой подход дает возможность большему количеству профессиональных людей попасть в команду УГМК-Телеком и реализовать себя. Более того, территориально-функциональное разделение позволило выделить проектные офисы, которые занимаются, к примеру, исключительно проектами, связанными с энергетикой, электроснабжением и электрикой, что дает возможность специализировать инженеров-сметчиков, инженеров-проектировщиков, инженеров снабжения и прочих.

— Какие задачи ставились компанией на этапе создания офисов и каковы результаты такой трансформации?

— Мы ожидали, в первую очередь, повысить управляемость нашей проектной деятельностью, чтобы она стала более прозрачной и ясной. Одновременно мы внедряли новый управленческий учет, что позволило отслеживать аналитику по существующим проектам. На сегодня у компании есть достаточное понимание того, какие экономически эффективные действия в рамках проектов мы совершаем, какие действия неэффективны и как работать в тех или иных условиях. Новая бизнес архитектура и управленческий учет позволили повысить долю высокорентабельных проектов, долю проектов, выполняемых в срок, а также приступить к стандартизации проектной деятельности и снижению рисков Компании.

— Сколько проектных офисов на сегодня создано внутри компании? По какому принципу происходило деление?

— Сегодня в компании существует 14 проектных офисов. На текущий момент они созданы не только внутри блока системной интеграции (БСИ), но и в блоке цифровых сервисов и блоке технического обслуживания. В БСИ появились новые направления специализации проектных офисов, например, генеральный подряд. На подходе проектный офис по очистным сооружениям.

Первоначально это было деление по предметной области. Мы выделяли проектные офисы, специализирующиеся на инженерных системах, слаботочных системах, на строительно-монтажных работах, производстве электрических шкафов, проектировании, энергетике и электроснабжении и так далее. Но сегодня мы понимаем, что у нас есть проектные офисы, которые реализуют проекты не только в своей предметной области и не только на той территории, на которой изначально обсуждалось. Директор проектного офиса сегодня может выстроить долгосрочное взаимодействие с клиентом, и даже если он получит проект, который не будет подходить под его специализированное направление — его задача сформировать команду как из внутренних, так и из внешних сотрудников, чтобы реализовать проект с должным качеством в той инженерной области, в которой необходимо Заказчику.

— Что введение проектных офисов изменило, привнесло в работу компании? Какой эффект получает УГМК-Телеком?

— Главным бизнес-результатом такой трансформации можно считать формирование устойчивого бренда инжиниринговой компании и создание имиджа профессионального подрядчика по строительству объектов разной категории сложности и разного содержания. То есть мы таким образом, прежде всего, развиваем свой бренд, наращиваем профессионализм, лояльное отношение клиентов и, соответственно, увеличиваем количество проектов и их рентабельность. У компании появляется возможность быть клиентоориентированной и даже обеспечивать индивидуальный подход, потому что, чем вариативнее структура организации, тем больше у нее возможностей.

Безусловно, в работу руководителей и команды проектных офисов новый подход привнес соревновательный дух. Они обладают долей поддержки со стороны руководства компании, но в целом наделены равными полномочиями. Естественно, каждому хочется показать, на что он способен с точки зрения эффективности реализации проектов. Стать более доходным подразделением — вот мотивация сотрудников.

В 2021 году мы ожидаем в том числе и экономический эффект от тех инвестиций, которые были вложены в развитие проектных офисов в 2020 году. Уверена, что наши коллеги реализуют тот потенциал и те наработанные связи с клиентами в рентабельные и профессионально осуществленные проекты. Все предпосылки для этого есть.

Источник: ut-b2b.ru

Функции проектного офиса в строительстве

ГОСТ Р 58305-2018

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Project management system. Project management office

Дата введения 2019-06-01*
_______________
* См. ярлык «Примечания» .

Предисловие

1 РАЗРАБОТАН АНО «Центр оценки и развития проектного управления» совместно с ООО «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» (ООО «НИИ «Интерэкомс»), Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации, Ассоциацией специалистов и организаций в области управления проектами «Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», привлеченными экспертами

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации». Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает цели, задачи, типы и функции проектных офисов.

Настоящий стандарт применяют при создании и развитии проектных офисов в организациях и используют совместно с ГОСТ Р 58184, ГОСТ Р 54869, ГОСТ Р 54871, ГОСТ Р 54870, ГОСТ Р ИСО 21500, ГОСТ Р ИСО 21504.

Настоящий стандарт может использоваться:

а) руководителями и сотрудниками организаций, которые хотят создать и развивать проектные офисы для повышения эффективности управления проектной деятельностью;

б) руководителями и сотрудниками организаций, которые хотят внедрить, поддерживать и улучшать систему менеджмента проектной деятельности;

в) руководителями компонентов проектной деятельности;

г) лицами, которые заинтересованы в едином понимании концепций и терминологии, используемых при создании и развитии проектных офисов;

д) лицами, которые проводят консультации и обучение по системе менеджмента проектной деятельности, участвуют в ее оценке и развитии;

е) разработчиками систем менеджмента проектной деятельности.

Настоящий стандарт применим для проектных офисов любого масштаба и в любых отраслях.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:

ГОСТ Р 54869 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

ГОСТ Р 54870 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов

ГОСТ Р 54871 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой

ГОСТ Р 58184 Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения

ГОСТ Р ИСО 21500 Руководство по проектному менеджменту

ГОСТ Р ИСО 21504 Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов

Примечание — При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю «Национальные стандарты», который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты» за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.

3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 проектный офис: Временная или постоянная организационная единица, создающая условия для повышения эффективности проектной деятельности, обеспечения целесообразности и результативности компонентов проектной деятельности.

Примечание — Проектный офис не является коллегиальным органом управления.

3.2 проектный комитет (высший координационный орган по проектной деятельности): Высший коллегиальный орган по управлению проектной деятельностью организации.

3.3 проектная деятельность; ПД: Деятельность, осуществляемая в организации в виде проектов, которые могут объединяться в программы и портфели проектов, и включающая, в случае необходимости, связанные мероприятия.

3.4 профиль проектного офиса: Комбинация ключевых характеристик проектного офиса.

3.5 компоненты проектной деятельности; компоненты ПД: Проект, программа, портфель проектов, а также связанные мероприятия, которые являются объектами управления в рамках проектной деятельности.

3.6 система менеджмента проектной деятельности; СМПД: Cовокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для постановки целей и обеспечения эффективности проектной деятельности в организации, являющаяся частью единой системы менеджмента организации.

4 Роль проектного офиса в системе менеджмента проектной деятельности организации

4.1 В российской и международной практике для обозначения проектных офисов используются разные термины в зависимости от выполняемых функций и места в организационной структуре, такие как: корпоративный проектный офис, стратегический проектный офис, управляющий проектный офис, офис управления проектами, проектный офис, офис управления программой, офис управления портфелем, центр управления проектами и т.д.

В настоящем стандарте используется термин «проектный офис», так как он наиболее широко применяется как в частном, так и в государственном секторах экономики РФ. При этом проектные офисы в различных организациях и условиях функционирования могут кардинально различаться.

В настоящем стандарте описаны типы и функции проектных офисов.

4.2 Цель проектного офиса

Цель проектного офиса — создание условий для обеспечения:

а) целесообразности компонентов ПД, т.е. для:

— отбора компонентов ПД, приносящих наибольшую выгоду организации и наиболее соответствующих ее стратегии;

— отмены, приостановления и завершения (в том числе досрочного) компонентов ПД, не соответствующих критериям целесообразности;

— сохранения их актуальности и ценности для реализации;

б) эффективности проектной деятельности, т.е. для использования процессов, методик, инструментов, практик, организационных структур, позволяющих реализовывать компоненты ПД быстрее, меньшими финансовыми и человеческими ресурсами, либо при заданных ресурсах реализовывать более сложные компоненты ПД;

4.3 Задачи проектного офиса

Задачами проектного офиса могут являться:

1) создание, поддержка и развитие работающей системы правил проектной деятельности;

2) создание и поддержка работающей системы принятия решений и координации участников проектной деятельности;

3) организация управления знаниями и содействие формированию необходимых компетенций участников проектной деятельности;

4) управление выделенными компонентами ПД и (или) принятие отдельных решений по ним;

5) централизованное выполнение проектных функций;

6) создание комфортной среды для участников проектной деятельности;

7) оптимизация выполнения процессов проектной деятельности.

4.3.1 Создание, поддержка и развитие работающей системы правил проектной деятельности

Решение данной задачи предполагает разработку, внедрение в практику (в том числе посредством оказания методической поддержки), контроль исполнения и корректировку правил проектной деятельности, включающих также описание ключевых терминов, процессов, проектных ролей, функций, полномочий и ответственности органов управления проектной деятельностью.

Работающая система правил позволит упростить коммуникации между участниками, создать единый понятийный аппарат, избежать необходимости повторных переговоров относительно установленных правил и принципов, снизить транзакционные издержки, зависимость от человеческого фактора и упростить и ускорить принятие решений за счет их типизации, обеспечить фиксацию и распространение успешных практик.

Работающая система правил подразумевает:

— ее применение на практике;

— постоянную адаптацию к меняющимся условиям и культуре организации;

— непрерывное улучшение, в том числе на основе имеющихся успешных практик, обратной связи участников проектной деятельности;

— снижение количества правил, которые не могут быть внедрены по объективным причинам;

— согласованность с иными правилами организации, интеграцию в общую систему.

Правила могут быть зафиксированы в нормативных и методических документах организации (положения, регламенты, инструкции, требования, шаблоны и т.п.).

Для упрощения восприятия и применения правил необходимо дополнять обязательные требования рекомендациями, разъяснениями, наглядными материалами.

Проектный офис должен обеспечивать методическую поддержку участников проектной деятельности, что предполагает их консультирование, организацию методических семинаров и использование иных способов распространения и разъяснения установленных правил.

4.3.2 Создание и поддержка работающей системы принятия решений и координации участников проектной деятельности

Решение данной задачи предполагает в том числе:

— определение требований (в зависимости от уровня управления) к составу, качеству и порядку предоставления информации, к принимаемым решениям. Информация должна быть полной, объективной, актуальной, непротиворечивой, достоверной, детализированной до необходимой степени. Требования к оформлению и способы передачи информации определяются в соответствии с потребностями лиц, принимающих решения, и поставленными задачами;

— организацию предоставления участникам проектной деятельности, принимающим решения, необходимой и достаточной информации. К такой информации в том числе относятся: раннее предупреждение об отклонениях, проблемах и рисках, сведения о неразрешенных проблемах и конфликтах (их эскалация), а также предлагаемые варианты решений;

— координацию взаимодействия участников проектной деятельности, связанную с принятием необходимых решений на соответствующем уровне управления;

— организацию работы органов управления проектной деятельностью, включая подготовку, согласование, представление необходимых материалов к заседаниям;

— организацию контроля исполнения принятых решений, а также принятия мер при их неисполнении.

Для решения данной задачи проектный офис может осуществлять ряд действий с информацией по компонентам ПД, в том числе: собирать, распространять, анализировать, проверять и (или) подтверждать соответствие требованиям, контролировать ее предоставление заинтересованным сторонам и в установленных случаях проводить моделирование предлагаемых решений, формулировать рекомендации на основе информации, архивировать информацию для последующего использования.

Организация и поддержка информационного обмена между участниками проектной деятельности предполагают создание условий для оперативного, удобного и качественного обмена (без потерь, искажений, дублирования) информацией между участниками. Должны быть определены заинтересованные стороны, виды, средства, каналы и частота коммуникаций. Проектный офис регулярно осуществляет анализ существующих коммуникаций, в том числе на основе обратной связи от участников, собирает и готовит предложения по улучшению процесса, организует мероприятия, направленные на решение коммуникационных проблем.

Источник: docs.cntd.ru

Что такое проектный офис? Каковы основные функции проектного офиса?

Проектный офис – координационно-контрольный орган в сфере управления проектной деятельностью, обеспечивающий организацию системы управления проектной деятельностью исполнительных органов государственной власти, а также планирование, реализацию и контроль проектной деятельности исполнительных органов государственной власти в автономном округе.

Центральный проектный офис – проектный офис, на который возложены функции по реализации единой государственной политики и нормативному правовому регулированию в сфере управления проектной деятельностью, обеспечивающий организационно-методическое сопровождение и управление проектной деятельностью, способствующий организации проектной деятельности в соответствии со стратегическими целями автономного округа.

Основные функции центрального проектного офиса:

— определяет возможность реализации комплекса мероприятий в качестве проекта, принимает решения о запуске, закрытии стандартных проектов, назначает куратора и руководителя стандартного проекта;

— осуществляет согласование управленческих документов по проекту, контроль реализации проектов, контроль качества управления проектами;

— осуществляет аналитическое, методологическое и методическое обеспечение проектной деятельности в автономном округе, в том числе разработку и утверждение методических документов, накопление и передачу опыта управления, сбор и внедрение лучших практик в области управления проектной деятельностью;

— обеспечивает деятельность Проектного комитета автономного округа;

— контролирует соблюдение требований, установленных нормативными правовыми актами в сфере управления проектной деятельностью, а также дает обязательные для исполнения поручения участниками проектной деятельности в рамках управления проектной деятельностью.

Центральным проектным офисом в Ханты-Мансийском автономном округе – Югре является Департамент проектного управления автономного округа.

Источник: depproect.admhmao.ru

Функции проектного офиса

Проектный офис ― это команда специалистов, отвечающая за сопровождение проектов. В основном его создают на крупных предприятиях, где требуется тщательный контроль за реализацией и достижением поставленных целей. Задачи проектного офиса формирует руководство организации, а зависят они от целей и стратегии предприятия, особенностей его работы.

Суть проектного офиса

Проект ― это затея, совместно выполняемая командой специалистов. Его главная особенность заключается в том, что он ограничен по срокам и на выходе имеет определенный результат. Например, придумать слоган к рекламной акции компании или разработать витамины для детей. Заказчик выставляет свои требования: сроки, используемые технологии и сырье, участие определенных людей, а команда должна выполнить работу с учетом перечисленных условий.

Когда заданий становится много и контролировать их одному человеку уже трудно, создается проектный офис, определение которого подразумевает сопровождение проектов от получения задачи до ее полной реализации. Формирование такого отдела в организации позволяет своевременно выполнять задания, снижать риски допущения ошибок и увеличивать прибыль предприятия.

Структура проектного офиса включает специалистов следующих должностей:

● руководитель;
● методолог;
● администратор;
● координатор программ и портфеля;
● аналитик;
● тренер.

Управление проектным офисом находится в компетенции главного руководителя компании и управляющего отделом.

Виды проектных офисов

В зависимости от уровня ответственности и выполнения определенных функций, проектные офисы подразделяются на три вида.

1. Поддерживающий. Управление задачами не ведется, работа направлена на функциональное поддержание команды. Для этого создаются необходимые шаблоны, собирается статистика, проводится анализ. Такой метод не пользуется популярностью, так как часто оказывается нецелесообразным.

Практически все компании могут обойтись без него.

2. Контролирующий. Имеет больший уровень ответственности, выполняет много нужных и важных задач. Основная работа заключается в проведении методологии, анализе, экспертизе, контроле. Благодаря этой организационной структуре удается вовремя выявить ошибки, исправить их и исключить повторное возникновение.

Контролирующий офис участвует в принятии решений, влияет на процесс реализации задач и итоговый результат. Этот отдел считается важным в компании, хотя часто его работа остается недооцененной.

3. Управляющий. Отвечает за распределение ресурсов, разделение задач между участниками команды. Управляющий офис общается с заказчиками, отчитывается перед начальством. Несет полную ответственность за выполнение плана. В компании такую организационную структуру уважают и сотрудники, и высшее руководство.

Управление доверяют опытному менеджеру.

Приведенная классификация считается базовой, но в учебниках по менеджменту встречается не часто. В основном она используется при непосредственном формировании офиса в компании.

Основные функции

Условно функции можно поделить на два вида ― основные и дополнительные. Чтобы разобраться в принципе их работы, необходимо понять и изучить задачи, которые выполняет проектный отдел.

1. Определить очередность выполнения проектов и добиться их запуска.

В крупных организациях создание проектного офиса необходимо для инициации задач и запуска их в работу. Недостаточно успешно выполнить проект, важно продумать стратегию, согласно которой сначала реализовываются наиболее важные цели, а менее значимые откладываются до появления возможности их выполнения.

Эта функция позволяет правильно распределять ресурсы предприятия, направлять финансы и рабочую силу сначала в те направления, решение которых наиболее значимо для организации или несет максимальную выгоду. Остальные проекты переходят в режим «ожидания» и активизируются только при условии, что при их реализации организация извлечет пользу для своего развития и бюджета. Такое решение принимается после тщательного анализа ситуации.

Определив очередность запуска проектов, команда проводит работу по их выполнению. Для этого составляются документы, проводятся презентации, совещания. Если есть необходимость, можно организовать опрос заказчика для получения дополнительных сведений.

2. Предоставить информацию руководству.

В задачи офиса управления проектами входит контроль за выполнением заданий, составление отчетности руководству о проделанной и предстоящей работе. Информацию предоставляют в устной и письменной формах, в зависимости от правил компании.

В обычной системе управления, когда за реализацию проектов отвечают штатные менеджеры, эта функция работает некорректно. Так как специалисты не всегда объективны, часто пытаются скрыть недостатки своих проектов или повысить их значимость. Также трудности могут возникать с проверкой отчетности менеджеров из-за разных способов оформления документов.

Формирование проектного офиса позволяет минимизировать перечисленные выше недостатки. Команда составляет документы о проделанной работе за определенный промежуток времени и передает их руководству или презентует на совещании. Специалисты отчитываются не только перед своим руководством, но и перед заказчиком.

В этом случае отчет содержит следующую информацию:

● результат выполненной работы за определенный период;
● произошедшие изменения;
● данные об использованном бюджете и предстоящих расходах;
● вопросы, которые требуют участия заказчика.

Форма отчетности в такой структуре единая, что упрощает работу менеджеров.

3. Закрыть проекты.

Отдел управления проектами контролирует выполнение поставленных целей. В процессе их достижения часто возникают проблемы, мешающие реализовать проект в запланированные сроки. Чтобы снизить влияние посторонних факторов, команда проводит следующую работу.

● Расписание выполнения дел составляется опытным специалистом. Он учитывает темп работы команды, сложность задач. Это позволяет укладываться в назначенные сроки и не перегружать специалистов работой.

● Контроль влияния внешних факторов на проекты. Часто задачи становятся невыполнимыми из-за посторонних причин. Использование современных методик и систем автоматизации позволяет снизить отрицательное влияние.

● Команда следит, чтобы по инициативе заказчика в процессе реализации проекта не вносились серьезные и постоянные изменения. Задания должны быть четкими, с возможностью небольших корректировок.

● Офис управления проектами берет на себя ответственность за решение конфликтных ситуаций, возникших на фоне решения проблемы.

Это основные функции проектного офиса, направленные на достижение целей компании. По сути они формируют базу для успешной реализации проектов.

Дополнительные функции

Дополнительные функции офиса управления проектами включают:

● обеспечение работы проектного комитета, если он предусмотрен в компании;
● распределение руководителей и администраторов по проектам;
● определение и поддержка системы планирования задач;
● стимулирование участников команды к выполнению поставленных целей;
● аудит проектов.

Вспомогательные функции связаны с контролем проектной деятельности, повышением качества реализации задач. В крупных организациях этот отдел отвечает за обучение и карьерный рост персонала, стимулирующие мероприятия. Важно, чтобы команда была готова к продолжительной, умственной работе с заданиями заказчиков.

Эффективность внедрения проектного офиса

В крупной компании проектный офис внедряется для повышения эффективности работы. Функционирование этого отдела дает много преимуществ:

● правильное определение приоритетов и отклонение предложений, не имеющих перспектив для бизнеса;
● прозрачное распределение обязанностей и тщательный контроль выполняемых заданий;
● концентрация физических сил и материальных ресурсов на важных направлениях, которые обещают быть успешными и прибыльными;
● уменьшение затрат и сроков производства;
● увеличение количества успешно завершенных проектов;
● повышение доверия партнеров и клиентов;
● стандартизация производственных процессов;
● отслеживание работы специалистов, отвечающих за реализацию плана;
● улучшение коммуникации между сотрудниками, занятых одним делом;
● повышение интереса персонала к работе;
● упрощенное ведение отчетности и полный доступ к нужной документации;
● повышение уровня знаний и профессионализма сотрудников.

Правильная организация проектного офиса позволяет добиться продуктивных изменений в работе компании. Однако надо понимать, что результат работы этого отдела виден только в долгосрочной перспективе, через 6-18 месяцев.

Проектный офис ― важный отдел каждого крупного предприятия. Он отвечает за эффективную реализацию заданий заказчиков, достижение общих целей. Благодаря команде специалистов повышаются эффективность работы и прибыль организации. Главное ― не давать им чрезмерно много посторонних функций, а предоставлять возможность качественно выполнять возложенные обязанности.

Источник: takemytime.ru