Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.
Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.
Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.
Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.
Вебинар: » Как составить план мероприятий по охране труда на 2023 г.»
Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.
Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.
Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.
Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.
Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:
Анализ внешнего и внутреннего контекста организации
На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.
Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.
Видео-урок создание Плана мероприятий
Обратите внимание!
Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.
Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.
Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.
3 самых распространенных метода стратегического анализа:
построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
формирование реестра рисков и возможностей.
Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.
По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.
В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.
Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.
Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании.
Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.
Вывод
При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).
В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).
Разработка миссии и стратегий развития организации
Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.
В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.
Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.
Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.
При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.
Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.
Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.
Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).
Формулируем стратегические цели развития компании
Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.
Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.
Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.
Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.
Мы рекомендуем
Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:
общие стратегии компании;
ключевые области реализации стратегий;
целевой показатель для каждой из стратегий;
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).
Пример карты стратегических целей — в табл. 1.
Разрабатываем бизнес-план развития организации
Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.
4 ключевые функции бизнес-плана:
Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.
Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.
Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».
Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.
Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.
Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.
За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.
Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации
В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.
На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.
Мы рекомендуем
В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.
В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.
Вывод
Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:
- Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
- Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
- Описание миссии компании и стратегий развития.
- Функциональные стратегии подразделений компании.
- Описание проектов по развитию компании.
- Бизнес-планы реализации проектов развития.
- Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.
Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.
Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.
По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.
Источник: www.profiz.ru
План мероприятий по охране труда на 2022 год: советы практика и полезные лайфхаки
План мероприятий по улучшению условий и охраны труда — главный документ, в котором перечислены мероприятия, сроки исполнения, ответственные сотрудники, затраты и источники финансирования. План составляется, как правило, на год. Некоторые делают его на среднесрочную перспективу — на три года, это характерно для бюджетных учреждений.
На финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда работодатели обязаны выделять не менее 0,2% суммы затрат на производство продукции, выполнения работ или оказания услуг.
Обратите внимание: речь идет не только о производственных предприятиях. Каждая организация либо что-то производит (фабрики, заводы, комбинаты), либо оказывает услуги (школы, вузы, больницы), либо выполняет работы (проектные институты, строительство и пр.).Исключение — государственные унитарные предприятия и федеральные учреждения, финансируемые за счет субсидий из бюджета. Если учреждение ведет приносящую доходы деятельность, оно может увеличить расходы на охрану труда. В этом случае за счет субсидии из бюджета можно провести мероприятия, которые не компенсируются ФСС.
Как составить план мероприятий
Этап 1. Сбор информации
Главный источник информации — отчеты о проведении СОУТ, оценки профрисков, акты расследования несчастных случаев, предписания контролирующих органов, а также анализ эффективности системы управления охраной труда.
На крупных предприятиях собирают фокус-группу с привлечением экономистов, бухгалтеров, ведущих специалистов, которые формируют перечень основных направлений в соответствии с корпоративной стратегией.
В небольших компаниях специалист по ОТ в течение года сам наблюдает и отмечает, какие дополнительные меры нужны, что закупить для подразделений. А в конце года вносит эти мероприятия в план прошлого года, учитывая при этом возможный рост цен. Уже исполненные или ненужные мероприятия, не проводимые ежегодно, убирает из этого плана и вносит актуальные.
- Важно! Проанализируйте выданные за год предписания в подразделениях. Возможно, мероприятия не выполнены из-за финансовых проблем. Это поможет решить, за счет каких источников можно достичь цели в следующем году.
Еще один источник информации — п. 8 акта расследования несчастного случая и заключительный акт по периодическим медосмотрам.
Этап 2. Планирование по месяцам или кварталам
Чтобы не допустить кассовых разрывов, составляйте план с ежемесячной или ежеквартальной разбивкой. Это позволит оценить предстоящие расходы и вероятные сверхплановые потребности, которые можно перекрыть за счет экономии в другие периоды.
Этап 3. Определение источника финансирования
Источников финансирования расходов на ОТ может быть несколько (ст. 226 ТК РФ):
- собственные средства работодателя из чистой прибыли;
- субсидирование бюджетных организаций;
- обеспечение из ФСС.
Какие конкретно мероприятия можно профинансировать за счет бюджетных средств или чистой прибыли? Типовой перечень был утвержден Приказом Минздравсоцразвития РФ от 01.03.2012 № 181н. Важно придерживаться перечня, потому что обоснованные расходы на охрану труда уменьшают базу для расчета налога на прибыль.
Пример. Работодатель может закупить кулеры с водой и отнести их к мероприятиям по охране труда, если сможет предъявить замеры воды, которые были сделаны в ходе производственного контроля и были признаны неудовлетворительными.
Этап 4. Согласование и утверждение плана
План мероприятий не относится к документам, которые надо согласовывать с профсоюзом или иным представительным органом работников. Нет необходимости оформлять план как приложение к коллективному договору, так как речь идет об оперативном планировании.
Достаточно, чтобы документ подписал руководитель организации. Не забудьте приготовить заверенные копии, когда пойдете возмещать деньги в ФСС.
Образец плана мероприятий по улучшению и охране труда на 2022 год вы найдете в нашей шпаргалке.
В конце статьи есть шпаргалка
Что учесть при разработке плана на 2022 год
В положении о системе управления охраной труда (СУОТ) необходимо определить, как будет проходить планирование.
Есть ежегодно организуемые мероприятия, например покупка СИЗ, обучение по охране труда или оказанию первой помощи для работников рабочих профессий. В ближайшие годы начнут действовать единые нормы выдачи СИЗ — придется увеличить или уменьшить расходы.
Пример. В одной организации документы развозит экспедитор, а в другой — офисный работник. Когда вступят в силу единые типовые нормы, СИЗ для офисника выдавать будет не нужно.
Это сэкономит бюджет, если в отчете об оценке профрисков напротив должности указан низкий риск травмирования, а в инструкции по ОТ будет отметка об отсутствии других опасностей, кроме ПЭВМ, оргтехники и бытовой техники.Есть мероприятия, которые проводятся раз в три-пять лет, например СОУТ. На них не нужно планировать затраты ежегодно. Но если в результате СОУТ были установлены вредные условия труда и стаж работы в таких условиях приближается к пяти годам, нужно запланировать медосмотр работников в центре профпатологии (Порядок проведения периодических медосмотров № 29н, вступивший в силу 1 апреля 2021 года).
Как по максимуму возместить средства в ФСС
Работодатель может увеличить сумму расходов на охрану труда за счет ФСС. Например, если направить на санаторно-курортное лечение одного предпенсионера, объем средств на финансовое обеспечение возрастает до 30% от суммы начисленных страховых взносов.
Пример. В ООО «Гарантия безопасности» число застрахованных в 2021 году — 6 669 человек. В 2020 году сумма страховых взносов по обязательному социальному страхованию составила 1 378 838,15 руб. Если бы компания оплатила санаторно-курортное лечение хотя бы одному предпенсионеру, объем финансирования предупредительных мер увеличился бы с 275 767 руб. до 413 651 руб., то есть на 137 884 руб.
Статус предпенсионера можно подтвердить справкой с портала госуслуг.Многие ошибочно трактуют Приказ Минтруда от 14.07.2021 № 467н и не знают, что закупку смывающих и очищающих кремов тоже может возместить ФСС, даже если на такие средства нет заключений о происхождении продукции. Согласно техрегламенту 019/2011 кремы и гели являются дерматологическими СИЗ, подлежащими обязательной сертификации (2-й класс риска). Поэтому не бойтесь и возмещайте деньги за купленные кремы.
Все мероприятия, которые вы будете финансировать за счет ФСС, постарайтесь запланировать на первую половину года, чтобы к 1 августа успеть подать заявление. Все крупные затраты также целесообразно планировать на I полугодие, чтобы осталось время для дополнительных закупок.
Как запланировать затраты с учетом нового порядка обучения
Действующий порядок обучения и проверки знаний по охране труда в ближайшее время будет отменен. С 1 сентября 2022 года начнут действовать новые правила.
Где увеличатся затраты
После 1 сентября 2022 года обучение по охране труда будет проходить в форме:
- инструктажей по охране труда;
- стажировки на рабочем месте — новое;
- обучения по оказанию первой помощи пострадавшим;
- обучения по использованию СИЗ — новое;
- обучения по охране труда, в том числе обучения безопасным методам и приемам выполнения работ, у работодателя или в лицензированных учебных организациях.
Обратите внимание: появится квота на количество сотрудников, которые должны пройти обучение по ОТ в учебном центре. Если есть филиал, то число обучаемых увеличивается.
* В соответствии с Постановлением Правительства РФ от 01.09.2012 года № 875. Используемые обозначения категорий: НР — низкий риск, УР — умеренный риск, СР — средний риск, ВР — высокий риск, ЗР — значительный риск.
Для обучения первой помощи и применению СИЗ каждого работника, назначенного ответственным за инструктажи по ОТ, следует направлять в учебный центр. Периодичность — не реже раза в три года. Рекомендуем оптимизировать количество инструктирующих, чтобы не разориться.
Источник: school.kontur.ru
Процедура формирования плана мероприятий
Как уже говорилось, формирование плана мероприятий необходимо начинать с первого дня проекта. В первую очередь это связано с тем, что ряд проблем может не иметь простых решений и для их проработки требуется время и дополнительная информация. В процессе формирования плана мероприятий необходимо определиться в отношении следующих ключевых вопросов:
• подход к формированию плана;
• определение ответственных за выполнение мероприятия;
• определение даты выполнения мероприятия;
Подход к формированию плана. В целом при формировании плана мероприятий возможны три ключевых подхода.
• Внутренний аудит формирует план самостоятельно. Такой подход встречается довольно редко, т. к. для его использования необходимы существенные полномочия и административная поддержка. Его ключевое преимущество, декларативность, является одновременно и существенным недостатком – любое принуждение приводит к сопротивлению и саботажу.
Однако этот подход обеспечивает высокую оперативность принятия решений, что может быть весьма критично в ряде ситуаций. Также при использовании такого подхода очень важно разбираться в той сфере, где планируются изменения. Ведь в случае неудачи ответственность во многом будет возложена на внутренний аудит.
• Совместное формирование плана мероприятий. В данном случае возможны разные схемы взаимодействия, например круглые столы, совещания, привлечение сторонних экспертов. Такой подход наиболее продуктивен в компаниях с высоким уровнем корпоративной культуры. Очень важно, чтобы у внутреннего аудита была собственная обоснованная позиция в отношении деталей мероприятий.
Иначе высока вероятность того, что внутреннему аудиту навяжут план мероприятий, исполнение которого не приведет к существенным позитивным изменениям. При таком варианте высока вероятность претензий к внутреннему аудиту. В условиях российского подхода к менеджменту внутреннему аудиту будет очень непросто в ответ на претензии апеллировать к международным стандартам внутреннего аудита, которые возлагают ответственность по управлению рисками на менеджмент.
Совместное формирование плана мероприятий – это всегда столкновение мнений и позиций. Часто руководство объекта аудита стремится ограничиться формальными или косметическими изменениями. Внутренние аудиторы, напротив, должны до последнего настаивать на изменениях, создающих дополнительную добавленную стоимость.
• Пункт отчета. Указание пункта отчета необходимо исключительно для обеспечения связи между отчетом и планом мероприятий.
• Описание недостатка. Оно соответствует описанию, указанному в отчете. По большей части этот раздел, как и раздел «Пункт отчета», необходим для связи между отчетом и планом мероприятий. Он также необходим в тех случаях, когда в пункте отчета описывается несколько недостатков, для которых существуют различные варианты рекомендаций.
• Содержание мероприятия. Здесь указывается мероприятие, которое направлено на устранение соответствующего недостатка.
• Дата исполнения. Здесь указывается дата завершения всех действий, направленных на выполнение мероприятия. Необходимо иметь в виду, что в ряде случаев результат этих действий не обязательно проявится сразу. Он может проявиться спустя какое-то время, и это необходимо учитывать при планировании мониторинга.
• Ответственный. В данном разделе указывается сотрудник объекта аудита, который отвечает за исполнение мероприятия в установленный срок и достижение определенного эффекта в результате выполнения этого мероприятия.
• Свидетельство исполнения. В данном разделе оговаривается, каким образом ответственный исполнитель будет подтверждать исполнение мероприятия. Если нельзя выделить однозначное свидетельство, то исполнение мероприятия должно подтверждаться в ходе мониторинга с использованием соответствующих аудиторских процедур.
В определенных ситуациях имеет смысл включать в состав плана мероприятий другие разделы. Например, в моей практике встречались планы мероприятий, в составе которых был еще раздел «Приоритетность». Он предназначался для того, чтобы руководство объекта аудита могло эффективно распределять ресурсы на выполнение план мероприятий. Однако шести основных разделов чаще всего достаточно.
Что касается формата плана мероприятий, то наиболее подходящим является табличный формат.
Определение ответственных за выполнение мероприятия. При выборе ответственных необходимо придерживаться ключевого принципа – ответственный за выполнение мероприятия должен обладать необходимыми полномочиями и возможностями. Под возможностями в первую очередь подразумеваются технические (экспертные) возможности.
Также на роль ответственного необходимо выбирать такого сотрудника объекта аудита, который максимально заинтересован, исходя из своих целей и задач, в выполнении мероприятия. Уточнение «исходя из своих целей и задач» весьма важно, так как оно показывает, что персональный интерес к решению проблемы и прилив энтузиазма ответственный сотрудник испытывать не обязан. Выбор ответственного определяется его местом и ролью в процессе, а не субъективными ощущениями и соображениями.
Также не стоит увлекаться назначением в качестве ответственного за выполнение мероприятия руководителя объекта аудита, особенно генерального директора. В большинстве случаев это противоречит ключевому принципу выбора ответственного – генеральный директор обладает максимальными административными возможностями, но вряд ли он всегда будет иметь максимальные технические (экспертные) возможности.
Определение даты выполнения мероприятия. В большинстве случаев план мероприятия не требует срочного выполнения. Кроме того, большая часть мероприятий возлагает дополнительную нагрузку на сотрудников, которая нечасто компенсируется, в первую очередь материально. По этой причине, предлагая очень оптимистичную дату, аудитор оказывает давление на сотрудников объекта аудита, что приводит к излишнему негативу. В определении даты выполнения мероприятия уместно пойти на максимальные уступки.
Согласование плана. Существует два основных варианта инициирования процедуры согласования плана мероприятий.
• Внутренний аудит самостоятельно формирует исходный план. Такой подход целесообразно применять в большинстве российских компаний, особенно если план в компании видят впервые. Логика здесь проста – в большинстве случаев мероприятия скорее будут вычеркиваться, чем добавляться.
По этой причине внутреннему аудиту проще составить план мероприятий самостоятельно, т. к. в этом случае он будет максимально расширенным. Затем план мероприятий по версии внутреннего аудита направляется руководству объекта аудита на рассмотрение, после которого руководство возвращает план мероприятий с корректировками. Такая перепасовка может продолжаться какое-то время, особенно если план мероприятий касается сложных проблем.
• Руководство объекта аудита самостоятельно формирует исходный план. Этот вариант полностью соответствует международным стандартам внутреннего аудита. В соответствии с ними менеджмент объекта аудита несет ответственность за управление рисками, поэтому он и должен определять необходимый объем и масштаб изменений (исправлений).
Однако в российских условиях при таком подходе план мероприятий может не появиться никогда. Только в компаниях с высоким уровнем корпоративной культуры и продвинутым менеджментом возможна подготовка исходного плана мероприятий руководством объекта аудита. В остальном все аналогично первому варианту – также возможны перепасовки, и чем сложнее проблемы, тем их больше.
Нередко обсуждение плана мероприятий приводит к необходимости дополнительных уточнений и анализа. Таким образом, аудитор должен быть готов к тому, что проект не всегда заканчивается после написания финального отчета. При наличии существенных расхождений внутренний аудит должен приложить максимум усилий для доказательства большей полезности своей позиции.
В моей практике бывали случаи, когда план мероприятий согласовывался в два-три месяца и при этом проводилось дополнительное уточняющее тестирование. Кроме того, обсуждения могут выходить за рамки объекта аудита, особенно в случае, как говорится, непримиримых разногласий по плану. В такой ситуации требуется привлечение третьей стороны в качестве третейского судьи. Обычно в этой роли выступают вышестоящие пользователи отчета внутреннего аудита, вплоть до совета директоров.
При согласовании необходимо придерживаться принципа – чем существеннее объем и значимость изменений, тем выше уровень согласующего, хотя в большинстве случаев это будет руководитель юридического лица, в состав которого входит объект аудита. Также важно официально зафиксировать факт согласования либо путем визирования документа, либо путем выполнения соответствующих процедур в системе электронного документооборота. Наличие формализованного согласования служит однозначным основанием для дальнейших действий (мониторинг, наложение взысканий за невыполнение и т. д.).
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
2. Процедура заказа
2. Процедура заказа Теудат закаут выдаёт министерство строительства, а всю процедуру оформления выполняет ипотечный банк. Для этого необходимо личное присутствие в банке лиц, имеющих льготы. Подпись по доверенности исключена, но возможно приглашение работника банка или
Процедура инвестиций в НПФ
Процедура инвестиций в НПФ Как и в случае с накопительной частью пенсии, для начала отчислений в НПФ вам понадобится заключить договор с фондом, перечислить первый взнос по программе, и вам будет открыт именной пенсионный счет участника фонда. Как уже было сказано, ваш
Процедура найма
Процедура найма Поскольку я не могу сесть за телефон и заняться сбором информации о том, как протекает процесс найма сотрудников во всех частных трейдинговых компаниях США (причем, решись я на такое, ничего интересного все равно не получилось бы), пришлось разработать
1.3. Процедура восстановления
1.3. Процедура восстановления Итак, вами проделаны все вышеперечисленные процедуры по сбору данных, необходимых для формирования и восстановления учета в организации.По результатам проведенной инвентаризации основных средств вы:1. Заведите на каждое основное средство
2.1. Процедура восстановления
2.1. Процедура восстановления Восстановление документов включает прежде всего восстановление количественного учета.Восстановление количественного (количественно-сортового) учета может быть использовано в любой отрасли экономики, но чаще всего этот метод применяется
3.2. Процедура восстановления
3.2. Процедура восстановления Следующий шаг – это восстановление утраченных документов. Попытаться сделать это необходимо, так как:• действия по восстановлению документов будут важным аргументом в судебном разбирательстве с налоговым органом. Сложившаяся арбитражная
5.3.1. Процедура планирования
5.3.1. Процедура планирования Процедуру планирования можно представить следующими этапами:? создание документов на изменение кадрового плана (формирование запланированных изменений кадрового плана);? принятие решения об утверждении или отклонении изменений;? анализ
Глава 12. Формирование плана мероприятий. Мониторинг исполнения плана мероприятий
Глава 12. Формирование плана мероприятий. Мониторинг исполнения плана мероприятий В отчете внутренний аудитор описывает недостатки и предлагает подходы к их устранению. Подходы обычно описываются в разделе «Рекомендации». В зависимости от уровня профессиональной
Процедура мониторинга
Процедура мониторинга Основной целью мониторинга является оценка полноты, правильности и своевременности выполнения плана мероприятий. Исходя из этого, если план мероприятий отсутствует, то отсутствуют и основания для проведения мониторинга. Во многих случаях
11 Разработка плана мероприятий по внедрению стандарта и публичное обсуждение первой редакции проекта стандарта
11 Разработка плана мероприятий по внедрению стандарта и публичное обсуждение первой редакции проекта стандарта 11.1 Основные положения по разработке плана мероприятий по внедрению стандарта Внедрение стандартов осуществляется в соответствии с планами
11.1 Основные положения по разработке плана мероприятий по внедрению стандарта
11.1 Основные положения по разработке плана мероприятий по внедрению стандарта Внедрение стандартов осуществляется в соответствии с планами организационно–технических мероприятий, которые обеспечивают соблюдение стандарта и предусматривают:1) пересмотр, внесение
ПРОЦЕДУРА КОНСОЛИДАЦИИ
ПРОЦЕДУРА КОНСОЛИДАЦИИ При составлении консолидированной финансовой отчетности организация должна построчно консолидировать финансовую отчетность материнской и дочерних организаций с помощью сложения аналогичных статей активов, обязательств, доходов и
ЭТАП 7: СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ(ACTION PLAN) И ГРАФИКА МЕРОПРИЯТИЙ (TIME SCHEDULE)
ЭТАП 7: СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ(ACTION PLAN) И ГРАФИКА МЕРОПРИЯТИЙ (TIME SCHEDULE) КАК СОСТАВИТЬ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ? Теперь, когда логика действий выработана, допущения определены, показатели и средства проверки найдены, настало время составить перечень конкретных действий для
3.3.4. Чем заканчивается процедура?
3.3.4. Чем заканчивается процедура? Процедура банкротства, в зависимости от изначально выбранной стратегии (ликвидационных или восстановительных процедур),
ПРОЦЕДУРА СОКРАЩЕНИЯ
ПРОЦЕДУРА СОКРАЩЕНИЯ Цель процедуры сокращения – учесть правовые, этические и практические соображения при проведении этого болезненного процесса. Пример процедуры приведен далее. ПРОЦЕДУРА СОКРАЩЕНИЯ (часть 1) ОПРЕДЕЛЕНИЕ Сокращение определяется как ситуация, при
Процедура расследования
Процедура расследования Очень многие продавцы думают, что смогут контролировать ход презентации, если не дадут покупателю возможности ввернуть хотя бы слово. Приверженцы этого мнения верят, что успех продажи обеспечивается способностью переговорить оппонента. Я
Источник: econ.wikireading.ru
X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2018
РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА МЕРОПРИЯТИЯ: НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
План мероприятия — это документ, который определяет цели, конкретные действия мероприятия, требования к его результату, сроки выполнения и исполнителей этих действий. Совокупность мероприятий может представлять собой:
проект – временное предприятие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов,
программу – ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
Таким образом, план мероприятий – один из документов проекта или программы, который определяет ожидания относительно времени их выполнения, необходимых ресурсов и получаемых результатов. План мероприятий требует кропотливой и вдумчивой работы. Хорошо продуманный и структурированный план в значительной мере обеспечивает успех проекта [2].
Самая простая структура плана мероприятия выглядит следующим образом:
— цели и задачи мероприятия;
— временные сроки мероприятия;
— база проведения мероприятия;
— ожидаемые результаты (показатели);
Наименование мероприятия должно быть не длинным и замысловатым, более кратким и отражать всю сущность мероприятия. Также можно использовать простые слова, но с двойным смыслом.
Цель мероприятия должна быть одна, а задач может быть много. Ведь задачи являются механизмами с помощью, которых достигается цель. Для того, чтобы цель была достижима и реальная, существуют критерии при постановки цели. Примерные критерии при постановки целей:
— Конкретность (понятие «конкретность» означает, что при постановке цели точно определен результат, который Вы хотите достичь);
— Измеримость (в постановке измеримой цели помогут ответы на вопросы: когда будет считаться, что цель достигнута? какой показатель будет говорить о том, что цель достигнута? какое значение у данного показателя должно быть для того, чтобы цель считалась достигнутой?);
— Достижимый (цели по должны быть достижимы, так как реалистичность выполнения задачи влияет на мотивацию исполнителя. Если цель не является достижимой — вероятность ее выполнения будет стремиться к 0);
— Значимый (для определения значимости цели важно понимать, какой вклад решение конкретной задачи внесет в достижение глобальных стратегических задач учреждения);
— Ограниченность во времени (цель должна быть ограничена по выполнению во времени, а значит должен быть определен финальный срок, превышение которого говорит о невыполнении цели. Установление временных рамок и границ для выполнения цели позволяет сделать процесс управления контролируемым) [1].
Оптимальное количество задач для мероприятия от 3 до 5. Если более 5 задач, то это уже проект, а не одно мероприятие или задачи повторяются, просто по-разному сформулированы, а суть одна.
Целевая аудитория – это та возрастная и социальная категория людей, на которых направленно данное мероприятие. Успех мероприятия зависит от правильно выбранной целевой аудитории. Если данное мероприятие не подходит под возрастную категорию, или хуже того, под социальную, то насколько не была бы насыщенная программа и четко разработанный план, людям участвовать в нем будет не интересно.
Временные сроки нужны для того, чтобы контролировать и следить за, подготовкой и проведением мероприятия. Подготовка и проведение мероприятия не должны быть затянутыми, для этого и ставятся временные сроки.
Изначально планируя, проведение мероприятия, команда организаторов должна знать, на какой базе они будут его проводить. Если своей базы не имеется, то организаторы должны составить договоренность с администрацией учреждения, которая предоставляет базу.
Исполнители мероприятия – это команда организаторов, которая разрабатывает и проводит само мероприятия. Иерархия в команде может быть различной. Примеры иерархий в команде:
— Руководитель, информационный сектор, методический сектор, исполнительный сектор;
— Менеджер, супервайзер, тим-лидер, волонтеры [4].
Смета мероприятия разрабатывается заранее, т.к. нужно просчитать все позиции, которые понадобятся при организации мероприятия. Смета сначала разрабатывается исполнителями, затем отправляется на рассмотрение, если одобряется, то позиции закупаются. Это очень долгий и важный процесс, поэтому нужно подходить к этому вопросу серьезно.
Организация и проведение любого мероприятия должна иметь на выходе получение каких-либо позитивных изменений. Для того, чтобы отслеживать изменения, прописываются ожидаемые результаты и показатели, с помощью которых показываются эти результаты. Если показатели ожидаемого результата по факту ниже чем был запланирован, значит, мероприятие не эффективное и продуктивно [3].
В приложение добавляются различные сценарии конкурса, игр, интерактивных площадок, официальных частей, всё то, что будет проводиться в рамках мероприятия.
Соблюдая данную структуру плана мероприятия можно его точно и четко прописать.
Список литературы
Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учеб.пособие. — М.: ИНФРА – М, 2005.
Кравченко В.П., Уткин Э.А. Проект – менеджмент. — М.: Теис, 2002.
Королев Д., Эффективное управление проектами. — М.: Олма-Пресс, 2003. -128 с.;
Мазур И. Л., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М: Высшая школа, 2001. -875 с.
Источник: scienceforum.ru