Инвестиционные схемы в строительстве

Для привлечения и вложения средств в какое-либо дело инвестору необходимо тщательно изучить внешний и внутренний рынок.

На основании полученных данных составить смету проекта, инвестиционный план, спрогнозировать выручку, сформировать отчет о движении денежных средств. Наиболее полно всю нужную информацию можно представить в виде финансовой модели.

Финансовая модель инвестиционного проекта в Excel

Составляется на прогнозируемый период окупаемости.

• описание макроэкономического окружения (темпы инфляции, проценты по налогам и сборам, требуемая норма доходности);
• прогнозируемый объем продаж;
• прогнозируемые затраты на привлечение и обучение персонала, аренду площадей, закупку сырья и материалов и т.п.;
• анализ оборотного капитала, активов и основных средств;
• источники финансирования;
• анализ рисков;
• прогнозные отчеты (окупаемость, ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость и т.д.).

Чтобы проект вызывал доверие, все данные должны быть подтверждены. Если у предприятия несколько статей доходов, то прогноз составляется отдельно по каждой.

Самая Простая Схема Заработка ОЧЕНЬ Больших Денег | Роберт Кийосаки

Финансовая модель – это план снижения рисков при инвестировании. Детализация и реалистичность – обязательные условия. При составлении проекта в программе Microsoft Excel соблюдают правила:

• исходные данные, расчеты и результаты находятся на разных листах;
• структура расчетов логичная и «прозрачная» (никаких скрытых формул, ячеек, цикличных ссылок, ограниченное количество имен массивов);
• столбцы соответствуют друг другу;
• в одной строке – однотипные формулы.

Расчет экономической эффективности инвестиционного проекта в Excel

Для оценки эффективности инвестиций применяются две группы методов:

• статистические (PP, ARR);
• динамические (NPV, IRR, PI, DPP).

Коэффициент PP (период окупаемости) показывает временной отрезок, за который окупятся первоначальные вложения в проект (когда вернутся инвестированные деньги).

Экономическая формула расчета срока окупаемости:

где IC – первоначальные вложения инвестора (все издержки),

CF – денежный поток, или чистая прибыль (за определенный период).

Расчет окупаемости инвестиционного проекта в Excel:

1. Составим таблицу с исходными данными. Стоимость первоначальных инвестиций – 160000 рублей. Ежемесячно поступает 56000 рублей. Для расчета денежного потока нарастающим итогом была использована формула: =C4+$C$2.
2. Рассчитаем срок окупаемости инвестированных средств. Использовали формулу: =B4/C2 (сумма первоначальных инвестиций / сумма ежемесячных поступлений).

Так как у нас дискретный период, то срок окупаемости составит 3 месяца.

Инвестиции в недвижимость — 8 способов инвестирования в недвижимость (плюсы и минсуы) + книги

Данная формула позволяет быстро найти показатель срока окупаемости проекта. Но использовать ее крайне сложно, т.к. ежемесячные денежные поступления в реальной жизни редко являются равными суммами. Более того, не учитывается инфляция. Поэтому показатель применяется вкупе с другими критериями оценки эффективности.

Рентабельность инвестиций

ARR, ROI – коэффициенты рентабельности, показывающие прибыльность проекта без учета дисконтирования.

где CFср. – средний показатель чистой прибыли за определенный период;

IC – первоначальные вложения инвестора.

Пример расчета в Excel:

1. Изменим входные данные. Первоначальные вложения в размере 160 000 рублей вносятся только один раз, на старте проекта. Ежемесячные платежи – разные суммы.
2. Рассчитаем средние поступления по месяцам и найдем рентабельность проекта. Используем формулу: =СРЗНАЧ(C23:C32)/B23. Формат ячейки с результатом процентный.

Чем выше коэффициент рентабельности, тем привлекательнее проект. Главный недостаток данной формулы – сложно спрогнозировать будущие поступления. Поэтому показатель часто применяется для анализа существующего предприятия.

Примеры инвестиционне6ого проекта с расчетами в Excel:

Статистические методы не учитывают дисконтирование. Зато позволяют быстро и просто найти необходимые показатели.

Источник: exceltable.com

Календарный план инвестиционного строительного проекта

Календарный план инвестиционного строительного проекта (ИСП) разрабатывается при отсутствии проектной документации, когда только принципиально определен состав будущего проекта.

В этих условиях цель календарного плана — разработать предварительные решения по организации будущего строительства, смоделировать возможные варианты организации строительства, обосновать сроки выполнения предпроектной и проектной подготовки проекта, строительства входящих в него комплексов, последовательность возведения объектов, необходимые объемы финансирования по периодам строительства, сроки и очередность выдачи проектной документации. Разработанный предварительный календарный план в последующем, по мере поступления проектной документации, конкретизации условий строительства, будет уточняться, детализироваться.

В основу календарного плана закладываются разработанные предварительно общие принципы организации строительства комплекса. Как правило, комплекс разбивается на относительно самостоятельные узлы, связанные между собой технологическими, организационными и временными зависимостями.

Такое членение позволяет: сгруппировать объекты для целей планирования и управления их строительством по территориальному и технологическому принципам; создать четкую систему планирования и управления строительством; комплектования объектов ресурсами; обеспечить максимальное совмещение работ между узлами и внутри них за счет организации поточного строительства; обосновать возможные сроки строительства комплекса; последовательность возведения объектов; необходимые объемы финансирования по периодам строительства; сроки и очередность выдачи проектной документации.

Продолжительности строительства объектов комплекса определяются по СНиП 1.04.03-85* «Нормы продолжительности строительства и задела в строительстве предприятий, зданий и сооружений», МДС 12-43.2008 «Нормирование продолжительности строительства зданий и сооружений» или на основе объектов-аналогов.

Эти нормы предназначены для определения максимально допустимой продолжительности строительства новых и расширения действующих предприятий, их очередей, пусковых комплексов, сооружений и зданий (в дальнейшем — «объектов») производственного и непроизводственного назначения всех отраслей народного хозяйства при планировании капитального строительства, разработке технико-экономических обоснований (расчетов) и проектов организации строительства (п. 1 общей части СНиП 1.04.03-85*).

Нормы устанавливают продолжительность: строительства объектов комплекса, подготовительного периода, монтажа оборудования, включая индивидуальные испытания, комплексное опробование и необходимые пусконаладочные работы (п. 3 общей части СНиП 1.04.03-85*).

При этом следует иметь в виду, что указанные выше нормы являются максимально допустимыми.

Разработанный в первом приближении календарный план реализации инвестиционного строительного проекта является основой для дальнейшей его доработки:

на этапе формирования конкурсной документации для участия строительных организаций в торгах;

по мере разработки проектной документации;

на стадии подготовки строительного производства в составе ПОС, ПОР, ППР;

на стадии оперативного управления строительством.

На основе разработанного календарного плана определяются очередность и сроки разработки проектной документации. На его основе ведутся переговоры с возможными участниками реализации проекта.

Источник: studref.com

Финансовая структура инвестиционно-строительной компании

В настоящее время значимость бюджетирования для финансового управления компанией уже для всех очевидна. Успешный опыт его внедрения и обусловленные им экономические эффекты вызывают ожидания того, что эта система поможет решить многочисленные управленческие проблемы. Однако часто такие ожидания не оправдываются: бюджетирование, постановка которого влечет значительные затраты, не улучшает, а только усложняет процесс управления.

Основные причины этого кроются в пропуске при создании системы такого важнейшего этапа, как построение финансовой структуры. Вследствие этого бюджетирование сводится к обычному планированию, замкнутому на планово-экономический отдел, хотя его специалисты не имеют реальных рычагов для воздействия на выполнение планов компании.

Что такое финансовая структура и зачем она нужна?

Изначально процессы производства продукции и финансового управления компанией разделены: одни сотрудники занимаются производством, другие – деньгами и прибылью. Так как здесь имеют место разные объекты управления, которое осуществляется разными сотрудниками, чаще всего требуемый общий результат не достигается. Поэтому необходимо связать управление непосредственно работами в разных подразделениях компании с управлением ее финансовыми результатами, причем так, чтобы финансовый вклад каждого подразделения в «общий котел» был четко определен.

Финансовый вклад подразделений выражается через конкретные показатели выполняемых ими операций – затраты или доходы. Чтобы гарантированно получить заранее заданный финансовый результат, каждое подразделение также должно обеспечить заданный уровень своих финансовых показателей – затрат или доходов – и за это оно должно нести ответственность. В этом аспекте каждое подразделение становится центром финансовой ответственности (далее – ЦФО), а бюджетное управление – системой делегирования ответственности за финансовые результаты на тот уровень деятельности компании, где они возникают. Осуществляется такое делегирование путем построения финансовой структуры.

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА – иерархическая система ЦФО, которая определяет порядок формирования финансовых результатов и распределения ответственности за достижение общего результата деятельности компании.

Разный тип хозяйственных операций обусловливает разный тип характеризующих их показателей и, соответственно, разный тип ЦФО. К основным типам ЦФО относятся: центр прибыли (ЦП) – отвечает за финансовый результат по компании в целом; центр маржинального дохода (ЦМД) – отвечает за маржинальный доход подразделения; центр дохода (ЦД) – отвечает за приносимый подразделением доход; центр затрат (ЦЗ) – отвечает за затраты подразделения.

Финансовые показатели ЦФО составляют его бюджет. Каждый центр планирует свой бюджет и несет ответственность за его исполнение. Бюджеты всех ЦФО сводятся в единый бюджет компании. При сравнении плановых и фактических показателей бюджетов становится понятно, какие факторы в каких подразделениях оказали положительное или отрицательное влияние на общие финансовые результаты, т.е. обеспечивается полная прозрачность процесса их формирования. Связь между ответственностью за выполнение бюджета и системой поощрения/наказания дает мощнейший рычаг для мотивации персонала всех подразделений на достижение общих целей компании.

Таким образом, основным условием того, что бюджетирование даст ожидаемый эффект, является построение системы распределения ответственности между всеми подразделениями или – финансовой структуры.

Одной из наиболее сложных для построения финансовой структуры является проектная деятельность, т.к. осуществляемые в ее рамках проекты носят временный характер и система ее управления основана на матричном принципе, при котором имеет место двойное подчинение производственного персонала: руководителям проектов и линейным руководителям подразделений компании.

Ярким примером компаний с проектным типом деятельности являются компании, которые занимаются реализацией строительных инвестиционно-проектов. Независимо от размеров и сложности таких проектов, все они могут быть представлены в виде жизненного цикла, состоящего из пяти фаз (Согласно Расширению для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®):

Каждый этап проекта имеет свои задачи. Результаты каждого предшествующего этапа являются входящим ресурсом для следующего этапа. Финансовый результат реализации инвестиционно-строительного проекта возникает после его завершения при продаже построенного объекта или его коммерческом использовании.

Если задачи каждого этапа проекта рассматривать через призму самостоятельной предпринимательской деятельности, то управление предпроектным, проектным, строительным этапами и вводом объекта в эксплуатацию исторически составляет вид деятельности «заказчика» (управляющего по поручению инвестора реализацией проекта), который привлекает в качестве исполнителей маркетинговые, архитектурные, проектные, строительные, эксплуатирующие, риэлторские и прочие организации.

Решение задач на каждом этапе проекта может выполняться как собственными, так и привлеченными силами. Здесь может быть множество вариантов, к основным из которых относятся:

• вариант низкой интеграции, когда компания-инвестор на этапе инвестиционной концепции привлекает на договорной основе внешнего заказчика, последний осуществляет управление всеми фазами проекта;
• вариант средней интеграции, при котором компания расширяется за счет включения в свой состав компетенций и функционала внутреннего заказчика, нанимая внешнего генподрядчика и осуществляя только управление проектом;
• вариант высокой интеграции, при котором компания присоединяет генподрядную деятельность, за счет чего под ее полный контроль подпадают уже все остальные участники стройки, весь тендерный процесс и ценообразование на все ресурсы проекта;
• вариант очень высокой интеграции, когда компания реализует все фазы проекта собственными силами; эффективность проекта в этой ситуации полностью определяется внутренними компетенциями компании, уровнем организации производства и управления, состоянием внутрикорпоративной среды.

Схема 1. Структура высоко-интегрированной инвестиционно-строительной компании

С учетом специфики проектной деятельности за основу для построения финансовой структуры инвестиционно-строительной компании принимается организационная структура, т.к. она отражает систему взаимодействий всех подразделений и их задачи. Для того, чтобы на базе организационной структуры образовать из подразделений ЦФО, следует руководствоваться следующими основными правилами:

1. ЦФО должен иметь полномочия, обеспечивающие ему возможность влиять на финансовый результат выполняемых им операций и финансовый результат компании в целом

Так как вклад подразделения в финансовый результат компании измеряется посредством финансовых показателей выполняемых им операций, прежде всего, необходимо для каждого подразделения определить характеризующие его деятельность показатели, после чего ответить на следующие ключевые вопросы:

• Где принимаются решения в отношении показателей хозяйственных операций подразделения; кто эти показатели устанавливает, кто на них воздействует, кто их контролирует?
• Представляет ли результат работы подразделения самостоятельную ценность?
• Можно ли измерить степень влияния работы подразделения на общий финансовый результат работы компании? Насколько велико это влияние?

Если подразделение не уполномочено принимать решения относительно показателей своих хозяйственных операций и не может на них воздействовать, такое подразделение не несет за них финансовую ответственность и выделять его в ЦФО было бы неправильным. Если результат работы подразделения не имеет самостоятельной ценности, и не оказывает существенного влияния на общий финансовый результат компании, такое подразделение вряд ли впишется в систему мотивации персонала, поэтому использовать его как элемент управления не имеет смысла.

Финансовые потоки в разрезе проектов – это результат выполнения функциональных обязанностей подразделений, которые полномочны устанавливать величину этих показателей, влиять на них и их контролировать. В организационной структуре компании, как правило, сами проекты не отражены в виде подразделений, а представлены должностью руководителя проекта. Вместе с тем, основу деятельности инвестиционно-строительной компании составляют именно проекты, хозяйственные операции по которым формируют:

• продукцию компании и, соответственно, ее доходы;
• потребность в ресурсах, т.е. определяют состав и объем затрат, за счет которых создаются объекты строительства;
• совокупный финансовый результат, как сумму маржинального дохода по всем проектам после покрытия за счет него общекорпоративных расходов.

Проект, по существу, является временным бизнесом с четко определенными структурными и временными рамками. Бизнесом, который генерирует доходы и потребностям которого подчинены все действия производственных и коммерческих подразделений. Поэтому с позиций финансовой ответственности проект представляет собой ЦФО.

Проект является внутренним заказчиком для служб компании, работа которых организуется, контролируется и принимается в рамках проекта. В аспекте финансовой ответственности этот процесс выражается в достижении заданного по проекту объема маржинального дохода, а в аспекте управления доходностью компании – в управлении маржинальной доходностью ее проектов. В силу этого каждый проект является центром маржинального дохода. Такой ЦМД носит временный характер: при завершении проекта он как ЦМД прекращает существование, при открытии нового проекта – возникает новый ЦМД.

Поэтому, исходя из воздействия на финансовый результат, образование ЦФО:

• обоснованно в отношении отдельного проекта,
• не обоснованно в отношении каждого отдельного подразделения; здесь уместно выделение центров учета затрат (ЦУЗ); такие центры ведут учет установленных для них затрат, но не отвечают за их величину.

2. Для ЦФО должен соблюдаться тип финансовой ответственности

ЦФО не может нести ответственность за разнотипные результаты хозяйственных операций, например, одновременно за доходы и затраты. Поэтому, т.к. проектная деятельность обусловливает такие типы финансовой ответственности, как:

• ответственность за доходы по проектам;
• ответственность за прямые затраты, связанные с реализацией проектов;
• ответственность за финансовый результат проектов;
• ответственность за затраты по содержанию персонала подразделений.

В инвестиционно-строительной компании имеют место следующие ЦФО:

3. Показатели ЦФО должны быть существенны для минимизации уровней финансовой структуры

Необходимо минимизировать количество иерархических уровней ЦФО и соблюдать принцип «разумной достаточности» с точки зрения поставленной цели. Многоуровневая иерархия или избыточность ЦФО влекут усложнение всей системы планирования и учета, что делает ее непрозрачной и дорогостоящей в плане обслуживания, снижает ее эффективность.

Если финансовые потоки подразделения не оказывает существенного влияния на доходность компании, такому подразделению бесполезно вменять финансовую ответственность и его не следует выделять в ЦФО.

При оценке финансовых потоков они также рассматриваются в разных разрезах. Затраты по проектам являются существенными относительно общих финансовых потоков компании и оказывают заметное влияние на ее финансовый результат, в связи с чем для управления такими затратами нужны ЦФО. Вместе с тем, влияние затрат отдельного подразделения на финансовый результат может быть настолько слабым, что создавать из него отдельный ЦФО не имеет смысла, т.к. такой инструмент не будет давать ощутимой отдачи.

4. Функционал ЦФО должен быть оптимален. (Способ образования ЦФО)

Чтобы ЦФО могли эффективно управлять своими финансовыми результатами, надо правильно укомплектовать их функционал. Для этого обычно используются следующие способы:

• одно ЦФО создается из одного подразделения: принцип «один к одному»,
• в одном ЦФО объединяется несколько подразделений: принцип «один ко многим»,
• несколько ЦФО выделяются из одного подразделения: принцип «многие к одному».

Из-за специфики проектной деятельности одно подразделение может представлять разные ЦФО: временно в разрезе проектов и постоянно в разрезе организационной структуры. Подразделения могут быть объединены в один ЦФО, если по первым трем критериям признана нецелесообразность выделения каждого из них в отдельный ЦФО. Или разделено на несколько ЦФО при наличии разных типов финансовой ответственности.

В разрезе проектов применяются следующие способы образования ЦФО:

В большинстве случаев проект образует ЦМД по принципу «один к одному». Если создаваемые по проекту объекты представляют собой части неделимого комплекса, дробление проекта на несколько ЦМД не имеет смысла; в этом случае финансовый результат возникает после завершения строительства всех объектов проекта и их продажи. Вместе с тем, из проекта может быть выделено несколько ЦМД, если в его рамках создается несколько объектов, которые являются автономными, т.е. такими, которые могут быть построены, сданы в эксплуатацию и проданы, независимо от завершения строительства других объектов. Строительство каждого автономного объекта, по существу, – это отдельный специфический проект со свойственным именно ему финансовым результатом.

Каждый проект имеет свои центры доходов и центры затрат. Центр доходов проекта представлен тем персоналом коммерческой службы, который занимается продажей результатов данного проекта. Центры затрат проекта образуются на уровне служб с включением в их состав персонала подразделений, занятого в данном проекте. Организация центра затрат из каждого подразделения нежелательна, т.к. в рамках одного проекта подразделения выполняют комплекс взаимосвязанных работ и, если их не объединить в один центр, высока вероятность рассогласований в последовательности операций по развитию проекта, возникновения разных темпов или разрывов в ходе производства, нарушения графика строительства, несоблюдения его бюджета. К тому же, результат работы каждого отдельного подразделения не представляет самостоятельной ценности, а является входящим ресурсом для следующих операций по проекту.

В разрезе организационной структуры: здесь зачастую используется принцип «один ко многим». Как отмечено выше, отдельные подразделения представляют собой ЦУЗ, которые предпочтительно объединить на уровне служб в соответствующие центры затрат. Данные центры по отношению к проектам формируют их общепроизводственные затраты. Возглавляются такие центры руководителями служб в силу их должностных обязанностей. В составе коммерческой службы имеют место не менее двух ЦФО: центр затрат и центр доходов; последний централизует ответственность за программу продаж по компании в целом.

Таким образом, при построении финансовой структуры в рамках проектной деятельности создаются:

Подразделения административно-хозяйственного блока, выполняющие непосредственно не связанные с проектами и типичные для разных видов деятельности функции: финансовое, юридическое, кадровое, IT сопровождение и т.п., – являются ЦУЗ, поэтому целесообразно их также объединить в единый центр затрат «Управление». Непосредственный вклад каждого из таких подразделений в совокупный финансовый результат компании трудно адекватно измерить и выразить в числовых показателях: часть подразделений формирует информацию для принятия управленческих решений, часть занята в организационном и хозяйственном обслуживании основных процессов, не участвуя непосредственно в создании продукции и прибыли от ее продаж. Каждое подразделение блока генерирует только затраты, которые имеют несущественную долю в общих затратах компании и не оказывают значительного влияния на ее совокупную прибыль.

В отличие от проектной эксплуатация недвижимости является операционной деятельностью. Оба вида деятельности осуществляются в компании разными командами, по своим правилам и, зачастую, регулируются разными внутренними регламентами. Поэтому в целях бюджетного управления удобнее для каждого вида деятельности образовать свой ЦФО, например, для проектной деятельности – ЦФО «Девелопмент», для операционной – ЦФО «Эксплуатация». Оба ЦФО представляют собой центры маржинального дохода, т.к. полностью контролируют свои показатели и имеют общие затраты по административно-хозяйственному обслуживанию.

В системе иерархии все три ЦФО: «ЦМД. Девелопмент», «ЦМД. Эксплуатация» и «ЦЗ. Управление» должны находиться на одном уровне.

На следующем уровне в составе проектного направления располагаются ЦМД по конкретным проектам, в составе эксплуатационного направления – ЦМД управляющих компаний. На этом же уровне размещаются центры затрат, которые сформированы на базе служб компании. Ниже по каждому ЦМД раскрываются их центры доходов и центры затрат в составе каждой службы. Здесь проявляется матричная структура управления проектной деятельностью, когда подразделения одновременно находятся в подчинении руководителей проектов и руководителей служб. В общем виде финансовая структура инвестиционно-строительной компании приведена на схеме 2.

Схема 2. Финансовая структура инвестиционно-строительной компании

Финансовая структура является основой для разработки бюджетной структуры, т.к. для каждого ЦФО создается операционный бюджет, в рамках которого выполняется планирование и учет результатов его хозяйственных операций (количество операционных бюджетов равно количеству ЦФО). Каждый ЦФО несет ответственность за выполнение своего бюджета и достижение плановых бюджетных показателей. Таким образом происходит декомпозиция ответственности за общие финансовые результаты компании на уровни, где эти результаты непосредственно возникают.

Список использованной литературы

1. Добровольский Е. Бюджетирование шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков, Е. Глухов, Е. Бресланов. – СПб: 2006 г.

2. Расширение для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами. Американский национальный стандарт, 3‑е изд. / Project Management Institute, Inc. (USA) – 2004.

Источник: eccon.ru