Kpi расчет в строительстве

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Голубова Ольга Сергеевна

Предложена система показателей оценки результативности и эффективности при реализации проектов в строительстве . Введено понятие KPI «ключевой показатель эффективности » применительно к строительной деятельности, и в частности к управлению проектами в строительстве . Дана оценка сферы использования отдельных видов показателей. Для оценки эффективности и результативности реализации проектов в строительстве предлагается применять систему, включающую пять групп показателей: показатели KPI результата, KPI затрат ресурсов, KPI функционирования, KPI производительности, KPI эффективности. Каждый из этих показателей может быть рассчитан как по отдельным видам строительных работ, так и по объекту строительства в целом, что позволяет использовать эту систему показателей как для генподрядных, так и для субподрядных организаций. Предлагаемые показатели оценки эффективности управления проектами в строительстве представляют собой единую систему, охватывающую как показатели результативности достижения целей проекта, выступающие количественными показателями, так и показатели эффективности , являющиеся качественными показателями реализации проекта в строительстве . Использование системы показателей эффективности и результативности позволяет комплексно подойти к оценке эффективности управления проектами, определить направления повышения эффективности управления и результативности реализации проектов в строительстве .

Расчет KPI в Excel. Пример расчета KPI в Excel-таблице, формула. Как рассчитать премию KPI

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Голубова Ольга Сергеевна

Классификация KPI как основа формирования системы оценки качества персонала предприятий оборонно-промышленного комплекса

PERFORMANCE INDICATORS FOR PROJECT MANAGEMENT IN CONSTRUCTION

A system of indicators for assessing the effectiveness and efficiency in the implementation of projects in construction is proposed. The concept of KPI is introduced as «a key indicator of efficiency» in relation to construction activities, in particular to the management of projects in construction. The evaluation of the scope of use of certain types of indicators is given. To evaluate the efficiency and effectiveness of the implementation of projects in construction a system that includes five groups of indicators: KPI result indicators, KPI resource costs, KPI functioning, KPI performance, KPI efficiency is proposed.

Each of these indicators can be calculated both for individual types of construction works and for the construction site as a whole, which allows using this system of indicators for both general contractors and subcontractors. The indicators proposed by the author for assessing the effectiveness of project management in construction are a single system that encompasses both the performance indicators for achieving the project’s goals, which are quantitative indicators, and performance indicators that are qualitative indicators of the project’s implementation in construction. The system of indicators of efficiency and effectiveness allows us to comprehensively approach the evaluation of the effectiveness of project management, identify areas for improving the efficiency of management and the effectiveness of the implementation of projects in construction.

Как рассчитать KPI сотрудника

Текст научной работы на тему «Показатели эффективности управления проектами в строительстве»

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ В СЕКТОРАХ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

Белорусский национальный технический университет

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

Предложена система показателей оценки результативности и эффективности при реализации проектов в строительстве. Введено понятие KPI — «ключевой показатель эффективности» применительно к строительной деятельности, и в частности к управлению проектами в строительстве. Дана оценка сферы использования отдельных видов показателей. Для оценки эффективности и результативности реализации проектов в строительстве предлагается применять систему, включающую пять групп показателей: показатели KPI результата, KPI затрат ресурсов, KPI функционирования, KPI производительности, KPI эффективности. Каждый из этих показателей может быть рассчитан как по отдельным видам строительных работ, так и по объекту строительства в целом, что позволяет использовать эту систему показателей как для генподрядных, так и для субподрядных организаций.

Предлагаемые показатели оценки эффективности управления проектами в строительстве представляют собой единую систему, охватывающую как показатели результативности достижения целей проекта, выступающие количественными показателями, так и показатели эффективности, являющиеся качественными показателями реализации проекта в строительстве. Использование системы показателей эффективности и результативности позволяет комплексно подойти к оценке эффективности управления проектами, определить направления повышения эффективности управления и результативности реализации проектов в строительстве.

Ключевые слова: строительство, строительные проекты, управление проектами в строительстве, показатели эффективности, показатели результативности.

Belarusian National Technical University

PERFORMANCE INDICATORS FOR PROJECT MANAGEMENT

A system of indicators for assessing the effectiveness and efficiency in the implementation of projects in construction is proposed. The concept of KPI is introduced as «a key indicator of efficiency» in relation to construction activities, in particular to the management of projects in construction. The evaluation of the scope of use of certain types of indicators is given. To evaluate the efficiency and effectiveness of the implementation of projects in construction a system that includes five groups of indicators: KPI result indicators, KPI resource costs, KPI functioning, KPI performance, KPI efficiency is proposed. Each of these indicators can be calculated both for individual types of construction works and for the construction site as a whole, which allows using this system of indicators for both general contractors and subcontractors.

The indicators proposed by the author for assessing the effectiveness of project management in construction are a single system that encompasses both the performance indicators for achieving the project’s goals, which are quantitative indicators, and performance indicators that are qualitative indicators of the project’s implementation in construction. The system of indicators of efficiency and effectiveness allows us to comprehensively approach the evaluation of the effectiveness of project management, identify areas for improving the efficiency of management and the effectiveness of the implementation of projects in construction.

Key words: construction, construction projects, project management in construction, performance indicators, performance indicators.

Введение. Строительство как вид экономической деятельности обеспечивает создание объектов недвижимости, их ремонт, реконструкцию.

Оно является проектно-ориентированным видом деятельности, так как строительство (ремонт, реконструкция) любого объекта — это реализация конкретного строительного проекта, имеющего свои цели, сроки реализации и индивидуальные особенности как проекта, так и объекта строительства. Залогом успешной реализации проектов выступает эффективная система управления проектами. В настоящее время основными экономическими показателями, характеризующими управление проектами в строительстве, являются показатели экономической эффективности. При отсутствии в системе оценки эффективности управления проектами показателей результативности возникает ситуация, при которой строительство объектов с нарушением сроков, многократным изменением стоимости, нарушением качества выполнения работ и при наличии срывов сдачи как отдельных этапов, так и всего объекта в целом может быть экономически эффективным, потому что показатели рентабельности, производительности труда, ресурсоотдачи улучшаются. Для комплексной оценки эффективности управления проектами необходимо использовать комплекс показателей, позволяющих оценить результативность и эффективность реализации проектов.

Основная часть Система управления проектами в Республике Беларусь регламентирована стандартом «Руководство по менеджменту проекта. СТБ ISO 21500-2015». Этот стандарт определяет «руководство по концепциям и процессам менеджмента проекта, которые являются важными и оказывают воздействие на пригодность проектов» [1]. Однако показатели эффективности в стандарте не упоминают и не рассматриваются.

Более подробно система управления проектами прописана в Своде знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК) [2]. В этом документе говорится, что частью информационной системы управления проектами может быть система ключевых показателей исполнения — KPI (Key Performance Indicator). Однако ни перечня показателей, ни их экономического значения в стандарте не приводится.

Тем не менее в мировой практике понятие KPI как системы ключевых показателей получило широкое распространение. Заместитель директора РУП «НИИ Стройэкономика» Мису-но П. И. утверждает, что «система KPI уже далеко не первый год используется в развитых странах мира. Опыт показал, что ее применение способно сократить издержки, повысить эффективность производства и стать действенным рычагом в сфере мотивации персонала», [3]. Рассматривая применение показателей KPI

П. И. Мисуно концентрируется на показателях КР1, характеризующих эффективность работы строительных организаций, а не на показателях эффективности реализации проектов в строительстве или показателях эффективности управления проектами в строительстве.

Тем не менее именно показатели КР1 широко используются в зарубежной практике для оценки эффективности управления проектами. Показатели КР1 — это количественно измеримые показатели фактически достигнутых результатов, которые могут быть представлены как абсолютными, так и относительными показателями, иметь вид индексов и коэффициентов. КР1 являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов, и сфера их использования очень широка.

Так, например, И. А. Воротягин предлагает использовать систему критериев оценки целей, сформированную на основе ключевых показателей эффективности (КР1), характеризующую эффективность (результаты) реализации функциональных стратегий по каждому бизнес-процессу полиграфического холдинга [4]. Показатели КР1 производительности и КР1 эффективности А. В. Чепулянисом используются для оценки эффективности затрат [5].

Типовым подходом для оценки эффективности в строительстве является оценка показателей эффективности строительной организации, которая выполняется по отчетным данным за календарные периоды. При этом в настоящее время единый подход к определению показателей эффективности и результативности управления проектами в строительстве отсутствует.

С одной стороны, оценка прибыли от строительства объекта, трудоемкости и выработки, материалоемкости и энергоемкости производства используются в строительной деятельности на протяжении десятилетий. С другой стороны — эти показатели не позволяют оценить результативность реализации проектов, дать оценку своевременности выполнения работ, соответствия качественным показателям, ритмичности строительства и отклонений итоговых показателей реализации проектов по срокам и стоимости.

Оценку эффективности управления проектами в строительстве можно дать при помощи системы показателей КР1. Наглядно взаимосвязь системы показателей КР1 приведена на рисунке.

Показатели КР1, характеризующие результативность и эффективность реализации проектов в строительстве, предлагается разделить на следующие виды:

1. КР1 результата — сколько и какой результат произведен. Они характеризуют количественные показатели деятельности строительных или проектных организаций.

Показатели КР1 в строительстве

Количество построенных (запроектированных) объектов характеризует опыт, частоту повторения всех процессов реализации проекта.

Чем больше реализованных проектов у организации, тем, как правило, выше степень организации работ, отлаженность функций и процессов в организации. В настоящее время показатели результативности в строительстве не рассчитываются. Методическая база их расчета отсутствует.

2. КР1 затрат — сколько ресурсов было затрачено. Показатели затратоемкости и за-тратоотдачи характеризуют эффективность производства. Комплексный подход к управлению затратами базируется на используемых технологиях, организации производства работ. Управление затратами на строительство (проектирование) определяет лидеров в строительной деятельности, характеризует конкурентоспособность организаций. Показатели затратоемкости и затратоотдачи рассчитываются и широко применяются в анализе хозяйственной деятельности строительных организаций.

3. КР1 функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов. Позволяют оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения. Эта группа показателей характеризует системность подходов к управ-

лению проектами в строительстве. Отлаженность всех процессов уменьшает влияние факторов риска, позволяет организациям точнее прогнозировать результаты и гарантировать выполнение работ с планируемыми результатами. Показатели функционирования в настоящее время в строительстве не рассчитываются. Методическая база их расчета отсутствует.

4. КР1 производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение. Показатели производительности широко применяются для оценки эффективности производства во всех сферах экономической деятельности. В строительстве, где высока доля ручного труда, в проектировании объектов, где главным ресурсом выступает человек показатели производительности труда оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации.

5. КР1 эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов. Показатели эффективности реализации проектов характеризуют прибыльность (убыточность) производства. Показатели эффективности частные и об-

щие широко используются для оценки эффективности в строительстве.

Адаптируя систему показателей КР1 к оценке эффективности реализации проектов в строительстве, предлагается использовать процессный подход. Система показателей КР1 включает как показатели результативности -блоки 1 и 3 (показатели результата), так и показатели эффективности (блоки 2, 4 и 5).

Эти показатели могут использоваться для оценки деятельности проектных и строительных организаций как самими организациями, так и являться критериями отбора организаций на торгах, переговорах, использоваться органами государственного управления для сравнительного анализа эффективности и результативности.

Предлагаемые подходы к расчету показателей КР1 показаны в таблице.

Показатели результативности и эффективности в строительстве

Наименование показателя Формула расчета Примечание

1. КР1 результата

КР1 1. Количество объектов, построенных (запроектированных) КР1 1 = КО, где КО — количество объектов, построенных или запроектированных конкретной организацией Количество объектов может определяться за весь период существования организации или за более короткий промежуток времени, например за последние 5 лет. Для того чтобы учитывать сложность проектирования и строительства различных объектов и видов работ, этот показатель следует рассчитывать по каждому классу сложности объектов строительства

КР1 2. Процент объектов, построенных (запроектированных) без замечаний по качеству КР1 2 = (КО — КОнк) / КО х 100, где КОнк — количество объектов, построенных (запроектированных) с нарушением качественных показателей строительства (проектирования) Количество объектов, выполненных (запроектированных) без замечаний по качеству, рассчитывается организацией по итогам строительства. Если по итогам государственной экспертизы проектно-сметной документации проект был возвращен на переработку или при строительстве объектов проектной организацией выполнялась корректировка проекта из-за несоответствия проектных решений заданию на проектирование и нормативно-правовым актам, то эти объекты учитываются как количество запроектированных с нарушением качественных показателей проектирования. Количество объектов, построенных с нарушением качественных показателей, рассчитывается по итогам окончания гарантийного срока строительства. Если по построенному и сданному в эксплуатацию объекту в гарантийный срок выполнялись работы по устранению недостатков, выявленных в процессе эксплуатации, то эти объекты учитываются как количество построенных с нарушением качественных показателей строительства

КР1 3. Процент объектов, построенных (запроектированных) в срок КР1 3 = (КО — КОнср) / КО х 100, где КОнср — количество объектов, построенных (запроектированных) с превышением сроков строительства (проектирования) Количество объектов, выполненных, построенных (запроектированных) в срок, рассчитывается организацией по итогам закрытия договоров. Если при выполнении договорных обязательств к организации применялись штрафные санкции за неисполнение договоров в срок, то эти объекты учитываются как количество построенных с превышением сроков строительства (проектирования). Сокращение сроков строительства, согласованное с заказчиком, не ухудшает показатели результативности

КР1 4. Процент объектов, построенных (запроектированных) без увеличения стоимости КР1 4 = (КО — КОнст) / КО х 100, где КОнст — количество объектов, построенных (запроектированных) с увеличением стоимости строительства (проектирования) Количество объектов, построенных (запроектированных) с увеличением стоимости строительства (проектирования), рассчитывается организацией по итогам закрытия договоров. Если при выполнении договорных обязательств стоимость строительства (проектирования) увеличивалась, то эти объекты учитываются как количество построенных (запроектированных) с увеличением стоимости строительства (проектирования). Сокращение стоимости строительства, согласованное с заказчиком, не ухудшает показатели результативности

Примечание. КР1 результата являются самыми общими показателями результативности реализации проектов в строительстве. Эти показатели отвечают на следующие вопросы: Сколько объектов построено? Построены ли объекты качественно? Построены ли объекты в срок?

Построены ли объекты в рамках утвержденного бюджета?

На практике в зависимости от целей анализа можно рассчитывать частные показатели КР1 результата по отдельным группам объектов строительства, видам строительно-монтажных работ, за различные временные периоды, разным организациям.

Показатели КР1 результата дают самую общую информацию об основных параметрах результативности реализации проектов в строительстве. Они ранее не использовались для оценки результативности и эффективности реализации и управления проектами в строительстве. В то же время расчет и применение их в практической деятельности позволяет оценивать результативность работы организации на стадии торгов и переговоров, формировать рейтинги строительных и проектных организаций, оценивать риски реализации проекта в срок и с утвержденной договором стоимостью, повышать точность планирования проекта._

2. КР! затрат ресурсов

КР1 5. Затраты на единицу объема работ (объект строительства)

КР1 5 = затраты / объем работ, где затраты — затраты, понесенные на выполнение работ (строительство объектов); объем работ (объектов строительства) — количество выполненных работ в натуральном или стоимостном измерении

Затратоемкость — отношение суммы затрат к стоимости строительных работ. Обратный показатель — за-тратоотдача

Примечание. КР1 затрат ресурсов может рассчитываться как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Он может нормироваться в виде удельного расхода бетона, металла, топливно-энергетических ресурсов на единицу объема работ (например, на 1 м2 общей площади). В стоимостном выражении он показывает удельный вес затрат в стоимости строительства.

На практике в зависимости от целей анализа можно рассчитывать частные показатели КР1 затрат ресурсов по отдельным группам объектов строительства, видам строительно-монтажных работ, за различные временные периоды, разными организациями, в натуральном и стоимостном выражении, по разным группам ресурсов и по их совокупности.

Показатели КР1 затрат ресурсов дают общую информацию о размере затрат на реализацию проектов в строительстве. Они широко используются для оценки результативности и эффективности, планирования, контроля и анализа проектов в строительстве._

3. КР! функционирования

КР1 6. Количество срывов выполнения работ

КР1 6 = (Кда + Кдс + Кср + Кпр) / КО, где Кда — количество утвержденных актов на дополнительные работы по каждому объекту строительства;

Кдс — количество дополнительных соглашений по каждому объекту строительства; Кср — количество судебных разбирательств по каждому объекту строительства;

Кпр — количество предписаний, актов и справок о нарушениях строительства, выданных контролирующими органами_

Количество срывов выполнения работ рассчитывается организацией по итогам закрытия договоров на строительство объектов

Примечание. КР1 функционирования характеризует планомерность выполнения работ. Каждый срыв по каждому запланированному показателю, независимо от того, какое влияние он оказал на качество, сроки и стоимость реализации проекта, потребовал отвлечения ресурсов на решение проблемы. Чем больше срывов, влекущих отклонение от плана реализации проекта, тем больше рисков реализуется в проекте. Чем выше этот показатель, тем ниже эффективность управления проектами в строительстве.

На практике в зависимости от целей анализа можно рассчитывать частные показатели КР1 функционирования по отдельным группам объектов строительства, видам строительно-монтажных работ, за различные временные периоды, разными организациями. Можно вводить систему балловой оценки критичности срывов для реализации проектов. Этот показатель является показателем, характеризующим риски, возникающие при реализации проектов. Более глубокое изучение, систематизация и оценка влияния срывов на реализацию проектов в строительстве позволит накопить опыт для управления рисками, обоснованно формировать резервы времени и денег для проектов, относящихся к разным группам риска.

Показатели КР1 функционирования дают самую общую информацию об основных параметрах развития проектов в строительстве.

Эти показатели ранее не использовались для оценки результативности и эффективности реализации проектов в строительстве. В то же время расчет и использование их в практической деятельности позволяют оценивать надежность работы организации, ее умение стабильно реализовывать проекты, а на стадии торгов и переговоров выбирать исполнителей по неценовым критериям, формировать рейтинги строительных и проектных организаций, оценивать риски и повышать точность планирования проекта._

4. КР1 производительности

КР1 7. Производительность труда

КР1 7 = объем работ / Ч, где объем работ (объектов строительства) — количество выполненных работ в натуральном или стоимостном измерении; Ч — численность рабочих или работников, участвующих в реализации проекта, человек

Производительность труда в зависимости от целей оценки может рассчитываться как в натуральных показателях, так и в стоимостных

Примечание. КР1 производительности может рассчитываться как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Он может нормироваться в физических объемах работ (например, тоннах металлоконструкций, м3 монолитных конструкций) для отдельных видов работ или рассчитываться на единицу конечной продукции (м2 общей площади). В стоимостном выражении он показывает стоимость строительных работ, приходящуюся на 1 рабочего (или работника) за определенный промежуток времени.

На практике в зависимости от целей оценки можно рассчитывать частные показатели КР1 производительности труда по отдельным группам объектов строительства, видам строительно-монтажных работ, за различные временные периоды, разными организациями, в натуральном и стоимостном выражениях, по разным группам ресурсов и их совокупности.

Показатели КР1 производительности труда дают общую информацию о размере затрат труда на реализацию проектов (их этапов) в строительстве. Они широко используются для оценки результативности и эффективности реализации проектов в строительстве, планирования, контроля и анализа проектов в строительстве.

5. КР1 эффективности

КР1 8. Эффективности производства

КР1 5= прибыль / затраты, где прибыль — прибыль, полученная от выполненных работ в строительстве;

затраты — затраты, понесенные на выполнение работ (строительство объектов)

Показателями эффективности производства может выступать множество показателей рентабельности

Примечание. КР1 эффективности производства рассчитывается как на единицу объема работ, так и на комплекс работ. Поскольку прибыль и затраты соединяют в себе все основные результаты производства, то этот показатель является итоговым, свидетельствующим об эффективности строительного производства.

На практике в зависимости от целей анализа можно рассчитывать множество показателей КР1 эффективности по отдельным группам объектов строительства, видам строительно-монтажных работ, за различные временные периоды, разными организациями, по разным группам ресурсов и по их совокупности.

Показатели КР1 эффективности дают общую информацию о прибыли, образующейся на единицу затрат при реализации проектов в строительстве. Они широко используются для оценки эффективности реализации проектов в строительстве, планирования, контроля и анализа проектов в строительстве._

Заключение. Использование системы КР1 позволяет формировать оценочные показатели, характеризующие эффективность реализации проектов, и дать участникам строительной деятельности возможность оценить не только экономическую эффективность, но и результативность реализации проектов. Система оценки эффективности управления проектами в строительстве охватывает как показатели результативности достижения целей проекта, выступающие количественными показателями, так и показатели эффективности, являющиеся качественными показателями реализации проекта в строительстве. Для заказчика это играет большую роль при оценке деятельности как организации, занимающейся проектно-изыскатель-

скими работами, так и подрядных строительных организаций.

Преимуществом данных показателей является то, что они могут использоваться для оценки эффективности реализации проектов в строительстве и оценки эффективности работы строительной организации или организации, занимающейся проектно-изыскательскими работами. Через систему показателей возможно реализовать переход к системе сбалансированных показателей, учитывающих эффективность и результативность реализации проектов в строительстве и их влияния на показатели деятельности организаций заказчиков, подрядчиков, проектировщиков и всех других сторон, участвующих в строительной деятельности.

1. Руководство по менеджменту проекта. Государственный стандарт Республики Беларусь: СТБ ISO 21500-2015. Введ. 28.08.2015. Минск: Госстандарт, 2015. 33 с.

2. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК). 5-е изд.: Project Management Institute, Inc. Pennsylvania, USA, 2013. 614 с.

3. Мисуно П. KPI в строительных организациях — система пока не востребована // Респ. строит. газета. 2017. 9 янв. С. 6.

4. Воротягин И. А. Стратегическое управление развитием полиграфического холдинга в конкурентной среде: дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 / И. А. Воротягин. Пермь, 2012. 170 л.

5. Чепулянис А. В., Бороненкова С. А. Теоретико-методические основы стратегического учета и анализа затрат: монография. Екатеринбург: Изд-во Уральского ун-та, 2016. 215 с.

1. STB ISO 21500-2015. Project management manual. State Standard of the Republic of Belarus. Minsk, Gosstandart Publ., 2015. 33 p. (In Russian).

2. A Guide to the Knowledge of Project Management Knowledge (the RMRS Manual). Fifth edition: Project Management Institute, Inc. Pennsylvania, USA, 2013. 614 p.

3. Misuno P. KPI in construction organizations — the system is not yet in demand. Resp. stroit. gazeta. [Resp. build gas.], 2017. Jan 9. P. 6. (In Russian).

4. Vorotyagin I. A. Strategicheskoye upravleniye razvitiyem poligraficheskogo kholdinga v konkurentnoy srede: Autoref. dis. cand. ekon. nauk [Strategic management of the development of a printing holding in a competitive environment. Abstract of thesis cand. of econ. sci.]. Perm’, 2012. 170 p.

5. Chepulyanis A. V., Boronenkova S. A. Teoretiko-metodicheskiye osnovy strategicheskogo ucheta i analiza zatrat [Theoretical and methodological foundations of strategic accounting and cost analysis]. Ekaterinburg, Izd-vo Ural’skogo un-ta Publ., 2016. 215 p.

Информация об авторe

Information about the author

Источник: cyberleninka.ru

KPI для строительного предприятия

Уважаемые сообщники, кто может поделиться примерными KPI для строительного предприятия? Кроме общих отделов нужны еще специфические: ПТО, отдел контроля качества, технадзор и пр. Может, кто-то уже разрабатывал или порекомендует хорошую ссылку? Заранее благодарна

Добрый день! Для строительного к сожалению у меня нет.
Но вот ссылочка на один ресурс, может что нибудь полезное найдете. (нужно будет зарегистрироваться). и все на англ. языке.

Доброе утро. Удалось ли вам внедрить KPI для ПТО и тезнадзоров? Очень интересно мнение коллег, которые работают в строительстве по KPI.

Есть понятие «бритва Оккама». Оно о том, что не надо применять то, без чего можно обойтись. В данном случае, стройка осуществляется соответственно:

1. Рабочего проекта.
2. Документов инженерной подготовки – ППР и ПОС (в том числе: смет; графиков производства работ и снабжения; …).
3. Нормативной документации.

Поэтому, оплату труда персонала строительной фирмы лучше определять по его участию в выполнении графиков строительства (в контексте документов 1-3), а не по выдуманным KPI.

Конечно, можно уточнить:

• Производственный персонал оплачивается по выполнению заданий, получаемых от прорабов.
• Вспомогательный персонал следует оплачивать по выполнению заявок от стройки (по результатам работ, обеспечивающих выполнение графика строительства).
• Есть еще работы, прямо не связанные со стройками. Например, налоговая отчетность. Но, это уже мелочи.

Уточнения касаются повседневной работы. И о них я не «распространяюсь». Потому что, понадобится слишком много страниц.

• В строительных работах (как мало где) нетрудно сделать очевидной связь «работа-оплата». Так что, не случайно давний вопрос о KPI для строительных фирм не вызвал интереса.

Само по себе понимание и уместное использование человеком этого принципа показательно.

+1 Владимир дополнительно!

Именно сейчас у себя в компании дискутируем по одному вопросу, чтобы избежать неоправданной сложности решения. И в очередной раз убеждаюсь в том, что стоит присмотреться к простым решениям.

Андреас Штоль пишет:
Именно сейчас у себя в компании дискутируем по одному вопросу, чтобы избежать неоправданной сложности решения.

Руководство непреклонно и намеренно внедрить KPI, при этом руководители отделов идею не принимают. Хотелось бы привести руководству не только теорию , но и примеры практики других компаний. Спасибо за ответы

Андреас Штоль пишет:
Именно сейчас у себя в компании дискутируем по одному вопросу, чтобы избежать неоправданной сложности решения.

Руководство непреклонно и намеренно внедрить KPI, при этом руководители отделов идею не принимают. Хотелось бы привести руководству не только теорию , но и примеры практики других компаний. Спасибо за ответы

Я работал в нескольких строительных компаниях РФ. КПИ у вспомогательных отделов и подразделений не было. КПИ были у основных рабочих, определялась как сметное выполнение на 1 человека. Не думаю что можно ввести внятное КПИ поскольку состав проектной и исполнительной документации от проекта к проекту изменяется, так же он изменяется в процессе самого строительного производства, изменяется и объем выполняемой работы.
Вызывает удивление что руководство Вашей фирмы не присушивается к владельцам реальных компетенций это говорит о том что Ваше начинание обречено на провал.
В строительном производстве есть проблемы обусловленные его спецификой и ими стоит заниматься, а придумывать системы управления понятные руководству, но не адекватные самому объекту управления бесперспективно.

Если собираетесь работать в отрасли строительсвто читайте вот это:

1. СНИП 3.01.01 – 85 Организация строительного производства.
2. Свод правил СП 48.13330-2011 Организация строительства.
3. Организация строительного производства. Справочник строителя. В.В.Шахпаронов, Л.П.Аблязов, И.В. Степанов 1987 г.
4. Экономика отрасли строительство В.В. Акимов, Т.Н. Макарова, В.Ф. Мерзлякова, К.А. Огай.

Алексей Уланов пишет:
Вызывает удивление что руководство Вашей фирмы не присушивается к владельцам реальных компетенций это говорит о том что Ваше начинание обречено на провал.

1. Если рассуждать принципиально, то установление КПИ требует компетенций разработки КПИ.

2. Если тот, кто не имеет компетенций по разработке КПИ, занимается их установкой и внедрением, то да, у него ничего не получится. Нельзя задать вопрос на форуме, и по ответам форума что-то сделать реальное в организации. Нельзя вызвать секретаршу, бухгалтера или начальников подразделений, и приказать им разработать КПИ. Т.е. вызвать то и приказать им можно, но результат выполнения будет нежелательным. Это как в анекдоте, спрыгнуть с высотки можно, но всего один раз.

3. Если кто-то имеет мнение, что разработка КПИ для какой-то должности невозможна, значит, у него нет сответсвующих компетенций для разработки КПИ, всего лишь. Опыт работы в организациях, где неправильно применяли и разрабатывали КПИ, компетенций по их разработке не порождает. Уточняю: КПИ, это кратко выражаясь, критерий достижения поставленных целей, который изменяет размер вознаграждения. Утверждение, что КПИ не нужны/невозможны, равносильно утверждению, что планирование и постановка целей не нужны/невозможны, что не нужен контроль выполнения распоряжений, планов и целей, что не нужно увязывать зарплату и результат (собственно, как раз так некоторые и высказываются) .

KPI для подразделений строительного предприятия, таких как ПТО, отдел контроля качества, технадзор делается на основе списка должностных обязанностей соответствующих специалистов, с помощью введения числовых показателей выполняемых функций. Для тех надзора, например, это отношение реально заактированных работ, к указанным в представленной подрядчиком форме КС-3. Это отношение количества выездов на участок к количеству и объёму подписанных актов проверок , соответствие содержания выписанных подрядчику предписаний графику строительства, подтверждённый процент выполненных скрытых работ, процент экономии, обоснованность согласованных коэффициентов удорожания и т.п.

Александр Сейнов пишет:
KPI для подразделений строительного предприятия. делается на основе списка должностных обязанностей соответствующих специалистов, с помощью введения числовых показателей выполняемых функций.

Но поскольку в каждой организации своя оргструктура, топикстартеру нужно было интересоваться, где найти технологию разработки и применения КПИ, а не тем, что спрашивает.

Александр Сейнов пишет:
KPI для подразделений строительного предприятия. делается на основе списка должностных обязанностей соответствующих специалистов, с помощью введения числовых показателей выполняемых функций.

Но поскольку в каждой организации своя оргструктура, топикстартеру нужно было интересоваться, где найти технологию разработки и применения КПИ, а не тем, что спрашивает.

Спасибо за ответ. Технология вызывает меньше вопросов, интересен конкретный опыт коллег в строительных организациях.

Ольга Федченко пишет:
Технология вызывает меньше вопросов, интересен конкретный опыт коллег в строительных организациях.

Чем конкретно он интересен? Какую цель Вы собираетесь достигнуть, собирая эту информацию? Сформулируйте конкретнее, для чего это Вам, иначе создается впечатление, что Вы не понимаете, как подступиться к выполнению полученного приказа.

Александр Сейнов пишет:
Для тех надзора, например, это отношение реально заактированных работ, к указанным в представленной подрядчиком форме КС-3. Это отношение количества выездов на участок к количеству и объёму подписанных актов проверок , соответствие содержания выписанных подрядчику предписаний графику строительства, подтверждённый процент выполненных скрытых работ, процент экономии, обоснованность согласованных коэффициентов удорожания и т.п.

Между прочим, это лучший и наиболее полный в этой дискуссии ответ на заданный Вами вопрос.

Но что именно Вам дает такая информация, если технология разработки Вас не интересует? Каким образом Вы собираетесь использовать такую информацию? Скопировать себе не глядя чужие КПИ? Которые выбираются из группы многих возможных в зависимости от наиболее значимых целей в конкретный момент времени?

Или просто поболтать от нечего делать, раз уж внеплановые каникулы в связи с ковидом обьявили?

Да неужели?

Чем конкретно он интересен? Какую цель Вы собираетесь достигнуть, собирая эту информацию? Сформулируйте конкретнее, для чего это Вам, иначе создается впечатление, что Вы не понимаете, как подступиться к выполнению полученного приказа.

Скопировать себе не глядя чужие КПИ?

Которые выбираются из группы многих возможных в зависимости от наиболее значимых целей в конкретный момент времени?

Или просто поболтать от нечего делать, раз уж внеплановые каникулы в связи с ковидом обьявили?

Судя по тому как вы делаете выводы из того, что я НЕ писала , складывается ощущение, что просто поболтать хочется вам. Если вам нечем поделиться или у вас нет такого желания можете не отвечать.

Спасибо всем, кто поделился мнением и опытом.

Да неужели?

Чем конкретно он интересен? Какую цель Вы собираетесь достигнуть, собирая эту информацию? Сформулируйте конкретнее, для чего это Вам, иначе создается впечатление, что Вы не понимаете, как подступиться к выполнению полученного приказа.

Скопировать себе не глядя чужие КПИ?

Которые выбираются из группы многих возможных в зависимости от наиболее значимых целей в конкретный момент времени?

Или просто поболтать от нечего делать, раз уж внеплановые каникулы в связи с ковидом обьявили?

Судя по тому как вы делаете выводы из того, что я НЕ писала , складывается ощущение, что просто поболтать хочется вам. Если вам нечем поделиться или у вас нет такого желания можете не отвечать.

Спасибо всем, кто поделился мнением и опытом.

Да неужели?

Чем конкретно он интересен? Какую цель Вы собираетесь достигнуть, собирая эту информацию? Сформулируйте конкретнее, для чего это Вам, иначе создается впечатление, что Вы не понимаете, как подступиться к выполнению полученного приказа.

Скопировать себе не глядя чужие КПИ?

Которые выбираются из группы многих возможных в зависимости от наиболее значимых целей в конкретный момент времени?

Или просто поболтать от нечего делать, раз уж внеплановые каникулы в связи с ковидом обьявили?

Судя по тому как вы делаете выводы из того, что я НЕ писала , складывается ощущение, что просто поболтать хочется вам. Если вам нечем поделиться или у вас нет такого желания можете не отвечать.

Спасибо всем, кто поделился мнением и опытом.

Александр Сейнов пишет:
>>> . отношение реально заактированных работ, к указанным в представленной подрядчиком форме КС-3. . подтверждённый процент выполненных скрытых работ, .

• Не КС-3, а КС-2.
• Не «подтверждённый процент», а 100%.

Сей «одобрямс» — не ошибка-опечатка, а проявление незнания предмета.

Алекскй Уланов, Вы здесь единственный действующий строитель. Какая Вам польза от дискуссии, в которой высказывается процитированное?

Источник: www.e-xecutive.ru

Расчет и использование KPI при строительстве дата-центра

В строительство центров обработки данных вовлечено множество участников, у каждого из которых есть свои интересы и важные показатели для контроля.

В данной статье мы рассмотрим ключевые показатели эффективности (key performance indicators, KPI) двух главных участников этого процесса – заказчика и генерального подрядчика.

KPI для генподрядчика

Для генподрядной организации строительство ЦОДа – предмет основной коммерческой деятельности, и ее главная заинтересованность – максимизация прибыли (рентабельности), что подразумевает контроль за понесенными расходами по отношению к выручке, полученной по проекту.

Помимо рентабельности генеральный подрядчик в ходе реализации проекта должен следить за показателями денежного потока, чтобы сумма оплаты работ субподрядчиков не превышала объема полученных от заказчика средств. Также необходимо контролировать фактический объем выполненных работ, объем работ, принятых заказчиком, и объем работ, принятых у субподрядчиков.

Нужно отметить, что в роли генерального подрядчика строительства ЦОДа, как правило, выступают компании, имеющие компетенции в сфере организации и ведения комплексных строительных проектов – от проектирования до строительства и сдачи в эксплуатацию, а возможно, и последующего сопровождения таких объектов. Подобные организации чаще всего не имеют больших собственных активов для выполнения проектов, но обладают высокой квалификацией для системного управления проектами и эффективного вовлечения необходимых участников на соответствующих этапах их реализации.

Такой подход минимизирует размер инвестиций и постоянных расходов, связанных с приобретением и обслуживанием собственных активов, а управляемость всего проекта достигается благодаря компетенциям проектного управления. Поэтому одним из важных KPI является доходность собственных активов, которая измеряется как отношение полученной прибыли к средней стоимости собственных активов за период. Обычно привлечение сторонних активов «в моменте» обходится дороже, нежели владение собственными, однако собственные активы заставляют нести постоянные расходы, что в долгосрочной перспективе может оказаться менее выгодно с точки зрения прибыли. Таким образом, чем выше данный показатель, тем лучше компания умеет извлекать из имеющихся активов экономическую выгоду, привлекая сторонние активы ровно в том объеме, в каком это необходимо для каждого этапа работ при условии получения достаточной прибыли по завершении проекта.

Возвращаясь к показателям денежного потока и объемов выполненных и оплаченных работ, выделим следующие ключевые показатели. Первым среди них надо назвать устойчивость денежного потока, которая может измеряться, например, как среднедневной остаток денежных средств по проекту (при ведении раздельного учета по каждому проекту), отнесенный к среднедневному объему выплат за рассматриваемый период. При этом нужно определять фактическую величину денежного потока за прошедшие периоды и, что более важно, его прогноз на будущие периоды, чтобы свое­временно выявить риск кассовых разрывов, т.е. ситуаций, когда собственных средств проекта не хватает для оплаты имеющихся обязательств.

Чтобы не допускать кассовых разрывов, важно следить за балансом объемов выполненных и оплаченных работ. Для этого служат следующие KPI: объем фактически выполненных работ по проекту; объем работ, принятых заказчиком; объем работ, принятых у субподрядчиков. Кроме того, необходимо контролировать ряд относительных показателей:

• отношение объема принятых заказчиком работ к объему фактически выполненных;
• отношение объема работ, принятых у субподрядчиков, к объему работ, принятых заказчиком;
• отношение объема оплаченных заказчиком работ к объему выполненных и т.п.

Использование этих показателей можно проиллюстрировать на примере. Допустим, на текущем этапе выполнения проекта строительства ЦОДа общей стоимостью 100 млн руб. генеральный подрядчик получил аванс в размере 20 млн руб. Фактически выполненные работы этапа оцениваются в 90 млн руб., заказчик принял по актам работы на 10 млн руб., а актов, подписанных с субподрядчиками, набирается на 45 млн руб. при том, что общий объем законтрактованных субподрядных работ по этому этапу составляет 50 млн руб.

Что это означает для генерального подрядчика? Довольно рискованную ситуацию. Ведь согласно всем этим цифрам, он умудрился закрыть субподрядным организациям практически весь объем работ (90%). Ему же самому заказчик подтвердил всего 10%. При этом аванс, полученный от заказчика, вдвое превышает сумму подписанных последним актов, т.е.

10 млн руб. из полученных 20 млн не стали собственными средствами генподрядчика, а перед своими субподрядчиками он уже имеет кредиторскую задолженность за выполненные работы в размере 45 млн руб. Если в этот момент проект по каким-либо причинам будет досрочно закрываться, то генеральный подрядчик рискует понести убыток в размере 55 млн руб.

Данная ситуация также показывает крайне низкую эффективность управления работами и их документарным оформлением: большой объем фактически выполненных работ не подтвержден заказчиком и необоснованно высок процент работ, принятых у субподрядчиков. Конечно, если смотреть на ситуацию с точки зрения потенциальных возможностей, то у генерального подрядчика есть возможность привлечь денежный поток, приблизительно равный разности стоимости фактически выполненных работ и суммы полученного аванса, т.е. 70 млн руб. (правда, надо помнить о необходимости выплаты 45 млн руб. субподрядчикам).

Мы подробно остановились на этом примере, поскольку в таких сложных проектах, как строительство дата-центра, общие объемы выполняемых операций и вовлекаемых товарно-материальных ресурсов очень велики – и по стоимости, и по количеству номенклатурных позиций и наряд-заказов. А это означает, что своевременный учет и правильное управление всеми операциями является непростой организационной задачей и именно в этой области генеральному подрядчику необходимо обеспечить высокий уровень автоматизации учета (использовать информационные системы ведения первичных документов и операций, а также системы проектного управления).

Кроме того, важно наладить высокоавтоматизированный контроль перечисленных выше показателей для отслеживания ситуации в режиме реального времени и недопущения дисбаланса между метриками. По нашим наблюдениям, в этой области компании действительно многое упускают, и именно здесь, как мы считаем, находится один из основных резервов повышения качества выполнения проектов. Контроль всей цепочки «выполнение – признание – оплата» дает возможность оценить текущую ситуацию, предвидеть риски и не допустить дисбаланса объемов работ и денежных потоков между всеми участниками проекта. Перечисленные KPI дают возможность более эффективно управлять проектами с финансовой точки зрения.

Еще один показатель эффективности выполнения работ – соотношение плановых и фактических трудозатрат. Рыночная ситуация такова, что объем финансирования зачастую оценивается на основании достаточно скудной исходной документации на проект, в результате чего реальный объем работ значительно превышает те оценки, которые были сделаны перед началом проекта.

Это серьезно снижает его рентабельность. К сожалению, соотношение плановых и фактических трудозатрат отражает как точность исходного планирования проекта, так и операционную эффективность его исполнения. При этом практически во всех проектах существует отдельный риск – риск недооценки работ на этапе планирования. Для того чтобы с большей точностью рассчитывать плановые значения, целесообразно использовать базу знаний по аналогичным проектам с объемными и ценовыми показателями выполнения работ.

Такая же ситуация складывается со сроками исполнения – график проекта должен быть составлен на основе базы знаний по схожим проектам, а в ходе реализации проекта нужно постоянно оценивать точность соблюдения сроков. Этот индикатор равен отношению фактической длительности этапов проекта к ее плановым значениям. В середине этапа показатель точности соблюдения сроков формируется на основе аналогичных расчетов для отдельных задач проекта. Этот KPI может быть рассчитан только при использовании специализированных систем управления проектами, которые позволяют вести детальный учет выполнения каждой работы с плановыми и фактическими значениями, прогнозировать показатели по еще оставшемуся объему работ и на основании такого анализа оценивать исполнение или отставание/опережение на конкретном этапе и в ходе проекта в целом.

Дополнительно к рассмотренным KPI необходимо вычислять ключевые показатели эффективности всего портфеля проектов, выполняемого генподрядной организацией, а также метрики исполнения планов по наполнению воронки продаж – поиска новых потенциальных проектов, участия в тендерах, заключения контрактов (с оценкой их рентабельности) и других показателей общей экономической и операционной эффективности. Но эти метрики лежат уже в стороне от основной темы нашей статьи.

Итак, мы рассмотрели основные KPI генерального подрядчика. Надо отметить, что большинство этих показателей оценивают экономическую эффективность проекта строительства ЦОДа в интересах самой ген­подрядной организации, лишь подразумевая контроль качества исполнения работ в интересах заказчика проекта. Понятно, что генподрядчику, вынужденному постоянно защищать свою рентабельность, крайне сложно не вызвать претензий к качеству и бюджету проекта со стороны заказчика работ.

Тем не менее, мы верим, что, несмотря на жесткие рыночные отношения, генеральный подрядчик строительства дата-центра и его непосредственный заказчик, основываясь на согласованных KPI, смогут уважать интересы друг друга и выстроить выгодное обеим сторонам сотрудничество на всем цикле взаимодействия.

KPI для заказчика

Чтобы понять, какими KPI нужно оценивать качество исполнения проекта строительства ЦОДа, рассмотрим цели, которые преследуют компании-заказчики при реализации таких проектов.

Как правило, создание ЦОДа для компании – это крупный стратегический проект. Его запуску предшествует глубокий анализ как потребностей компании в вычислительных ресурсах, так и капитальных/операционных затрат на создание и последующую эксплуатацию дата-центра.

Какие цели могут преследовать компании при создании собственного (корпоративного) ЦОДа?

1. Стратегическое развитие ИТ-инфраструктуры для технологического обеспечения бизнес-стратегии.
2. Построение нового ЦОДа в случае переезда в новый офис, выхода на новый рынок, слияния, поглощения и т.п.
3. Плановое развитие ИТ-инфраструктуры в рамках ранее утвержденной ИТ-стратегии.

В проработке проекта создания ЦОДа участвует множество подразделений и внешних подрядчиков. Все они, несомненно, обладают собственным взглядом на проект, внутренними KPI и вносят свою лепту в формирование технических, организационных и финансовых параметров проекта.

Согласование проекта строительства ЦОДа внутри компании-заказчика на уровне инвестиционного/бюджетного комитета вскрывает противоречия, существующие в подходах к данному проекту между отдельными подразделениями. При этом, как правило, заказчиком проекта является одно подразделение, бюджет утверждает другое, а за реализацию отвечает третье. Так что, с точки зрения KPI даже в рамках одной компании проект выглядит весьма противоречиво и нелинейно.

Рассмотрим более подробно внутренние KPI подразделений заказчика.

ИТ-подразделение как функциональный заказчик/инициатор проекта заинтересовано в том, чтобы проект был реализован максимально функционально, надежно, качественно, с заложенной в него избыточностью.

Финансовые службы, контролирующие расходы, мотивированы на сокращение бюджетных расходов, что приводит к изменениям в проекте (компромиссам), уменьшению его масштабов, увеличению сроков, снижению надежности.

Технические подразделения, участвующие в выработке технических решений по профильным направлениям (ИТ, электрика, безопасность, связь), будут настаивать на соблюдении внутрикорпоративных стандартов, привлечении уже существующих подрядчиков. Это может увеличить (и зачастую увеличивает) стоимость отдельных разделов проекта, что, в свою очередь, приводит к перекосам бюджета внутри проекта и еще больше усложняет задачу согласования комплексного бюджета создания ЦОДа.

Служба технического заказчика/административный блок, принимающий проект на исполнение, будет пользоваться внутренними наработками в части привлечения исполнителей в проект – для общестроительных работ, а также иных работ, «не отрегулированных» подразделениями заказчика. Иногда к работам привлекаются компании без опыта в создании ЦОДов и знания специфики данного типа проектов. Это также добавляет проблем на этапе реализации, вызывает недовольство функционального заказчика, приводит к необходимости переделок, увеличению сроков, бюджета и т.п.

Частично проблемы могут быть решены за счет детально проработанного технического задания по всем разделам проекта. Однако лишь кропотливая работа высококвалифицированной службы заказчика может «вытянуть» проект со всеми описанными (и не задокументированными) противоречиями, в том числе заложенными в проект на этапе его запуска.

Для генерального подрядчика заказчик формирует консолидированные KPI, куда в обязательном порядке входят:

• соблюдение графика реализации проекта и его отдельных этапов;
• коэффициент выполнения требований ТЗ;
• индекс отсутствия нарушений (т.е. выполнения работ с соблюдением действующего законодательства);
• процент исполнения бюджета (соблюдения бюджета проекта и его отдельных этапов);
• индекс выполнения платежей и качество денежного потока (соблюдения графика оплаты работ);
• индекс соблюдения требований к качественным характеристикам материалов (использования качественных материалов при проведении работ);
• доля работ, принятых с полным комплектом документации (полнота документирования выполняемых работ);
• полнота и своевременность согласований (наличие полного объема согласований с надзорными органами).

Для того чтобы достичь заданных KPI, важно договориться о ключевых параметрах реализации проекта до его начала, а также сформировать рабочую группу на уровне управляющего комитета, которая будет отслеживать выполнение заданных KPI (фактические и ожидаемые значения с учетом уже пройденной части проекта). В зону ответственности такой группы должна также входить экспертиза любых изменений, инициируемых в проекте по ходу его реализации. Эта экспертиза призвана оценить характер и масштаб предлагаемых изменений и их влияние на ожидаемые конечные KPI. Наличие таких процедур даст возможность управлять ситуацией на любом этапе реализации, а не просто констатировать факт недостижения показателей по итогам проекта.

В числе инструментов для формирования и контроля KPI проекта строительства ЦОДа можно назвать следующие: система balanced scorecard как методология балансировки KPI; приложение к договору в формате SLA (service level agreement) для формализации ключевых показателей и процедур их отслеживания; детализация ТЗ и управление изменениями на каждой стадии проекта с оценкой влияния этих изменений на конечные KPI проекта. Также можно использовать специализированные системы контроля ключевых показателей на основе сбора и агрегации исходной информации из различных источников (систем проектного управления, планово-бюджетных систем, систем учета движения МТР и признания работ и др.).

Наличие единой системы KPI до начала проекта, на всех его этапах и по его итогам повысит прозрачность целей и ожиданий всех участников, обеспечит единую базу для переговорных и управленческих процессов по ходу реализации проекта и в конечном счете повысит управляемость и предсказуемость проекта строительства ЦОДа.

Источник: www.iksmedia.ru