Какие существуют виды управления строительством

В крупной западноевропейской строительной компании обычно имеются четыре основных подразделения (рис. 1): подразделение маркетинга и развития бизнеса, техническое подразделение, контрактное подразделение и финансовое подразделение. Возглавляется ком­пания Советом директоров, который переизбирается на ежегодном общем собрании акционеров после представления аудированного от­чета и доклада о политике на последующие 1-2 года.

Совет директоров состоит из председателя, директора-распорядителя (главный менеджер) и директоров подразделений. Председатель Совета осуществляет общее руководство компанией и выполняет представительские функции. Директор-распорядитель отве­чает за миссию (стратегию) компании, коммерческие результаты ее работы и осуществляет повседневное руководство. Иногда в Совет входят 2-3 неисполнительных директора, которые не участвуют в текущих делах компании и, практически, являются ее консультантами, обеспечивающими свежий взгляд со стороны на дела фирмы и расши­рение деловых контактов.

1С:ERP.Управление строительной организацией (ERP.УСО): как вести учет в программе

Совещания Совета обычно проходят раз в месяц. Их цепь — решение ключевых вопросов деятельности фирмы и координация работы раз­личных подразделений.

Рисунок 1

Типичная организационная структура крупной западноевропейской строительной компании

• Подразделение маркетинга и развития бизнеса
• Отдел проектирования и планирования работ
• Отдел оценки стоимости работ
• Отдел безопасности, переподготовки кадров и контроля качества

Подразделение маркетинга и развития бизнеса

Главные задачи данного подразделения — разработка стратегии эко­номического и технического развития компании, а также маркетинг и поиск заказов. Стратегическое планирование проводится по сле­дующим основным направлениям:

1. Определение миссии компании, ее места на рынке подрядных ра­бот с учетом экономической ситуации, уровня конкуренции, воз­можностей фирмы. Формирование географической сферы интере­сов компании.

2. Обоснование целесообразности расширения круга работ, выпол­ненных собственными силами, решений по развитию производст­венной базы.

3. Формирование технической политики компании, внедрение новых, прогрессивных технологий строительства, новых информационно-управленческих технологий.

4. Развертывание проектных работ, освоение передовых методов про­ектирования.

5. Совершенствование организационно-управленческой структуры фирмы.

6. Организация совместных предприятий с зарубежными фирмами, учреждение региональных филиалов, дочерних компаний.

В крупных строительных компаниях стратегия развития разрабаты­вается в специальных «мозговых центрах», сотрудники которых осво­бождены от других задач.

Основными задачами маркетинга являются установление контактов с потенциальными заказчиками, реклама возможностей фирмы на рынке подрядных работ и ее преимуществ, поддержание высокого и устойчивого имиджа компании.

Следует отметить, что подготовительные процедуры (разработка ТЭО, получение разрешения на строительство, разработка документа­ции) на Западе занимают до 30 месяцев, что предоставляет большие возможности для предварительного ознакомления с проектом. Обыч­ное соотношение между числом изученных проектов, поданных зая­вок и полученных контрактов составляет 20 : 10: 1.

Типы организационных структур

Основным маркетинговым документом является фи­нансовый отчет компании. Без него она не будет допущена к тендер­ным торгам. Следующий важный вид маркетинговой документации — рекламный буклет, раскрывающий возможности компании.

В буклет обычно включаются следующие материалы: подробное описание ви­дов работ, в которых специализируется фирма; примеры построенных объектов, списки прежних заказчиков; информация о ресурсах ком­пании; факты, подтверждающие ее высокую деловую культуру, данные о директорах и ключевых фигурах персонала. Буклетам уделяется большое внимание, поскольку, именно от них часто зависит первое впечатление о фирме.

Обычно в роли редактора выступает директор-распорядитель. Фирмы не экономят на издании буклетов. Они имеют яркий, красочный вид и богато иллюстрированы. Считается, что бук­лет должен быть достаточно кратким (несколько страниц), поскольку заказчик не будет тратить много времени на его изучение.

Широкое распространение получила видеореклама (видеофильмы продолжительностью 5-10 минут). Практикуется также приглашение потенциальных заказчиков в офис фирмы либо на ее объекты. Фирма стремится сделать эти контакты регулярными. Директора часто прово­дят с представителями заказчика неофициальные встречи в непринужденной обстановке. Цель данных мероприятий — убедить заказчика в необходимости сотрудничества именно с этой фирмой.

Используется и почтовая реклама (рассылка деловых предложений, прайс-листов и т. д.), реклама в бизнес-прессе и на телевидении, пред­ставление информации в ежегодных бизнес-справочниках. Ведущие фирмы активно участвуют в специализированных выставках, которые являются хорошей возможностью продемонстрировать технические достижения и установить контакты с заказчиками.

В целом специфика рекламы строительных услуг состоит в преобла­дании рациональных аргументов над эмоциональными, возможности жесткого контроля достоверности содержания, нацеленности на срав­нительно узкие рынки (часто на конкретных заказчиков).

Сотрудники подразделения маркетинга и развития бизнеса, которые имеют возможность хорошо ознакомиться с проектом во время его подготовки и изучить приоритеты заказчика, принимают активное участие в предквалификационных (по отношению к тендерным тор­гам) процедурах. Практика показала, что здесь главную роль играют такие факторы, как репутация и финансовая устойчивость фирмы, ее техническая оснащенность, наличие сильной производственной базы, гарантия качества, наличие эффективного управленческого аппарата.

Получает все более широкое распро­странение такой активный метод поиска заказчиков, как инвестици­онный маркетинг. В этом случае строительная компания самостоя­тельно разрабатывает инвестиционные предложения (иногда этим за­нимаются специализированные фирмы). Затем собирается информация о возможных инвесторах. С отобранными заказчиками проводит­ся активная маркетинговая работа.

При этом максимально учитыва­ются пожелания и специфические требования каждого потенциаль­ного инвестора: цель — доказать эффективность и надежность предлагаемого проекта и убедить инвестора в целесообразности его осущест­вления. Инвестор может выдвинуть встречные предложения, которые внимательно изучаются и, по возможности, принимаются. Не исклю­чен также вариант их отклонения (с убедительной аргументацией).

Техническое подразделение

Основной задачей технического подразделения является выигрыш тендерных торгов, в которых принимает участие компания. Непосред­ственной подготовкой тендерных заявок занимаются отдел планиро­вания работ и отдел оценки стоимости работ. Их цель — составить программу реализации строительного проекта, обеспечивающую ми­нимальные сроки возведения объекта при высоком качестве и прием­лемой контрактной цене.

Обширная практика тендерных торгов на Западе убедительно показала, что именно эти три параметра — сроки, качество и цена — определяют выбор подрядчика. При этом решаю­щими факторами являются сроки и качество (добиться значительного снижения стоимости при отлаженной технологии строительства прак­тически невозможно).

Для составления программы работ широко ис­пользуются методы сетевого планирования, либо ли­нейные графики-расписания (по простым объектам). Некоторые ком­пании при подготовке тендерных заявок прибегают к услугам специа­лизированных консалтинговых фирм. После получения контракта тех­ническое подразделение оказывает строительному подразделению методическую по­мощь в его реализации.

В Западной Европе получает все более широкое распространение практика заключения контрактов по принципу «спроектируй — построй» (например, в Великобритании на такой ос­нове заключается около 50% подрядных сделок). В данном случае заказчик определяет только общую схему проекта (внешние размеры, плакировка, технические условия).

Детальную документацию готовит подрядчик с учетом возможностей соответствующей компании и применяемой технологии строительства. Следует отметить, что на тендерных торгах, проводимых по схеме «’спроектируй — построй», существенное преимущество имеют фирмы, способные выполнить проектные работы собственными силами. Поэтому в состав технического подразделения (отдел планирования) все чаще включается проектная часть.

Контрактное подразделение

Главная задача контрактного подразделения — реализация получен­ного в результате тендерных торгов подряда с минимальными затратами при соблюдении сроков работ и их высоком качестве. Центральными фигурами этого подразделения являются управляющие стройками (менеджеры проектов), на которых лежит вся полнота ответственности за надлежащее выполнение контракта.

Интенсивная работа управляющего стройкой начинается задолго до подписания контракта. В его обязанности входит следующее.

До начала строительства:

1. участие в обсуждении исходных данных заказчика и возможных вариантов проектных решений;
2. участие в составлении программы работ;
3. определение потребности в материалах и оборудовании;
4. подсчет потребности в рабочей силе;
5. участие в определении предварительной стоимости работ;
6. сверка документов, представленных на торги;
7. участие в конференции участников торгов.

В ходе строительства:

• подготовка и оборудование строительной площадки;
• участие в разработке сетевого графика строительства;
• привлечение субподрядчиков (с санкции директора контрактного подразделения), наем рабочей силы (в т. ч. посредством трудоподряда);
• организация работ на стройплощадке, подача заявок на оборудование, конструкции, материалы;
• оценка объема и стоимости проделанных работ;
• контроль стоимости строительства;
• учет и реализация изменений в проекте в ходе строительства:
• контроль социального обслуживания работников;
• прием и разборка претензий заказчика и субподрядчиков;
• контроль соблюдения требований техники безопасности и охраны окружающей среды;
• ведение документации стройки;
• подготовка объекта к сдаче заказчику, участие в приемке объекта;
• согласование списка недоделок и сроков их ликвидации;
• организация демонтажа строительной площади;
• подведение итогов строительства с заказчиком.

В крупных компаниях, осуществляющих строительство большого числа объектов, в подчинении у директора по контрактам могут нахо­дится 2-3 строительных менеджера, которые курируют работу менед­жеров проектов.

В контрактное подразделение входят также три сервисных отдела, обслуживающих строительные площади. Это отдел оборудования, от­дел закупок и отдел замеров. Отдел оборудования отвечает за закупку (аренду), эксплуатацию и ремонт строительной техники и транспорт­ных средств.

Следует отметить, что существует устойчивая тенденция к повышению доли арендованной техники в общем парке строитель­ных компаний. Так в ФРГ она составляет 12%, во Франции — 20%, Великобритании — 60%. Основная задача отдела оборудования — обес­печение строительных площадок техникой в соответствии с заявками менеджеров проектов, а также организация бесперебойной доставки материалов и конструкций.

Нужно подчеркнуть, что менеджеры проектов активно участвуют в разработке технической политики фирмы решениях по закупке или аренде строительных механизмов. Решения по краткосрочной аренде обычно принимаются непосредственно менеджерами проектов.

Отдел закупок занимается централизованными поставками материа­лов и конструкцией по заявкам менеджеров стройплощадок. Его основная цель — добиться снижения цен, но учитываются и такие факторы, как финансовое состояние поставщика (необходимо минимизировать риск срыва сделки), сроки поставок, качество изделий. Часть ма­териалов, которые не входят в номенклатуру централизованных поставок закупается непосредственно менеджером проекта.

Как правило, оценка объемов и стоимости выполненных работ производится управляющим стройкой. Однако в спорных случаях (дополнительные работы, не предусмотренные проектом, возникнове­ние непредвиденных обстоятельств на стройплощадке) он обращается за помощью в отдел замеров.

Финансовое подразделение

Основная цель данного подразделения — управление финансами компании. При этом отдел финансов выполняет следующие функции: разработка среднесрочных (на 1-2 года) финансовых прогнозов, кон­троль потока наличности, урегулирование финансовых взаимоотно­шений с заказчиками, субподрядчиками, поставщиками материалов и оборудования, работа с банками и страховыми компаниями, уплата налогов, начисление заработной платы, расчет амортизационных от­числений.

Отдел внутреннего учета готовит ежемесячные финансовые балансы по отдельным контрактам и компании в целом, а также годовой фи­нансовый отчет, который является основным итоговым документом фирмы. Годовой отчет подлежит тщательной аудиторной проверке (проводится силами 4-6 аудиторов и длится до 2 месяцев). Аудито­рам позволено беседовать с любыми работниками. Они имеют доступ ко всем финансовым документам.

При обнаружении существенных расхождений между финансовыми показателями, представленными компанией и рассчитанными в ходе аудита, отчет публично объявля­ется неудовлетворительным. Такие случаи на практике встречаются чрезвычайно редко, поскольку отрицательное заключение аудиторской фирмы наносит непоправимый ущерб репутации строительной ком­пании.

В финансовое подразделение входит также юридический отдел (возглавляемый секретарем компании), который осуществляет юридическое обслуживание всех подразделений фирмы. Важными функция­ми данного отдела является оформление создания дочерних фирм и филиалов, совместных предприятий, изменений в акционерном капи­тале. Секретарь компании ведет документацию Совета директоров.

Выше была описана организационно-управленческая структура крупной строительной компании. Средние и мелкие субподрядные фирмы имеют более простую структуру. Обычно они возглавляются тремя владельцами, один из которых отвечает за развитие бизнеса и оценку стоимости работ, другой — за выполнение подрядов и третий — за административные и финансовые вопросы. Если владельцев двое, они часто нанимают консультанта по финансовым вопросам.

Специфика США и Японии

В американском строительном бизнесе прежде всего ценится на­дежность, пусть даже в ущерб подрядной цене. Эта характерная черта национального делового менталитета в сочетании с достаточно огра­ниченным (по сравнению с Западной Европой) рынком строительных услуг обусловила приоритет «биддинга» (прямых переговоров) при за­ключении подрядных контрактов. Тендерные торги в США не полу­чили широкого распространения. Соответственно и организационно-управленческая структура американских строительных фирм имеет менее развитый экономический блок (см. схему 2). и ориентирована, в основном, на выполнение подряда.

Характерной для США тенденцией является совмещение проектной строительной стадий инвестиционного цикла. Это дает возможность существенно (на 30-40%) сократить его продолжительность и более оперативно учитывать достижения технического прогресса. Данная тенденция обусловила появление совершенно новой, уникальной фигуры профессионального управляющего, который берет на себя тяжелый груз ответственности за весь комплекс проектно-строительных работ.

Миссия профессионального управляющего требует большого опыта и высочайшей квалификации, позволяющих оптимально сбалансиро­вать противоречивый треугольник «стоимость, сроки, качество». Не­маловажное значение имеют также психологическая устойчивость и хорошая физическая форма, помогающие выдержать экстремальную нагрузку (обычный возраст таких менеджеров 40-50 лет). Труд профес­сионального управляющего высоко ценится даже по американским меркам. Его заработная плата может достигать 100 долларов в час.

Контракты с параллельным проведением проектных и строительных работ часто заключаются с чисто управленческими генподрядными фирмами, не имеющими собственных производственных мощностей.

На рис. 2 приведена организационная структура типичной американской генподрядной компании с объемом работ 30-35 млн. долларов в год. Компания одновременно строит 6-8 объектов. Численность работающих — 120 человек, в т. ч. руководство — 3 человека, служащие — 15.

Для Японии характерны жесткая детерминированность строитель­ного рынка и высокий уровень специализации. Это обусловило еще большую производственно-технологическую направленность органи­зационно-управленческой структуры японских строительных фирм (см. схему 3).

Приоритет здесь отдается четкой организации работ во всех звеньях строительного конвейера, соблюдению до минут графи­ков поставок, жестокому контролю расписания работ. За счет этого сроки строительства в Японии на 25-30% меньше, чем в Западной Ев­ропе и США. Особое значение придается качеству проектных работ. Затраты на проектирование достигают 20-25% стоимости объектов.

Рисунок 2

Организационная структура типичной средней американской генподрядной компании

• Вице-президент по производству
• Вице-президент по экономике и финансам
• Управляющий строительством
• Управляющий по внешним связям и снабжению
• Управляющий территориальным подразделением
• Менеджеры объектов и строек
• Машины, механизмы, малая механизация
• Специализированные бригады и звенья рабочих
• Производственная база, склады, автотранспорт

Рисунок 3

Организационная структура типичной средней инженерно-строительной фирмы Японии

• Архитектурное подразделение
• Строительное подразделение
• Исследовательский институт
• Административное подразделение
• Бухгалтерия, финансы, кадры, внешние связи

Проектирование и обновление организационных структур управления

В предыдущем разделе были описаны типовые схемы, которые дают только общие направления формирования организационно-управленческих структур. Наполнение данных схем зависит от разме­ров фирмы, ее специализации, территориальной организации, от эко­номической среды. При этом используются следующие основные принципы:

1. Управленческие функции первичны — организационная структура вторична. Таким образом, проектирование оргструктуры должно на­чинаться с выявления и группировки управленческих функций.

2. Не существует универсальной структуры управления, одинаково приемлемой в разных условиях и для разных фирм. Следует весьма осторожно подходить к оценке аналогов.

3. Организационная структура фирмы должна строится «на вырост», то есть с учетом перспектив ее развития.

4. Организационная структура проектируется снизу вверх — от пер­вичных строительных подразделений до вспомогательных и обслужи­вающих.

5. Любой менеджер должен иметь сбалансированный набор обязан­ностей, прав и ресурсов. Признаком такого баланса является минимум обращений к вышестоящим инстанциям.

6. Если начальник не имеет ресурсов для решения проблем, постав­ленных его подчиненными, значит это лишнее звено в системе управ­ления, которое следует исключить из оргструктуры (в США таких ра­ботников называют «погонялами»).

7. Важным вопросом является оптимальное количество подразделе­ний или работников, подчиненных одному управляющему. Рекомен­дации здесь следующие. Количество филиалов (директоров), замыкающихся на президента компании, должно быть от 3 до 5.

Число прямых объектов управления у директора — до 8, число бригад, кури­руемых управляющим стройкой или его заместителями — от 4 до 6, число подчиненных работников у одного менеджера — не более 10, число рабочих в бригаде — от 5 до 15. Существует несколько характер­ных признаков превышения пределов управляемости:

А) управляющий не знает положения дел внизу;

Б) управляющий не успевает решать поступающие снизу вопросы;

В) управляющий не доступен снизу.

8. В средних по размеру фирмах с высоким уровнем специализации и территориальной сосредоточенностью строительства рациональна жесткая, централизованная структура управления (при этом требуется хорошая оснащенность техническими средствами). Для крупной фирмы с большим разнообразием объектов и их территориальной раз­бросанностью больше подойдет децентрализованная система управле­ния.

9. При проектировании аппарата управления, по возможности, сле­дует совмещать должности высшего звена по вертикали (например, вице-президент фирмы может одновременно быть директором филиа­ла) и среднего звена по горизонтали.

Зарубежный опыт убедительно показал, что управленческие орг­структуры нуждаются в постоянном обновлении с учетом изменения экономических условий и стратегии фирмы (специализация, террито­риальная политика). Признаками необходимости корректировки сис­темы управления служат: снижение экономической эффективности, перегрузка управленческого персонала, наложение полномочий раз­ных подразделений, ухудшение межличностных отношений.

Ради­кальная реорганизация обычно производится раз в 5-6 лет. Для этих целей, как правило, имеются специализированные службы совершен­ствования системы управления, подчиненные непосредственно Совету директоров. В начале 70-х годов такие службы в США были только у 15% строительных фирм, в 80-х годах — у 80% фирм. В крупных ком­паниях их численность достигает 40 единиц.

В последние годы традиционные линейно-функциональные, мат­ричные управленческие структуры в западных строительных фирмах все чаще дополняются программно-целевыми элементами (временные управленческие команды, создаваемые из сотрудников различных служб для решения особо сложных, комплексных проблем). Так, раз­работка технической политики фирмы может потребовать участия со­трудников подразделения развития бизнеса, контрактного и финансо­вого подразделений.

Важным направлением модернизации управленческих систем в западных строительных фирмах является внедрение новых компьютерных информационных технологий. Они используются в проектировании, при составлении программы строительных работ и оценке ее стоимости, для расчета финансовых балансов, начисления заработной платы. Так, в ФРГ компьютеризировано 80% операций по учету, отчет­ности и коммерческим расчетам, 25% проектных работ.

Широко распространены компьютеризированные системы маркетинго­вой и научно-технической информации. Создаются компьютерные системы и на стройплощадках. Средняя продолжительность использования компьютера до его устаревания составляет около 3 лет.

Согласно западным стандартам управленческая информация должна удовлетворять следующим основным требованиям: оперативность, полнота, сжатость, доступность. Следует сопоставить затраты на рас­ширение информации с полученным эффектом (рационализация управленческих решений). Необходимо также учитывать такие факто­ры, как предел восприимчивости менеджера и задержки в принятии решения.

Кадровая политика, стимулирование управленческих работников,

Социально-психологические аспекты менеджмента

Основным материальным стимулом труда управленческих работни­ков на Западе является увеличение заработной платы, продвижение по службе. Премии играют незначительную роль и выплачиваются, как правило, только за конкретные достижения (получение выгодного за­каза, внедрение новой строительной технологии). Так, в США доля премий в расходах предпринимателей на оплату труда составляет всего 3%. Такое отношение к премированию объясняется тем, что в странах с развитым рынком труда его высокое качество и эффективность являются непременным условием сохранения рабочего места, не говоря уже о продвижении по службе и, следовательно, не подлежат дополнитель­ной оплате. Кроме того премии связаны с неопределенностью в рас­ходах, уровне себестоимости и прибыли, создают трудности в финан­совом планировании.

Уровень оплаты труда специалиста определяется сугубо индивиду­ально и зависит не только от его места в иерархии управления и вы­полняемых обязанностей, но и от таких факторов, как базовое образо­вание, стаж и опыт работы, уровень квалификации, знание иностран­ных языков, состояние здоровья.

В целом при установлении оклада используются следующие основ­ные принципы.

1. Не платить заведомо мало, ниже среднего уровня. Это считается экономически недальновидным и снижает престиж фирмы.

2. Оплата выше среднего уровня создает фирме хорошую репутацию, повышает ее конкурентоспособность, привлекает лучших специа­листов.

3. Оклад должен быть не меньше, чем по предыдущему месту работы.

4. Оплата труда ценного специалиста должна обеспечивать ему дос­тойный уровень жизни, инициировать чувство благодарности и гордости за фирму.

5. Оклад служащего должен стимулировать его стремление к совершенствованию. При этом необходимо четко сформулировать критерии продвижения по службе и повы­шения зарплаты. Каждый специалист должен ясно представлять перспективы своего роста, по крайней мере, на ближайшие 3-5 лет.

6. В трудовых контрактах следует открыто изложить неблагоприятные для фирмы условия, при которых оклад может быть уменьшен, что повысит личную ответственность работников.

7. За творческий труд, требующий нестандартных решений, нужно платить значительно больше, чем за рутинный. Не исключена воз­можность иметь в штате работников, которым платят исключи­тельно за «идеи» (это характерно, в основном, для крупных фирм).

Оклад служащих в западных строительных фирмах значительно вы­ше, чем у рабочих. Так в США соотношение составляет для ведущих специалистов (управляющие, экономисты, технологи, механики) 1.8 -2.5, для инженеров и менеджеров стройплощадок — 1.6 — 1.8, работни­ков рутинного труда (плановики, расчетчики, бухгалтеры) — 1.2-1.5. Исключение представляют клерки и обслуживающий персонал (в ос­новном женщины), оклад которых обычно на 30-40% ниже, чем у ра­бочих.

В целом, средний оклад служащих в строительных фирмах США на 50% выше среднего заработка рабочих (около 4 000$ в ме­сяц). В Финляндии оплата труда управленцев в строительстве в сред­нем на 30% больше, чем у рабочих (от 30 до 90 марок в час).

Дополнительным материальным стимулом для менеджеров является их существенное участие в капитале и прибылях фирмы. При этом фирма всячески поощряет приобретение своими работниками акций (в том числе за счет продажи по сниженному курсу).

Весьма специфична система оплаты труда в японских фирмах. Здесь основную роль играет фактор лояльности (преданности) работника. Он учитывается при выплате бонусов, которые могут составлять до 3-5 месячных окладов в год. Имеются также существенные надбавки за рационализацию. При определении оклада принимается во внимание количество членов семьи.

Своеобразна и система пенсионного обес­печения. Работникам, вышедшим на пенсию, единовременно выпла­чивается весьма крупное пособие, достаточное для жизни на процентные ставки. Таким образом, компания избавляется от дальнейших материальных забот о своих ветеранах.

Кроме материальных стимулов в западных строительных фирмах широко используются и моральное стимулирование. Заслуги работни­ков отмечаются расширением прав и обязанностей, поручением более сложных и ответственных задач (как знак доверия фирмы), введением для них определенных привилегий. Используется и забытая у нас доска почета.

Снижение текучести кадров кроме надбавок за стаж стимулируется увеличением продолжительности отпусков. Так, в США длительность оплачиваемого отпуска для работников со стажем до 5 лет обычно составляет 8-10 дней, а для работников со стажем 15-20 лет — более 15 дней.

В кадровой политике западные фирмы придерживаются следующих основных принципов:

I. Непрерывность образования менеджеров (методы управле­ния персоналом, умение работать с современными техническими средствами управления и информационными системами). Широко используются интенсивные методики подготовки, в т. ч. деловые игры. При этом считается, что повышение квалификации специалистов одинаково необходимо и им самим и фирме. Поэтому соответствующие расходы обычно покрываются «половина на половину».

2. Единство социально-психологической и управленческой подготовки. Менеджеры должны иметь представление о трудовой психоло­гии, особенностях группового поведения.

3. Четкое определение прав и обязанностей менеджеров, что вовсе не исключает поиск новых путей решения возникающих проблем или обращения за помощью к более опытным работникам (руководству).

4. Постоянный мониторинг работы специалиста, результатов его деятельности, выводы относительно изменения качества управленче­ских решений, анализ ошибок (ошибки обнаружения критических си­туаций, неточности идентификации ситуаций, неверная расстановка приоритетов, ошибочный выбор действия, низкая эффективность кон­троля, ошибки в распределении функций, промахи, связанные с уста­лостью).

5. Учет стремления менеджеров к расширению самостоятельности, выполнению более ответственной работы.

6. Планирование управленческого пути — молодой руководитель должен представлять перспективы своего должностного роста, стре­мится к продвижению.

7. Преемственность — опытный руководитель должен взять роль на­ставника и готовить себе замену, консультировать молодых менедже­ров. При этом применяется как пассивное консультирование, когда консультант выслушивает работника, помогая ему наводящими вопро­сами, так и активное, корректирующее — исправление недостатков и шибок.

8. Индивидуальный подход к специалисту с учетом его опыта, за­нимаемой должности, рода деятельности, возраста, психологических особенностей.

9. Предпочтение своих специалистов при выдвижении на ключевые руководящие посты, активное продвижение талантливых молодых ме­неджеров.

10. Обеспечение полной конфиденциальности информации, предос­тавляемой служащим при приеме на работу.

11. Предпочтение работников, не состоящих в профсоюзе, что обеспечивает прямой контакт и большую свободу маневра во взаимо­отношениях (такой подход в особенности характерен для американ­ских фирм).

Подбор персонала осуществляется через отделы кадров (в крупных фирмах они имеются в каждом подразделении). При этом поиск кан­дидатов проводится посредством рекламы в прессе, а также на основе личных контактов. Иногда привлекаются специализированные фир­мы. Решение о приеме принимают руководители соответствующих служб после индивидуального собеседования с отобранными отделом кадров претендентами и изучения рекомендаций от прежних работо­дателей.

Большое внимание в западных фирмах уделяется социально — психологическим аспектам управленческой деятельности. Выявлено, что все многочисленные факторы, вызывающие проблемы у руково­дящих работников и приводящие к увольнению можно разделить на три группы:

1. Трудности с выполнением отдельных элементов управленческой деятельности.

2. Несбывшиеся ожидания — нехватка времени и сил, неинтересная работа, неопределенность прав и обязанностей, чрезмерная ответственность.

3. Трудности межличностных отношений — неумение общаться с подчиненными, конфликты с руководителями.

· компенсационная реакция — акцент на те виды деятельности, кото­рые лучше удаются;

· негативизм — скрытое или явное сопротивле­ние;

· агрессия — раздражительность, резкость в общении;

· бегство — уход от контактов с начальством, от решения сложных проблем;

· регрессия — переход к более простым видам деятельности, выпол­нение работы подчиненных.

Как правило, психологическая атмосфера имеет первостепенное значение для работников высшего звена. Дня линейных руководителей основную роль играют профессиональные аспекты их деятельности (характер работы, загруженность, техническая оснащенность).

Выявлено, что со временем удовлетворенность молодых специалистов своей ра­ботой растет. Это обусловлено накоплением опыта, расширением воз­можностей его реализации, признанием заслуг. Но в первое время мо­лодежь нуждается во внимании, поощрении со стороны коллег и на­чальства, положительной оценке своей деятельности.

Неудача при адаптации молодых работников может быть вызвана следующими факторами:

· отсутствие ориентации руководства на поощрение;

· избыток наказаний и потеря чувствительности к ним;

· отсутствие индивидуального подхода, недостаточный учет личных качеств работника.

3. Освоение проектных функций, переход на заключение контрактов по принципу «спроектируй — построй».

4. Модернизация строительного подразделения с повышением ста­туса менеджера стройплощадки, который должен стать центральной фигурой данного подразделения, несущий всю полноту ответственно­сти за возведение объекта в заданные сроки с минимальными затратами и при высоком качестве. Естественно, для выполнения этой слож­ной задачи необходимо значительное расширение полномочий ме­неджера проекта (закупка материалов и конструкций, обеспечение стройплощадки механизмами и оборудованием, выбор субподрядчи­ков).

5. Развитие долгосрочного финансового планирования и прогнози­рования как основы разработки рыночной стратегии фирмы. Внедре­ние жесткого финансового контроля по отдельным контрактам и чет­кого контроля потока наличности, что поможет избежать кризисных ситуаций. Составление годового финансового отчета фирмы с его по­следующим авторитетным аудитом, как обязательное условие создания и поддержания высокого имиджа.

6. Ликвидация лишних промежуточных звеньев в системе управле­ния, которые затрудняют прямые и обратные связи между руково­дством и низовыми производственными ячейками и снижают ее дей­ственность

7. Интенсивное внедрение компьютерных систем, что может существенно повысить оперативность и эффективность управленческих решений.

Вместе с тем следует помнить, что наиболее разумным путем реор­ганизации управленческих систем является эволюционный путь. Рез­кая ломка оргструктур может привести к большим издержкам и более того, к полной потере их работоспособности.

Источник: svestnik.kz

3. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫМ СТРОИТЕЛЬНЫМ КОМПЛЕКСОМ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИИ ЕГО РАЗВИТИЯ

3.1. Принципы и подходы к созданию системы управления региональным строительным комплексом

Эффективное управление строительством в целом или отдельным его предприятием предполагает создание системы, воздействующей на управляемую подсистему и предполагающей создание организационной структуры, позволяющей соблюсти интересы всех участников производства: государственных, личных, общественных.

В широком понимании система (от гр. systema – целое, составленное из частей, соединение) — множество взаимодействующих элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, составляющих целостное образование [26, c. 371].

Система управления экономикой – совокупность увязанных, согласованных методов и средств управления экономикой, хозяйством, используемых органами управления, управленческим аппаратом. Система управления экономикой представляет иерархическую структуру, разделенную на уровни. Система управления экономикой страны разделяется на территориальные и отраслевые системы (подсистемы второго уровня), которые в свою очередь включают локальные системы управления предприятиями, организациями, фирмами. В функциональном отношении система управления любого уровня включает в качестве составных частей системы прогнозирования, экономического анализа, планирования, организации, оперативного регулирования, учета, контроля [26, с. 622].

Управление состоит в воздействии управляющей системы (субъекта управления) на управляемую (объект управления), между которыми существует прямая и обратная связь. При этом под прямой связью понимается поток управляющей информации (управляющие воздействия), а под обратной связью – поток информации о состоянии объекта управления (текущие значения его переменных параметров).

— закрытые системы – имеют жесткие фиксированные границы, являются самообеспечивающимися, самодостаточными, не (относительно) зависят от среды, окружающей систему;

— открытые системы – не имеют жестких границ, находятся в постоянном взаимодействии с внешней средой, как правило, имеют механизмы адаптации к изменениям в окружении.

Строительный комплекс является открытой системой. В общем плане модель СК как открытой системы состоит из трёх элементов:

— входы – все, что комплекс потребляет из внешней среды: материальные, финансовые, трудовые и информационные ресурсы;

— преобразования – система переработки входов, которая непосредственно зависит от эффективности управления;

— выходы – результат переработки входов, который может выражаться в конечной продукции (услугах), прибыли, социальном взаимодействии, доле рынка, капитализации, росте и развитии СК и т.п. [168].

Управлением строительством называется:

— воздействие системы управления на управляемую подсистему, обеспечивающее ввод в действие строящихся объектов с наименьшими затратами труда, материальных, денежных ресурсов и при надлежащем качестве строительства;

— процесс воздействия системы управления на управляемую подсистему для достижения определенных народнохозяйственных целей;

— выработка и осуществление целенаправленных управляющих воздействий на объект (систему), включающие сбор, передачу и обработку необходимой информации, формирование, принятие и реализацию решений, необходимых для достижения целей.

С точки зрения управления строительный комплекс представляет собой систему, состоящую из технических, экономических и социальных организационно связанных между собой элементов, и подразделяется на две крупные подсистемы — управляемую (объект управления) и управляющую (субъект управления), которые связаны информационными каналами. Управляемая подсистема — это внутренняя структура строительного производства, которая в свою очередь, представляет собой единство технических, технологических, организационных, экономических элементов и связей между ними. При этом каждый объект управляемый, но лишь в единстве и во взаимосвязи всех составляющих этого объекта [163]. Управляющей подсистемой в данном случае является организационная структура управления инвестиционно-строительной деятельностью. Управляемой подсистемой является предприятие строительного комплекса.

Подсистемами называются крупные составляющие сложных организаций, выполняющие определенную функцию.

Управление является одним из основных факторов повышения эффективности строительного производства и выступает как организующее начало во всей совокупности факторов повышения эффективности производства. Через управление реализуется целенаправленное воздействие на строительные предприятия и их трудовые коллективы. Управление трансформирует на производство воздействие таких факторов, как организация производства и труда, подбор техники, использование достижений НТП, развитие социальных мероприятий. При управлении следует стремиться создать такую структуру, которая позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы и мощности, сможет гибко реагировать на изменения в экономике, а также будет способствовать опережению нынешнего уровня строительного производства и ускорению в нем реализации прогрессивных тенденций [48, c. 103].

Одной из основных проблем эффективного управления инвестиционно-строительной деятельностью является отсутствие единого информационного поля в регионе, обеспечивающего эффективность осуществления процессов внутри комплекса. Необходимо формирование внутри системы управления СК информационной системы, открывающей доступ к информационным ресурсам любому участнику СК.

Принципами функционирования системы управления будут выступать системность, комплексность, эффективность, оперативная обратная связь, конкретность, динамичность, устойчивость, непрерывность и обязательная взаимосвязь с интересами участников [168].

Содержание управления можно рассматривать по функциям и по процессам.

По функциям это, прежде всего: а) планирование и прогнозирование, б) организация деятельности, в) координация и регулирование системы управления, г) мотивация деятельности комплекса, д) стимулирование развития комплекса, е) учет, анализ и контроль деятельности.

Методы управляющих воздействий в системе управления развитием предусматриваются следующие: организационные, экономические, социальные.

Средствами обеспечения управляющих воздействий на строительный комплекс будут выступать: научно-методическое и нормативно-методическое обеспечение функций управления; подготовка кадров управления создаваемой структурой с учетом специфики решаемых задач; подготовка предприятия и формальных участников к внедрению и адаптации системы управления созданного комплекса; создание внутри комплекса соответствующей экономической среды [70, с. 81].

При управлении строительным комплексом необходимо добиться максимального соответствия объекта и субъекта управления, и, как следствие, — повышения эффективности строительного производства, увеличения ввода в эксплуатацию строительных объектов и мощностей, следовательно, улучшения социального положения населения [77, с. 89].

Управление строительным комплексом должно осуществляться на региональном уровне региональными органами власти, на уровне комплекса – руководящими органами корпораций, объединений и союзов, на отраслевом уровне – руководством предприятий комплекса.

Основная задача регионального органа управления СК в современных условиях – это создание режима наибольшего благоприятствования процессу формирования, развития и функционирования региональных строительных рынков, в том числе и рынка недвижимости, основанных на учете как федерального хозяйственного права, так и всей совокупности региональных особенностей (демографических, социальных, экономических и экологических).

Применительно к строительству региона это может означать:
активное влияние на процесс формирования производственной структуры и инфраструктуры управления СК региона;
формирование и проведение активной градостроительной политики в регионе; создание благоприятных условий для формирования регионального строительного комплекса, его состава и структуры как технологической, так и по формам собственности на средства производства; активное формирование инвестиционной политики на территории региона. Региональные органы правления СК могут иметь форму департамента, министерства, управления и пр.

Здесь разумно воспользоваться опытом зарубежных стран. Особенностью большинства стран Европы является относительно небольшие их размеры по сравнению с Россией, поэтому говорить приходится не о региональных строительных комплексах, а о строительном комплексе страны. Кроме того, наличие в стране природных ресурсов обуславливает определенную специфику структуры СК.

В Великобритании ведущую роль в государственном регулировании строительства и реализации инвестиционных программ играет Министерство строительства и общественных работ, в Канаде — Федеральное министерство государственного строительства, Совет по развитию строительной индустрии, Канадский государственный совет по вопросам спецификации и др. Местные органы управления в провинциях Канады имеют, кроме того, местные агентства, специализирующиеся на вопросах безопасности, охраны окружающей среды при ведении строительных работ и др.

Система государственного развития и управления строительством в Германии имеет децентрализованную структуру, включающую, кроме федеральных органов, также и органы земель, местного самоуправления, которые наряду с прочими проблемами занимаются и вопросами строительства. В число федеральных органов, занимающихся регулированием и реализацией инвестиционных программ в строительстве, входят межведомственный Комитет по строительству и Комитет по строительству в землях (районах), Министерство строительства, планирования, жилищного и городского хозяйства [67, с. 77].

Так, в строительной отрасли США роль регулирующего в государственном масштабе органа выполняет созданное в 1965 г. Министерство жилищного строительства и городского развития, задачей которого является координация строительства объектов, реализация инвестиционных программ, финансируемых из федерального бюджета, а также строительства частных жилых домов, кредитуемых из этого бюджета [67 , с. 78].

Большое влияние в регулировании строительной деятельности на уровне комплекса в развитых странах оказывают различные ассоциации и объединения. Например, в США за счет отчислений строительных фирм созданы Корпус военных инженеров, Ассоциация американских генеральных подрядчиков, Ассоциация американских архитекторов, Американское общество инженеров гражданского строительства и др.; в Великобритании — Федерация подрядчиков по гражданскому строительству, Национальная федерация предпринимателей в строительстве, Федерация зарубежного строительства и др.; в Японии — Японское общество инженеров гражданского строительства, Ассоциация генеральных подрядчиков и др.; в Канаде — Центральная корпорация недвижимого имущества, зданий и сооружений; в Германии — Центральный союз строительства, Главный союз стройиндустрии, Союз специализированных субподрядчиков и прочие. Эти объединения разрабатывают и издают различные нормативные документы, инструкции и положения, рекомендации, пропагандируют передовой опыт, организуют семинары, симпозиумы и конференции, школы и курсы повышения квалификации, выступают в роли консультантов правительственных органов, выпускают специальные журналы [67, с. 78]. Применение зарубежного опыта позволяет эффективно сформировать систему управления СК только при условии его адаптации к российским условиям.

При интеграции строительных фирм России существенную роль играют имущественные связи. Управляемость развития таких групп поддерживается тем, что контрольный пакет акций участников группы либо распределен среди них, либо принадлежит ведущей компании в группах холдингового типа. Однако строительные фирмы могут группироваться и без опоры на эти связи. Это так называемая интеграция в форме индустриальных сетей («industrial networks», или СИО) [ 13].

Сети СИО, как и вышеназванные корпоративные структуры, сочетают элементы рынка и иерархической координации действий. Но на первый план в сетевой организации выходят кооперационные и информационные связи, а имущественные связи могут присутствовать в форме долевого участия. Примечательно то, что входящие в СИО организации сохраняют свою автономность, но через вхождение в эту группу: активизируется появление новых управленческих идей и решений; ослабляется сдерживающее влияние межорганизационной и внутрифирменной субординации на реализацию этих идей и формирование необходимых связей.

Помимо СИО практикуется объединения предприятий в различные объединения, не имеющие общих имущественных интересов. Такие объединения зачастую носят координационный и консультативный характер.

Сам факт объединения различных по форме собственности, масштабам и характеру деятельности структур в единую группу или СИО свидетельствует о том, что на современном этапе развития региональных СК идет интенсивная внутренняя структурная перестройка строительной отрасли в направлении создания принципиально новых организационных форм, адекватных условиям рыночного хозяйствования, что приводит к постоянному изменению системы управления во времени [13].

Следствием этого является необходимость постоянного контроля над изменениями внешней среды и адаптация существующей системы управления к новым условиям. Данная система управления позволит строительному комплексу развиваться по варианту V–4.

Эта система должна базироваться на основополагающих принципах [ 53, с. 48], скорректированных с учетом специфики строительного комплекса.

1. Принцип пообъектного управления. Основным объектом управления должны стать взаимосвязанные подсистемы, основу которых составляют единицы (объекты) – предприятия, объединенные единой территорией (находящиеся в одном регионе, области), спецификой производства и др. признаками, объединяющими предприятия и организации в подсистемы.

2. Принцип целенаправленности управления. Применительно к каждой подсистеме должна быть определена цель, достижению которой она служит. Эта цель должна иметь количественное выражение, позволяющее оценить результаты деятельности по достижению.

На основании мониторинга рынка, потребностей комплекса, анализа внешней, внутренней среды и объекта управления применительно к каждому объекту управления должен разрабатываться перечень мероприятий – программ, обеспечивающих максимально эффективное достижение поставленных целей и задач. Программы управления объектами системы должны содержать экономически обоснованные показатели текущего и среднесрочного планирования, финансовых, экономических и других результатов.

3. Принцип экономической обоснованности управленческих решений. Управленческие решения должны приниматься в соответствии с четко выраженными критериями на основании достоверной и всесторонней информации о состоянии объекта управления. Применительно к строительному комплексу это означает, что формирование и функционирование системы управления должно осуществляться после полного анализа деятельности СК и входящих в него предприятий, включающего в себя систему технико-экономических и финансовых показателей, отражающих состояние и основные тенденции развития комплекса.

4. Принцип наилучшего и наиболее эффективного использования. Система управления должна обеспечить наиболее эффективную деятельность составляющих СК, т. е. наиболее разумное использование, позволяющее достичь поставленных целей.

5. Принцип единства системы управления. Модель системы управления должна строиться на основе единства следующих элементов:

— Сформулированные цели и поставленные задачи.

— Анализ наиболее эффективного использования элементов системы управления.

— Формирование центров ответственности за управление, контроль за их деятельностью.

— Использование учета и отчетности для оценки результатов управления.

— Принятие обоснованных управленческих решений на основе различных мониторингов, анализа статистической и бухгалтерской отчетности.

6. Принцип комплексности управления результатами деятельности. Деятельность по управлению строительным комплексом предполагает систематическое принятие решений, направленное на достижение поставленных целей, и его корректировку в соответствии с полученными результатами.

Согласно системной модели организации Джейма Клоусона можно выделить шесть основных подсистем, необходимых для выживания и развития открытой системы. Применительно к строительному комплексу эта модель будет выглядеть следующим образом:

— подсистема управления является органом, формулирующим цели, планы и средства контроля. Она отражает роль руководителей исполнительного уровня и представляет собой группу субъектов органов государственной власти;

— подсистема адаптации отслеживает экономическую обстановку. Эта подсистема обеспечивает также соответствие строительной продукции меняющейся ситуации на рынке, а, следовательно, выживание. Это различные информационные, консалтинговые, аналитические центры;

— подсистема контроля поступлений в СК контролирует приток ресурсов — того, чем «питается» организация. К функциям этой подсистемы относятся обучение и повышение квалификации кадров, обеспечение строительного производства сырьем и т.д. Это различные учебные центры, ВУЗы, ССУЗы, различные источники сырья, предприятия отрасли ПСМ;

— подсистема производства преобразует то, что поступает в СК, в строительную продукцию. Эту функцию выполняют строительно-монтажные организации;

— подсистема контроля оттоков связана с распределением строительной продукции. К ней относятся маркетинговые группы на строительных предприятиях, агентства поддержки бизнеса, органы управления – инициаторы проектов и т.д.;

— подсистема поддержки старается обеспечить эффективную совместную работу других подсистем: она поддерживает равновесие в комплексе, координируя все осуществляемые действия. Это различные агентства и центры поддержки инвестиций.

Одной из основных проблем эффективного управления инвестиционно-строительной деятельностью является отсутствие единого информационного поля в регионе, обеспечивающего эффективность осуществления процессов внутри СК. Таким образом, необходимо формирование внутри системы управления СК информационной системы, открывающей доступ к информационным ресурсам любому участнику СК.

В связи с тем, что развитие СК – важное направление региональной инвестиционной стратегии, необходимо создать структуру в составе органов власти, занимающуюся координацией инвестиционно-строительной деятельности. В настоящее время существующая структура власти не в состоянии самостоятельно заниматься проблемами инвестиционно-строительной деятельности с максимальной эффективностью и привлекает для этого независимых экспертов со стороны.

Поэтому имеет смысл создание отдельного органа, занимающегося вопросами эффективной организации инвестиционно-строительной деятельности путем аккумуляции различного рода ресурсов и перераспределения их с целью достижения максимального эффекта. Данная структура должна быть самостоятельной, независимой. Деятельность этой структуры должна носить коммерческий характер. Эту структуру условно можно назвать Центр инвестиционно-инновационного развития (ЦИИР).

На рис. 3.1. представлена схема взаимодействия основных участников инвестиционной деятельности (с ЦИИР).

Целью создания ЦИИР является организация и управление инвестиционно-строительной деятельностью в регионе.

Для этого ЦИИР концентрирует в себе, создает и осуществляет оценку инвестиционных предложений в виде бизнес-планов.

Эти инвестиционные проекты могут инициироваться тремя уровнями: федеральным в виде федеральных программ, региональным в виде инвестиционных программ регионального значения и частными лицами в виде отдельных инвестиционных проектов.

Рис. 3.1. Основные участники инвестиционно-строительной деятельности и их взаимодействие

ЦИИР оптимизирует систему организации и управления реализацией инвестиционного проекта путем выявления дополнительных резервов на отдельных звеньях цепи денежно-материальных потоков, таких, как сокращение затрат на поиск подрядчика для реализации проекта, нахождение новых рынков сбыта строительной продукции, аккумуляция ресурсов нескольких подрядчиков для повышения качества произведенной продукции и сокращения сроков строительства. Также ЦИИР способствует эффективной работе залогово-гарантийного механизма, если таковой существует в регионе. На рис. 3.2 показан процесс взаимодействия участников инвестиционного проекта при его реализации.

Система государственной власти через ЦИИР взаимодействует с каждым предприятием строительного комплекса, образуя таким образом множество связей с СК. Наличие большого количества связей не позволяет строительному комплексу использовать накопленный потенциал, таким образом, снижается эффективность реализации инвестиционной стратегии.

Поэтому необходимо уменьшать число связей путем объединения строительных предприятий в различные ассоциации, союзы и пр.

В результате такого объединения снижается число вертикальных связей между органами государственной власти и строительными предприятиями, что позволяет использовать накопленный потенциал СК, снижать риски, получать достоверную информацию в нужном объеме, оперативно реагировать на различные негативные тенденции и ситуации, возникающие в процессе инвестиционно-строительной деятельности.

Рис. 3.2. Взаимодействие участников инвестиционного проекта при его реализации

Таким образом, систему управления предприятиями СК можно представить в виде схемы с учетом сторон инвестиционно-строительной деятельности (рис. 3.3.) и как систему стратегического управления по подсистемам строительной сферы (рис.3.4).

Для реализации инвестиционных проектов ЦИИР осуществляет поиск подрядчика, то есть строительной организации, путем проведения подрядных торгов, аукционов.

Рис. 3.3. Система стратегического управления строительной сферой

Рис. 3.4. Система управления предприятиями строительного комплекса по подсистемам

Потенциальные победители конкурса должны отвечать ряду критериев, необходимых для эффективного осуществления инвестиционных проектов. Таким критерием может служить инвестиционная привлекательность предприятия строительного комплекса.

Система государственной власти через ЦИИР взаимодействует с каждым предприятием строительного комплекса, образуя таким образом множество связей с СК. Наличие большого количества связей не позволяет комплексу использовать накопленный потенциал, таким образом, снижается эффективность его развития.

Поэтому необходимо сокращать число связей путем объединения строительных предприятий в различные ассоциации, союзы и пр., что позволяет использовать накопленный потенциал СК, снижать риски, получать достоверную информацию в нужном объеме,

оперативно реагировать на различные негативные тенденции и ситуации, возникающие в процессе инвестиционно-строительной деятельности.

Каждый из трех уровней иерархии управления обладает своей внутренней средой – микросредой, причем микросреда одного уровня будет являться макросредой для нижестоящего уровня. На данный момент макросреда для второго и третьего уровней – негативная в связи с отсутствием устойчивых интегративных связей между этими уровнями. Развитие должно идти в вертикальном и горизонтальном направлениях.

Развитие в горизонтальном направлении для уровня предприятия – это создание отраслевого кластера. Для корпоративного уровня – объединение в холдинги, корпорации, союзы, ассоциации и пр., создание межотраслевого кластера. Для управленческого уровня акцент должен быть сделан на развитие вертикального направления – укрепление интегративных связей путем создания системы управления СК. Таким образом, необходимо создать такую структуру системы управления, которая позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы и мощности, сможет гибко реагировать на изменения в макросреде комплекса.

Инвестиционная привлекательность предприятия – это уровень удовлетворения финансовых, производственных, организационно-управленческих и других требований или интересов инвестора по конкретному предприятию, которое может определяться или оцениваться значениями соответствующих показателей, в том числе интегральной оценки.

Для определения инвестиционной привлекательности была использована методика интегральной оценки инвестиционной привлекательности предприятия, разработанная в целях определения интегрального показателя инвестиционной привлекательности предприятия. Сущность данной методики приведена в Приложении 6.

В экономическом развитии строительного предприятия можно выделить четыре зоны по уровню инвестиционной привлекательности под влиянием региональных и отраслевых факторов (табл. 3.1).

Источник: nedvigovka.ru