В настоящей заметке инвестиционный проект (ИП) понимается как проект по созданию материального объекта.
Количество инженеров, участвующих в разработке и реализации ИП типа создания или модернизации завода, – «от сотни». Количество подразделений и сторонних фирм – «от десятков». Кто-то, из инженеров, участвует в полном цикле. Кто-то – на отдельных этапах. А кто-то – эпизодически. Они решают разные задачи:
– организации производства и т.д.
Чиновники разрешительно-согласовательной системы – тоже участники ИП. Они – как ГАИ на дороге: все ими недовольны; а убери их – что же там будет твориться…
Чтобы участники ИП работали целенаправленно и эффективно, их работу нужно организовать и обеспечить. То есть сделать следующее:
1.1. Разделить общую задачу ИП на частные задачи, решаемые в определенном порядке.
1.2. Осуществить внешнее управление решением частных задач.
(Внешнее управление осуществляется на основе договорных отношений).
Управляет деятельностью по п.п.1.1-1.2 – руководитель проекта.
Правки
В советские времена такой профессии – руководитель проекта – не было. ИП управляли два субъекта, а именно:
– главный конструктор проекта (ГКП) (в создании изделий),
– или главный инженер проекта (ГИП) (в промышленном строительстве),
– или главный архитектор проекта (ГАП) (в гражданском строительстве).
Реализацией проекта управлял представитель заказчика; в строительных проектах – директор по строительству (далее заказчик).
В нынешние времена произошло объединение «два в одно». Рассмотрим, почему.
2. Почему появилась профессия руководитель проекта?
Причину покажем на примере ИП создания завода.
В советские времена сбыт продукции осуществлялся по предписаниям государства. И инвестором, и заказчикомсоздания производства продукции было тоже государство. Порядок создания был следующим:
2.1. Каким должен быть завод определяла государственная специализированная (отраслевая) проектная организация. Ее функции:
– проектирование в полном цикле – от исходных данных до рабочего проекта (РП);
– авторский надзор за реализацией РП.
Управлял этим процессом – ГИП.
2.2. Реализацией РП занималась дирекция строящегося предприятия. Ее функции:
– организация начала работ;
– привлечение и финансирование подрядчиков;
– внешнее управление строительством;
– организация поставки, монтажа-пуско-наладки оборудования;
– организация приемки завода в эксплуатацию.
Управлял на этом этапе – директор по строительству.
В нынешние времена инвестором и заказчиком ИП стал Бизнес. К нему, наряду с имевшейся ответственностью за результаты работ по п.2.2, перешла полная ответственность и за результаты работ по п.2.1. Да, именно так. Хотя юридически за этап 2.1 продолжает отвечать проектная фирма, но реально размеры ущерба могут неизмеримо превысить активы проектной фирмы.
С другой стороны, вряд ли Бизнес в полной мере знакомит проектную организацию со всей информацией, необходимой для оптимизации решений эскизного проекта… И с третьей стороны, может ли проектная организация надеяться на оплату многих «лишних милей», необходимых для оптимизации проектных решений? Особенно в условиях, когда чиновники среднего звена фирм-заказчиков почитают за доблесть удешевить труд проектировщиков.
ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР проекта: кто он и сколько зарабатывает? Особенности профессии от Максима Мятко. AIMM
Проектные организации, понеся значительные потери квалифицированного персонала и учтя реалии нынешних дней, локализовали свои усилия на разработке РП и авторском надзоре за его реализацией.
В результате области ответственности ГИПа и директора по строительству стали такими:
2.3. Для ГИПа – разработка РП (как профессиональная деталировка решений эскизного проекта) и авторский надзор за его реализацией.
2.4. Для директора по строительству – полный цикл ИП. От исходных данных до пуска завода.
Таким образом, «двоевластие» в ИП закончилось. ГИП локализовался в пределах РП. А директор по строительству, приобретя полную ответственность за ИП, стал руководителем проекта. Но чтобы управлять на стадии 2.3, руководителю проекта нужна подготовка ГИПа. Так и получилось объединение «два в одном»:
Опыт руководителя проекта = опытГИПа + опытдиректора по строительству
Что касается проектов создания изделий, то они, как и прежде, выполняются в среде конструкторско-технологических и опытно-конструкторских бюро, научно-производственных объединений. Туда практически не проник «проектный менеджмент», и потому, там нет проблем понимания содержания терминов.
3. Необходимая подготовка руководителя проекта
«Царского пути» к управлению проектами нет. А какой есть?
Только такой: Проектировщик –> ГИП –> зам.рук.проекта –> рук.проекта (3.1)
Отрицание порядка (3.1) в подготовке руководителей ИП – дорого стоит. До десятков процентов от суммы инвестиции, поэтому остановимся на нем подробнее.
Первые два этапа пути (3.1) – традиционные. В соответствующих должностных инструкциях написано, в чем состоит квалификация, приобретаемая на этих этапах. О содержании подготовки на этапе заместитель руководителя проекта можно сказать кратко – освоение функций заказчика, указанных в п.2.2.
А насколько путь (3.1) «далек»? Где-то на 17 лет. А именно:
– для «наработки» квалификации проектировщика требуется лет десять;
– чтобы стать ГИПом, нужно лет пять;
– для «наработки» опыта заказчика, нужно пару лет.
Но «советский мартен обязан варить сталь быстрее буржуазного!» Кто так считает, тот и пусть покупает «быстросваренную сталь».
Но почему путь (3.1) так долог? Потому что, на этом пути приобретается практический опыт. Он имеет, в значительной степени, творческий характер. И потому трудно поддается изложению в книгах. Так что:
– учеба в ВУЗе не заменит опыта проектировщика;
– PMBoK не заменит опыта ГИПа;
– и книг ФИДИКа для замены опыта заказчика тоже «маловато будет».
Все это понятнее в свете эволюции проектирования отлично описанной в книге Дж.К.Джонса «Методы проектирования».
4. Подготовка руководителя проекта. Реалии сегодняшнего дня
Различается четыре типа подготовки нынешних руководителей проектов. В зависимости от того, на чем она основана:
– на формальных знаниях об управлении проектом;
– на знаниях какой-либо одной «узкой» профессии;
– на знаниях ГИПа;
– на уверенности, что «не боги горшки обжигают».
Рассмотрим их подробнее.
4.1. Руководители проектов с формальным знанием об управлении ИП
Их обучают в ВУЗах по специальности менеджер проекта. И позже, на семинарах-тренингах. Их «знаки качества» – это сертификаты PMI или IPMA.
Формальное управление предполагает, что ИП выполняются строго по «нотам». Но, реально, отклонения от «нот» бывают всегда. Самое главное отклонение – нарушение порядка работ. Наверное, нет такого руководителя промышленного проекта, который имел бы рабочий проект к началу строительства. Поэтому, чтобы добиться успеха, руководителю проекта нужно уметь следующее:
– вникать в содержательные подробности ИП во всем его диапазоне;
– в условиях цейтнота организовывать параллельное выполнение частей (задач) ИП, одна из которых зависит от другой.
Бывает, приходится одновременно управлять разработкой эскизного проекта и осуществлять внешнее управление разработкой рабочего проекта и строительством.
У менеджера проекта, обученного по книжкам, таких умений нет. Они слабо поддаются формализации, поэтому приобретаются только в практической работе.
Возраст менеджеров проектов – обычно до 40 лет. Встречаются они чаще остальных.
4.2. Руководители проектов с «профильной» узкоспециальной инженерной подготовкой
Например, главный механик управляет модернизацией производственного оборудования. Такой выбор оптимален для простых, узкоспециализированных проектов.
Но при росте сложности (и стоимости) ИП такие руководители встречаются реже по причине быстрого нарастания цены их недостатков. «Узкий» специалист не имеет опыта ГИПа и опыта заказчика. Значит, он беспомощен как в «штатных», так и в экстремальных ситуациях.
Возраст таких руководителей проектов – обычно от 40 лет. Встречаются они реже, чем менеджеры проектов.
4.3. Руководители проектов, имеющие подготовку ГИПа
Это идеальная подготовка руководителя проекта по следующим причинам:
– С одной стороны, он сам работал специалистом высшей квалификации, поэтому «изнутри» понимает работы других специалистов. Особенно в плане их обеспечения.
– С другой стороны, он работал ГИПом. Значит, имеет опыт управления разработкой РП и авторским надзором за реализацией РП. Соответственно, имеет и опыт управления-обеспечения работ специалистов разных профессий.
– И в целом, работа ГИПом выработала в нем умение быстро вникать в суть работ по «узким» специальностям во всем диапазоне проекта.
Такая подготовка встречается очень редко. Потому что ГИПы с начала 1990-х годов практически исчезли «как класс». Куда? Перечислим:
– большая часть – в торговлю;
– меньшая часть – в старший состав небольших проектных фирм;
– еще меньшая часть – в руководство прежних проектных организаций. Начальниками отделов и главными инженерами.
Посчитаем возможный возраст руководителей проектов, имеющих подготовку ГИПа:
22 года – окончание ВУЗа.
+ 17 лет – подготовка руководителя проекта (согласно разделу 3).
+ 12 лет – период тотальных продаж (отсутствия спроса на управление проектами)
Получается, возраст более 50 лет.
4.4. Руководители проектов – «специалисты по обжиганию горшков»
Здесь проще спросить, кто запретит командиру бизнеса вверить управление ИП тому, кому он сочтет нужным? Очевидно-правильный ответ – никто. Даже – хуже, ему и перечить никто не будет. По следующим причинам:
– пока «результат» ИП еще не стал фактом, превентивные возражения – «себе дороже»;
– когда «результат» ИП уже стал фактом (историей, которую нельзя изменить), говорить о неправильном выборе руководителя проекта – значит «сыпать соль на рану».
Пример такого назначения – бывший райисполкомовский чиновник. Этим сказано все. Особо нужно отметить качество раисполкомовца, невозможное для руководителя проекта, – 100%-ная приверженность «спихотехнике».
Второй пример такого назначения более известен: один римский император сделал своего коня… сенатором.
5. Анализ нынешних критериев выбора руководителей проектов
5.1. Возраст руководителей проектов
«Стандартное» требование в описаниях вакансий – «от 25 до 35 лет».
С учетом вышеизложенного, пожелание «25 лет» можно воспринять с юмором или как признак невнимательности в формулировке требований вакансии. «Вундеркинды» до 35 лет с учетом п.4.3 – тоже маловероятны.
А откуда взялось мнение о предпочтительности 25-35-летних руководителей проектов?
Автор требования «25-35» – «американская корпоративная культура». Это можно понять из известной интернет-заметки «Европа разлюбила молодых топ-менеджеров». Требование «25-35» отражает экономические интересы американских профессоров. Малый «срок службы» специалистов означает повышенный их «оборот». И, соответственно, повышенный спрос на услуги профессоров.
Требование «25-35» имеет еще одну мотивацию. Работодатель при найме работника неявно предполагает перспективу «пожизненного найма». А есть ли она? Проект – это краткосрочное мероприятие от года до трех. После него руководитель проекта не нужен, да он и сам уйдет в другой проект.
Так что нет смысла на коротком периоде учитывать долгосрочные цели.
Также сомнительным выглядит и утверждение, что де «пожилые» люди – это ретрограды, а молодые – это сплошной креатив. Напротив, проектировщики «в возрасте» привычны к прохождению «лишних милей», без чего невозможна оптимизация проектных решений. А нынешняя молодежь слишком «прагматична», поэтому она, как правило, ограничивается первым найденным решением.
Отметим, что опытный руководитель проекта, «за 50», как правило, склонен к передаче своего опыта.
Какой компромисс может быть? А вот какой:
– руководителем проекта назначить «комиссара» – доверенное лицо инвестора-заказчика;
– техническим руководителем проекта назначить человека с опытом ГИПа и заказчика.
5.2. Сертификаты PMI или IPMA
Кто, из требующих наличия сертификатов PMI или IPMA, сам знает, что это такое?
Для адептов PMI есть «священная книга» – PMBоК. С кем разговаривать руководителю проекта на языке ее терминов?
Руководитель проекта имеет права внешнего управления. Через формулировку задания на работу и оплату ее выполнения. Значит, критичным является одинаковое понимание задания и заказчиком и исполнителем. А если задание сформулировать на языке терминов PMBоК-а? Эти термины не относятся к общеизвестным, поэтому исполнитель имеет возможность понять и сделать заказанную работу так, как ему выгодно.
Получается, что с каждым исполнителем нужно общаться на его узкопрофессиональном языке? Да, и в этом умении состоит значительная часть подготовки ГИПа и руководителя проекта.
PMBоК – конечно, нужен. Как нужно формальное описание алгоритмического языка, типа описания АЛГОЛа. Но это область деятельности специалистов, общающихся с компьютерами. Да, именно так. PMBоК, сертификаты PMI-IPMA и т.п. – нужны только для специалистов по информационной поддержке управления проектами.
5.3. Компьютерная программа управления проектами (КПУП)
Примеры известных КПУПов : MS Progect; Primavera Project; Spider Project.
Умения пользоваться КПУПами требуют чаще, чем наличия сертификатов. Требуют те, кто лично никогда их не применял, но запомнил их наименование и верит маркетинговой информации о них.
С другой стороны, читатель может спросить себя сам: а видел ли он хотя бы один случай реального применения какого-либо КПУПа. Только, заметим, что применять КПУПы как средство построения графиков Ганта – это «из пушки по воробьям». То же самое можно сделать и средствами программы Excel. Неизмеримо проще, гибче и доступнее.
Говорят, что КПУПы помогают спланировать работы и ресурсы, необходимые для выполнения проектов. Для IT-проектов это может быть так. Но в промышленном проекте наименований ресурсов – тысячи. И кому неизвестно, что выполнение промышленных проектов начинается раньше, чем закончилась разработка РП. Поэтому сметы – нет. И, значит, полной информации о работах и ресурсах – тоже нет.
И еще выполняют РП десятки, а бывает сотни фирм (генподрядчик-подрядчики; генподрядчик-подрядчики-субподрядчики). И какая программа в состоянии спланировать и держать актуальным список ресурсов для них? Да и согласятся ли они на такой «централизованный» диктат.
Смысл слова «управления» в термине КПУП – сомнителен. В советские времена были затрачены большие средства на АСУ – автоматизированные системы управления. Потом убедились, что управляет – человек. И управляет – людьми. А компьютерная программа или является средством информационной поддержки работы управленца; или управляет сама, но в смысле автомата-регулятора.
Что явно не относится к проектам.
5.4. Обязательно ли наличие строительного образования?
Не обязательно. Потому что руководитель проекта, в отношении стройки, распоряжается в порядке внешнего управления. А прямо распоряжаться там есть кому. В частности:
– они (стройработы) определяются рабочей документацией;
– о них заботятся: служба ПТО и линейные руководители строительства;
– контролируются стройработы в порядке авторского и технического надзора;
– есть еще много узкопрофессиональных контролирующих инстанций, относящихся к разрешительно-согласовательной системе в строительстве.
Наличие дипломов строительного вуза у всех персоналий вышеперечисленных «нянек» определяется законодательным порядком (лицензированием). И задача руководителя проекта – обеспечить эффективность усилий этих персоналий. Но такая задача стоит перед ним не только в части строительства, но и по другим частям проектного цикла:
– разработка концепции результата проекта;
– технология производства; технологическое оборудование;
– прохождение разрешительно-согласовательной системы;
От руководителя проекта, по сути, требуется достижение двух целей:
– обоснование ответов на два вопроса: сумма инвестиции и срок ее возврата;
– реализация проекта «под ключ».
Хотя, конечно, инвестор-заказчик может потребовать от руководителя проекта наличия вузовских дипломов по всем разделам проекта. Может. Только где же он найдет таких «коллекционеров»? К тому же умеющих работать.
Таким образом, нужно понять, что руководитель проекта – это не «эрудит», а «оператор» знаний. Для него важнее не знать, а управлять применением знаний. Чужих знаний. Управлять не административным нажимом – «делай, а то хуже будет», – а своевременным выявлением и обеспечением потребностей работ.
И при таком подходе руководитель проекта имеет полную поддержку со стороны всех специалистов проекта. В том числе, и в части предоставления ситуативно-необходимых знаний.
Вышесказанное, конечно, не означает ненужность знаний по строительству. Руководитель проекта обязан уметь читать чертежи и сметы, обязан понимать ППР и ПОС. Но для этого не нужно заканчивать строительный институт. И знания по технологии строительства набираются сами собой, в процессе общения со стройкой и с ее специалистами.
5.5. Обязательно ли знание английского языка?
Но что делать, если работодатель требует? Выполнять, что требует. А, если есть возможность, обратить внимание работодателя на следующее:
– Управление проектом – это «на 99,99%» управление работой его участников. А им, не всем, можно продиктовать язык общения.
– Проектная документация – это основное средство управления в проектах. Дешевле поработать одному переводчику, чем заставлять множество спецов, ежедневно и многократно, испытывать трудности общения с иноязычной документацией.
– Для объектов проекта, роль паспорта, технического описания и инструкции по эксплуатации выполняет проектная документация. И в ней недопустимы даже фрагменты на иностранном языке. Например, с чего начинают разбор ЧП? Правильно. С проверки проектной документации…
На требование знания английского можно ответить и «наивным» вопросом – что дешевле: «ситуативно, по месту», предоставлять руководителю проекта услуги переводчика или переводчика с английского назначить руководителем проекта?
6. Тестовое задание при выборе руководителя проекта
Выбор руководителя проекта – это наиболее дорогостоящий выбор в ИП. Поэтому имеет смысл применить в нем известный элемент конкурса – тестовое задание. А именно:
– предоставить каждому соискателю информацию об ИП. Для подготовки предложения на тему «Как он собирается управлять проектом»;
– через 2-3 дня получить и оценить предложения.
Опасения обеих сторон – о конфиденциальности их информации – оправданы, но не совсем. Работодатель все равно предоставляет РП каждому участнику конкурса по выбору генподрядчика по строительству. На опасение участника конкурса по выбору руководителя проекта, что де он подготовит предложение, а им воспользуется другой, можно ответить так: «Да, есть такой риск». Но:
– работодатель тоже рискует, выбирая руководителя проекта. И стоимость его ошибки на несколько порядков больше стоимости «напрасной» работы соискателя;
– предложение вряд ли будет содержать существенную оригинальность. Да и реальная работа руководителя проекта значительно сложнее содержания предложения;
– работодатель, как правило, далек от понимания сути работы руководителя проекта. Предложение поможет ему понять объем работ по управлению проектом и квалификацию руководителя проекта.
Кстати, тестовое задание не обязательно должно полностью соответствовать будущему ИП. Оно может быть подобным.
7. Где сейчас найти руководителя проекта?
Казалось бы, там же, где и остальные трудовые ресурсы, – на рынке труда. Но из раздела 4 видно, что это маловероятно. А как же тогда решать проблему с управлением ИП? А так, как указано в п.5.1. То есть – искать ГИПов.
А где найти ГИПов? В проектных организациях. Правда, как отмечено в п.4.3, там тоже положение с ГИПами катастрофическое. Значит, нужны ГИПы, ставшие руководителями отделов и старшими руководителями проектных организаций. Но вероятность их найма – небольшая. По следующим причинам:
– возраст – заметно больше 50 лет;
– руководитель проекта – беспокойная работа.
Более вероятен вариант привлечения их по трудовым соглашениям – консультантами или – что лучше – «играющими тренерами». Для этого нужно позаботиться об организации их труда:
– возможности работы в вечерние и утренние часы;
К вышеизложенному необходимо сделать примечание. Руководителей проектов лучше нанимать, чем прибегать к их «аренде». Причина – в том, что знания-опыт руководителя проектов присущи, скорее, конкретным людям, чем фирме. Но прямо нанять невежду – это значительно хуже, чем «арендовать» квалифицированного спеца.
8. Заключение
Вышеизложенным показано следующее:
8.1. Руководители ИП должны иметь подготовку ГИПов.
8.2. В условиях «разрыва поколений», требования:
– владения английским языком;
исключают тех, кто мог бы эффективно работать руководителями проектов.
8.3. В процедуру выбора руководителей проектов следует включать тестовое задание по управлению ИП, для которого ищется руководитель.
8.4. Для управления проектами в качестве заместителей руководителей проектов следует привлекать старший персонал проектных организаций, имеющий опыт ГИПа. Учитывая возраст и «устроенность» таких людей, приемлемая форма их привлечения – трудовое соглашение. Для них желательно создавать условия работы, соответствующие роли «играющий тренер». И относиться к ним, как к работникам, которые существенно влияют на эффективность создания новых активов бизнеса.
9. Дополнение 2010-го года
9.1. За прошедшие семь лет число руководителей промышленных ИП, конечно, прибавилось. Сказать, что многие из них имеют подготовку ГИПа, так это – вряд ли. Скорее, «за неимением гербовой писали на простой». Так что обучение стоило дорого.
Но, как сказано в п.4.4, в истории, которую нельзя изменить, никому не нужна «соль на ране».
9.2. «Жизнь» показала, что никто не стал утруждаться преодолением «разрыва поколений». Напротив, все пошли за заморскими сказочниками. Развелось множество фирм обучающих, как надо управлять проектами. Но беда в том, что контингент этих фирм бOльшей частью знаком с проектной работой только по книжкам.
Такие фирмы и их персонал восполняли и восполняют отсутствие практических знаний-опыта приверженностью к «современным» знаниям по управлению проектами. А «современные» знания, при их ближайшем рассмотрении, являются циничным плагиатом. Наработанный опыт проектных организаций перелицован новыми терминами и выдан, как последнее слово «науки управления проектами».
Хотя бывают и «изобретениями велосипеда». Признак «современных» знаний – это термины. Например, такие: «модели зрелости»; «корпоративные системы»; «проектный офис». Читаешь их и слышишь стук гороха об стену. Потому что попытка понять, что значат эти термины, надежно подавляется следующей порцией терминов.
9.3. По естественным причинам, уменьшилось количество ГИПов, способных к управлению промышленными проектами. И появилось, особенно в девелопменте, большое количество «руководителей проектов», относящихся к своей работе как к «бизнесу».
Источник: www.kaus-group.ru
Пять заблуждений об организации работы ГИПа
РОЛЬ , которую играет главный инженер проекта в современном процессе проектирования, сложно переоценить. Это — ключевая фигура в принятии решений любого рода: от чисто технических до чисто финансовых. Но, в первую очередь – организационных. Все отношения между проектной организацией и заказчиком строятся вокруг этого руководителя, и в огромной степени зависят от его личных и профессиональных качеств.
Однако, вследствие того, что в зоне его ответственности пересекаются интересы многих участников проекта, сам ГИП зачастую становится центром конфликтов между руководством, заказчиком, подрядчиками и непосредственными разработчиками документации. Причиной возникновения споров часто служат сохранившиеся с советских времен стереотипы о «правильном» ходе разработки дизайна.
1. ГИП отвечает за все
Главный инженер проекта ставит свою подпись на заглавных листах всех разделов проектной документации, гарантируя ее соответствие действующим нормам, стандартам, техническому заданию, требованиям заказчика и любым другим протоколам, согласованным в течение периода разработки. Это обязательная процедура, без выполнения которой материалы не будут приняты экспертизой. Естественно, эта подпись – не более чем констатация факта, что разработка документации завершена и можно переходить к следующей стадии – получению заключений. Проект – это плод труда десятков, а иногда и сотен людей: исполнителей, проверяющих и согласовывающих. Каждый из них ставит свою подпись под соответствующей частью работы.
2. Если что – «сажают» ГИПа
На самом деле в случае чрезвычайного происшествия назначается экспертиза выполнения строительных работ, их соответствия проектной документации и, непосредственно, качества технических решений. По итогам рассмотрения определяется конкретная причина аварии и наказанию подлежит целый ряд разработчиков, проверяющих и экспертов. Именно поэтому необходимо следить, чтобы все точки контроля были обозначены соответствующими подписями. Положение о главном инженере проекта четко оговаривает все его права и обязанности.
3. ГИП – это самый квалифицированный специалист
Проектная документация состоит из многих разделов, и разбираться в тонкостях каждого из них главный инженер проекта не может и не должен. Основная функция руководителя – в другом. Его усилия должны быть направлены на максимальную эффективность принимаемых технических решений, сокращение сроков строительства и проектирования, снижение себестоимости разработки документации и выбор наилучшей модели расчетов с участниками процесса. Особые качества, которыми должен обладать ГИП – это умение вести переговоры, добиваться выгодных для проектной организации решений, деловая этика, исполнительность и порядочность. Сам термин главный инженер проекта должностная инструкция определяет как лицо, имеющее высшее образование и стаж работ по специальности 5-8 лет.
4. ГИП разрешает все споры внутри коллектива
Конфликты на технической почве – обычное дело при разработке проекта. Когда трубы сантехников пересекают кабельные лотки электриков, специалисты обращаются к главному инженеру проекта, как к судье: кто должен двигать оборудование и корректировать документацию. При этом каждая из сторон приводит аргументы, квалифицированно оценить которые руководитель, не являясь узкопрофильным инженером, не может.
В таком случае решение следует принимать, руководствуясь экономическими соображениями: как дешевле развести коммуникации и как удобней их эксплуатировать в дальнейшем. Именно за это решение руководитель проекта будет отвечать непосредственно перед заказчиком.
5. ГИП – это технарь
Раньше это было действительно так. Но новое время диктует свои законы, а они таковы: технические решения должны принимать узкопрофильные квалифицированные специалисты. Один человек не может решать совершенно разные задачи, начиная технологией и заканчивая строительной частью.
Сегодня ГИП должен уметь, в первую очередь, связывать воедино разные части проекта, руководствуясь экономическими соображениями и расценивать эффективность технических решений с точки зрения выгоды заказчика. Значительную часть знаний главный инженер проекта получает в процессе самообразования и на личном опыте. Именно потому, что невозможно стать ГИПом, просто получив техническое образование в ВУЗе и прочитав пособие главному инженеру проекта, эти специалисты и пользуются высоким спросом.
Источник: dwgformat.ru
Гип это должность в строительстве
СТРОИТЕЛЬНЫЕ НОРМЫ И ПРАВИЛА
ПОЛОЖЕНИЕ
о главном инженере (главном архитекторе) проекта
Дата введения 1985-07-15
РАЗРАБОТАНЫ ЦНИИпроектом Госстроя СССР (канд. экон. наук М.С.Подольский; А.В.Литвинов, С.А.Барченков)
ВНЕСЕНЫ И ПОДГОТОВЛЕНЫ К УТВЕРЖДЕНИЮ Главоргпроектом (В.Г.Коршунов, А.Д.Мирошников, В.М.Лученко) Главстройпроектом Госстроя СССР (С.Е.Потехин) и Госгражданстроем (В.В.Милашевский)
УТВЕРЖДЕНЫ постановлением Государственного комитета СССР по делам строительства от 28 июня 1985 г. N 103
ВЗАМЕН Положения, утвержденного постановлением Госстроя СССР от 31 декабря 1969 г. N 150.
1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1 Настоящее Положение определяет обязанности, права и ответственность главного инженера (главного архитектора) проекта строительства новых, расширения, реконструкции и технического перевооружения действующих предприятий, зданий и сооружений отраслей народного хозяйства и отраслей промышленности, планировки и застройки городов, поселков городского типа и сельских населенных пунктов (в дальнейшем — строительство объектов).
1.2 Министерства и ведомства вправе, руководствуясь действующим законодательством, возлагать дополнительные к настоящему Положению обязанности на главного инженера (главного архитектора) проекта с учетом особенностей проектирования и строительства объектов различных отраслей народного хозяйства и отраслей промышленности.
1.3 Главный инженер (главный архитектор) проекта назначается для организации разработки проектно-сметной документации и технического руководства проектно -изыскательскими работами на протяжении всего периода проектирования, строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных мощностей.
При проектировании объектов промышленности, транспорта, энергетики, связи, сельскохозяйственного и водохозяйственного строительства назначается главный инженер проекта, а объектов гражданского строительства, планировки и застройки городов, поселков городского типа и сельских населенных пунктов — главный архитектор проекта.
При проектировании крупных и сложных объектов или объектов, имеющих большое значение для архитектурного облика города, предприятий и сооружений допускается назначение главного инженера проекта и главного архитектора проекта. При этом ведущая роль возлагается на одного из них.
Главный инженер (главный архитектор) проекта назначается из числа наиболее квалифицированных специалистов по крупным и сложным объектам — министерствами и ведомствами, по другим объектам — руководителями проектных организаций.
Генеральная проектная организация назначает главного инженера (главного архитектора) проекта по всему комплексу предприятия, здания и сооружения, планировки и застройки городов, поселков городского типа и сельских населенных пунктов, субподрядная проектная организация — по комплексу работ, выполняемых этой организацией.
Руководителям организаций — генеральных проектировщиков разрешается вводить в штаты в случае необходимости при проектировании важнейших объектов должность заместителя главного инженера проекта.
1 .4. Главный инженер (главный архитектор) проекта в своей деятельности руководствуется:
схемами развития и размещения отраслей народного хозяйства и отраслей промышленности;
схемами развития и размещения производительных сил по экономическим районам и союзным республикам;
схемами и проектами районной планировки;
проектами планировки и застройки городов, поселков городского типа и сельских населенных пунктов;
схемами генеральных планов промышленных узлов;
документами по основным направлениям в проектировании объектов соответствующих отраслей;
каталогами типовой проектной документации;
строительными нормами и правилами;
связанными с проектированием, инженерными изысканиями и строительством нормативными документами органов государственного надзора и общесоюзными нормативными документами отдельных министерств и ведомств СССР и общественных организаций и другими указаниями министерств, ведомств и советов министров союзных республик.
2. ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ И ОБЯЗАННОСТИ ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА
(ГЛАВНОГО АРХИТЕКТОРА) ПРОЕКТА
2.1 Главными задачами главного инженера (главного архитектора) проекта являются обеспечение высокого технико — экономического уровня проектируемых объектов и качества проектно -сметной документации в соответствии с «Положением об оценке качества проектно-сметной документации для строительства», повышение производительности труда и сокращение расхода материальных ресурсов при их строительстве и эксплуатации, снижение доли строительно-монтажных работ и стоимости объектов, улучшение качества градостроительных и архитектурно -планировочных решений.
2.2 В соответствии с главными задачами на главного инженера (главного архитектора) проекта возлагаются обязанности:
2.2.1 Участие в работе комиссии по выбору площадки (трассы) для строительства, в подготовке задания на проектирование и в организации инженерных обследований для разработки проектно-сметной документации на реконструкцию и техническое перевооружение действующих предприятий, зданий и сооружений.
2.2.2 Участие в составлении комплексных планов-графиков выполнения научно-исследовательских, конструкторских и проектных работ для объектов, на которых будут применяться новые технологические процессы и оборудование с длительным циклом разработки, конструирования и изготовления.
2.2.3 Подготовка данных для заключения договора с заказчиком на выполнение проектно-изыскательских работ, в том числе о стоимости проектирования и изысканий и распределении ее между организациями и подразделениями -участниками разработки проекта, и составление графика разработки проектно-сметной документации.
2.2.4 Обеспечение формирования состава разработчиков проекта, разделение между ними заданий по разделам и частям проекта и объемов работ с соответствующим фондом заработной платы.
2.2.5 Контроль технического и экономического уровня принимаемых проектных решений и сроков разработки проектно-сметной документации.
2.2.6 Подготовка заданий субподрядным проектным и изыскательским организациям на выполнение поручаемых им работ и обеспечение этих организаций необходимыми исходными данными для проектирования; своевременное решение всех вопросов, возникающих у субподрядных организаций в процессе разработки проектно-сметной документации.
2.2.7 Выбор типовых и повторно используемых экономичных индивидуальных проектов, унифицированных объемно — планировочных, конструктивных и технологических решений, узлов, конструкций и изделий с целью широкого применения их при проектировании, не допуская необоснованной разработки индивидуальных проектов и проектных решений.
2.2.8 Координация проектно-изыскательских работ по всему комплексу проекта, обеспечение выдачи заказчику комплектной проектно-сметной документации в сроки, предусмотренные графиком к договору на выполнение этих работ, и систематический контроль за правильным расходованием средств на проектно-изыскательские работы.
2.2.9 Своевременное решение вопросов, связанных с проектированием и возникающих в процессе строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных мощностей.
2.2.10 Обеспечение разработки необходимых вариантов для выявления наиболее целесообразных и экономичных проектных решений.
2.2.11 Обеспечение соответствия проектов заданию на проектирование и рабочей документации -утвержденному проекту.
2.2.12 Организация работы по проверке на патентную чистоту впервые примененных или разработанных в проекте технологических процессов, оборудования, приборов, конструкций, материалов и изделий.
2.2.13 Сокращение объемов проектно-сметной и другой технической документации.
2.2.14 Согласование документации, выполненной с обоснованными отступлениями от действующих норм, правил и инструкций, в части этих отступлений с органами государственного надзора и заинтересованными организациями, утвердившими их.
2.2.15 Подтверждение в материалах проекта соответствующей записью, что проектно-сметная документация на строительство предприятий, зданий и сооружений разработана в соответствии с нормами, правилами, инструкциями и государственными стандартами.
2.2.16 Участие в рассмотрении и согласовании генеральной подрядной строительной организацией проектно-сметной документации согласно порядку, установленному Госстроем СССР.
2.2.17 Защита проекта в вышестоящих организациях и органах экспертизы.
2.2.18 Осуществление авторского надзора за строительством.
2.2.19 Подготовка предложений руководству проектной организации и заказчику проектно-сметной документации о внесении в рабочую документацию изменений, связанных с введением в действие новых нормативных документов, с учетом фактического состояния строительства.
3 ПРАВА ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА (ГЛАВНОГО АРХИТЕКТОРА) ПРОЕКТА
3.1 Главный инженер (главный архитектор) проекта имеет право:
3.1.1 Представлять проектную организацию в учреждениях, организациях и на предприятиях по вопросам разработки, согласования и рассмотрения проектно-сметной документации, осуществления строительства по утвержденному проекту и вести переписку по этим вопросам в установленном проектной организацией порядке.
3.1.2 Принимать решения по техническим вопросам в процессе проектирования, строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных мощностей.
3.1.3 Приостанавливать производство отдельных видов строительно-монтажных работ при осуществлении их с отступлениями от проекта, при нарушении технических условий и правил производства этих работ, а также неудовлетворительном их качестве.
3.1.4 Устанавливать по согласованию с подрядными строительно-монтажными организациями сокращенный объем рабочей документации.
3.1.5 Проверять состояние разработки проекта, правильность расходования средств на проектно-изыскательские работы, соблюдение установленных сроков проектирования и качество проектных решений в процессе разработки проектно-сметной документации.
3.1.6 Вносить руководству проектной организации предложения о разработке новых и корректировке действующих нормативных документов по проектированию, строительству и эксплуатации объектов.
3.1.7 Принимать решения об использовании резерва годового объема работ по конкретным проектам.
3.1.8 Представлять руководству проектной организации предложения о поощрении работников, отличившихся при разработке проекта, принимать участие в распределении премий между организациями и подразделениями-исполнителями, а также вносить предложения о наложении взысканий на виновных в несвоевременной и некачественной разработке проектно-сметной документации.
4 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА
(ГЛАВНОГО АРХИТЕКТОРА) ПРОЕКТА
4.1 Главный инженер (главный архитектор) проекта несет установленную законом ответственность за технико-экономический уровень и архитектурные решения строящихся объектов, за качество, своевременную разработку и комплектность проектно — сметной документации, правильное определение сметной стоимости и очередности строительства, за достижение предприятиями проектных показателей в установленные сроки, а также за выполнение всех обязанностей, возложенных на него настоящим Положением.
Источник: docs.cntd.ru