Функциональный заказчик в строительстве это

ПРИКАЗ МИНИСТРА НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

от 19 марта 2015 года №229

Об утверждении Правил организации деятельности и осуществления функций заказчика (застройщика)

(В редакции Приказов Министра по инвестициям и развитию Республики Казахстан от 29.04.2017 г. №255, 08.12.2017 г. №854, 26.02.2018 г. №135, 04.05.2018 г. №308, 19.09.2018 г. №656; Приказов Министра индустрии и инфраструктурного развития Республики Казахстан от 02.04.2019 г. №178, 02.07.2019 г. №470; Приказа и.о. Министра индустрии и инфраструктурного развития Республики Казахстан от 17.03.2020 г. №142, Приказа Министра индустрии и инфраструктурного развития Республики Казахстан от 02.10.2020 г. №513)

В соответствии с подпунктом 23-17) статьи 20 Закона Республики Казахстан от 16 июля 2001 года «Об архитектурной, градостроительной и строительной деятельности в Республике Казахстан», ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить прилагаемые Правила организации деятельности и осуществления функций заказчика (застройщика).

ТЕХНИЧЕСКИЙ ЗАКАЗЧИК или ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПОДРЯДЧИК

2. Комитету по делам строительства, жилищно-коммунального хозяйства и управления земельными ресурсами Министерства национальной экономики Республики Казахстан обеспечить:

1) государственную регистрацию настоящего приказа в Министерстве юстиции Республики Казахстан;

2) в течение десяти календарных дней после государственной регистрации настоящего приказа в Министерстве юстиции Республики Казахстан направление на официальное опубликование в периодических печатных изданиях и информационно-правовой системе «Аділет»;

3) опубликование настоящего приказа на интернет-ресурсе Министерства национальной экономики Республики Казахстан.

3. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на курирующего вице-министра национальной экономики Республики Казахстан.

4. Настоящий приказ вводится в действие по истечении десяти календарных дней после дня его первого официального опубликования.

Утверждены Приказом Министра национальной экономики Республики Казахстан от 19 марта 2015 года №229

Правила организации деятельности и осуществления функций заказчика (застройщика)

Глава 1. Общие положения

1. Настоящие Правила организации деятельности и осуществления функций заказчика (застройщика) (далее — Правила) разработаны в соответствии с Законом Республики Казахстан от 16 июля 2001 года «Об архитектурной, градостроительной и строительной деятельности в Республике Казахстан» (далее — Закон) и определяют порядок организации деятельности и осуществления функций заказчика (застройщика) (далее — заказчик).

Конкретные обязательства заказчика при выполнении проектных и строительных работ определяются соглашением сторон.

При осуществлении деятельности по организации строительства объектов за счет привлечения денег физических и (или) юридических лиц для участия в строительстве, функции заказчика регламентируются Законом Республики Казахстан от 7 апреля 2016 года «О долевом участии в жилищном строительстве».

Технический заказчик. Кто это? Плюсы и минусы сотрудничества.

2. В настоящих Правилах используются следующие понятия:

1) проект — замысел физических и юридических лиц по обеспечению необходимых условий обитания и жизнедеятельности человека, представленный в форме архитектурной, градостроительной и строительной документации (чертежей, графических и текстовых материалов, инженерных и сметных расчетов), в том числе технико-экономического обоснования строительства, и (или) проектно-сметной документации, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации;

2) проектная (проектно-сметная) документация — совокупность архитектурных, объемно-планировочных, функциональных, конструктивных, технологических, инженерных, природоохранных, энергосберегающих, экономических и иных решений, а также сметных расчетов для организации и ведения строительства, инженерной подготовки территории, благоустройства, выполненных в соответствии с заданием на проектирование и нормативными техническими документами;

3) управление проектом — деятельность по организации, планированию, координации, контролю за проектированием, строительством и вводом в эксплуатацию объектов согласно заключенному договору с заказчиком либо инвестором для достижения целей инвестиционного проекта в рамках заданного бюджета и сроков;

4) инвестор — физическое или юридическое лицо, осуществляющее инвестиции в Республике Казахстан;

5) инжиниринговая организация — юридическое лицо, действующее от имени заказчика или инвестора и осуществляющее услуги по управлению проектом;

6) подрядчик — физическое или юридическое лицо, имеющее лицензию на соответствующий вид деятельности, выполняющее подрядные работы в сфере строительства по договору подряда или договору о государственных закупках, заключаемому с заказчиком или с инжиниринговой организацией в сфере строительства в соответствии с законодательством Республики Казахстан;

7) заказчик — физическое или юридическое лицо, уполномоченное инвестором (либо само являющееся инвестором) осуществлять реализацию проекта по строительству предприятий, зданий, сооружений для собственных или государственных нужд либо в коммерческих целях.

3. В сферу деятельности заказчика входит строительство новых и (или) изменение (расширение, модернизация, техническое перевооружение, реконструкция, реставрация, капитальный ремонт) существующих объектов (зданий, сооружений и их комплексов, коммуникаций), монтаж (демонтаж), пусконаладочные работы связанного с ними технологического и инженерного оборудования, а также консервация строительства незавершенных объектов.

4. Заказчик осуществляет строительство объектов, в том числе реализацию инвестиционных проектов (программ) за счет средств, поступающих из республиканского и местного бюджетов, собственных средств, средств инвестора (инвесторов), а также от юридических и физических лиц, вносящих инвестиции в порядке долевого участия в строительстве.

5. Заказчик на условиях, определенных в договоре с инвестором, распоряжается выделенными для строительства объекта денежными и материальными средствами инвестора и обеспечивает:

1) целевое и своевременное использование ресурсов инвестора;

2) соблюдение нормативных правовых актов и нормативных технических документов при проектировании и строительстве объекта;

3) принятие эффективных проектных решений, качество используемых материалов, конструкций, оборудования и проведения строительно-монтажных работ;

4) соблюдение сроков ввода объекта в эксплуатацию.

6. При наличии необходимых разрешительных документов и лицензии на соответствующий вид деятельности заказчик осуществляет строительство объекта собственными силами, совмещая функции заказчика и подрядчика.

7. При необходимости заказчик привлекает на договорных началах инжиниринговую организацию для оказания услуг по управлению проектом. В этом случае инжиниринговая организация в соответствии с условиями договора несет ответственность за осуществление возложенных на нее функций заказчика, за исключением перечисленных в пункте 8 настоящих Правил.

8. При организации и ведении строительства следующие функции осуществляются заказчиком самостоятельно:

1) принятие решения об объемах выделения инвестиций и направлениях их использования;

2) принятие решения о начале, приостановлении, консервации, прекращении строительства объекта;

3) утверждение задания на проектирование;

3-1) приемка в эксплуатацию построенного объекта и утверждение акта приемки объекта;

Полный текст доступен после регистрации и оплаты доступа.

Застройщик – юридическое лицо независимо от его организационно-правовой формы, имеющее в собственности или на праве аренды земельный участок и привлекающее денежные средства участников долевого строительства в соответствии с настоящим Федеральным законом для строительства (создания) на этом земельном участке многоквартирных домов и (или) иных объектов недвижимости, за исключением объектов производственного назначения, на основании полученного разрешения на строительство (ч.1 ст.2).

1. Предоставить и (или) опубликовать в средствах массовой информации и (или) разместить в информационно-телекоммуникационных сетях общего пользования, в том числе в сети «Интернет» проектную декларацию на объект долевого строительства (ч.1 ст.3).

2. Предоставить проектную декларацию в Управление государственного строительного надзора Свердловской области и в орган, осуществляющий государственную регистрацию прав на недвижимое имущество и сделок с ним при заключении первого договора долевого участия (ч.2 ст.19).

4. Предоставлять для ознакомления любому обратившемуся лицу информацию (документы) в соответствии с требованиями ч.2 ст.20.

5. По требованию участника долевого строительства предоставлять для ознакомления информацию (документы) об объекте строительства (ч.2 ст.21).

6. Использовать денежные средства участников долевого строительства исключительно для строительства многоквартирного дома и (или) иных объектов недвижимости в соответствии с проектной документацией (ст.18).

7. В предусмотренный договором срок своими силами или с привлечением других лиц построить многоквартирный дом или иной объект недвижимости и после получения разрешения на ввод в эксплуатацию и передать надлежащего качества объект долевого строительства участникам долевого строительства (ч.1 ст.4, ст.6, ч.1 ст.7).

8. За месяц до наступления установленного договором срока передачи объекта долевого строительства или в случае, если договором предусмотрен срок начала передачи и принятия объекта долевого строительства, не менее чем за четырнадцать рабочих дней до наступления срока начала передачи и принятия направить участнику долевого строительства сообщение о завершении строительства многоквартирного дома или иного объекта недвижимости в соответствии с договором и о готовности объекта долевого строительства к передаче (ч.4 ст.8).

9. Передать разрешение на ввод в эксплуатацию многоквартирного дома или иного объекта недвижимости или нотариально удостоверенную копию этого разрешения в Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Свердловской области для государственной регистрации прав собственности участников долевого строительства на объекты долевого строительства не позднее чем через десять рабочих дней после получения такого разрешения (ч.3 ст.16).

10. В случае расторжения договора участия в долевом строительстве вернуть участнику долевого строительства денежные средства и пеню в установленном данным Федеральным законом порядке и сроки (ч.ч.2, 3, 5, 6 ст.9).

11. Обязательства застройщика считаются исполненными с момента подписания сторонами передаточного акта или иного документа о передаче объекта долевого строительства (ч.1 ст.12).

1. По истечении 14 дней с момента опубликования (размещения) проектной декларации в средствах массовой информации или сети «Интернет» и представления ее в Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Свердловской области, Управление государственного строительного надзора Свердловской области заключать договоры участия в долевом строительстве, на основании которых привлекать денежные средства граждан (ч.2 ст.3, ч.2 ст.19).

2. Расторгнуть договор участия в долевом строительстве в одностороннем порядке при невыполнении обязательств участником долевого строительства (ч.ч.4, 5, ст.5, ч.3 ст.9).

3. В случае нарушения установленного договором срока внесения платежа участником долевого строительства застройщик вправе получить с участника долевого строительства неустойку (пени) в размере одной трехсотой ставки рефинансирования Центрального банка РФ, действующей на день исполнения обязательства, от суммы просроченного платежа за каждый день просрочки (ч.6 ст.5).

4. Не несет ответственность за недостатки объекта долевого строительства, обнаруженные в пределах гарантийного срока, если докажет, что они произошли вследствие нормального износа такого объекта долевого строительства или его частей, нарушения требований технических регламентов, градостроительных регламентов, а также иных обязательных требований к процессу его эксплуатации либо вследствие ненадлежащего его ремонта, проведенного самим участником долевого строительства (ч.7 ст.7).

5. Не выплачивать пени предусмотренные настоящим Федеральным законом или договором при возврате денежных средств участнику долевого строительства, в случае расторжения договора по вине участника долевого строительства (ч.7 ст.9).

6. При необоснованном уклонении участника долевого строительства от принятия объекта долевого строительства в предусмотренный срок или при его отказе от принятия объекта долевого строительства по истечении двух месяцев со дня, предусмотренного договором для передачи объекта, вправе составить односторонний акт или иной документ о передаче объекта долевого строительства (ч.6 ст.8).

7. В течение трех месяцев со дня направления предписания контролирующего органа застройщику, вправе обратиться в арбитражный суд с заявлением о признании указанного предписания незаконным (ч.6 ст.23).

Автор статьи — Александр Гладкий, архитектор PLM-решений IDEAL PLM

Эта статья написана для специалистов консалтинговых компаний и ИТ-служб предприятий, которые реализуют проекты внедрения информационных систем. В ней пойдет речь о возможных причинах неудачной реализации проекта внедрения. Это не значит, что ваш проект обречен на провал, если ниже вы найдете знакомые обстоятельства, но риск подобного исхода повышается. В этой статье не рассматриваются технические риски, кроме того, подразумевается, что квалификация исполнителя достаточна, выбранное программное обеспечение соответствует решаемым задачам, а финансирование со стороны заказчика происходит своевременно. Причины расположены в порядке уменьшения критичности, итак, поехали…

Отсутствие функционального заказчика проекта

Под функциональным заказчиком понимается основной пользователь и бенефициар системы, например, главный конструктор может быть функциональным заказчиком при внедрении PDM системы. Это локомотив, который двигает проект со стороны заказчика, инициирует положительные изменения на предприятии, продвигает проект среди подчиненных, является одной из главных опор проекта. Функциональных заказчиков может быть несколько, это нормально, пока они не начинают перетягивать одеяло. Хуже, когда их совсем нет или отсутствует интерес к проекту с их стороны. Это приводит к следующей ситуации:

«Что там? ИТ-проект? Ну пусть ИТ-служба занимается!»

В этом случае есть риск, что проект может превратиться в принудительную информатизацию подразделений:

• ИТ-служба не может самостоятельно сформулировать требования и собирает на бесконечные совещания будущих пользователей;
• Последние не заинтересованы в изменениях и требования сводятся к «сделайте так, как у нас сейчас» и «автоматизируйте мне вот такой отчет».

Как снизить риск подобного исхода?

• Фокусироваться на функциональном заказчике еще на этапе выбора будущего решения (этап продаж для компаний-внедренцев), вовлекать его в этот процесс. Идеально, если он сам поможет «продать» идею проекта лицу, принимающему решение. Нужно ли это делать, если можно инициировать проект сразу на уровне генерального директора (ГД)? Да, потому что ГД не является функциональным заказчиком, он не будет каждый день пользоваться вашей PDM или ERP системой, такой подход может привести к описанной выше «принудительной информатизации».
• Что делать, если проект уже «продан» (запущен), а потенциальный функциональный заказчик (или заказчики) не вовлечен, не интересуется состоянием проекта или, что еще хуже, настроен враждебно? В этом случае следует вести с каждым функциональным заказчиком планомерную работу: враждебных перевести в нейтральное состояние, нейтральных сделать союзниками. Как это сделать? Фокусироваться на решении их бизнес-проблем: показывать и доказывать, как будущий проект поможет им решить их текущие проблемы. Задача – обеспечить проект движущей силой, это может быть один мощный локомотив или много маленьких мотодрезин на худой конец.

Отсутствие поддержки руководства высшего и среднего звена

С высшим руководством все ясно: без его поддержки проект просто не начнется или первым пойдет под нож в случае борьбы с дефицитом бюджета. Функциональный заказчик обычно тоже относится к высшему руководству предприятия.

Руководители среднего звена – это начальники отделов. Почему их поддержка также очень важна? Враждебно настроенный начальник отдела может устроить локальный саботаж проекта в своем подразделении:

• Подчиненные в большинстве случаев берут пример со своего руководителя и также сторонятся проекта (в крайних случаях имеют от начальника прямой запрет на работу по проекту в основное рабочее время);
• Для обоснования своего саботажа перед руководством начальники отделов могут применять тактику «вам что важнее – гособоронзаказ или игры с компьютерами?» (возможны разные вариации).

Почему же так происходит? В большинстве случаев информационные проекты идут сверхнагрузкой к текущей работе подразделений. Никто не снижает на период внедрения планы продаж, разработок, производства. Вполне ожидаемая реакция исполнителей будет «мне за это не платят» и «это не входит в мои обязанности».

Такая ситуация характерна для больших предприятий. В маленьких компаниях, где есть чувство локтя и нет большой иерархии подчиненности, высшее руководство плотнее контактирует с руководством среднего звена и может донести важность проекта. С другой стороны, начальники отделов могут попросить немного «отпустить гайки».

Как снизить риск подобного исхода?

• На этапе старта проработать с высшим руководством: выделяемые на проект ресурсы и систему их мотивации;
• Функциональному заказчику проводить регулярную работу с начальниками подразделений, вовлекать их в проект, включать работы по проекту в текущий план работ подразделений и контролировать выполнение этих работ.

Плохая оценка рамок проекта или некачественная постановка задачи

Показатель успешной реализации проекта внедрения информационной системы – это решенные бизнес-проблемы функционального заказчика или предприятия в целом. Залог успеха состоит в глубоком понимании проблем заказчика и подбора соответствующих им решений. Зачастую самые критичные для предприятия проблемы вызваны другими, менее очевидными проблемами, и решать их нужно в соответствующем порядке. Недостаточная проработка проблем предприятия может привести к неверным управленческим решениям:

«У нас проблема с комплектацией на производстве! Давайте запустим ERP проект!»

При этом не учитывается, что проблемы начинаются еще на этапе подготовки конструкторских данных, что каталоги покупных компонентов имеют дубликаты, а существующие процессы подготовки производства направлены на разработку бумажной документации, а не данных, пригодных для планирования.

Как этого избежать?

• Проводить комплексное обследование процессов предприятия до начала проекта. Кроме процессов, которые предполагаются к улучшению, обязательно нужно затрагивать смежные процессы поставщиков и потребителей данных. Например, при обследовании предприятия с целью улучшения процессов КТПП, я стараюсь посетить следующие службы: продажи и маркетинг, КБ, технологические подразделения, закупки, ПЭО и отдел планирования производства, собственно производство, сервис и отдел контроля качества. Это позволяет определить наиболее полный перечень проблем предприятия;
• По завершению обследования провести анализ всех проблем, определить их зависимость друг от друга и очередность решения;
• Подобрать для проблем соответствующие методы улучшения процессов предприятия;
• Сформулировать показатели эффективности проекта, которые покажут реальный успех проекта;
• Защитить получившееся решение у функционального заказчика, заручиться поддержкой высшего руководства.

Неготовность к изменениям

Не всякое изменение – это улучшение, но любое улучшение – это изменение. Самый большой потенциал улучшения бизнеса кроется не в автоматизации текущей работы подразделений, а в изменении процессов предприятия.

• Ввод новых бизнес-процессов или задач, изменение или исключение существующих;
• Связанное с этим изменение оргструктуры и распределение новых функциональных обязанностей;
• Изменение порядка взаимодействия с контрагентами;

Отсутствие готовности к таким масштабным изменения может привести к тому, что не будет использован весь потенциал возможных улучшений, а следовательно, внедряемая информационная система будет натягиваться на глобус настраиваться под существующие процессы предприятия со всеми их недостатками, что в свою очередь может привезти к «лоскутной автоматизации»: вроде и тут автоматизировано, и тут все хорошо, а в целом сильных улучшений нет.

• Готового рецепта тут нет, пока высшее руководство не будет готово к изменениям, они не начнутся. Следовательно, надо работать с топ-менеджментом, обосновывать необходимость изменений потенциальными выгодами для предприятия.

Примечание: может показаться, что готовность к изменениям определяется поддержкой высшего руководства, но это не так (не всегда так). В моей практике были случаи, когда высшее руководство поддерживало проект, но хотело обойтись «малой кровью» при его реализации, потому что не хотело перетряхивать сверху донизу все предприятие.

Потеря фокуса

На протяжении всего проекта необходимо постоянно фокусироваться на потенциальных выгодах для бизнеса заказчика, обозначенных в самом начале пути:

• Команда проекта понимает конечную цель, а не только текущие задачи по установке, настройке, миграции, доработке;
• Управленческие и технические решения по проекту принимаются на основе потенциальной выгоды для бизнеса.

При реализации длительных проектов этот фокус может пропадать, в этом случае обозначенные приоритеты начинают тускнеть, появляются новые задачи, куда бросаются силы и финансирование. Бурно начавшийся проект может превратиться в вялотекущий, а периодические совещания в формальные встречи: «Вопросы есть? Нет. Увидимся через неделю».

• Обозначить в начале проекта показатели эффективности. Показатели эффективности могут выражаться не только в виде экономической выгоды.

Примечание: о разработке показателей эффективности для проекта выйдет отдельная статья;

• Постоянно напоминать команде проекта, высшему и среднему руководству, а также пользователям системы о необходимости ориентироваться на выгоду для бизнеса, о потенциальных выгодах проекта;
• Не затягивать проект, при необходимости разбить его на фазы и как можно скорее переходить к промышленной эксплуатации. Пилотный проект – это важно, но выгода появится только после начала реальной работы с реальными данными;
• После запуска промышленной эксплуатации начать снимать значения показателей эффективности. Ссылаться на эти данные при реализации последующих фаз проекта.

Перегрузка исполнителя

Ясно как день, что даже самые талантливые специалисты имеют предел. Когда у компании-внедренца (или ИТ-службы) количество параллельных проектов превышает возможности по их реализации, то где-нибудь будет провал.

• Не затягивать проекты;
• Не Затягивать Проекты!
• Использовать стандартный функционал и процессы информационных систем (если стандартный функционал не покрывает большую часть потребностей заказчика, то, скорее всего, выбрано решение, не соответствующее поставленным задачам);
• Заранее информировать продажи о имеющихся окнах в расписании.

Отсутствие процесса управления изменениями проекта

• В ходе проекта выяснилось, что какие-то работы или функционал уже не нужны, но «Плюшкины» со стороны заказчика все равно просят сделать «чтоб было». Эту трудоемкость можно было бы потратить на какие-то другие работы, неучтенные в ТЗ;
• Перегибы со стороны исполнителя также случаются: выстраданное и подписанное всеми согласующими ТЗ превращается в монолит, изменить который можно только при удачном расположении звезд. Исполнитель реализует его буква в букву и отказывается вносить в него любые новые требования (обычно ситуация усложняется договором типа «фиксированная цена»);
• В обоих случаях результатом будет формальное исполнение сторонами требований уже «мертвого» (неактуального) документа, о каких выгодах тут может идти речь?

• В самом начале согласовать процедуру изменения проекта, которая позволит заказчику вносить новые требования, а исполнителю рассчитывать на соответствующее вознаграждение при изменении содержания даже при наличии договора типа «фиксированная цена»;

Все попавшие в статью причины встречались (и продолжают встречаться) мне в моей практике, это информация «из полей», с реальных проектов, пропущенная через себя. В заключение хочу пожелать вам по возможности учиться на чужих ошибках, а не на своих.

1. Изучить основные понятия, методы и процессы управления проектами.
2. Изучить этапы компьютерного моделирования процессов управления проектами.

Управление проектами — это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.

В качестве субъектов управления в СУП рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся:

• управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (например, инвестор, функциональный заказчик, генеральный заказчик и др.);
• управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (например, генеральный подрядчик, генеральный системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.);
• команды проектов (группы управления, рабочие группы) — специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

В качестве объекта управления рассматриваются:

• портфель проектов — совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности;
• программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, обычно требует координации. Программы обычно включают в себя элемент непрерывной деятельности;
• проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете;
• стадии жизненного цикла программ и проектов — набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных областях деятельности могут существенно различаться.

Процессы управления проектом осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по двум следующим основаниям — по области применения (области знаний) и по целевому результату (фазы управления).

Под фазой процесса управления понимается совокупность мероприятий (процессов), обеспечивающих достижение одного из следующих результатов:

• санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла — инициализация;
• определение наилучшего способа действий для достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки — планирование;
• реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата) — выполнение;
• выявление фактов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий — контроль;
• завершение и закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта — завершение.

Процессы управления проектами

О различных трактовках понятия «проект»

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. А в рамках «менеджерской» (организационно-деятельностной) модели (ICB IPMA) «проект» как понятие определяется через «предприятие», «усилие» и «деятельность».

Таблица 1.1. Некоторые определения термина «проект»

• предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией;
• предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;
• уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

IСB — IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. — Bremen: Eigenverlag, 1999 -p.23.

Проект — уникальный процесс, состоящий из набора взаимосвязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. ISO/TR 10006: 1997 (Е). Quality Management — Guidelines to quality in project management — p. 1.

Временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition, 2000 — p.4.

Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

AIPM — Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management — Guidelines 1996 — p. 18.

Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

British Standard BS 6079-1:2000. Project management- Part 1: Guide to Project management- p.2

Определение проекта

Упорядоченный подход к сбору информации по проекту, необходимой для планирования, составления графика работ и контроля за выполнением проекта, обеспечивают пять типовых этапов, приводимых ниже.

1. ЭТАП 1: разработка технического задания
2. ЭТАП 2: расстановка приоритетов
3. ЭТАП 3: структурирование работ по этапам
4. ЭТАП 4: совмещение структуры распределения работы по этапам (СРРПЭ) с организацией
5. ЭТАП 5: кодирование СРРПЭ для информационной системы

Этап 1: разработка технического задания

Разработка технического задания на проект. Техническое задание — это определение конечного результата или цели вашего проекта — товара или услуги для вашего заказчика. Основной целью здесь является как можно более четкое определение промежуточных результатов работы для конечного пользователя и концентрация (в единое целое) планов проекта.

Исследования показывают, что плохая разработка технического задания является наиболее частой преградой на пути к успеху проекта. По мнению 60% респондентов-управляющих проектами, основной проблемой является отсутствие четких целей.

В ходе работы с более, чем 1400 управляющими проектами в США и Канаде было установлено, что около 50% проблем планирования связаны с нечетким техническим заданием и постановкой целей.

ТЗ должно разрабатываться под руководством управляющего проектом и клиента. Управляющий проектом должен согласовывать с заказчиком цели, промежуточные результаты работы на каждой стадии проекта, технические требования и т.д. Так, например, промежуточным результатом на ранней стадии проекта может быть разработка документации; на второй стадии — три образца продукта; на третьей — значительное количество товаров для выпуска на рынок и, наконец, продвижение товара на рынке и обучение персонала.

Техническое задание — это документ, который будет соответственно оформлен и использован владельцем проекта и участниками проекта для планирования и измерения успеха проекта. ТЗ объясняет, какую продукцию вы поставите своему клиенту по завершении проекта. ТЗ вашего проекта должно представлять намеченные результаты в конкретном и поддающемся измерению виде.

Принцины взаимодействия с заказчиком:

Порядок работы

Наше основное правило — мы не работаем с предоплатой, поскольку полностью уверены в успешном завершении работ по отделке и ремонту. Оплата выполняется строго по факту выполнения работ поэтапно согласно смете и договору. С ПРЕЙСКУРАНТОМ на ремонт санузла, ремонт ванной комнаты и отделку квартиры Вы можете ознакомиться уже сейчас. Кстати, в смете приведен полный список наших услуг и их стоимость, в договоре подробно описан порядок расчета.

Порядок работы и принципы взаимодействия с заказчиком:

Знакомство
После предварительного телефонного разговора мастер выезжает на встречу с заказчиком. На объекте оговариваем объем необходимых работ и производим все необходимые замеры, совместно составляем проект ремонта.

Смета, расчет материалов
После встречи с заказчиком, не позднее 4-5-х рабочих дней после замеров, мы предоставляем предварительную смету, в которой подробно перечислены все необходимые для ремонта работы и стоимость работ; смета — предварительная, корректируется в процессе выполнения работ. Все изменения и дополнения к договору оформляются внесением корректив в основную смету.

В случае необходимости и по желанию заказчика составляется дизайн- проект.

Далее мы предоставляем заказчику смету на ознакомление. Если условия одобрены — рассчитываем количество и стоимость материалов и так же предоставляем Вам на ознакомление;

Стоимость работ по смете является предварительной. Все объемы работ пересчитываются по факту. Итоговая стоимость работ может не совпадать с предварительной сметой из-за увеличения объемов работ по просьбе заказчика либо из-за выявления непредвиденных работ в процессе ремонта (например, после демонтажа).

Заключение договора
Вместе с расчетами количества и стоимости материалов предоставляем на ознакомление и форму договора. Договор заключается перед началом работ в двух экземплярах.

Оплата материалов
Получаем от заказчика деньги на закупку отделочных материалов (не предоплата), необходимых для производства работ. Заказчик получает от нашего сотрудника, получившего деньги, именную расписку.

Работа
В назначенный срок на объект прибывает бригада, привозит с собой все необходимые инструменты. После завершения первого этапа проведения работ — ДЕМОНТАЖ — более подробно рассчитываем количество необходимого строительного и отделочного материала. Закупаем материал, доставляем на объект. Работы продолжаются без перерыва до полного завершения. После завершения общестроительного (чернового) этапа работ (демонтаж, возведение перегородок, выравнивание поверхностей, прокладка коммуникаций и т.п.) производится фактический перерасчет сметы (в некоторых случаях это возможно сделать после демонтажа).

Оплата работ
Заказчик оплачивает стоимость произведенных работ. Оплата совершается поэтапно- по договоренности в зависимости от завершенных этапов работ (например: демонтажные работы, подготовительные работы, общестроительные работы, сантехмонтаж, электромонтаж, отделочные работы и т.п.) либо в зависимости от временных рамок согласно договору (например: понедельная, помесячная оплата равными долями исходя из установленных сроков проведения работ).

По завершении работ составляется акт сдачи-приемки работ. Акт свидетельствует о приемке работ и служит основанием для расчета между сторонами.

Оплата может производиться как наличным, так и безналичным расчетом.

Гарантийное обслуживание
Гарантийное обслуживание начинается со дня проведения работ и длится в течении оговоренного в договоре срока (12 месяцев), в течении которого все дефекты монтажа устраняются абсолютно бесплатно.

Источник: obd2bluetooth.ru

Подсказки для функционального заказчика. Press Δ to read

Иногда так не хватает подсказок по ходу выполнения миссии ИТ-проекта – «жми W, чтобы двигаться вперёд». Чтобы хоть как-то помочь тем, кто оказался на месте функционального заказчика (от него очень многое зависит на проекте), мы собрали топ-10 подсказок, которые помогут успешно выполнить миссию под кодовым названием «внедрение автоматизированной системы».

Под функциональным заказчиком (ФЗ) мы понимаем человека или группу людей, которые транслируют основные функциональные требования к ИТ-системе. Если вы попадаете под это описание, или руководите проектами, то статья будет вам полезна и, надеемся, интересна.

Эта статья – «крик души» одного из руководителей проектов нашей компании Digital Design Саши. Саша сделал много хороших и очень хороших проектов, так что мы ему верим и внемлем. Он точно знает, как успешно закрыть проект. Саша поделился алгоритмом с нами, а мы делимся с вами.

Раньше в Digital Design было больше проектов по автоматизации делопроизводства, сейчас вектор сместился в сторону индивидуальных бизнес-процессов. Так накопились истории о проектах по автоматизации аудита, корпоративного управления, hr-процессов, договорного и закупочного документооборота, претензионно-исковой деятельности и даже обработки подозрений на мошенничество в банке.

Мы делаем это всё на родной BPM-платформе Docsvision, но эти рекомендации применимы к автоматизации любого другого процесса с использованием и других платформ.

Шаг №1. Собрать информацию

Чтобы быть во всеоружии и оценить масштаб проекта, нужно собрать исчерпывающую информацию и изучить её:

• договор,
• конкурсная документация,
• техническое задание,
• информация о подрядчике,
• сроки проекта,
• какие подразделения/дочерние общества задействованы,
• информация об автоматизируемом бизнес-процессе (как сейчас исполняется, какими регламентами задокументирован, насколько они актуальны),
• текущее состояние автоматизации (если, например, старую систему на новую меняете).

Шаг №2. Определить заинтересованных лиц

Если РП читают эту статью (а нам бы хотелось в это верить), то им эта фраза уже набила оскомину. Как правило, определением заинтересованных лиц занимаются именно РП.
Но почему мы советуем сделать это функциональному заказчику? Да потому что он гораздо лучше знает, как всё устроено внутри компании, где и как пересекаются интересы коллег.
В учебниках по проектному управлению есть классификация, которая помогает не упустить никого из заинтересованных лиц, – её оставим для РП, а ФЗ, для того чтобы этот список составить, лучше максимально подробно ответить вот на эти вопросы:

1. Кого будет затрагивать проект в ходе выполнения? Кто должен будет пошевелиться? Кому придётся что-то отдать (бюджет, ресурсы, своё время)?
2. Кого затронет в ходе промышленной эксплуатации (когда уже все будут использовать систему)? Чья работа изменится после внедрения?

Далее по ходу проекта необходимо периодически возвращаться к этому списку и планировать свои действия с учётом интересов перечисленных в нём сторон. По каждому из них нужно понимать, как и когда мы должны их привлечь к проекту, в каком контексте это делать и под каким соусом им подавать информацию.

Шаг №3. Найти РП

На стороне заказчика должен быть свой руководитель проекта. Поверьте, РП подрядчика не сможет его полноценно заменить. По крайней мере, сроки точно не будут соблюдены, если всей организацией работ будет заниматься только подрядчик.

РП должен быть именно руководителем проекта, т.е. иметь опыт управления проектами — это уникальная сущность, которую не заменит даже шкаф учебников. И бухгалтер с хорошими организаторскими способностями тут не подойдёт. Если речь идёт об ИТ-проекте, то крайне желательно, что РП заказчика разбирался в ИТ-области. Если это не так — пусть возьмёт себе в команду человека из ИТ-подразделения.

Без этого золотого человека можно сразу увеличивать плановые сроки в четыре раза! Лучше потратить свои силы, время и влияние, чтобы этого человека выделить от проектного офиса (если есть) или найти, нанять любыми другими способами.

А когда найдёте, убедитесь, чтобы он проделал п.1 и п.2.

Шаг №4. Определить рабочую группу

Рабочая группа – это те, кто будет формулировать требования к системе как функциональные, так и технические.

Определять рабочую группу нужно совместно с РП, опираясь на свой и его списки заинтересованных лиц (см. п.2).

При определении рабочей группы следует руководствоваться правилом, что группа, состоящая из более 10-12 человек, сложно управляется, и согласовать интересы в такой группе будет сложно. (Если KPI – закончить проект до конца текущего года, то 10 – лимит).

В рабочую группу обязательно должны входить (кроме ФЗ и РП):

1. Владелец процесса (если это не ФЗ) – это ключевой фактор успеха. Должен быть человек, который однозначно скажет, что надо, а что нет, который разрешит все противоречивые требования и который может принять решение, что процесс будет изменен после внедрения системы, если потребуется. Как правило, это руководитель подразделения, к которому относится автоматизируемый процесс: директор департамента управления делами, если речь о делопроизводстве; директор по внутреннему аудиту, если речь о проверках финансово-хозяйственной деятельности и т.д.
2. Специалисты подразделения, которые будут использовать систему, которые достаточно работают в компании и знают, как устроен автоматизируемый бизнес-процесс, знают, где он отличается от документированных процедур, и какие «лазейки» в нём существуют… Замечательно, если среди них есть те, кто когда-либо ранее работал в такой системе, либо уже участвовал в формировании требований к автоматизированной системе (не обязательно даже аналогичной). Если такие есть — в команду!
3. Если автоматизированный процесс выходит за границы организации (например, в будущей системе будут работать представители дочерних обществ), то по описанному в пунктах выше принципу нужно подтягивать представителей сторонних заинтересованных организаций, при этом не забывать о правиле 10-12 участников.
4. Безопасники must have! Чем раньше подключить их к проекту, тем лучше.
5. Представитель от ИТ потребуется, когда речь пойдёт о выделении мощностей для размещения системы, об организации инфраструктуры, пропускной способности сетей и т.п.

Шаг №5. Участвовать в установочной встрече

Вообще, это задача обоих руководителей проекта и во многом является выжимкой документа «Устав проекта», который они готовят на старте проекта.

И вот что хорошо было бы на этой встрече задекларировать:

Цели проекта.
А каких целей мы, собственно говоря, хотим достичь. И совпадают ли заявленные в документации цели проекта с реальной болью, которую мы устраняем? Если в документации написана чепуха (такое бывает), то не надо стесняться говорить подрядчику правду. Он всё поймёт.

Этапы и сроки проекта.
Пусть подрядчик расскажет, что будет происходить на каждом этапе проекта, когда потребуется активное участие рабочей группы, а когда нет, как будут организованы те или иные работы (испытания, например).

Результирующие документы проекта.
И в двух словах, что подразумевает каждый документ и для чего он нужен.

Сроки согласования проектной документации.
Важно чтобы все члены рабочей группы понимали, сколько дней у них есть на формирование замечаний и за какое время подрядчик должен их обработать.

Информирование о проекте.
Как часто и в каком формате будут происходить отчётные встречи, отчёты о ходе проекта? Кто должен быть информирован: только рабочая группа или все сотрудники компании, если проект, например, затрагивает всю организацию. В этом случае можно публиковать новости о ходе проекта в корпоративных СМИ.

По остальным разделам установочной презентации — соль, перец добавить по вкусу (рабочий график на проекте, каналы коммуникации и т.д.)

Шаг №6. Интервьюироваться ответственно

При формировании требований всем участникам рабочей группы рекомендуем придерживаться следующих правил:

Когда во время интервьюирования в голову закрадывается мысль, что в процессе, о котором идёт речь, есть исключение или какой-то малюсенький нюанс, который «вроде не влияет», не надо молчать. Лучше потратить ещё пару минут на изъяснение и дать возможность подрядчику оценить, влияет это или нет.

Да, да, чутким. Если вдруг возникает сомнение, что подрядчик правильно понял заложенный смысл какого-то предложения, то лучше потратить ещё пару минут на объяснение и удостовериться, что все участники одинаково понимают сказанное.

При предоставлении регламентов нужно убедиться, что комплект документов, подготовленный к отправке подрядчику, полный. Пусть все члены рабочей группы проверят его целостность. Миллион случаев, когда какой-то регламент забывается и всплывает где-то на предварительных испытаниях.

Вообще, хорошая практика перед стартом проекта и началом интервьюирования перечитывать эти регламенты, чтобы вовремя понять, где они отличаются от реальности или от ожиданий, а затем подсветить эту информацию подрядчику.

Нужно дать подрядчику возможность поучаствовать в рабочей деятельности в рамках автоматизируемого процесса. Пусть он пронаблюдает этот путь — от начала и до завершающей стадии процесса — и вникнет, как это происходит. Но это не заменяет интервьюирования; и лучше даже это сделать после интервью.

Шаг №7. Согласовывать документы тщательно

Долго думали, надо ли декларировать аксиомы….

Документы проекта надо изучать! Изучать тщательно и подробно. А ещё проверять, чтобы все участники рабочей группы это делали также тщательно и подробно. И дело даже не в том, что подрядчик такой плохой и может не написать того, что обсуждали (хотя это тоже стоит проверить обязательно), просто будет гораздо хуже, если процесс будет описан неправильно.

Шаг №8. Провести реальные испытания

Испытания на тестовых данных — это неплохо. Но все самые неприятные несоответствия вылезают, когда в системе работают с реальным кейсом. Да, это трудозатратно, и для этого никогда нет доступных ресурсов, но это крайне увеличивает успешность внедрения.

Пусть сотрудники возьмут реальную задачу и вместе с подрядчиком пройдут по ПиМИ (программа и методика испытаний) с реальным сценарием.

Шаг №9. Не бояться выходить в опытно-промышленную эксплуатацию

Про синдром отличника слышали? Им следует заболеть, если вы автоматизируете процесс диспетчеризации взлётов и посадок в аэропорту или что-то подобное. В остальных случаях примите как данность, что система не будет готова на 100% к моменту начала эксплуатации.

Да, печально. Да, интеграторов нужно закидать гнилыми помидорами и сказать, что так не должно быть и, вообще, «вы там тестируете систему вашу или как…» (с). Но реальность такова, что выходить в опытно-промышленную эксплуатацию скорее всего вам придётся сырыми. На возражение, что пользователям это не понравится, я скажу, что это произойдёт и с готовой на 100% системой. Чтобы этого не было, надо постепенно готовить пользователей к новой жизни и к стрессу, рассказывая о проекте в корпоративных СМИ, рассылках и т.д.

Поэтому нужно просто набраться смелости и стартовать.

Шаг №10. Завершить проект красиво

При выполнении проекта нужно помнить, что нельзя охватить всё разом. Сделайте сейчас то, что можно сделать сейчас. Остальное оставьте на развитие системы.

Здесь может зародиться мысль о будущих контрактах, подсаживании на «финансовую иглу» и т.д. Но это не так. Попытка объять необъятное имеет очень высокий риск стать долгостроем, который может не просто сорвать сроки, он может не закончиться вовсе.

После окончания проекта важно провести завершающую встречу, подвести итоги проекта, оценить уровень достижения целей и обсудить дальнейшие планы.

Источник: habr.com

Как собрать функциональные требования к будущему сайту

Александр Майфет Редакция «Текстерры»

Перед постановкой технического задания (ТЗ) на разработку заказчик должен четко понимать, какие задачи будет решать его сайт и как взаимодействовать с посетителями. На языке разработчиков это называется «собрать функциональные и бизнес-требования». В таком случае заказчик сможет точно оценить бюджет и время выполнения, а разработчику не придется переделывать свою работу.

В этой статье расскажу, что такое функциональные и бизнес-требования и почему их нужно собрать перед постановкой ТЗ.

Что такое функциональные требования

Функциональные требования – это особенности сайта, которые должен воплотить в жизнь разработчик. Они описывают то, как система будет работать при выполнении определенных действий пользователя. Например, как проходит регистрация в личном кабинете, покупка товара или оформление подписки.

Само слово «функционал» подводит к тому, что мы задаем вопрос: как работает этот сайт, какие у него будут функции. Сюда относится все, что касается логики работы.

Если заказчик хочет интернет-магазин, то сразу возникает куча вопросов: есть ли в магазине личный кабинет, есть ли в корзине возможность оплаты через эквайринг, существует ли какая-то система лояльности и еще множество нюансов.

Пример того, как выглядят функциональные требования в техзадании

Кроме функциональных требований, есть еще нефункциональные. Это атрибуты сайта, которые нужны для его устойчивой работы, при этом не связанные с основным функционалом.

Нефункциональных требований очень много. Вот основные:

• Производительность. Например, скорость загрузки страницы или время реакции на определенные действия.
• Удобство для пользователя. Насколько интуитивное меню, сколько времени уходит у пользователя на поиск нужной информации.
• Безопасность. Персональные данные должны быть защищены от взломов, хакерских атак, вирусов.
• Совместимость. Как сайт смотрится на различных браузерах и устройствах. Возможно, с экрана телефона часть картинки не видно.
• Локализация. Если компания сотрудничает с иностранными клиентами, нужно адаптировать сайт под их запросы. Например, перевести контент на английский язык, добавить другую валюту или часовые пояса.

Нефункциональные требования могут касаться, например, визуальной части – красивых картинок, эффектов, шрифтов. Другими словами, всего того, что мы называем user interface (UI) – внешнего вида сайта. Также сюда относится user experience (UX) – удобство пользователя.

Чтобы объяснить отличие функциональных требований от нефункциональных, приведу такое сравнение. Функциональные требования – это авто или телега, у которых есть 4 колеса, место, где сидеть, и тягловая сила (двигатель или лошадь). А нефункциональные – это кузов мерседеса, с красивыми лампочками и шильдиками. Большинство людей покупают этот значок мерседеса на капоте, но это не отменяет и того, что под капотом все должно хорошо работать.

То же самое с сайтом. Функциональные требования касаются начинки, содержимого, которое не видно пользователю, это шестеренки внутреннего механизма, а нефункциональные пользователь видит сразу, как только заходит на сайт.

В Google и «Яндексе», соцсетях, рассылках, на видеоплатформах, у блогеров

Что такое бизнес-требования

Бизнес-требования – это общие задачи, которые должен решать сайт. Ключевое отличие бизнес-требований от функциональных в том, что они должны быть понятны руководителю компании, который не знаком с техническими тонкостями веб-разработки.

• Информацию о компании: название, год основания, сфера деятельности, товарный знак, список клиентов, преимущества перед конкурентами.
• Данные о целевой аудитории. Нужно примерно представлять, кто будет посетителем сайта: его пол, возраст, регион проживания, привычки и увлечения. Еще нужно понимать, зачем людям вообще приходить к вам на сайт. Например, купить товары, узнать стоимость дизайн-проекта или почитать новости.
• Цель создания сайта: что вы хотите получить в итоге. Например, увеличить количество продаж или повысить узнаваемость бренда.

Каждую задачу можно решить несколькими способами, важно расставить нужные акценты изначально. Например, если компания заказывает сайт и целью является подтвердить статусность, акцент при разработке будет делаться на эргономичность, фирменный стиль клиента и удобство коммуникации. Если в бизнес-требованиях стоит «получить прибыль» – в первую очередь важно будет показать заказчику возможности получения дополнительной прибыли с помощью сайта, хотя одно другому не мешает.

Бизнес-требования от заказчика сайта

Зачем нужны функциональные и бизнес-требования

Функциональные и бизнес-требования решают такие задачи:

1. Упрощают взаимодействие между заказчиком и разработчиком. Они помогают избежать недопонимания, определяют общие термины и роли.
2. Сокращают срок реализации проекта. Благодаря четким требованиям разработка сайта займет меньше времени.
3. Экономят бюджет. Когда заказчик понимает что ему нужно, он может более точно спланировать бюджет. Размытые требования приводят к неопределенной стоимости разработки, которая впоследствии может вырасти.
4. Выявляют возможные ошибки. Выявление ошибок на начальном этапе поможет сократить время и деньги на их исправление.
5. Помогают предвидеть итоговый результат. С помощью требований разработчик понимает, что двигается в правильном направлении. Они не дают увлечься и отойти от первоначальной идеи, выступая некими границами проекта.

Выполнение функциональных и бизнес-требований – готовые критерии, по которым заказчик принимает и оценивает работу команды разработчика.

Техзадание на разработку сайта: запрещенные слова и выражения

Кто занимается сбором требований

Когда заказчик до конца представляет себе, каким должен быть сайт на выходе, собирать требования должен именно он. Кроме владельца бизнеса никто не понимает, как нужно продавать услуги, какие инструменты нужны для продвижения, в чем заключаются боли клиентов.

Сбором функциональных требований занимаются, прежде всего, отдел маркетинга и IT-отдел. Для максимальной конверсии главная страница сайта должна содержать ответы на все потенциальные вопросы клиентов, снимать их возражения, страхи. Поэтому нелишним будет собрать такую информацию у отделов продаж и клиентского сервиса.

Если компания небольшая, где нет штатных маркетологов, аналитиков, программистов, стоит привлечь стороннее агентство для проведения конкурентного анализа и разработки digital-стратегии. Как вариант, можно доверить сбор требований компании, которая будет непосредственно разрабатывать сайт.

Заказчик может собирать требования в паре с маркетологом. Иногда подключается специалист от разработчика. Но все равно, продумывание логики работы сайта висит на заказчике. Это не тот вопрос, где можно откупиться деньгами.

Так что, если вы не знаете, каким должен быть ваш сайт, хотя бы в общих чертах, то, скорее всего, он вам и не нужен.

Перед сбором требований заказчик просматривает сайты конкурентов, подробно изучает бизнес заказчика, чтобы при встрече задать ему наводящие вопросы и предложить сайт, который будет решать основные задачи.

При сборе функциональных требований заказчик начинает понимать, как будет выглядеть его сайт, как и что будет расположено, какие процессы будут происходить. Если компания совсем небольшая, рекомендую привлечь агентство, консультанта, маркетолога на аутсорсинге на время реализации проекта (это гораздо дешевле штатного сотрудника), но не надеяться, что подрядчик сделает все. Необходимо предоставить ему полную информацию о продукте, клиентах, задачах компании.

Необходимы хотя бы минимальные маркетинговые компетенции в рамках компании, чтобы можно было оценить результаты: возможностей для самообразования сейчас немало, есть курсы, вебинары, статьи, в том числе ориентированные на собственников бизнеса.

Ваша заявка принята.
Мы свяжемся с вами в ближайшее время.

Как проходит сбор требований

Методы сбора функциональных и бизнес-требований:

• бриф на разработку сайта;
• личное интервью;
• изучение документации компании (например, регламентов, спецификаций продукта, инструкций);
• участие представителя от компании-заказчика;
• мозговой штурм;
• общее совещание.

Требования собираются в отдельный документ, на основе которого уже составляется техническое задание разработчику. Он выглядит в виде брифа и не содержит технической информации.

Для удобства документ обычно разбит на несколько разделов:

• Бизнес-требования. Это самые приоритетные требования, которые определяют цель создания сайта и задачи.
• Дизайнерские требования. Здесь описаны цвета, шрифты, стилистика будущего сайта. Они должны совпадать с идеей или фирменным стилем заказчика.
• Требования пользователей сайта. В данном блоке прописано, какую информацию может просматривать/добавлять/редактировать пользователи сайта. Например, менеджеру по продажам в интернет-магазине нужен только доступ к заказам, а бухгалтеру – к счетам и отчетам.
• Требования посетителей сайта. Здесь описан путь посетителя на сайте. Если проект очень крупный, составляется полноценная концепция поведения аудитории – Customer Journey Map.

Функциональные требования чаще всего формулируются в процессе работы над проектом. Иногда заказчик приходит с примером «хочу как у них», иногда – рассказывает, как он хочет, чтобы сайт работал. Бывает, что заказчик не знает всех возможностей и просто описывает их своими словами.

Чаще всего данные, по которым составляется техническое задание, собираются именно в процессе разговора: менеджер слушает, фиксирует и прописывает итоги разговора. После согласия заказчика он формирует документ, который передается главному менеджеру проекта. Этот процесс кажется долгим, но разработка – вообще непростая область.

Мы скидываем бриф на заполнение, где заказчик своими словами рассказывает, что у него должно быть на сайте и как это все будет работать, а также пожелания по внешнему виду. Если этого недостаточно, подключаются наши сотрудники: маркетологи и программисты.

Иногда в процессе работы выясняется, что заказчику вообще не нужен сайт, вся его аудитория обитает в социальных сетях. Ну не нужен девочке-маникюрщице продающий лендинг, все ее заказчицы сидят в соцсетях.

Зачастую клиент очень поверхностно представляет, какой дизайн хочет увидеть. Поэтому на предварительной встрече мы подробно обсуждаем и предлагаем различные идеи, чтобы понять, какая стилистика больше подойдет и в какую сторону двигаться нашему дизайнеру.

Но для многих клиентов сложно визуализировать эти идеи. Поэтому приходится подбирать множество различных и разносторонних сайтов, примеров стилистики, концепции и дизайнерских решений, которые могут как-то определить вектор направления.

Если клиент затрудняется на встрече или просто не желает подробно расписывать бизнес-процессы в его компании, то менеджер пытается разговорить его и получить нужную информацию, например, предлагая те или иные решения на сайте, которые будут полезны пользователям.

Если вы рассматриваете продвижение сайта в поисковых системах, необходимо до подготовки техзадания собрать семантическое ядро, которое будет влиять как на структуру сайта (разделы), так и на контент.

Как правило, делают наоборот: сначала запускают сайт, затем начинают заниматься продвижением. Также сайт должен соответствовать техническим требованиям поисковиков, и эти моменты нужно прописать в ТЗ. Еще нужно учесть поведенческие факторы, например, включить элементы для удержания посетителей, чтобы увеличить время нахождения на сайте.

Пример брифа компании. Из него станет понятно, чем занимается предприниматель и в чем ключевые преимущества его продукта

Ошибки при сборе функциональных и бизнес-требований

Функциональные требования нужно указывать корректно: без непонятных формулировок и субъективных оценок, которые нельзя проверить, а значит использовать при разработке сайта. При этом важно соблюдать баланс между подробностью и избыточностью. Если слишком уходить в детали, техзадание получится перегруженным и разработчику потребуется много времени на его изучение.

Форма регистрации должна быть удобной и простой.

Форма регистрации должна содержать три поля: имя и электронную почту. Кроме это, пользователь может зарегистрироваться через соцсети.

Страница должна быстро загружаться.

Время загрузки сайта – 3 секунды. Сохранение работоспособности при посещаемости 100 тысяч человек в сутки.

Сайт не должен содержать уязвимостей. Копии ПО хранятся на внешнем носителе.

Обеспечение защиты от межсайтового скриптинга (XSS), SQL-инъекций, CSRF-уязвимостей. Хранение копии ПО и файла базы данных на внешнем носителе.

Окончательной версии требований не существует. Можно определиться с техническими требованиями и структурой, однако некоторые элементы необходимо постоянно тестировать и выбирать наиболее эффективные. Например, визуализацию первого экрана или формы заявок.

Если предположить ситуацию, что функциональные и бизнес-требования будут собираться после составления технического задания, итогом станет увеличение срока работы, так как от требований зависит, что будет в приложении/сайте, как это будет работать. Придется заново пересчитывать стоимость проекта с учетом новых вводных и снова согласовывать то, какие функции будут закрывать новые потребности заказчика. Сбор полной информации по запросу заказчика логически происходит до составления технического задания, и чем качественнее он пройдет, тем быстрее и лучше получится результат.

Какие ошибки чаще всего допускают при сборе ФТ и БТ?

Если менеджер не подготовился к очной встрече, не проанализировал другие сайты, не до конца понял специфику бизнеса, то впоследствии могут возникнуть трудности.

Бывает такое, что в процессе обсуждения не учли какую-нибудь роль пользователя, который будет взаимодействовать с сайтом.

Например, полностью обсудили все процессы и требования для интернет-магазина, но совсем забыли про бухгалтера, который должен просматривать отчет по продажам и формировать накладные и счета, в случае если клиент юридическое лицо. В дальнейшем делается дополнительное соглашение и продукт дорабатывается.

Макет будущего сайта на основе функциональных и бизнес-требований заказчика

Выводы

• Собрать функциональные и бизнес-требования нужно перед постановкой техзадания на разработку сайта. Это сэкономит бюджет заказчика, сократит время создания и исключит недопонимание сторон.
• Чем конкретнее поставлены требования в ТЗ, тем больше вероятность создания сайта, который будет решать все поставленные задачи.
• Принимать участие в сборе требований должен непосредственно заказчик, так как именно он понимает всю специфику бизнеса. Но если компания небольшая, стоит привлечь к проекту специалистов на аутсорсе или доверить сбор требований команде разработчика.

Мы в TexTerra тоже начинаем разработку сайта со сбора функциональных и бизнес-требований. Это помогает нам выполнить работу в точности так, как это необходимо клиенту. При этом заказчик во время проработки требований сам лучше понимает, что получит на выходе. Если вашему бизнесу нужен сайт – обращайтесь за разработкой в TexTerra.

Источник: texterra.ru

Функциональные и нефункциональные требования: полное руководство

Изучение

Точно знать, какие функции и возможности клиент хочет от приложения, довольно сложно для команды разработчиков программного обеспечения. Во избежание недоразумений заказчику и команде разработчиков программного обеспечения необходимо определить требования к проекту: как функциональные, так и нефункциональные требования для будущего приложения. В этой статье мы объясним разницу между двумя типами требований и поделимся лучшими практиками их сбора.

Что такое функциональные требования?

При разработке программного обеспечения функциональные требования определяют функции, которые должно выполнять все приложение или только один из его компонентов. Функция состоит из трех шагов: ввод данных — поведение системы — вывод данных. Он может вычислять, манипулировать данными, выполнять бизнес-процессы, устанавливать взаимодействие с пользователем или выполнять любые другие задачи.

Другими словами, функциональное требование — это то, ЧТО приложение должно или не должно делать после ввода некоторых данных.

Функциональные требования важны, поскольку они показывают разработчикам программного обеспечения, как должна вести себя система. Если система не соответствует функциональным требованиям, значит, она не работает должным образом.

Что такое нефункциональные требования?

Нефункциональные требования определяют стандарты производительности и атрибуты качества программного обеспечения, например удобство использования системы, эффективность, безопасность, масштабируемость и т.д.

В то время как функциональные требования определяют, что делает система, нефункциональные требования описывают, КАК система это делает. Например, веб-приложение должно обрабатывать более 15 миллионов пользователей без какого-либо снижения производительности, или веб-сайт не должен загружаться более 3 секунд.

Если приложение не соответствует нефункциональным требованиям, оно продолжает выполнять свои основные функции, однако не сможет обеспечить удобство для пользователя.

Нефункциональные требования важны, поскольку они помогают разработчикам программного обеспечения определять возможности и ограничения системы, которые необходимы для разработки высококачественного программного обеспечения. Следовательно, нефункциональные требования так же важны, как и функциональные требования для успешного внедрения продукта.

Почему важна разница между функциональными и нефункциональными требованиями?

Четко определенные функциональные и нефункциональные требования помогают разработчикам программного обеспечения создавать продукт, точно соответствующий потребностям клиента. Однако действительно ли необходимо знать разницу между функциональными и нефункциональными требованиями?

Основная причина знать разницу между функциональными и нефункциональными требованиями заключается в том, что они определяют объем работ по проекту. Разработчики программного обеспечения должны идти в ногу с этим объемом, чтобы разработать приложение в рамках своих временных рамок и бюджета.

Если объем работ постоянно меняется, команде разработчиков приходится продлевать сроки, и затраты на разработку возрастают. Это может привести к неблагоприятным последствиям для проекта.

Важность различения двух типов требований имеет первостепенное значение при создании MVP. Команда разработчиков и заказчик должны обсудить, какие функции и функции следует реализовать в приложении в первую очередь. Заказчик может иметь собственное видение проекта и его требований. Если заказчик решает удалить или изменить какую-либо функцию, важно понимать, что это за требование. В большинстве случаев разработчики программного обеспечения могут просто изменить нефункциональные требования, в то время как функциональные требования потребуют дополнительной работы и серьезных изменений.

Когда заказчик и поставщик разработки программного обеспечения знают разницу между функциональными и нефункциональными требованиями, это помогает им более точно определять объем работ, более точно ранжировать требования по важности, оптимизировать затраты на проект и лучше удовлетворять потребности заказчика..

Как собираются функциональные и нефункциональные требования?

В идеале, прежде чем обращаться в компанию по разработке программного обеспечения, у клиентов уже должны быть под рукой все функциональные и нефункциональные требования. Поэтому их необходимо подготовить заранее самостоятельно или попросить стороннего поставщика.

Давайте посмотрим, что включает в себя каждый тип требований.

Функциональные требования можно разделить на три группы:

• бизнес-требования — опишите цели и ожидания проекта, преимущества, которые может принести проект, возможные ограничения проекта и его объем;
• требования пользователя — включают потребности пользователя и действия, которые пользователь сможет выполнять в системе;
• системные требования — включают системные действия, спецификации программного и аппаратного обеспечения и т. д.

Нефункциональные требования подпадают под различные категории, в том числе:

• удобство использования — определяет, насколько легко пользователь может взаимодействовать с интерфейсом приложения, например, цвет экрана, размер кнопок и т. д.;
• доступность — гарантирует, что приложение будет стабильно работать в течение определенного периода времени, например, редкие простои в течение года 24/7;
• надежность — определяет, что приложение будет работать в определенной среде или в течение определенного периода времени без сбоев;
• восстанавливаемость — гарантирует, что приложение сможет восстановить все данные после сбоя системы или восстановить систему до определенных параметров;
• масштабируемость — определяет, что приложение будет продолжать работать должным образом после изменения его размера или объема;
• производительность — оценивает, насколько быстро работает приложение;
• возможность поддержки — определяет, легко ли поддерживать и поддерживать приложение на протяжении всего его жизненного цикла, и какая поддержка ему требуется, например,
• собственная команда или удаленная поддержка;
• безопасность — определяет, насколько безопасным должно быть приложение, например, FinTech и банковские приложения должны соответствовать международным и региональным стандартам безопасности;
• емкость — оценивает объем данных или служб, которые может обрабатывать приложение.

Примеры и передовой опыт

Существует множество других форматов, которые могут помочь в выполнении требований проекта. Давайте посмотрим на самые эффективные.

Истории пользователей

Обычно требования формулируются в виде пользовательских историй. Пользовательские истории — это требования, предъявляемые пользователем. Обычно они имеют форму нескольких простых предложений, имеющих один и тот же образец:

Как (пользователь) я хочу (цель), чтобы (причина).

Пример пользовательской истории: как руководитель проекта я хочу понимать прогресс команды разработки программного обеспечения, чтобы я мог сообщить о результатах генеральному директору и заинтересованным сторонам проекта.

Разработчики программного обеспечения обычно составляют требования с использованием пользовательских историй, когда они хотят донести идеи о функциях и функциях продукта до участников, не являющихся техническими специалистами.

Сценарии использования

Сценарии использования шире, чем пользовательские истории. Они включают типы пользователей и все возможные действия, которые пользователь может выполнять в приложении. В отличие от пользовательских историй, описывающих конечную цель функции, варианты использования включают последовательность шагов, ведущих к цели.

Например, если вы хотите создать приложение для управления логистикой и цепочкой поставок, разработчики программного обеспечения должны подумать о следующих ролях: продавцы, покупатели, поставщики, менеджеры, диспетчеры и многие другие.

Действия для этих ролей могут выглядеть следующим образом:

• и продавец, и покупатель могут просматривать маршрут продукта в приложении;
• все диспетчеры могут отслеживать товар на складах;
• все пользователи могут просматривать время доставки товаров в своих учетных записях и т. д.

Документ со спецификацией требований к программному обеспечению

Спецификация требований к программному обеспечению ( SRS ) — это документ, на который группа разработчиков программного обеспечения полагается при создании приложения. Он включает в себя все потребности и пожелания клиентов, переведенные на понятный для команды разработчиков язык — подробное описание всех функций и возможностей продукта.

Основные разделы, которые обычно включаются в документ SRS:

• введение с целью продукта, глоссарий терминов, ссылки на конкретную литературу и материалы, связанные с разработкой приложения;
• description содержит подробное описание функций продукта, стандартов кодирования, политик обмена данными и т. д.;
• раздел системных функций, в котором объясняется, как должны функционировать функции приложения;
• требования к внешнему интерфейсу определяют оборудование, программное обеспечение или базы данных, с которыми приложение должно взаимодействовать;
• не — функциональные требования — все стандарты производительности, атрибуты качества приложения, в, и требование безопасности.

Создание SRS, пользовательских примеров и пользовательских историй имеет важное значение для эффективной разработки приложений.

Однако есть и другие документы, не менее важные для успешного запуска и развития проекта.

Заключение

С помощью специализированных программных услуг компании могут создавать приложения любого типа для эффективного развития своего бизнеса. Однако для того, чтобы приложение действительно соответствовало потребностям их бизнеса, оно должно иметь подробные функциональные и нефункциональные требования.

Чтобы сформировать функциональные и нефункциональные требования, вы можете обратиться за помощью к своей компании-разработчику программного обеспечения, сторонним компаниям или сделать это самостоятельно. Хорошо продуманные требования гарантируют, что ваш партнер по разработке программного обеспечения будет полностью понимать, как разработать цифровое решение, которое полностью соответствует вашим ожиданиям и удовлетворяет потребности вашего бизнеса.

Источник: bestprogrammer.ru