Как ввести kpi в строительстве

Эффективность предприятия при использовании систем KPI и BSC полностью зависит от того как выбраны и заданы эти показатели, ведь спектр возможных показателей чрезвычайно широк. Настоящая статья представляет попытку подытожить результаты наших практических консалтинговых работ по повышению эффективности деятельности наших предприятий и, принимая во внимание, наши теоретические исследования, систематизировать возможные показатели, расставить приоритеты, построить эффективную систему KPI.

Цель и системы показателей предприятия

Цель предприятия – это заданный результат его деятельности. Стратегия достижения цели предприятия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики [1].

В качестве цели, которая должна быть достигнута, предприятию, как правило, задаются экономический результат от реализации продукции предприятия, положение предприятия в обществе (доля рынка, места в различных рейтингах, и т.д.), и стоимость самого предприятия, как объекта рынка, а также другие результаты.

С чего начать внедрение KPI в компании

Задаются средства, принципы (политики) достижения поставленных целей, в противном случае начинают действовать принципы «цель оправдывает средства» и «для достижения цели все средства хороши», и уже в ближней перспективе возможны очень серьезные отрицательные последствия. Учитывая это, принципы деятельности должны стоять на самом первом месте.

Отмеченные выше рейтинги определяются используемыми при их расчете показателями. А при определении рыночной стоимости предприятия учитывается его состояние (организация деятельности, управление деятельностью, ресурсы, эффективность), также определяемое соответствующими показателями. Эти показатели производны от показателей результата (рейтинга и стоимости предприятия) и занимают третье место в рейтинге систем показателей.

Все эти результаты и показатели могут задаваться только измеримыми показателями, обычно именуемыми как KPI — Key Performance Indicators, что переводится как «ключевые показатели эффективности» или «ключевые показатели результата деятельности».

Исходя из изложенного можно выделить три подсистемы KPI которые ставятся перед предприятием одновременно с постановкой цели (которые и являются конкретным измеримым представлением цели):

1) Показатели принципа – показатели показывающие соблюдение заданных норм и принципов деятельности, средств достижения результата – показатели, ограничивающие поле деятельности.
2) Показатели результата – показатели, определяющие достигаемые социально-экономические показатели: прибыль, стоимость предприятия, выработка, и т.д., места в заданные рейтингах.

3) Показатели состояния (эффективности), на основании которых определяются места в рейтингах, стоимость предприятия – показатели, характеризующие состояние предприятия, его потенциал, его эффективность.

Система оплаты труда на основе KPI, ключевые показатели эффективности (новая версия в описании)

Таким образом, уже при самой постановке цели предприятия должны быть использованы все три отмеченные подсистемы KPI, которые далее должны быть доведены до каждого подразделения предприятия, каждого сотрудника. Иными словами, цель предприятия должна быть задана в виде системы требуемых показателей, и до подразделений и сотрудников должна быть доведена (путем декомпозиции) не только сами цели, но и заданные показатели их достижения, как направляющие, так и ограничивающие. Иными словами, показатели каждого подразделения и сотрудника не ставятся произвольно, и исходят из показателей предприятия.

При этом получается, что именно эти три подсистемы KPI определяют принимаемые управленческие решения, стратегию предприятия и результаты, которые оно получает и будет получать в перспективе.

При этом первое управленческое решение – это решение о том, в какой области будет осуществлять деятельность предприятие и какую продукцию оно будет производить и реализовывать, какие показатели будет иметь эта продукция, поэтому четвертая подсистема показателей – это:

4) Показатели продукта, определяющие продукцию предприятия, определяющие конкретное поле и предмет деятельности, показатели каждого предмета деятельности.

При этом область деятельности и виды продукции определяет собственник, а ее конкретные предметные показатели – предприятие. Отметим, что продукт – это еще не результат, ведь произведенный продукт может быть и не реализован. Результат – это то, что получило предприятие от реализации продукта. Рассмотрим далее место системы KPI.

Рис. 1. Место системы KPI в структуре бизнес-процессов [2].

Из рисунка 1 [2] мы можем видеть, что реальная деятельность определяется не стратегией, не целью, а тем как цель представлена в виде KPI поставленных перед предприятием, структурными подразделениями, сотрудниками. Только отметим, что для эффективной деятельности «Цель» (в общем виде — рис.1) должна быть вне предприятия, предприятию должны быть заданы измеримые цели в виде конкретных KPI, и, на их основе, должна быть разработана стратегия достижения цели предприятия [3]: заданы конкретные частные цели, опять же в виде KPI, и планы работ по достижению результата по всем структурным подразделениям и сотрудникам:

Измеримая (KPI) цель предприятия >> Стратегия >> Измеримые (KPI) цели и планы подразделений и сотрудников.

Отметим, что приведенные подсистемы KPI, если не учитывать поставленные выше приоритеты, противоречивы, и неправильная постановка этих приоритетов приводит к отрицательным последствиям.

Последствия неправильной постановки приоритетов между подсистемами KPI

Приоритет показателя результата

• Продукт и результат предприятия – железнодорожные перевозки и прибыль от их реализации.
• Основной принцип – безопасность.

Практический результат – катастрофа с человеческими жертвами, огромные материальные и моральные потери железной дороги.

И причина крушения в том, что первичен показатель результата, когда результат легко достигается нарушением основополагающих принципов. И такое положение («для достижения цели все средства хороши»), к сожалению, достаточно широко распространено, например, в нашей полиции показатель «раскрываемости преступлений» зачастую достигающийся с нарушением основополагающих прав человека, которые должны быть первичны.

Показатели, ограничивающие результат, реально адекватны только там, где имеется постоянный контроль их соблюдения, однако он ограничивает результат как рядовых сотрудников, так и руководителей, не выгоден им. И «Экономический человек взвесит, что для него важнее: выигрыш, который он получит в результате нарушения нормы, или проигрыш, связанный с наказанием (в случае неопределенности следует учесть вероятность того, что выигрыш удастся получить, а также вероятность того, что нарушение будет обнаружено)» [5]. А «наиболее эффективной в техническом плане процедуре – вне зависимости от того, узаконена она культурой или нет, — как правило, начинают отдавать предпочтение перед институционально предписанным поведением» [6].

Результат достигается с нарушением норм, но со временем нарушение норм всегда приводит к отрицательному результату, иногда просто к катастрофе. Неправильно поставленные показатели принципа (или вообще не поставленные) дают повышение результата в ближней перспективе, а далее к снижению эффективности или просто к катастрофе. А контроль нарушения норм требует серьезных усилий, а, поскольку соблюдение принципов ограничивает как рядовых сотрудников, так и руководства – требуется внешний контроль. И реально принципы исполняются там, где сформирована высокая культура деятельности. «Можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею» [7].

Проблема показателей принципов в том, что они, особенно в ближней перспективе, снижают достижимые результаты как сотрудников, так и предприятия в целом. И повышают их только тогда, когда предприятие получит известность именно как предприятие с твердыми принципами, предприятие, которому можно доверять. Но и после этого соблазн нарушения принципов ради личной выгоды остается.

И это уже в начале XX века отмечал Зигмунд Фрейд: «Надо, по-моему, считаться с тем фактом, что у всех людей имеют место деструктивные, то есть антиобщественные и антикультурные, тенденции и что у большого числа лиц они достаточно сильны, чтобы определить собою их поведение в человеческом обществе» [8] а, во второй половине XX века это четко отметил Толкотт Парсонс: «Наиболее значительный аспект социальной среды — это система нормативных правил, подкрепленных санкциями, необходимость появления в отношениях между индивидами принудительной власти» [9]. При этом должны использоваться все атрибуты власти: авторитет, убеждение и, если не помогает, санкции. Причем власти не только руководителя, но и, при высокой корпоративной культуре, коллектива.

Показатели принципов должны учитываться в основном при организации необходимого контроля и формировании корпоративной культуры, а также при постановке цели.

Приоритет показателей состояния

Успешное предприятие с высоким потенциалом имеет высокие показатели обучения, рационализации, и т.д., которые говорят о том, что предприятие успешно развивается и имеет нарастающие показатели результата в перспективе и высокую рыночную стоимость, и любое предприятие заинтересовано в повышении этих показателей.

Для чего необходимо знание показателя состояния? Для диагностики состояния предприятия, принятия адекватных состоянию управленческих решений, для разработки стратегии предприятия. Для определения, по показателям результата и разработанной стратегии, рыночной стоимости предприятия [10].

Как можно повысить показатели состояния? Самый простой способ – поставить их как цели, измерять их и вести материальную мотивацию их достижения, как зачастую и предлагается [2]. Это могут быть премии за достижения заданного числа часов обучения, за число поданных рацпредложений, и т.д.

Только при этом «Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [11]. И тогда деятельность сотрудников направляется на достижение этих показателей исходя из соблюдения принципа максимума результата при минимуме усилий (формальное «обучение» или покупка сертификата, подача никчемных рацпредложений, и т.д.), а не на результат. Предприятие же в «результате» получает незнание реального состояния предприятия, неадекватную стратегию, искажение реальной стоимости предприятия. Плюс понесенные затраты, не приводящие к реальному повышению эффективности и стоимости предприятия.

Состояние предприятия – это не самоцель, это средство достижения результата предприятия.

Эти показатели состояния могут реально повышаться только при высокой корпоративной культуре направленной на развитие предприятия, и когда личные результаты сотрудников будут зависеть от их реальной квалификации и реальной отдачи от сделанных им рацпредложений. Только в этом случае материальная мотивация на требуемые значения показателей состояния и не требуются.

Показатели состояния должны применяться не для материальной мотивации на их достижение. Каждый сотрудник должен понимать что ему выгодно не просто «хорошо работать», а осознавать, что он повышает свои личные результаты улучшая состояние предприятия:

• повышая качество и объем производимой продукции, технологии, снижая издержки производства;
• повышая производственную дисциплину;
• повышая свой профессиональный уровень, свои компетенции и навыки;
• совершенствуя организацию своей деятельности и своих подчиненных, совершенствуя управление подчиненными и производственным оборудованием, совершенствуя продукцию и организацию деятельности предприятия.

Причина в том, что показатели состояния при мотивации на них ставится выше результата, что «выведенный» показатель состояния уже не отражает реальное состояние предприятия.

Показатели состояния должны учитываться при разработке стратегии, принятии управленческих решений, при формировании корпоративной культуры, — но не при материальной мотивации [13].

Когда все цели предприятия и все их показатели определены, определена продукция, можно начинать постановку целей и показателей структурных подразделений и рядовых сотрудников, ведь именно последние и осуществляют конкретную деятельность по достижению цели, вышестоящие руководители только управляют ею. При этом управление этой сложной иерархической системой может осуществляться различными путями, и эффективность каждого из них различна. Все зависит от того какие мотивы движут коллективом предприятия.

Проблема показателей состояния (эффективности) в том, что их реальное достижение невозможно прямыми экономическими методами, они могут достигаться только при мотивации на результат и воспитательной работе, формированию корпоративной культуры.

Приоритет показателей продукта

Последствия приоритета показателей продукта были хорошо видны при социализме – заполненные склады и прилавки магазинов и покупатели всеми правдами и неправдами старающиеся купить импортные изделия. Да если и сейчас зарплату наемного руководителя предприятия поставить в зависимость от количества выпущенной продукции повторится то же самое. И никакой ОТК (подчиняющееся руководителю), тут не поможет. Мотивация и руководителя, и коллектива должна быть направлена на результат от реализации продукции, а не на саму продукцию, конечно с соблюдением заданных принципов деятельности предприятия.

В данном случае можно говорить только о приоритете продукции, отвечающей потребностям потребителя, но отвечает продукция этим потребностям или нет, может сказать только сам потребитель, своим рублем. Но не ОТК предприятия.

Сложнее с внутренними производителями и потребителями – структурными подразделениями предприятия, которые производят частичный продукт и передают его следующему по бизнес-процессу предприятию. Сдельная оплата здесь – это как раз приоритет продукта над результатом. Оклад или повременная оплата – приоритет результата вообще не существует. Оплата по результату – это только внутренние трансфертные цены по которым внутренний потребитель приобретает продукт внутреннего производителя, или участие внутренних производителей в результате, получаемым предприятием от реализации конечного продукта внешнему потребителю. Оплата по результату здесь достаточно сложна, но реализуема, и, главное, эффективна.

Проблема показателей продукта в том, что результат предприятию дает не сам произведенный продукт, а получаемый эффект от его реализация потребителю. Продукт это только средство получения результата. Показатели продукта незаменимы в технологических и экономических вопросах производства, но при мотивации приоритет должен быть за результатом, а не за продуктом.

Мотивы деятельности и KPI

Любая деятельность человека определяется его потребностями, при этом необходим мотив деятельности – конкретный предмет удовлетворения потребности. И невозможно просто осуществлять деятельность для удовлетворения какой либо своей потребности, вначале необходимо определить предмет удовлетворения этой потребности – мотив деятельности: «Деятельности без мотива не бывает» [14]. И, определив предмет, осуществлять деятельность по созданию этого предмета. И здесь можно отметить социальные, экономические и административные мотивы [10].

Социальные врожденные мотивы человека – это мотивы своего выживания и развития, своей семьи, общества в котором живет человек, потребности превосходства и власти [15]. И предмет удовлетворения этих потребностей – все, что обеспечивает выживание, развитие и превосходство, дает власть.

Одна из потребностей современного человека – это деньги [16] и он должен найти предмет удовлетворения этой потребности. Кто-то начинает свой бизнес в определенной сфере, при этом непременно определяя конкретный предмет своего бизнеса – ту продукцию (услуги) которую он будет производить и реализовывать. Кто-то идет наемным работником при этом непременно определяя направление своей деятельности, а предмет своей деятельности – ту продукцию (услуги) которую он будет производить — задает ему его руководитель. При этом каждый определяет ту сферу, в которой он может достичь своих максимальных результатов, а предмет деятельности выбирает или сам (собственник), или получает от собственника. При работе на предприятии – это не просто деньги, а все, что ценно для человека, при этом внешнее вознаграждение дает предприятие, а внутреннее – сама работа и коллектив и социальные, и экономические мотивы.

Экономические мотивы, предметы удовлетворения производственных потребностей, – это и оплата труда, и условия деятельности, и положительные эмоции, и новые компетенции, и карьера.

Административные же мотивы возникают в административной системе основанной не на экономике, а на власти, мотивы здесь — это все, что снижает страх наказания (наказание – чувственное зло, принуждение, направленное против его воли [17], против удовлетворения его потребностей), и повышает личную выгоду. В административной системе они зачастую становятся единственными регулирующими факторами [6]. Административный мотив – это уход от наказания, и, в меньшей мере, получение поощрения. Основной предмет удовлетворения этих потребностей – это расположенность руководителя.

Три вида мотивов деятельности порождают и три вида системы управления.

Три системы оплаты – три варианта системы KPI

Возьмем, для начала, ремесленника-одиночку который изготавливает и продает горшки. Что является результатом его деятельности? Конечно не сами горшки, а выручка которую он получает от их продажи, точнее прибыль, и далее, для упрощения, будем пользоваться термином «прибыль», подразумевая требуемый экономический результат имеющий финансовый показатель.

Возьмем далее работников мастерской, хозяин которой нанимает их для изготовления горшков. Что является результатом их деятельности? Здесь, в зависимости от политики хозяина системы оплаты труда (мотивации) имеется уже три варианта:

• Оплата как часть прибыли от реализации произведенных ими горшков – экономический показатель – экономическая система.
• Оплата по числу произведенных ими горшков (сдельная оплата) – натуральный показатель – административно-экономическая система.
• Повременная оплата – показатель затраты времени труда – административная система.

Рассмотрим приведенный пример гончарной мастерской с точки зрения KPI. И начнем с самого сложного случая – с повременной оплаты.

Повременная оплата

Когда оплачивается отработанное время, не имеется никаких экономических мотивов для деятельности – это чисто административное управление ориентированное на власть, основные побуждающие мотивы которой – это принуждение (угроза негативными последствиями), поощрение, убеждение, авторитет [18]. В поощрение при этом входит и возможности карьерного роста, и нематериальные поощрения — нематериальная мотивация, однако ее в данной статье рассматривать не будем.

Материальная мотивация начинается в системе повременно-премиальной оплаты с появлением материальных премий, которые могут или просто распределяться руководителем на основании его субъективной оценки, или по системе KPI (однако сам термин KPI появился сравнительно недавно).

В системе KPI измеряются применяемые нормы, организованность и ход деятельности, производимая продукция, по измеримым показателям. Если же их не измерять (субъективно руководителем или более объективно по KPI), и не контролировать, то и деятельности направленной на достижение поставленной цели просто не будет.

При отклонениях KPI от заданных вместо административные методов воздействия (при обычной повременной оплате) вступают экономические – премия за достижение заданных показателей. При правильно выбранных и экономически обоснованных показателях это намного эффективнее, чем субъективная оценка руководителя. Однако при неправильно выбранных показателях возможно даже снижение эффективности деятельности, поскольку этом работник заинтересован не в результате предприятия, не в производстве заданного числа продукции, а в проведении на рабочем месте заданного времени и достижении заданных ему KPI при минимуме усилий. Здесь цель сотрудника не является предметом его деятельности – предметом его деятельности являются заданные KPI. А получение требуемого предмета деятельности обеспечивается административными методами с использованием власти и только в небольшой степени заданными показателями.

Такой вариант является самым неэффективным, что отмечал еще Адам Смит [19], а Фредерик Тейлор писал: «рабочий сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен. При этом продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [20]. Система KPI хоть и дает определенный эффект по сравнению с чисто повременной оплатой, но далеко не тот, который требуется, как отмечается приверженцами этой системы – всего лишь 10-30% [2], эффективность труда же в России ниже, чем в развитых странах в 3-4 раза, и требуется повышение не на проценты, а в разы.

Сдельная оплата

Измеряется количество произведенной продукции прошедшей контроль качества. Если качество не контролировать, то оно тут же снижается и возникают проблемы с реализацией.

Сдельная оплата, как отмечал Фредерик Тейлор, в ее практической реализации также неэффективна: «Почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии, все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [20] и административно регулируют вознаграждение снижением расценок.

Эффективность в данном случае выше, поскольку уже нельзя имитировать деятельность, а надо выдавать результат, а некачественная продукция требует доработки уже за свой счет, но эффективность деятельности здесь все же ограничена.

При сдельно-премиальной системе кроме заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за достижение установленных измеримых показателей продукта, что позволяют более конкретно описать требования качества и сделать оценку более объективной и несколько повысить эффективность деятельности.

Оплата по результату

Измеряется результат от реализации. В принятом примере с гончарной мастерской основной KPI – это просто прибыль от реализации – сам достигнутый результат. И цель которая ставится ремесленнику, и его KPI тождественны. Более того тождественны цели и результаты собственника и сотрудника.

В данном случае исходя из KPI прибыли сотрудники осуществляют деятельность так, чтобы получить максимальную прибыль от реализации продукции, производить ее качественно и в максимальном количестве (с оптимальным соотношением цена-качество).

Данный вариант был описан еще Чарльзом Бэббиджем (1791-1871), который отмечал такую оплату как гармонизирующую интересы рабочих и предпринимателей, которые не будут различаться, если доля заработной платы будет зависеть от прибыли предприятия, а также если рабочий будет получать максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал. При этом, как он отмечал: (1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, (2) работник стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, (3) улучшается деятельность всех подразделений организации и (4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью «выживают» в такой системе [21].

Только при такой постановке системы оплаты внутренняя цель ремесленника соответствует внешней экономической цели задаваемой хозяином. И, конечно, принятым им принципов деятельности, что уже достигается административными методами и культурой.

Основные вопросы, которые необходимо учитывать при построения системы KPI

Отметим предварительно противоречие между предметом деятельности и результатом деятельности предприятия и сотрудника:

• Предмет деятельности предприятия – продукт для потребителя и само предприятие, которое также может найти своего потребителя.
• Результат деятельности предприятия – прибыль от реализации продукта потребителю. Или от реализации самого предприятия на рынке.
• Предмет деятельности сотрудника – заданный предприятием комплексный продукт определяемый заданными ему KPI, а также собственные компетенции и навыки.
• Результат деятельности сотрудника – оценка и вознаграждение со стороны предприятия по KPI (по принятой системе оценки), а также занятие более высокого положения, возможно и с переходом на работу в другое предприятие.

При этом известно, что:

• Человек соотносит усилия, которые он направляет на достижение поставленной цели и размер предвидимого вознаграждения (которое должно быть известно заранее), и действует из принципа достижения максимальных личных результатов при минимуме усилий.
• Человек направляет основные усилия не на те цели, которые формально задаются, а на то, что практически оценивается и вознаграждается (рис.1). Что будет сформулировано в виде KPI, то, что оценивается и вознаграждается – именно то и будет достигаться, и с минимумом усилий.
• Для человека имеют приоритет ближние цели, а не дальние.
• Питер Друкер, уже в 2002 году, четко заключил, что «Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [22].

Практическое построение эффективной системы KPI на уровне предприятия

Эффективная система идет от принципов деятельности предприятия и поставленных перед ним целей (при этом достижимые цели существенно зависят от принятых принципов). Ниже приведен упрощенный краткий пример системы KPI условного предприятия.

Принципы деятельности предприятия

• Сформулированная и принятая коллективом миссия предприятия – его предназначение в обществе.
• Сформулированные и актуализированные принципы взаимоотношений с потребителем, коллективом, государством, спонсорами, контрагентами, поставщиками, и т.д. – со всеми заинтересованными сторонами.
• Особо должны быть отражены взаимоотношения предприятия с потребителем и с коллективом.
• Принципы организации и деятельности предприятия.
• Другие принципы.

Только определив принципы деятельности предприятия можно ставить перед предприятием конкретные цели и быть уверенным в их достижимости.

Цели предприятия

Экономические цели: Получить в перспективе 1-5 лет заданные экономические показатели, например: прибыль, выработку на человека, стоимость предприятия, и т.д.

Социальные цели: Занять заданную долю рынка, занять заданные места в рейтингах, и т.д. Показатели определяют процентную долю рынка и измеренные значения показателей определяемых методикой определения принятых рейтингов.

Показатели состояния (эффективности)

• Документированные и актуализованные положения по организации деятельности, системе управления, корпоративной культуре, бизнес-процессам, и т.д. Показатели – внешняя экспертная оценка.
• Соблюдение диапазона управления на всех уровнях иерархии. Показатели – на основании анализа организационной структуры.
• Соответствие полномочий и ответственности. Показатели – на основании анализа организационной документации.
• Другие показатели.

• Стратегическое управление. Показатели – наличие формализованных и актуальных целей, принципов и средств их достижения, программ деятельности, мониторинга и коррекции деятельности, и т.д.
• Административная, административно-экономическая, экономическая система. Показатели – внешняя экспертная оценка.
• Система управления с опорой на корпоративную культуру. Формирование самоорганизации, самоконтроля и самоуправления, и т.д. Показатели – внешняя экспертная оценка.

• Повременная, сдельная, увязанная с результатами деятельности предприятия (например, распределение прибыли и ФОТ в принятой и зафиксированной на предприятии пропорции), и т.д. Показатели – формализованная актуальная система.
• Внутренние трансфертные цены, участие в конечном результате, и т.д. Показатели – наличие формализованной актуальной системы трансфертных цен.

• Опора на индивидуалистическую или коллективистическую культуру. Показатели – внешняя экспертная оценка.
• Формирование культуры с определенной направленностью как на достижение целей предприятия, так и на достижение целей сотрудников. Показатели – внешняя экспертная оценка.

Другие показатели.

Показатели продукции

• Номенклатура продукции, количество произведенной продукции.
• Потребительские показатели, в том числе цена.
• Соответствие потребительских показателей продукции реальным потребностям потребителя.
• Структура цены, рентабельность и себестоимость.
• Показатели качества изготовления.
• Показатели предпродажного, продажного и послепродажного сервиса.
• Показатели владения.
• Другие показатели.

Практическое построение эффективной системы KPI на уровне структурных подразделений и сотрудников

Для подразделений крупных дивизиональных предприятий принципы и цели (предвидимые результаты) могут устанавливаться управляющей компанией также, как и цели предприятия, как принципы и цели не привязанные к конкретной продукции.

Далее, на более низких уровнях иерархии, на базе этих общих принципов и целей структурным подразделениям должны ставиться уже предметные цели по созданию конкретных «предметов» — конкретных продуктов (товаров/услуг) для внешних потребителей или их компонентов для внутренних потребителей создающих конечный продукт предприятия. При этом на подразделения и сотрудников распространяются принципы и средства принятые на уровне предприятия.

Рассмотрим систему KPI когда деятельность «предметна», когда задан конкретный предмет деятельности. И здесь возможны три основных варианта:

• Подразделение производит конечный продукт для реализации внешнему потребителю.
• Подразделение производит промежуточный продукт, который далее преобразуется в конечный продукт для реализации внешнему потребителю. Предназначение внутренних продуктов: на дальнейшее производство продукта следующим по бизнес-процессу подразделением,
• Подразделение производит продукт для использования другими подразделениями без привязки к их конкретным продуктам не направленные непосредственно на конкретный конечный продукт предприятия (например, услуги ИТ-подразделений) на общепроизводственные и общехозяйственные потребности. Предназначение внутренних продуктов: для обеспечения эффективной деятельности подразделений предприятия.

Принципы деятельности подразделения

• Сформулированная и принятая коллективом миссия подразделения – его предназначение на предприятии.
• Принципы организации и деятельности подразделения: структура, оплата труда, субкультура подразделения.
• Другие принципы.

Цели и показатели подразделений реализации продукции

Предметом деятельности подразделения реализации является сама продукция (услуги), а результат деятельности — прибыль от реализации этой продукции внешнему потребителю. Только результатом создаваемой бухгалтерской, налоговой, статистической и прочей документации является не прибыль, а своевременная и качественная документация для госорганов (как внешних потребителей) и отсутствие санкций. В обоих случаях мы имеем финансовый результат деятельности.

Цели и показатели подразделений производства продукции

Цели и показатели производственных подразделений ставятся в зависимости от принятых принципов управления, в зависимости от них основным KPI может быть:

• Процент от последующей реализации продукции.
• Твердые расценки за единицу продукции не зависимо от реализации.

Цели и показатели подразделений разработки новой продукции

Подразделения новой продукции проводят проекты по созданию конструкторской, технологической, программной и прочей документация на новую продукцию, удовлетворяющую прогнозируемые потребности потребителя. Эта документация и является предметом их деятельности. Результатом же деятельности является прибыль от последующего производства и реализации этой продукции (если же документация разрабатывается для реализации сторонним предприятиям, то она уже является конечным результатом для внешнего потребителя).

Продукт даст свой результат только после окончания испытаний, производства и реализации продукта. Поэтому оценка результата по результату возможна только после завершения этих этапов.

В зависимости от принятых принципов управления основным KPI может быть:

• Документация передаваемая на производство, однако оценка конечного результата достаточно не очевидна.
• Документация, продаваемую производству, которое далее будет продавать продукцию отделу реализации.
• Документация, продаваемая отделу реализации, которое будет заказывать продукцию производству.
• Результат реализации разработанной продукции (с авансированием в процессе разработки документации).

Комплексные подразделения

Комплексные подразделения – это подразделения линейных и дивизиональных организационных структур с формированием подразделений по продуктовому признаку, когда весь цикл создания, производства и реализации продукта замыкается в одном подразделении. Тогда результат такого подразделения – это результат от его реализации и система KPI по результату очевидна.

Подразделений поддержки и развития предприятия

Поддержка предприятия – это поддержка показателей состояния предприятия на достигнутом уровне. Без такой поддержки, которой занимаются административно-хозяйственные, ИТ, юридические и другие подразделения, эффективность деятельности предприятия будет постоянно снижаться.

Продукт этих подразделений заключается, например, в поставляемых подразделениям средствах вычислительной техники и связи, но чаще – в различных услугах. Результатом же их деятельности является бесперебойное и эффективное функционирование всех подразделений предприятия. Вопрос в том, по каким показателям проводить оценку их деятельности.

Основой, как и во всех случаях, являются показатели принципов их деятельности (как уже отмечалось – производных от принципов предприятия) и показатели результата. И здесь необходимо выделить результат деятельности этих подразделений, это сложнее, чем в подразделениях основного цикла, но всегда возможно.

Ведь если какое либо подразделение не дает результата, то оно просто не нужно предприятию и его необходимо сократить. Необходимо выявить этот результат в виде подсистемы KPI результата. Например, в чем результат ИТ-подразделения? В том, что бы у его внутреннего потребителя не было потерь времени из-за простоя техники или ее малой эффективности. Это достаточно легко измерить и не только во времени, но и в денежном выражении.

Развитие предприятия – это повышение его потенциала, повышение показателей состояния (эффективности). Предметом развития предприятия являются реализованные проекты по новым производственным мощностям, новым системам управления, и т.д. – новое оборудование, новые производственные площади, новые системы управления, мотивации, и т.д. Результатом же реализации этих проектов являются возрастающие объемы производства и реализации продукции, повышения его эффективности, достижения более высоких социально-экономических результатов. Как и в случае проектов новой продукции проведение данных мероприятий и разработок проводится одними подразделениями, а прибыль получают другие. Здесь также возможно «приобретение» соответствующих продуктов или участие их производителей в последующей прибыли, но не повременная оплата.

Выводы

• Показатели принципа – показатели показывающие соблюдение заданных норм и принципов деятельности, средств достижения результата – показатели, ограничивающие поле деятельности. Показатели принципа должны учитываться постановке цели, при организации контроля исполнения принципов, норм деятельности, при выборе средств, при формировании корпоративной культуры. Основа управления по показателям принципа – власть и корпоративная культура.
• Показатели результата – показатели определяющие достигаемые социально-экономические показатели: прибыль, стоимость предприятия, выработка, и т.д., места в заданные рейтингах. На показатели результата должна быть направлена мотивация коллектива, управленческий учет, управленческие решения. Основа управления по показателям результата – непосредственная мотивация на результат.
• Показатели состояния (эффективности), на основании которых определяются места в рейтингах, стоимость предприятия – показатели, характеризующие состояние предприятия, его эффективность, его потенциал. Показатели состояния должны учитываться при разработке стратегии, принятии управленческих решений, при формировании корпоративной культуры, — но не при материальной мотивации. Основа управления по показателям состояния – мотивация на результат (на такое состояние, которое дает максимальный результат) и корпоративная культура.
• Показатели продукта, определяющие продукцию предприятия, определяющие поле и предмет деятельности, показатели каждого предмета деятельности. Проблема показателей продукта в том, что результат предприятию дает не сам произведенный продукт, а получаемый эффект от его реализация потребителю. Продукт это только средство получения результата. Показатели продукта незаменимы в технологических и экономических вопросах производства, но при мотивации приоритет должен быть за результатом, а не за продуктом. Основа управления по показателям продукта – мотивация на результат (на такой продукт, который дает максимальный результат) и корпоративная культура.

Список литературы

1. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с.

2. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо. 2010.

3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5 2014 г. с. 75-80.

4. Информационное телеграфное агентство России (ИТАР-ТАСС)

5. Автономов В.С. Модель человека в экономической науке — СПб.: Экономическая школа, 1997. — 232с.

6. Мертон Р. Социальная теория и социальная структура. — М.: ACT: ACT Москва: Хранитель, 2006. — 873 с.

7. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. — 336 с.

8. Фрейд З. Будущее одной иллюзии // Сумерки богов. М.: Издательская группа АСТ, 2011. — 251 с.

9. Парсонс Т. О структуре социального действия. М.: Академический Проект, 2000. — 880 с.

10. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия, организация и управление по достижению цели // «Проблемы экономики и менеджмента» №5 2015 г.

11. Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации / пер. с анг. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 г. 176 с.

12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей. // «Российское предпринимательство», июнь 2010 г. Вып.2.

13. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование? // Проблемы экономики и менеджмента №8 2014 г. с. 3-8.

14. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М.: Политиздат, 1977 г. – 304 с.

15. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1995 — 296 с.

16. Яшина С.Л. Деньги и человек: опыт философского анализа. Балтийский экономический журнал. Калининград: БИЭФ, 2009. — № 2: Декабрь 2009. — С. 173-179.

17. Брокгауз Ф.А., Ефрон И.А. Энциклопедический словарь, С.-Пб.: Брокгауз-Ефрон, 1890-1907

18. Российская социологическая энциклопедия. Под общей ред. Г.В. Осипова. – М.: Изд.группа НОРМА-ИНФРА-М, 1998. – 672 с.

19. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. 2 т. М.: Наука, 1993 г. — 570 с.

20. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991 — 104 с.

21. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. История менеджмента: учебное пособие (учебник, лекции) М.: Эксмо 2009 – 420 c.

22. Друкер П. Ф. Эффективный управляющий. М.: Book Chamber International, 2004. — 268 с.

Источник: www.klerk.ru

Внедрение KPI в компанию: как разрабатывать и контролировать

По данным международного опроса, 68% компаний после внедрения системы KPI отметили позитивный эффект. При этом 74% для подсчета KPI используют Excel-таблицы, и только 10% — продвинутые облачные сервисы. Мы спросили эксперта Егора Гонина, заведующего агентством маркетинга Dr.i-Bolit, как правильно внедрить KPI и как собирать данные для мониторинга показателей эффективности.

Содержание

Что такое KPI

KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели эффективности, то есть цифры, от которых зависит прибыль компании. Для разных отделов компании эти показатели отличаются. Например, отделу продаж необходимо отслеживать количество звонков, чтобы совершить определенное количество сделок, а отделу маркетинга — число новых клиентов.

Чем полезно внедрение KPI в компанию:

• прозрачный расчет оплаты труда;
• быстрый способ контроля текущего положения компании;
• простой способ оценить работу отделов, не погружаясь в их «внутреннюю кухню».

Как внедрить KPI в компанию

Алгоритм внедрения KPI

Для начала определите главную цель компании. Как правило, это увеличение прибыли за определенный промежуток времени. Затем сформулируйте, какие количественные показатели влияют на ее достижение и какое подразделение за них отвечает.

Кол-центр отвечает за обзвон клиентов. Чем больше исходящих звонков будет сделано каждым сотрудником в течение месяца, тем больше заявок окажется в работе. А значит, в итоге увеличится и прибыль компании.

Затем создаем мотивацию для сотрудников, от которых зависит нужный показатель. Привяжите финансовые бонусы к индивидуальному результату сотрудника. Тогда он будет заинтересован в выполнении и даже перевыполнении поставленных задач.

• Для отдела продаж: уменьшите фиксированный оклад и начните выплачивать менеджерам проценты за каждую личную продажу; введите дополнительные бонусы за перевыполнение KPI.
• Для финансовой службы: премия за соблюдение бюджета расходов или участие в налоговой проверке.
• Для отдела маркетинга: бонусы за каждого привлеченного лида.

Читать по теме
Как выполнить план продаж: инструкция для руководителя

Далее нужно объяснить сотрудникам, что система оплаты их труда меняется, и эффективность работы будет напрямую влиять на уровень их дохода. Донесите мысль, что новая система даст им возможность заработать больше и лучше проявить себя.

Будьте готовы внести изменения в документацию: трудовые договоры, если придется расширять чьи-то полномочия, рабочие инструкции, штатное расписание и т. д.

Совет

Лучше начать внедрение системы KPI в одном или двух отделах — в качестве пилотного проекта. Если работа станет эффективнее, то подключайте к системе и другие отделы. Если нет, то, скорее всего, вам придется поменять ключевые показатели эффективности.

Давайте на примере отдела разработки в агентстве по созданию сайтов посмотрим, как выстраивается алгоритм внедрения системы KPI.

1. Цель: увеличить прибыль со 100 тысяч рублей в месяц до 150, то есть на 50%.

2. Определение ответственных: прибыль зависит от количества заказов. За них отвечает отдел маркетинга. Допустим, в компании много заказов, а прибыль не растет, потому что разработчики просто не все выполняют. Тогда KPI нужно ставить им.

3. Расчет количественных показателей: прибыль с одного сайта составляет 10 тысяч рублей. Значит, чтобы достичь цели, нужно в месяц разрабатывать на 5 сайтов больше.

4. Сотрудникам ставится задача: увеличить количество разработок на 5 сайтов в месяц. В отделе 5 сотрудников — значит, каждый должен делать по 1 дополнительному проекту в месяц.

5. Внесение изменений в документы: в штатном расписании прописывается новый объем работ и какой процент с каждого сайта получат веб-мастера. Оформляются дополнительные соглашения к их трудовым договорам.

6. Сотрудников знакомят с документами.

7. Выплата вознаграждения: в конце месяца руководитель на основе предоставленного отчета начисляет заработанные бонусы.

Читать по теме
Как ставить задачи сотрудникам и контролировать их выполнение

Недостатки от внедрения показателей KPI и как от них избавиться

Система KPI лежит в основе всех бизнес-процессов, которые происходят в компании. Как и в любой системе, здесь есть свои недостатки.

— При внедрении системы KPI возникают некоторые проблемы и накладки. Вот самые частые:

1. Увеличивается пропасть между отделами и непонимание того, что делают соседи. То и дело слышатся фразы: «Мы за это не отвечаем», «Мы свое дело сделали».

2. Ни один из отделов сначала не будет понимать общую цель компании.

3. Бывают показатели, которые даже при полном выполнении не приводят к достижению цели. Тогда приходится разрабатывать дополнительные. Например, KPI оператора кол-центра — 100 звонков в день. Цель — оформить, допустим, 5 заявок. Но оператор делает 100 звонков и оформляет только одну заявку.

KPI выполнен, но цель не достигнута. На этот случай придется вводить дополнительные KPI: повторный обзвон тех, кто не взял трубку, или обзвон отдельной категории номеров и т. д.

4. Руководители вместо развития лидерских качеств и командообразования будут утопать в Excel-таблицах все больше и больше, подсчитывая проценты выполнения KPI сотрудниками.

Что же делать, чтобы внедрение KPI прошло успешно и принесло положительный эффект, а не массу минусов, с которыми пришлось столкнуться многим компаниям?

— Если вы только открываете компанию или вводите новый отдел, то KPI надо внедрять сразу. А если компания давно работает на рынке, стоит поэкспериментировать сначала с одним отделом, а уж потом внедрять систему на всем предприятии.

А в ходе внедрения плотнее заниматься не математикой, а людьми. Вместо сотен тысяч совещаний с отчетами о KPI, проводите корпоративы для всего коллектива, чтобы коллеги пообщались в непринужденной обстановке и могли сдружиться.

Вы быстро заметите, что к ним придет понимание, что все они движутся к одной общей цели. И, например, маркетолог больше не будет отнекиваться фразой: «Я привел лидов — с меня достаточно». Вместо оправданий он подойдет к менеджеру по продажам и предложит вместе подумать над тем, как добиться общей цели.

Что, кроме денег, измеряют KPI

Все собственники в первую очередь заинтересованы в прибыли, но если вы хотите развивать ваш бизнес вдолгую, не нужно ограничиваться одними деньгами.

Кроме прибыли, KPI могут измерять:

• бизнес-процессы (как быстро отвечаем клиентам, как быстро доставляем заказы и т. д.);
• клиентов (насколько довольны товаром/обслуживанием, готовы ли рекомендовать компанию друзьями и знакомым).

Считать KPI можно:

• в единицах времени. Например, скорость доставки в днях, скорость ответа клиентам по телефону в секундах;
• в баллах. Например, насколько клиенты нами довольны;
• в штуках. Например, сколько заказов сделано в день;

Самое главное — чтобы KPI сотрудников были связаны с вашими стратегическими целями. Все цели компании каким-то образом должны отражаться в KPI сотрудников, иначе они не будут достигнуты.

Также каждый показатель эффективности должен быть легко считаем. Это важно, потому что сотрудник может сам оперативно понимать в середине месяца, чего достигает, а чего нет, и скорректировать свои действия.

Сколько KPI должно быть у сотрудников

Оптимальное количество — не больше 5 показателей для руководителя и не больше 3 для сотрудника.

Если больше, во-первых, теряется фокус, так как слишком много целей. Во-вторых, падает мотивация из-за оплаты. Если KPI много, то и сумма за каждый показатель уменьшается, а это уже демотивирует сотрудников.

Читать по теме
5 способов мотивации руководителя отдела продаж

Как контролировать выполнение KPI

Чтобы увидеть, выполняет ли сотрудник свои задачи, нужна хорошая система контроля. Например, CRM. В ней можно выставлять и отслеживать выполнение ключевых показателей как отдельных сотрудников, так и всего коллектива. Как это происходит, расскажем на примере облачного сервиса S2 CRM.

1. Можно выставить индивидуальные KPI каждому сотруднику:

• по количеству новых контактов или заявок;
• по количеству или сумме выигранных сделок;
• по количеству звонков по заявкам.

2. Активность сотрудников можно отслеживать в режиме онлайн, открывая их персональные карточки.

3. Цель для каждого менеджера выводится в отдельном окошке. Рядом с ней указывается текущий процент ее выполнения, а также цветовой индикатор, который показывает прогресс. Руководитель может увидеть это окошко в любое время и составить предварительный прогноз о том, сколько заработает компания в конце месяца или квартала.

Так в S2 CRM выглядит окно с указанием индивидуальной цели сотрудника с цветовым индикатором и процентом ее достижения.

4. Сквозная аналитика позволяет в один клик получать любые отчеты о работе сотрудников за любой период. Вы сразу увидите, сколько звонков сделано и сколько встреч проведено. Если недостаточно, то подгоните сотрудников. Проанализируйте сумму продаж каждого менеджера за прошедший год и расстаньтесь с лентяями.

Проследите, откуда поступает больше всего лидов и на каком этапе воронки они уходят. Скорректируйте KPI менеджеров сразу, чтобы не растерять всех клиентов.

Отчет о распределении сделок между менеджерами: кто сколько денег принес компании за прошедший месяц (в % от количества сделок и в деньгах). Отчет по звонкам менеджеров: сколько исходящих звонков сделал каждый менеджер в течение прошедшей недели.

Разработка и внедрение системы KPI — это долгий процесс, который требует участия руководителя. Если сотрудники не выполняют ключевые показатели, то вы, скорее всего, плохо их контролируете. Выбирайте инструменты контроля, которые помогают в этом. Попробуйте внедрить CRM-систему и доверить ей контроль за работой сотрудников, а сами займитесь сплочением команды.

Пользуйтесь S2 CRM семь дней бесплатно

За это время вы поймете, подойдет ли CRM для вашей компании: как работает IP‑телефония, e-mail и sms-рассылки, удобно ли ей пользоватся сотрудникам.

Источник: salesap.ru

Система KPI – улучшаем показатели компании

Грамотное управление компанией невозможно без анализа эффективности ее работы. Большое количество сотрудников затрудняет отслеживание качественного вклада каждого специалиста в бизнес-процессы. Кому назначать премию и бонусы, кого штрафовать или увольнять за систематическое невыполнение плана – сориентироваться помогает показатель KPI. Далее в статье разберемся, что это такое и как можно использовать маркер на практике.

Что такое KPI простыми словами

KPI – расчетная величина, которая отражает эффективность компании в достижении поставленных тактических и стратегических целей.

Расшифровка аббревиатуры KPI – Key Performance Indicator. Переводится с английского как «ключевые показатели эффективности».

Используют несколько уровней KPI. Показатели высокого уровня охватывают эффективность предприятия в целом, низкого – рассредоточены по структурным подразделениям (в рамках отдела продаж, кадров, снабжения и т. д.),

Говоря проще, KPI – уровень достижения цели сотрудниками, перед которыми она поставлена. Это, своего рода, индикатор производительности. Иногда – план по отдельно взятому бизнес-процессу.

Вы сможете считать значения показателей для каждого работника, включая руководителей, а также найти коэффициент для целого структурного подразделения организации.

Для чего используются KPI

Внедряя KPI, предприятия получают возможность организовать:

• четкое планирование выполняемых работ, темпов и объемов производства;
• наглядную демонстрацию поставленных целей и их достижимости;
• постановку конкретной задачи каждому сотруднику с четкими временными рамками;
• постоянные источники данных для всегда одинакового отслеживания показателя;
• предельно объективную оценку результатов труда подчиненных, подразделений, всей компании;
• систему честного поощрения и мотивации работников для улучшения общих показателей;
• процесс формирования отчетности за заданные промежутки времени.

Применение KPI целесообразно в отношении сотрудников и бизнес-процессов, в непосредственной зависимости от которых находятся экономические результаты. Например, менеджеры по продажам, страховые агенты. Бездумное использование показателя создает очень часто ложноотрицательное впечатление от результатов измерения.

Виды KPI

Оценивание результативности работы с помощью показателей KPI изначально применялось исключительно в торговле, где простые, легко фиксируемые результаты было нетрудно подсчитать. Сегодня показатель используется практически во всех сферах.

KPI классифицируют по разным признакам. Рассмотрим основные категории разновидностей.

По времени оценки

• Опережающие – показатель рассчитывается заранее на основании уже полученных заказов или цифрах предыдущих периодов и помогает проектировать будущие результаты.
• Запаздывающие – позволяют проанализировать нынешнюю эффективность работы на базе полученных результатов за прошедший период.

По направлениям

• Результат – показывает количественные и качественные значения.
• Ресурсы – помогает посмотреть все затраты компании, в т. ч. инвестиции.
• Производительность – сопоставление результатов и затраченных ресурсов, включая время.
• Функционирование – дает возможность видеть, насколько работа подчиненных соответствует поставленных целям и бизнес-процессам.
• Эффективность – демонстрирует связь затрат и полученного результата, сопоставляет их.

По значению

• Внутренние (целевые) – расчет показывает, получилось ли достичь цели.
• Внешние – оцениваются показатели, на которые конкретный работник не может повлиять.

По эффективности

• Универсальные – внедрение возможно на большинстве предприятий.
• Индивидуальные (специфические) – используются выборочно компаниями, для которых характерны нетипичные метрики.

• Финансовые – маржинальность, выручка, расходы, денежный оборот, ликвидность.
• Нефинансовые показатели – доля рынка, текучесть кадров, удовлетворенность клиентов.

Количественные

• Число продаж. .
• Трафик.
• Средний чек.

Корпоративные (на отдел)

• Денежный поток.
• Объем продаж.
• Доля заказчиков.

• Привлечение новых покупателей.
• Постоянные клиенты.
• Положительные отзывы.

• Персональные – рассчитывается для одного человека.
• Проектные – рассматривается вклад всех работников, задействованных в проекте.
• Командные – учитывается общий показатель по отделу.
• Процессные – оценивается для отдельного бизнес-процесса.

В интернет-маркетинге

• ROMI (ROI) – отражает рентабельность инвестиций в маркетинг.
• CTR – рассчитывается для оценки интереса аудитории к объявлению.
• Стоимость лида – показывает, сколько компания платит за каждого потенциального клиента (который позвонил, написал, оставил заявку или заказал звонок).
• Число лидов – отражает количество обращений.

• Средний чек.
• Среднее время цикла продажи (от заявки до закрытия сделки).
• Число сделок, встреч, презентаций.
• Количество новых покупателей.
• Количество возвращенных покупателей.

В управлении персоналом

• Текучесть кадров.
• Соотношение уволившихся по своей инициативе и уволенных.
• Качество приема новых работников.
• Карьерный рост.
• Вовлеченность специалистов.
• Удовлетворенность условиями труда.

Основные показатели KPI

Для правильного расчета показателя применяют специальную матрицу, в которую заносятся данные по следующим позициям:

• вес – значимость конкретного фактора для компании;
• база – минимум, которого обязан достичь сотрудник;
• норма – запланированный результат, который должен выдать работник;
• факт – реальный результат деятельности;
• цель – уровень, к которому подчиненные должны стремиться.

По итогам определения индекса можно объективно оценить необходимость в поощрении или депремировании.

Как разработать KPI

Разработка системы KPI должна основываться на текущем положении дел в организации, а готовая модель – помогать достигать целей или конкретных бизнес-процессов.

Весь процесс разработки можно разделить на несколько этапов и представить в виде инструкции.

1. Выявление ключевых метрик. Важно выделить основные показатели, влияющие на доход организации и непосредственно связанные с деятельностью персонала. Их должно быть немного, достаточно 4-6 KPI. Это могут быть:

• Факторы активности, например, число потенциальных клиентов в воронке;
• Факторы результата, например, рост прибыли по сравнению с предыдущим периодом;
• Факторы проекта, например, сколько действий выполнено до окончания проекта;
• Факторы цели, например, получение дохода в размере 1 000 000 рублей к концу квартала.

1. Постановка цели. Она должна быть предельно четкой, понятной и приносить пользу предприятию. В показателях должна отсутствовать абстрактность. Это должна быть стратегия, которая выведет некогда слабую компанию на новый уровень. Система поощрения должна не пугать штрафами, а мотивировать работать эффективнее и достигать плановых значений.
2. Фиксация источников данных. Свой постоянный источник должен быть у каждого KPI. При разработке плана необходимо указать, откуда данные берутся и как на основании их сделать расчет.
3. Назначение ответственных. KPI предполагает целеполагание, это значит, нужен человек или команда, которая будет следить за достижением намеченных высот, отвечать за корректность сбора данных, правильность расчетов и регулярное обновление результатов.
4. Демонстрация KPI команде. «Сухие» цифры, как правило, ни о чем не говорят. Сотрудникам нужно рассказать, как и для чего эффективность их работы будут измерять. Следует вести диалог и отвечать на вопросы. Чем понятнее и проще будет персоналу пользоваться новой системой KPI, тем быстрее удастся внедрять схему на практике.
5. Регулярная проверка показателей. Делать ее нужно с конкретным интервалом, например, еженедельно или ежемесячно. Не всегда удается изначально выбрать успешные KPI, часть из них предстоит корректировать в процессе работы.

Как определить KPI

Выявить KPI в компании не всегда просто, порой их путают с бизнес-метриками, которые не связаны с целевыми задачами.

Существует два подхода к выявлению показателей KPI:

1. Используйте готовые матрицы, применяемые в конкурентных компаниях. Это позволяет применять положительный опыт других организаций, однако не всегда покрывает потребности вашего бизнеса.
2. Разрабатывайте собственную систему KPI. Этот подход изначально более затратный, но в итоге дает результат выше благодаря максимально полному отражению эффективности работы предприятия, учету его особенностей, правильно выстроенной системе мотивации и наличию рычагов воздействия на показатели.

Точно определите ключевые маркеры, для этого предстоит ответить на ряд вопросов.

• Какой результат вы хотите получить?
• Почему именно этот результат является значимым?
• Как можно на него повлиять?
• Как будет измеряться прогресс эффективности?
• Что будет служить индикатором достижения результата?
• Кто будет отвечать за итоги?
• Как часто будет проводиться оценка прогресса?

Простой пример. Вы ставите цель – повысить доход от продаж к концу года. Ответы в этом случае будут выглядеть примерно так:

• Повысить доход от продаж в 2022 году на 25%.
• Завершится процесс окупаемости бизнеса.
• Приглашать новых менеджеров, а также продавать больше сопутствующих и дополнительных товаров нынешним клиентам.
• В виде положительной динамики прибыли.
• Бухгалтерская отчетность покажет рост дохода на 25% к концу года.
• Ответственное лицо – директор по продажам.
• Оценка прогресса будет проводиться в конце каждого месяца.

Как рассчитать KPI

Показатель можно рассчитывать разными способами:

• для одного сотрудника или для всего структурного подразделения;
• по каждому показателю или для всех маркеров одновременно.

Базовая формула KPI выглядит так:

KPI = Вес KPI * факт / цель

Если вы хотите рассчитать KPI, нужно:

1. Выделить 3-5 ключевых показателей результативности, которые выступят в качестве критериев оценки. Для должности интернет-маркетолога это может быть:

• Посещаемость сайта;
• Число покупок от прежних клиентов;
• Количество положительных отзывов после закрытия сделки.

1. Назначить каждому индикатору KPI вес, который должен в сумме составить 1. Самый важный показатель получает наибольшую долю веса. Например:

• Новые клиенты – 0,5;
• Заказчики, совершившие покупку повторно, – 0,25;
• Положительные отзывы – 0,25.

1. Провести анализ по всем показателям и разработать план. Здесь удобно пользоваться таблицей.

1. Рассчитать коэффициенты результативности для каждого показателя отдельно, а затем суммарное значение по базовой формуле KPI.

В данном примере коэффициент, равный 1,212 или 121,2%, – хороший результат, если оценивать работу сотрудника в целом. При детальном рассмотрении видно, что по одному из показателей плановый норматив не был выполнен.

Основные метрики KPI и примеры их расчета

CTR (Click-through rate)

Отображает кликабельность рекламных объявлений всех типов (баннер, текст, баннер/текст) в интернете, рассчитывается по формуле:

CTR = Число кликов / Число показов * 100%

Пример. Рекламное объявление было показано 3 000 раз и за это время получило 1 800 кликов.

CTR = 1 800 / 3 000 * 100% = 60%

CR (Conversion Rate)

Коэффициент конверсии. Показывает, сколько зашедших на сайт пользователей совершили целевое действие (позвонили, оставили заявку, подписались на рассылку, перешли по ссылке, оставили комментарий в блоге и т. д.).

CR = Число целевых действий / Число посетителей * 100%

Например, в интернет-магазин украшений ручной работы в день из разных источников заходит 300 человек. При этом заказы оформляет в среднем 5 пользователей.

CR = 5 / 300 * 100% = 1,67%

CPC (Cost Per Click)

Маркер оценки стоимости клика по рекламе. Рассчитывается как:

CPC = Рекламный бюджет / Количество кликов

Предположим, что магазин потратил на рекламу игровых приставок 70 000 р. и получил 356 переходов на сайт с рекламы.

CPC = 70 000 / 356 = 197

Каждый потенциальный клиент, пришедший с рекламы, обошелся компании в 197 р.

AOV (Average Order Value)

Средний чек. Его рассчитывают, чтобы сравнивать показатели в разных периодах.

AOV = Выручка / Количество сделок

Допустим, магазин зоотоваров в предыдущем месяце продал корм для собак на сумму 350 000 р. Покупателям было выдано 875 чеков. Рассчитаем среднюю сумму покупки:

AOV = 350 000 / 875 = 400 р.

CPO (Cost Per Order)

Показывает, сколько денег компания тратит на обеспечение одного заказа.

CPO = Расходы / Количество сделок

Мастер вышивки Светлана потратила на нити и канву 25 000 р. и получила 3 заказа на вышитые картины.

CPO = 25 000 / 3 = 8 333 р.

BR (Bounce Rate)

Коэффициент отказов, показывает, сколько посетителей сайта покинули его, просмотрев не более 1 страницы.

BR = Число отказов / Посещаемость * 100%

Например, статистика сайта показывает, что в октябре на сайт зашли 1 480 пользователей, при этом программы аналитики (Яндекс и Google) зафиксировали 62 отказа.

BR = 62 / 1 480 * 100% = 4,2%

ROI (Return Of Investments)

Окупаемость инвестиций. Это одна из основных KPI и главный инструмент маркетологов.

ROI = Доход / Инвестиции * 100%

Предположим, что графический дизайнер потратил на апгрейд ПК 80 000 р. и с помощью обновленной машины заработал 220 000 р. Посчитаем, насколько окупились вложения.

ROI = 220 000 / 80 000 * 100% = 275%

ROMI (Return Of Marketing Investment)

Отличается от предыдущего маркера лишь тем, что учитывает только вложения в маркетинг.

ROMI = (Доход – Затраты на маркетинг) / Затраты на маркетинг *100%

Магазин за месяц заработал 430 000 р. от реализации блендеров. На рекламу блендеров было потрачено суммарно 56 000 р.

ROMI = (430 000 – 56 000) / 56 000 * 100% = 668%

CPL (Cost Per Lead)

Сумма, которую компания тратит на привлечение одного лида.

CPL = Расходы на маркетинг / Число лидов

В декабре школа иностранных языков вложила в рекламу 30 000 р., на сайт пришло 28 лидов. Вычислим, сколько рекламодатель заплатил за каждый лид.

CPL = 30 000 / 28 = 1 071 р.

LTV (LifeTime Value)

Показывает, окупились ли средства, потраченные на одного покупателя: его привлечение, удержание, возврат для повторных покупок.

LTV = Доход / Количество покупателей

Швейная мастерская заработала за квартал 650 000 р., к тому моменту заказчиками стали 348 человек.

LTV = 650 000 / 348 = 1 868 р.

Коэффициент увольнений

Отражает процент увольнений за определенное время.

Коэффициент увольнений = Количество увольнений / Средняя численность работников * 100%

Пример. В штате магазина игрушек в прошедшем году числилось в среднем 18 человек. В течение года уволилось 3 человека.

Коэффициент увольнений = 3 / 18 * 100% = 16,6%

Объем продаж

Показывает сумму, на которую компания закрыла сделки.

ОП = Общее количество посетителей * Конверсия * Средний чек

Например, в магазин канцтоваров ежедневно заходит 200 человек, одна покупка в среднем составляет 150 р. Конверсия – 30%. Рассчитаем дневной ОП.

ОП = 200 * 30% * 150 = 9 000 р.

Удержание клиентов

Отражает, насколько эффективно удается удерживать покупателей.

CRR = (Число клиентов на конец периода – Число вновь пришедших покупателей за период) / Количество клиентов на начало периода

Например, фирма по установке насосного оборудования имела на начало года 400 заказчиков. К концу года их стало 460. При этом 20 клиентов перестали обращаться в фирму, но появилось 80 новых потребителей услуг.

CRR = (460 – 80) / 400 = 0,95 или 95%

Выполнение плана продаж

Показывает, насколько сотрудники выполнили план в течение заданного времени.

ОВВП = Фактически проданный объем товара / План * 100%

Магазин установил продавцу на месяц план продаж – 200 единиц товара. На конец месяца продавец реализовал 187 единиц.

ОВВП = 187 / 200 * 100% = 93,5%

Норма роста прибыли

Помогает оценить финансовый потенциал компании.

Норма роста прибыли = (Общий доход– Стоимость реализованных товаров) / Общий доход

Фирма заработала 650 000 р. и продала товары на сумму 350 000 р.

Норма роста прибыли = (650 000 – 350 000) / 650 000 = 0,46 или 46%

Прогноз денежных потоков

Маркер позволяет заранее увидеть источники всех проблем в финансах бизнеса.

Прогноз денежных потоков = Все доходы и выручка – Расходы и издержки

Пример. Компания продала за неделю товары на сумму 350 000 р., при этом потратила на производство 120 000 р., выплатила оклад сотрудникам в размере 46 000 р., заплатила 38 000 налогов, приобрела нематериальные активы на сумму 34 000 р. и выплатила дивиденды в размере 24 000 р.

Прогноз денежных потоков = 350 000 – 120 000 – 46 000 – 38 000 – 34 000 – 24 000 = 88 000 р.

Темпы роста выручки

Метрика показывает динамику развития бизнеса.

Темп роста выручки = (Выручка за текущий период – Выручка за предыдущий период) / Выручка за предыдущий период * 100%

Художник Марина в 2020 году заработала на реализации картин 450 000 р., в 2021 году ее выручка составила 578 000 р.

Темп роста = (578 000 – 450 000) / 450 000 * 100% = 28,4%

KPI на практике

Чтобы было удобно разрабатывать стратегический план развития предприятия, все ключевые показатели разбивают на группы по направлениям работы. Каждая категория включает наиболее значимые KPI. В рамках статьи рассмотрим примеры (готовые кейсы) для разных категорий, которые можно использовать на практике.

Продажи

• Обращения в службу поддержки.
• Процент бракованных продуктов.
• Фактическая эффективность.
• Прирост продаж.
• Суммарная стоимость новых контактов.
• Число привлеченных лидов.
• Длительность цикла продажи.
• Объем продаж.
• Среднее время конверсии.
• Покупательский трафик.
• Средний чек.
• Возврат клиентов.
• Продажи по заданному показателю.
• Соотношение стоимости и объема продаж.
• Уровень конкуренции на рынке.
• Прогнозирование дохода.

Интернет-маркетинг

• Кликабельность объявлений.
• Индекс окупаемости вложений в маркетинг.
• Стоимость лида.
• Количество качественных лидов.
• Видимость в ПС.
• Количество переходов по запросам.
• Топовые ключевые слова в ПС.
• Эффективность целевых страниц.
• Конверсия форм захвата.
• Посещаемость сайта.
• Трафик.
• Время на сайте.
• Процент довольных клиентов.
• Процент неудачных сделок.
• Количество обращений по разным каналам.
• Процент новых посетителей в сравнении с повторными.
• Выход в ТОП поисковой выдачи.
• Опубликованные статьи.

Финансы

• Прибыль.
• Затраты. проданных продуктов.
• Отношение фактического к прогнозируемому доходу.
• Отношение фактических расходов к прогнозируемому бюджету.
• Невыполненные продажи.
• Продажи по регионам.
• Расходы на обслуживание одного покупателя.
• EBIT и EBITDA.
• Вложения в инновации.
• Динамика выручки.
• Товарооборот.
• Текущая задолженность.
• Свободный поток денежных средств.
• Коэффициент валовой прибыли.
• Коэффициент чистой прибыли.

Розничная торговля

• Объем продаж.
• Рентабельность.
• Набор товаров и услуг.
• Качество обслуживания.
• Клиентоориентированность.
• Снижение рисков.
• Повышение квалификации персонала.
• Начисление зарплаты.

HR-менеджмент или управление персоналом

• Число увольнений (текучесть кадров).
• Прием новых работников.
• Процент отклика на вакансии.
• Результативность обучения, переквалификации, повышения квалификации.
• Вовлеченность персонала.
• Удовлетворенность условиями труда.
• Конкурентоспособность з/п.
• Карьерный рост.
• Количество больничных листов и прогулов.
• Стоимость отсутствия сотрудника на рабочем месте.
• Срок выхода на пенсию.
• Соотношение повышений и увольнений.
• Прибыль в расчете на 1 сотрудника.

Работа с клиентами

• Стоимость привлечения 1 клиента.
• Пожизненная ценность клиента.
• Вовлечение и удержание клиентов.
• Индекс потребительской лояльности.
• Общее число клиентов.
• Процент оттока клиентов.
• Процент занимаемого рынка.
• Среднее время, которое требуется для обработки заказа.
• Среднее время оказания технической поддержки.
• Необработанные заявки.
• Удовлетворение потребности клиента при первом обращении.

Производство

• Объем выпуска продукции.
• Время выполнения заказа.
• Трудозатраты на 1 продукта.
• Процент брака.

Как внедрить KPI

Улучшение работы компании требует не только разработки плана, но и грамотного внедрения всех мероприятий, которые в него входят. От того, насколько будут соблюдены общие правила на данном этапе, зависит успех нововведений в будущем.

Общие правила

Каждый бизнес-процесс уникален, поэтому единого «рецепта» по внедрению KPI не существует. Но есть правила, которые актуальны для всех и которых стоит придерживаться, чтобы достичь лучшего результата при минимальных потерях.

• Не торопитесь – плавное внедрение в приоритете.
• Обсудите новую систему KPI с ценными работниками и руководителями отделов, они должны осознать личную выгоду, а не чувствовать силу давления со стороны управляющего звена.
• На начальном этапе вводите не более 5 самых важных KPI для каждого работника, иначе первостепенные задачи могут оказаться потерянными среди остальных.
• Стратегия развития компании и индикаторы должны быть объединены друг с другом.
• Согласованность и логика – обязательные условия для KPI.
• Работники должны иметь возможность влиять на маркеры, в противном случае смысл последних теряется.
• Полезно мотивировать всех сотрудников: от директора подразделения до рядового менеджера по продажам.
• Задачи должны быть выполнимыми.
• Учитывайте предыдущий опыт.

Важно избегать ситуации, когда KPI становится рычагом наказания сотрудников. Система должна быть материальной мотивацией для улучшения работы, а не наоборот.

Этапы внедрения KPI

Систему KPI на предприятиях внедряют сверху вниз, т. е. в первую очередь ставятся глобальные цели компании, далее для нужных отделов и сотрудников строятся матрицы.

Чтобы убедиться в успешности внедрения показателей KPI, перед тем как начать работу, стоит проверить, есть ли на предприятии следующие элементы и функциональные единицы:

• видение – четкое понимание того, каким должен развиваться бизнес;
• стратегия – конкретный план достижения поставленной цели;
• задачи – ступени на пути к глобальной цели, распределенные по подразделениям компании согласно направлениям деятельности;
• система учета – программные и программно-интеллектуальные комплексы, которые собирают и обрабатывают данные со всех отделов, подводят итоги, формируют отчеты, строят прогнозы с целью получения информации о текущем положении дел (преимущественно CRM);
• описание бизнес-процессов – дает понимание того, кто чем занимается, определяет зоны ответственности, компетенции сотрудников.

Если все элементы присутствуют, можно переходить к непосредственному внедрению KPI. Весь процесс можно разбить на 6 этапов:

1. Создание матрицы KPI.
2. Разработка системы мотивации для персонала.
3. Введение команды в курс дела, разъяснение пользы и необходимости внедрения новой системы KPI.
4. Оптимизация контроля работы персонала.
5. Расчет нормативных показателей и фиксация их в документах.
6. Тестирование стратегии на фокус-группе.

Не стоит вводить новую систему KPI сразу на всем предприятии. Лучше запустить пилотный проект на 1-2 подразделениях. Это поможет заметить ошибки и откорректировать стратегию до масштабного внедрения.

Добиться положительного результата можно быстрее, если учитывать такие принципы:

• показатели растут интенсивнее при слаженных действиях и партнерских отношениях в команде;
• понимание потребности в реорганизации приходит при совместной разработке плана с ключевыми кадрами компании;
• для увеличения масштабов и производительности потребуются меры по повышению квалификации персонала и расширению штата;
• регулярная отчетность формирует осознание ответственности за результат у рядовых сотрудников.

Как мотивировать персонал на выполнение KPI

Система показателей KPI предполагает отслеживание результативности труда каждого работника. Это позволяет внедрить на предприятии меры, которые будут мотивировать подчиненных работать лучше.

Наиболее эффективная мотивация – деньги. При перевыполнении плана сотрудников поощряют, выплачивая проценты к зарплате, или премируют. В свою очередь, люди заинтересованы заработать больше.

Кроме денежного вознаграждения, применяют и другие способы мотивации:

• дополнительные выходные;
• оплаченные тренинги, семинары, курсы;
• абонементы в спортзал или бассейн;
• кружки и спортивные секции для детей;
• оплачиваемые бизнес-ланчи в соседнем кафе и т. д.

Чем более заинтересованы работники, тем быстрее развивается компания.

Зарплата на основе KPI

Зная KPI конкретного человека, можно привязать его зарплату к «выработке». Объяснить это проще на примере.

Предположим, что интернет-маркетолог имеет плановую з/п 80 000 р. При этом:

• фиксированная з/п – 30% или 24 000 р.;
• переменная з/п – 70% или 56 000 р.

В последнем месяце он перевыполнил план на 21,2% и получит надбавку к зарплате в размере 21,2% от переменной части оплаты, т. е. 11 872 р.

Таким образом, зарплата интернет-маркетолога за отчетный месяц составит:

З/п = 24 000 + 56 000 + 11 872 = 97 872 р.

Если работник не выполнил план, и его KPI составил меньше 100%, вычет из зарплаты можно сделать по такому же принципу.

KPI и системы постановки целей

KPI обычно рассматривают в качестве альтернативы другим целеполагающим системам, хотя она вполне сочетается с другими. Вот несколько наиболее распространенных:

В каждой упомянутой системе предполагается мониторинг прогресса в решении задач с помощью специальных индикаторов, которые и служат ключевыми показателями эффективности.

Любая система управления целеполаганием работает на основе ключевых показателей. Они нужны, чтобы понять достижимость поставленных целей. KPI позволяет разработать подробный план для мониторинга прогресса.

Плюсы и минусы системы KPI

Как и любая система, KPI имеет преимущества и недостатки. Рассмотрим их, чтобы понимать значение для бизнеса и влияние на него.

• повышение эффективности труда в среднем на 20-30%;
• справедливая оценка руководителем работы каждого сотрудника, а также отделов, подразделений, точек и даже филиалов в других регионах;
• расстановка приоритетов важности задач для сотрудников;
• прозрачность расчета зарплаты;
• мотивация персонала работать эффективнее;
• результаты мониторинга – основание для детальной работы над ошибками;
• возможность прогнозирования отработки задач по различным направлениям деятельности;
• облегчение контроля работы предприятия;
• высокая скорость обнаружения и устранения всех проблем;
• повышение уровня дисциплины, корпоративных стандартов и мер.

• требуется много времени и ресурсов на создание и внедрение системы KPI;
• руководству компании не всегда легко объяснить команде, для чего нужен KPI;
• риск некорректной оценки эффективности;
• риск манипуляции показателями со стороны недобросовестных работников;
• риск постановки неверных KPI.

Возможные проблемы и ошибки при внедрении

На этапе внедрения KPI предприятия часто допускают ошибки и сталкиваются с определенными проблемами. В данном разделе статьи рассмотрим, какие трудности могут стоять на пути успешного использования системы KPI.

• Внедрение KPI исключительно для статистики.
• Отсутствие персонального подхода к работникам, отделам.
• Применение оценочных систем для разных подразделений без учета их взаимного влияния.
• Использование трудно измеримых (субъективных) метрик KPI.
• Заострение внимания только на материальных метриках.
• Постановка недостижимых целей, неверных задач, завышенные планы.
• Отсутствие возможности у работников напрямую влиять на свой KPI.
• Система штрафов и бонусов не коррелирует с KPI.
• Применение индикаторов KPI для наказания вместо мотивации.
• Отсутствие контроля за выполнением плана.
• Отсутствие взаимной коммуникации сотрудников и руководителей.

Что еще важно знать о KPI

Грамотно используемая система KPI предполагает ряд правил, выполнение которых положительно сказывается на дальнейшей работе.

Нельзя снижать зарплату. Это главный мотивационный фактор. Стратегия предполагает рост заработной платы сотрудников за счет улучшения производительности труда. В противном случае меры по поощрению персонала будут бесполезными.

Выбор маркеров KPI без анализа неэффективен. Важно заранее обдумать ключевые параметры, они должны быть актуальными и действительно важными. Иначе контролировать процессы не удастся.

Разрабатывать и внедрять KPI должен специалист. Не стоит доверять такую работу дилетантам. Если неквалифицированный человек не будет знать, что сделать, чтобы система корректно работала, это может стать причиной дополнительных затрат и напряженной обстановки в коллективе.

Нельзя игнорировать специфику бизнеса. Маркеры KPI актуальны для сфер, где требуется контроль числовых характеристик работы: розница, строительство и т. д. Также важно учитывать определенные задачи.

KPI не для всех. Система не будет эффективной в отношении оценки деятельности специалистов, работу которых сложно измерить и стандартизировать: IT-разработчиков, художников, дизайнеров, бухгалтеров, аналитиков. В таких случаях над количественными метриками преобладает качество.

Часто задаваемые вопросы

Прежде всего нужно сформулировать ключевые направления компании. Стоит выбирать KPI, соответствующие поставленным целям и способные измерить прогресс их достижения на основании данных, полученных из правильно определенных источников.

В отличие от показателей эффективности, KPI позволяют узнать, удается ли компании решать стратегические задачи, а также помогают отслеживать уровень прогресса в долгосрочной перспективе. Первые же – простые метрики, которые можно использовать лишь для оперативной аналитики.

Достаточно отслеживать не более 5-7 индикаторов KPI для каждого направления работы предприятия. Эти показатели должны давать наиболее полную картину прогресса достижения цели.

• Объясните работникам, что система нужна для учета и улучшения их производительности, поощрения.
• Расскажите, как рассчитываются индикаторы KPI и мотивационные бонусы.
• Разработайте таблицу для внесения данных и отражения текущего прогресса, чтобы подчиненные могли ориентироваться в ситуации и вносить изменения в свою работу.
• Поддерживайте диалог с подчиненными, например, с помощью чата в мессенджере, где каждый может задать вопрос или сообщить о проблеме.
• Показывайте каждому подчиненному данные о результатах его труда с помощью отчетов, чтобы специалист понимал, на какие аспекты работы стоит обратить внимание.

• В молодых компаниях. Их развитие полностью зависит от директора, который отвечает за ключевые вопросы и задает курс команде, а немногочисленные сотрудники и без того тесно взаимодействуют.
• В стартапах. Формализованная система управления, организационная структура, стратегия в самом начале бизнеса отсутствуют.
• В отделах, которые обеспечивают работу иных структурных подразделений. К ним относятся системные администраторы, электрики, сантехники и подобные сотрудники. Внедрение KPI может значительно тормозить сервисный процесс, что приведет к задержке работы других специалистов или отделов.
• В отделах, сотрудники которых заняты творческим и исследовательским трудом, прогресс которого невозможно измерить количественно. Это дизайнеры, писатели, художники, ученые, исследователи (в т. ч. маркетинговые), археологи.
• У сотрудников, которые выполняют разнообразные задачи, в т. ч. по запросу. Яркий пример – референт руководителя, который занимается всем: от подготовки рабочих документов до приготовления кофе и выполнения личных поручений начальника.

Построение эффективного бизнеса среднего и крупного масштабов практически невозможно без внедрения KPI. Они позволяют контролировать работу всех отделов и конкретных сотрудников, получать количественные данные об эффективности каждой структурной и трудовой единицы, мотивировать и справедливо поощрять персонал, улучшать бизнес-процессы.

Карта KPI представляет собой матрицу, где в формате таблицы отображаются показатели сотрудника с плановыми и фактическими значениями, индексами KPI по каждой метрике. Средний коэффициент – эффективность работы конкретного специалиста в рамках его должностных обязанностей и поставленных задач. На основании карт KPI проводится постановка краткосрочных и стратегических задач, проводится анализ текущего положения дел и прогресса в компании.

Это коэффициент эффективности труда работника или отдела. Он вычисляется на основании формулы и измеряется в процентах.

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%

Индекс = 100% – сотрудник выполнил установленную норму.
Индекс > 100% – сотрудник перевыполнил план.
Индекс < 100% – отработал хуже, чем было запланировано.

Заключение

Система KPI – эффективный инструмент, который помогает компаниям улучшать результаты и выходить в лидеры в конкурентной борьбе рынка. Важно стремиться создать такую стратегию, которая будет прозрачна, понятна и реализуема сотрудниками всех уровней. Интерактивное представление и визуализация обеспечивают соревновательный эффект: починенные стремятся улучшать личные показатели и зарабатывать больше. А сами ключевые метрики эффективности KPI помогают лучше управлять бизнесом.

Источник: neiros.ru