Критический путь что это в строительстве

Коэффициенты перевода натуральной продукции по ремонту подвижного состава в условную 264, 265 Критический путь сетевого графика 13 [c.313]

При этом следует особо контролировать выполнение графика и компенсацию отклонений от графика расходов по работам, лежащим на критическом пути сетевого графика работ по проекту (если он составляется, то на критическом пути оказываются работы, задержка или ускорение которых эквивалентны равнозначным задержкам либо ускорению всего проекта). [c.181]

Ускорение монтажа систем теплогазоснабжения и вентиляции производственного объекта может привести к досрочному вводу его в действие лишь в том случае, когда монтаж хотя бы одной из этих систем находится на критическом пути сетевого графика возведения объекта. Соответственно и решается вопрос о необходимости учета Эфп при сопоставлении вариантов проектных решений систем теплогазоснабжения и вентиляции. [c.42]

Хозяйственная деятельность организаций, монтирующих системы теплогазоснабжения и вентиляции, имеет свои особенности, так как они в основном являются субподрядными организациями. Своевременное выполнение ими монтажных работ необходимо для выполнения генеральным подрядчиком — строительно-монтажной организацией важнейшего показателя своей хозяйственной деятельности—плана ввода объектов и производственных мощностей в действие. При анализе деятельности субподрядной монтажной организации выявляют выполнение последней плана строительно-монтажных работ, выделяя при этом в отдельную группу работы, находящиеся на критическом пути сетевых графиков всех работ на пусковых объектах. [c.269]

Критический путь проекта / Метод критического пути / Что это такое?

Сетевой график проекта — это инструмент, используемый для планирования, составления расписания и мониторинга хода выполнения проекта, Сетевой план разрабатывается на основе информации, собранной для структуризации работ и представляет графическую схему последовательности плана работ, по проекту, Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и, в большинстве случаев, время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций — критический путь. Сетевой график представляет собой основу информационной системы проекта, которая будет использоваться менеджерами проектов для принятия решений, связанных с управлением временем проекта его стоимостью и ходом выполнения. [c.109]

Например, одно из подразделений для оценки выполнения проекта может пользоваться методикой освоенного объема, которая считает равноценными все работы, предусмотренные планом проекта. Поэтому отчет о ходе выполнения проекта, подготовленный на основе этой методики, может сообщать о том, что проект выполнен на 50% запланированного объема работ, когда фактически к данному моменту завершено только 10% работ, относящихся к критическому пути сетевого графика проекта. Другие подразделения в отчетности могут использовать методы критического пути или критической цепочки. Поэтому до тех пор, пока отчетность не будет стандартизована, ОУП не будет располагать реальной кар-хода выполнения всех проектов. [c.221]

Графики проектов. Распределение работ между исполнителями должно быть всегда известно всем членам команды проекта. Благодаря такой открытости и с помощью соответствующих наставников исполнители приобретают навыки выявления тенденций, действовавших при выполнении уже завершенных работ.

Эти навыки способствуют развитию способностей исполнителей своевременно определить, когда выполнение проекта выходит из-под их контроля и становится непредсказуемым. Кроме того, они учатся преодолевать возникающие негативные ситуации. Доступность графиков выполнения работ для членов команды исполнителей проекта позволяет им лучше видеть существующие взаимосвязи между работами. Немногим исполнителям нравится постоянно заниматься работами критического пути сетевого графика проекта. Но, вместе с тем, когда этот график виден всем членам команды, исполнители работ критического пути могут рассчитывать на поддержку со стороны коллег, включая своевременное и качественное завершение некритических работ, положительно влияющих на сроки и качество работ, относящихся к критическому пути. [c.271]

Критический путь сетевого графика, приведенного на рис. 11, составляют работы A-F-G. Ожидаемая продолжительность критического пути равна 6,33 + 12,17 4- 18,17 = 36,67, а суммарная погрешность продолжительности критического пути равна 1 + 1,36 + 1,36 = 3,72. [c.122]

Если продолжительность работ по графику больше желаемой, в первую очередь пересматриваются работы, лежащие на критическом пути. Оптимизация по времени производится за счет сокращения продолжительности этих работ или переноса некоторых из них на другие пути сетевого графика, имеющие достаточные резервы времени, если это позволяет технология процесса. [c.55]

Из всех видов санитарно-технических и вентиляционных работ в промышленных зданиях обычно лишь один находится на критическом пути сетевого объектного графика — монтаж систем промышленной вентиляции. Монтаж вентиляции нельзя начинать раньше окончания монтажа строительных конструкций (при такелаже этих конструкций и технологического оборудования, так как могут быть повреждены смонтированные воздуховоды) местные системы, предназначенные для отсоса вредностей от оборудования, нельзя монтировать (или закончить их монтаж) до окончательной установки этого оборудования. С другой стороны, замедление монтажа вентиляции вызовет из- [c.173]

Таким образом, резерв времени события показывает, на какой допустимый период времени можно задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения всего комплекса работ. Критические события резервов времени не имеют, так как любая задержка в совершении события, лежащего на критическом пути, вызовет такую же задержку в совершении события всего комплекса работ. Из этого следует, что топологию критического пути можно определить не обязательно посредством перебора всех полных путей сетевого графика, что иногда может оказаться утомительным, а просто посредством выявления всех событий, имеющих нулевые резервы времени. [c.526]

Каждая работа, как и пути, в которые она входит, имеет резервы времени. Резерв времени любого полного пути сетевого графика представляет собой разность между длиной критического пути и длиной данного пути [c.527]

Одним из важнейших параметров сетевого графика является продолжительность критического пути. Критический путь представляет собой путь наибольшей длины между исходными и [c.103]

Оптимизация исходного сетевого графика позволяет сократить продолжительность критического пути на 25 дней. Следовательно, производство изделия может быть начато на 25 дней раньше. [c.110]

Итоговым документом этого этапа работы является сетевой график. По нему устанавливается общая продолжительность выполнения всего комплекса работ (продолжительность критического пути), которая и является объектом последующей оптимизации. [c.347]

Полный путь, имеющий самую большую длину, называют критическим. Критический путь 1KV в сети изображают обычно жирной (цветной или двойной) линией. Критический путь показывает состав наиболее напряженных (критических) работ, последовательность их проведения и общую продолжительность всего комплекса работ, предусмотренных графиком. В графике может быть один или несколько критических путей причем критические пути в процессе оперативной работы можно перемещать на любые некритические пути сетевой модели. [c.90]

Резервы времени. Продолжительность критического пути больше продолжительности любого другого пути, следовательно, у некритических путей и лежащих на них работ и событий имеются резервы времени. При расчете сетевых графиков определяют резервы времени событии, полных путей, полные и свободные резервы времени работ [c.91]

Рис. 21.5.Сетевой график выполнения проекта по строительству гаража, по методу критического пути.

Сетевой график выполнения проекта по строительству гаража, по методу критического пути. » height=»300″ />

Метод критического пути и метод оценки и пересмотра планов ( ПЕРТ ) основаны на построении сетевого графика, они используются для календарного сетевого планирования и управления работами по реализации проектов. Метод критического пути нашел более широкое применение, чем метод оценки и пересмотра планов. [c.641]

Оптимизация сетевого графика. Если первоначальный вариант сетевого графика не обеспечивает соблюдения заданного (директивного) срока, то следует изменить планируемые параметры сетевой модели, т. е. оптимизировать сетевой график. Необходимо определить наиболее целесообразные способы сокращения и достижения оптимальных сроков выполнения комплекса работ. Для решения этой проблемы могут быть перераспределены имеющиеся или привлечены дополнительные трудовые и материальные ресурсы. При сокращении времени выполнения одной или более работ, лежащих на критическом пути, за счет перераспределения ресурсов производится анализ ненапряженных путей. [c.75]

При Рк 0,65 работы критического пути имеют избыточные ресурсы, а поэтому необходимо провести повторный расчет сетевого графика. [c.76]

Сетевой график может включать несколько полных путей. Сопоставление всех путей позволяет выделить тот, который имеет наибольшую суммарную продолжительность. Такой путь называется критическим. Критический путь — важнейший показатель сетевого графика, определяющий время выполнения программы. [c.153]

В ходе работ служба СПУ или диспетчерская служба получает регулярную информацию о выполнении сетевого графика. В случаях отклонений от графика проверяют, не превышает ли путь, имеющий отклонения, размера критического пути, т. е. не угрожает ли данное нарушение общему директивному сроку. Если новый путь с учетом имевшихся отклонений превращается в критический или если отклонения произошли на критическом пути, служба СПУ пересчитывает его и принимает меры к его сокращению. [c.384]

Сетевая модель строительства линейной части трубопроводов изображается в масштабе трассы, поэтому при построении графика движения трудовых ресурсов необходимо предварительно определить его масштаб времени. Для этого необходимо рассчитать длину критического пути (продолжительность строительства)-Затем найти моменты ввода, вывода бригад или изменение численности работающих по результатам расчета сетевой модели, для чего предварительно в сетевой модели выделяют соответствующие события (рис. 15). [c.45]

Работы, находящиеся на критическом пути, выделяются в сетевых графиках жирными или двойными стрелками, что создает наглядность и выгодно отличает сетевые графики от графиков других типов. [c.35]

Практикой внедрения сетевого планирования доказано, что для строительства производственных объектов более полезны время — масштабные сетевые графики, так как эти графики являются одновременно и графическим представлением процесса, и расписанием работ. На масштабном графике отчетливо видны критический путь, резервы времени ненапряженных работ, расстановка людей и распределение материальных ресурсов. Однако в масштабе рекомендуется вычерчивать лишь окончательный вариант сетевого графика. В масштабных графиках над сетью или под ней вычерчивается шкала времени. Работы изображаются на графике чаще всего горизонтально, и их длина, считая между центрами событий, соответствует установленной продолжительности. При наклонном положении стрелки [c.43]

При расчете сетевых графиков определяются следующие параметры продолжительность критического пути и работ, лежащих на нем наиболее ранние из возможных и наиболее-поздние из допустимых сроки начала и окончания работ резервы времени для работ, не лежащих на критическом пути. Эти параметры рассчитываются различными способами аналитическим (по формулам), табличным, графическим и с применением ЭВМ. [c.44]

В нашем примере (рис. 16) на критическом пути лежат работы /—3 3—4 4—6 6—7 7—10, проходящие через события /, -5, 4, 6, 7, 10. Эти работы на сетевых графиках показываются жирными или двойными линиями. [c.48]

Критический путь в сетевом графике имеет максимальную продолжительность. Разница между продолжительностью критического пути Гкр и продолжительностью любого другого пути Т (Ln) является общим полным резервом времени пути [c.49]

Несмотря на то, что сетевые модели не имеют прямой связи с принципами поточного производства, с требованиями непрерывности и равномерности производства, следует учитывать, то обстоятельство, что сетевые графики, предоставляя систематическую информацию о работах, попавших на критический путь, одновременно указывают степень приближения к нему (т. е. критическому пути) остальных работ. Информация сете- [c.83]

Для решения задачи необходимо построить сетевой график строительно-монтажных работ. При построении графика проводятся процедуры, аналогичные описанным в упомянутой методике. Так как процесс строительства буровых хорошо отработан практически, то оптимизация сетевого графика по времени приводится к расчету минимальной продолжительности строительства, которая равна длине критического пути. После определения продолжительности строительства буровой требуется так разместить работы и людские ресурсы, чтобы потребление ресурсов было оптимальным. [c.98]

К основным параметрам сетевого графика относятся критический путь, резервы времени событий и резервы времени работ. Эти параметры являются исходными для анализа и оптимизации сети. [c.232]

На рис. 7.6 показан сетевой график, в котором пути, проходящие через работы 0,2 и 2,6 0,1 и 1,3 0,1—1,4— 4,5, имеют одинаковый полный резерв времени (30 дней). Однако коэффициенты напряженности путей, проходящих через эти работы, будут совершенно различными. Соответственно /z,u= 150/180 = 0,833 /г 2 = 30/60 = 0,5 kn3 = = 90/120 = 0,75. Поэтому в случае последующей оптимизации сетевого графика (при прочих равных условиях, например одинаковом составе ресурсов) в первую очередь целесообразно изъять резервы с пути 0,1 и 1,3 как менее напряженного (Ан2 = 0,5). Уменьшение резерва, допустим, на 20 дней сделает первый и третий пути совсем близкими к критическому ( = 170/180=0,944 kB3 110/120— = 0,917), а второй — еще имеющим довольно ощутимые резервы ( П2=50/60=0,833). [c.234]

Для величины рк имеются вполне определенные границы допустимого риска. При pf >0,65 можно утверждать, что на работах критического пути имеются избыточные ресурсы, следовательно, общая продолжительность работ может быть сокращена. При рк

Источник: economy-ru.info

Критический путь в управлении проектами

Метод критического пути — это метод управления проектом, который помогает не запутаться в больших и сложных проектах, когда в плане слишком много задач, и сделать всё в срок.

Я продолжаю разбираться в методах управления проектами (у меня давно была обзорная статья про них — обязательно прочитай её или послушай соответствующий выпуск подкаста). На очереди — метод критического пути (МКП или CPM, Critical Path Method), метод планирования проектных работ, который помогает соблюдать сроки и укладываться в бюджеты даже на сложных проектах.

В чём суть метода критического пути

В основе метода лежит поиск «критического пути» — самой длительной последовательности взаимосвязанных задач. Эти задачи называются критическими потому что любая задержка в них повлечёт задержки в сроках выполнения проекта. Поэтому на эти задачи нужно обращать особо пристальное внимание.

Определив критические задачи, ты также вычислишь задачи, которые можно подвинуть, никак не повлияв на сроки проекта. Время этих задач складывается в так называемый общий временной резерв.

Когда и как появился CPM

История метода критического пути уходит корнями в 40-е годы XX века, к проекту «Манхэттен». Именно тогда в химической компании DuPont, принимавшей участие в проекте, разработали первые методы, которые легли в основу МКП.

Позже, в 50-х, Морган Р. Уокер из, собственно, DuPont и Джеймс Келли из Remington Rand в попытках выяснить, как снизить затраты, возникающие из-за плохого планирования, придумали метод критического пути. Примерно тогда же ВМС США и компания Booz Allen Hamilton разработали метод PERT (о нём я ещё как-нибудь расскажу), в котором также присутствует концепция «критического пути». Именно поэтому эти два метода часто используют совместно.

Кстати, впервые метод критического пути использовали при строительстве Всемирного торгового центра в Нью-Йорке (те самые «башни-близнецы»).

Как определить критический путь

Основная задача — создать визуальную модель работы над проектом для последующего анализа. Для этого можно использовать, в принципе, что угодно — хоть простые графики, хоть диаграммы Ганта, хоть блок-схемы.

Но для визуальной модели нужны данные, поэтому первым делом нужно их собрать.

• Выпиши все задачи. Для этого можешь использовать декомпозицию, но не переусердствуй — итоговый список должен включать важные задачи, необходимые для завершения проекта, без сильных подробностей, иначе задач будет слишком много, и анализ критического пути займёт очень много времени.
• Выясни, сколько времени потребуется на каждую задачу. Это чуть ли не ключевой момент — без него ты не сможешь узнать максимальное время, которое займёт работа над проектом по критическому пути. Прикинуть время получится только приблизительно, опираясь на свой опыт и опыт коллег. Ещё будет полезно записать примерные даты, когда каждая задача должна начаться и закончиться.
• Определи, как задачи связаны между собой, когда одна задача влияет на дату начала следующей и т. д. Для этого по каждой задаче ответь себе на вопросы:

• Что нужно сделать, прежде чем перейти к этой?
• Что нужно будет сделать сразу после неё?
• Что нужно сделать параллельно с ней?

Когда у тебя на руках будут все эти данные, ты сможешь уже создать визуальную модель и с её помощью определить критический путь проекта — самый длинный путь, ведущий к завершению проекта, и самые ранние и поздние сроки, когда задачи не приведут к задержке проекта. Как я уже сказал, критический путь у проекта может быть не один, потому что разные цепочки действий могут идти параллельно.

И хотя кажется, что среди всех задач важны только те, что находятся на критическом пути, это не так. Задачи на критическом пути не всегда важны, а задачи, лежащие вне него, могут быть очень важными.

Про ресурсные ограничения

Обычно вот эти графики для определения критического пути строят на основе логические связи. Но не всегда логика — единственное ограничение. Могут быть и другие, связанные с ресурсами проекта: временем, людьми и т. д.

Скажем, если ты работаешь в команде, можно разделить задачи между участниками, таким образом запараллелив их. Но если ты работаешь один, возникает ресурсное ограничение — ты не сможешь разорваться и делать два дела одновременно, поэтому критический путь будет другой.

Плюсы метода критического пути

У применения CPM в управлении проектами есть весомые преимущества. Метод помогает менеджеру проекта:

• Определить самые важные задачи, чтобы понимать, на что нужно обратить больше внимания. Если со сроками хотя бы одной важной задачи накосячить, от этого пострадает весь проект.
• Сократить время работы над проектом. Определив задачи, которые вместе складываются в общий временной резерв, ты будешь чётко понимать, где можно найти «лишнее время». Ну, на всякий случай.
• Оценить риски. Если знаешь, как задачи связаны друг с другом, проще предсказать влияние сорванного дедлайна одной задачи на результат следующей.
• Сравнить план с реальностью. Определив критический путь, ты получаешь подробнейший план, которому нужно следовать. Благодаря этому очень просто следить, насколько реальная работа над проектом отклоняется от запланированной. Сможешь определить проблемные места и избавиться от них.

Минусы метода критического пути

Недостатки метода вытекают из его преимуществ.

• Задачи в проекте занимают всё отведённое на них время.
• Если закончить одну задачу раньше срока, не всегда получится раньше срока закончить весь проект. Слишком уж жёстко распределено время и другие ресурсы.
• Общий резерв времени обязательно будет иметь место, избавиться от него и сократить срок выполнения проекта нельзя.
• Он не везде применим.
• Сложность применения методики в решении творческих задач — как прогнозировать сроки проекта из-за огромного количества нестабильных переменных?
• Сложность применения CPM в проектах с повышенными рисками выполнения.

Кому подходит метод

К слову, о применимости. В целом, поиск и анализ критического пути можно использовать в любом проекте: от разработки ПО до строительства. Но в творческих проектах или стартапах, где очень много неопределённостей, использовать метод критического пути не получится — сроки просто не удастся спрогнозировать.

Тебе подойдёт CPM, если действия, которые нужно будет совершить в рамках проекта:

• известны,
• упорядочены и выполняются последовательно,
• могут быть остановлены и начаты независимо друг от друга, в пределах цепочки задач.

Короче, метод критического пути — это способ определить максимальное количество времени, которое потребуется, чтобы завершить проект. Зная его, ты сможешь построить оптимальный график проекта (не обязательно сложного — это какое-то надуманное ограничение), чтобы сделать всё вовремя и с минимальными затратами.

Впрочем, внедрять метод полностью вовсе не обязательно. Если ты видишь пользу для проекта в каких-то отдельных элементах метода критического пути, можно без проблем интегрировать их в свой процесс управления проектом. Гибкость и адаптивность чрезвычайно важны для любого современного специалиста, который хочет быть востребованным. Для менеджера проектов в неменьшей степени.

Источник: weeek.net

Подробное руководство по методу критического пути

Любой проект может состоять из сотен задач и десятков зависимостей между ними. Определить наиболее важные задачи может показаться недостижимой целью, а упущенные из виду действия могут повлиять на весь проект. Иными словами, это те задачи, выполнение которых действительно важно для соблюдения сроков реализации проекта.

Метод критического пути — способ управления проектами, созданный в 1950-х годах, позволяющий определить эти важные задачи и оставаться на выбранном пути на протяжении всего проекта. Начавшись с использования нарисованных от руки диаграмм и трансформировавшись в автоматизированное программное обеспечение, метод критического пути стал неотъемлемой частью процесса планирования проекта.

Что такое метод критического пути (МКП)?

Свод знаний по управлению проектами (PMBOK) — признанный международным сообществом набор процессов и областей знаний, которые считаются передовым подходом к менеджменту проектов, и в нём критическим путём называется «последовательность запланированных мероприятий, определяющих длительность проекта». Это наиболее длинная последовательность задач в плане проекта, которую необходимо выполнить в срок для завершения проекта к требуемой дате. Если задерживается выполнение любой задачи на критическом пути, то весь проект будет выполнен с задержкой. Хотя многие проекты имеют только один критический путь, некоторые проекты могут содержать несколько критических путей.

Метод критического пути — пошаговая методика управления проектами для определения действий на критическом пути. В этом подходе к планированию проекта проект разбивается на несколько рабочих задач, которые отображаются в виде блок-схемы, а затем вычисляется продолжительность проекта на основании оценки продолжительности каждой задачи. Он позволяет определить задачи, критические в отношении времени для завершения проекта.

Ларри Беннетт (Larry Bennett), доктор экономических наук, инженер-строитель, руководитель проекта и автор четырёх книг, в том числе руководства по критическому пути, написанного в 1978 году, под названием «Приоритетные системы на критическом пути» («Critical Path Precedence Networks»), объясняет, что метод критического пути позволяет управлять проектами двумя различными способами: «Он позволяет составить календарный план для руководства командой проекта, который является основой для отслеживания графика проекта путём сравнения хода выполнения текущих и запланированных задач».

Project Management Guide

Your one-stop shop for everything project management

Ready to get more out of your project management efforts? Visit our comprehensive project management guide for tips, best practices, and free resources to manage your work more effectively.

Предпосылки и история критического пути

Доктор экономических наук г-н Беннет знает о критическом пути непонаслышке. С 1965 года он применял планирование критического пути в широком спектре проектов. Также он 29 лет проработал на инженерном факультете университета Аляски (University of Alaska) в Фэрбенксе, преподавая студентам и магистрам курс технических средств управления, включающих управление проектами и планирование.

Помимо книг он написал более 50 научных работ и статей на различные темы, начиная от управления строительством и заканчивая сетевыми методами планирования проектов.

Доктор Беннет подчёркивает, что метод критического пути имеет долгую историю становления. На самом деле, изначально метод критического пути реализовывался вручную. Вот как доктор Беннет говорит об этом:

«В оригинальном методе критического пути стрелки использовались для обозначения задач, а связи между ними были представлены в виде соединений начала и конца узлов, таким образом формировалась соответствующая последовательность. Этот подход сохранялся в течение десятка лет, после чего стал более популярным другой метод с теми же результатами. Профессор Джон В. Фондал (John W. Fondahl), профессор в области строительного менеджмента Стэнфордского университета, в научной работе 1961 года предложил каждую задачу представлять в виде узла (квадрата, круга или овала), а узлы связывать друг с другом линиями или стрелками, отражающими последовательность задач. Этот подход, называемый «операция-узел» или метод предшествования, быстро завоевал популярность и вытеснил используемый раннее метод «операция-стрелка» почти во всех сферах».

Как создавался метод критического пути

Использование метода критического пути в планировании проектов началось в конце 1950-х годов с запуска двух одновременных, не связанных друг с другом проектов. Программа строительства баллистических ракет флота ВМС США (Polaris) отставала от графика. Требовалось решить эту проблему. Было предложено разделить проект на несколько тысяч задач, представляя каждую задачу в виде стрелки, соединить стрелки в соответствующей последовательности, оценить продолжительность выполнения каждой задачи и рассчитать длительность проекта, а также степень критичности графика каждой задачи.

Примерно в то же время компания EI DuPont de Nemours, американский химический концерн, столкнулась с задержками в ходе реорганизации производственных площадок завода для выпуска другой продукции. Компании требовалась помощь, и предлагаемый выход из ситуации был похож на решение вопроса по программе Polaris.

Разработчики подхода к решению проблемы с программой Polaris назвали свое решение «Метод оценки и анализа программ (PERT)», а метод решения вопроса по DuPont назывался «Метод критического пути (МКП)». Хотя эти методы сходны, в них используются различные способы оценки длительности задач.

В методе PERT используются три различные оценки времени для каждой длительности задачи и определяется вероятность завершения проекта к любому заданному моменту времени. В подходе к решению проблемы DuPont использовалась однократная длительность каждой задачи. Вопрос был не только во времени выполнения проекта, но и в анализе дополнительных расходов, которые имели бы место в случае уменьшения длительности проекта.

Доктор Беннет говорит, что сегодня «термины PERT и МКП используют как взаимозаменяемые для обозначения любого метода сетевого планирования, и при этом PERT потерял трёхмерную оценку времени и вероятности».

Преимущества метода критического пути

Несмотря на то, что сам метод возник в конце 1950-х годов, он продолжает играть важную роль в работе современных менеджеров проектов. Он даёт наглядное представление о деятельности по проекту, чётко демонстрирует время, необходимое для выполнения задач, а также помогает отслеживать работы так, чтобы всё успеть в срок. Также метод критического пути позволяет уменьшить неопределённость благодаря расчёту наименьшего и наибольшего времени выполнения каждого вида работ. Это позволяет учитывать фактор неожиданности, который может оказывать влияние на задачи и снижает вероятность возникновения неприятных сюрпризов во время реализации проекта.

По словам доктора Беннета, метод критического пути обладает тремя основными преимуществами для менеджеров проектов:

1. Помогает определить ключевые задачи: во-первых, с его помощью можно легко выделить задачи, которым следует уделить особое внимание. Если выполнение какой-либо задачи на критическом пути займёт больше времени по сравнению с предусмотренным, будет начато или завершено позже, чем планировалось, то это окажет влияние на длительность всего проекта.
2. Помогает сократить время: во-вторых, «если после предварительного анализа прогнозируется время завершения, то возникает интерес к завершению проекта в более короткие сроки и становится понятным, какая задача или задачи требуют сокращения длительности», — прокомментировал доктор Беннет. Когда результаты, полученные по методу критического пути, отображаются в виде линейной диаграммы, подобной диаграмме Ганта, легко увидеть участки, в которых совпадают общие временные рамки задач. Можно отобразить виды деятельности на критическом пути (они, как правило, выделяются цветом), а также длительности и последовательности задач. Это даёт новый уровень понимания временной шкалы проекта, предоставляя вам больше информации о том, длительность каких задач можно изменить, а длительность каких оставить без изменений.
3. Сравнивает запланированное с реальностью: и, наконец, по словам доктора Беннета, метод критического пути можно использовать для сравнения запланированного и фактического хода выполнения. «По мере реализации проекта базовый график, разработанный на основе предварительного анализа критического пути, можно использовать для отслеживания хода выполнения расписания. В течение проекта руководитель может определять задачи, которые уже были завершены, прогнозировать длительность оставшихся для выполнения задач, а также оценивать любые планируемые изменения в будущих последовательностях и сроках задач. В результате получится обновлённое расписание, которое, при отображении рядом с первоначальными базовыми планами, станет визуальным средством сравнения запланированного и фактического хода выполнения проекта».

Ключевые этапы метода критического пути

Выделяют шесть этапов метода критического пути:

Этап 1: укажите каждый тип деятельности

Используя систему разбивки на элементы, определите каждую работу (или задачу) в рамках проекта. Этот список спецификаций по видам деятельности должен включать только комплексные мероприятия. Когда используются отдельные одиночные действия, управление и ведение анализа критического пути может слишком усложниться.

Система разбивки на элементы позволяет делить проекты на структурные части.

Первым делом определяются конечные результаты проекта. Затем можно приступить к разбивке на комплексные мероприятия и на более мелкие действия.

Вы можете выбрать форму отображения разбивки на элементы. Некоторым удобнее использовать древовидную структуру, а кто-то использует списки или таблицы. Структурное отображение — один из самых простых способов представления системы разбивки на элементы.

Этап 2: установите зависимости (последовательность работ)

Некоторые действия будут зависеть от завершения других действий. Составление списка непосредственных действий-предшественников для каждой работы поможет установить правильный порядок. Для правильного определения действий и их приоритетов задайте себе три следующих вопроса о каждом действии из вашего списка, составленного на первом этапе:

• Какая задача должна быть выполнена, прежде чем начнёт выполняться данная задача?
• Какие задачи необходимо завершить одновременно с этой задачей?
• Какие задачи будут выполняться сразу после этой задачи?

Этап 3: постройте сетевую диаграмму

После определения действий и зависимостей между ними можно построить диаграмму анализа критического пути, известную также как сетевая диаграмма. Сетевая диаграмма — основанное на зависимостях визуальное отображение порядка выполнения задач.

Этот график критического пути раньше строился вручную, но сейчас существуют программы, которые сделают это за вас.

Этап 4: рассчитайте время завершения действия

Используя приобретённый опыт или знания опытного члена команды, вы должны оценить время, необходимое для завершения каждой задачи. Если вы ведёте небольшой проект, то, скорее всего, расчётное время будет выражено в днях. Если вы работаете над сложным проектом, то, возможно, время будет измеряться неделями.

Если вы не хотите доверять вашим самым благоприятным прогнозам, то можете воспользоваться трёхточечным методом оценки, который предназначен для более точного прогнозирования реального временного интервала.

При трёхточечном методе оценки необходимо для каждой задачи определить три временные оценки на базе предыдущего опыта или наиболее вероятных предположений. Для более точного расчёта продолжительности данный метод оценки можно представить в виде формул.

a = самый благоприятный прогноз
m = наиболее вероятный прогноз
b = самый неблагоприятный прогноз

Эти три значения определяют оптимальное состояние, наиболее вероятный исход и наихудший сценарий.

После определения этих значений можно воспользоваться двумя различными формулами. Первая формула используется для определения средневзвешенного значения, придающего вес наиболее вероятному прогнозу. Данная формула приведена ниже. Е обозначает прогноз, а 4 и 6 представляют стандартный метод, придающий вес наиболее реалистичному значению.

Второй способ применения этих значений известен как треугольное распределение. Основным отличием является то, что в этом методе не придаётся больше веса наиболее вероятному значению. Данная формула приведена ниже. Е обозначает прогноз, а 3 представляет стандартный метод.

Этап 5: определите критический путь

Теперь вы можете определить критический путь двумя способами. Вы можете взглянуть на сетевую диафрагму и просто определить самый длинный путь в сети, который является самой длинной последовательностью работ на пути. Убедитесь в том, что это самый длинный с точки зрения продолжительности путь в днях, а не путь с наибольшим количеством элементов или узлов.

Вы также можете определить критические задачи методом расчёта вперёд/назад, подсчитывая самое ранее и самое позднее время начала и окончания каждого вида работы.

Если у вас получилось несколько критических путей, то вы столкнулись с чувствительностью сети. План проекта считается чувствительным, если критический путь с большой долей вероятности может измениться после начала проекта. Чем больше в проекте критических путей, тем выше вероятность появления изменений в плане.

Этап 6: обновите диаграмму критического пути для отображения хода выполнения

По ходу реализации проекта вы получите информацию о фактической длительности выполнения работ. Можно обновить сетевую диаграмму, включив в нее эту информацию (вместо дальнейшего использования прогнозов).

По мере обновления сетевой диаграммы после получения новой информации можно пересчитать критический путь. Вы также получите более реалистичное представление о сроке завершения проекта и сможете оценить, правильный ли путь выбран или вы отстаёте от графика.

Другие сценарии в методе критического пути

Одним из самых значительных преимуществ метода критического пути является выявление принципиально важных задач, которые, если не обратить на них внимание, окажут влияние на сроки завершения проекта. Благодаря ему также обеспечивается наглядность состояния проекта, позволяющая оценить, правильным ли путём вы движетесь.

Сокращение графика

В процессе применения метода критического пути вам может понадобиться преднамеренно сократить длительность проекта или сжать график проекта, чтобы уложиться в крайние сроки. Есть два способа решения этой проблемы: ускорение графика или сжатие.

При ускорении графика необходимо рассмотреть критический путь и решить, какие действия можно выполнить одновременно для ускорения реализации проекта. Необходимо рассматривать только задачи на критическом пути, так как все другие виды работ обладают запасом времени (при сокращении длительности этих работ запас времени будет только увеличиваться).

Помимо того, что ускорение графика снижает временной интервал проекта, оно также сопряжено с риском, поскольку выполняются параллельные работы, которые первоначально планировалось проводить последовательно.

Сжатие срока или просто сжатие подразумевает кратчайшие сроки, в которые работа может быть выполнена. Оно достигается за счёт привлечения новых ресурсов для завершения определённой работы. Тем не менее, сжатие критического пути приводит к снижению качества работы, так как цель сжатия срока — скорость.

Управление ограниченными ресурсами

В процессе управления проектом вы можете столкнуться с проблемой ограничения ресурсов, влияющей на критический путь. При попытке запланировать одновременное выполнение определённых работ можно также столкнуться с вопросом нехватки человеческих ресурсов. В результате эти работы необходимо будет запланировать заново. Решением этих проблем может стать баланс ресурсов.

Баланс ресурсов и расширение

С помощью баланса ресурсов можно решить проблему путём их распределения. График, учитывающий баланс ресурсов, может включать задержки по причине нехватки ресурсов (недоступности ресурса в нужное время).

Баланс ресурсов может также привести к тому, что короткий путь станет самым длинным или самым «ресурсоёмким». Это случается тогда, когда на задачи на критическом пути начинает влиять нехватка ресурсов.

Подобная концепция называется критической цепочкой, которая защищает мероприятия и сроки по проекту от неожиданных задержек, возникающих как следствие ограниченных ресурсов.

Оценка окончательного проекта

Данные сценарии демонстрируют все неожиданные изменения, которые могут произойти в процессе управления проектом, и то, как они могут повлиять на критический путь. В мире постоянно меняющихся обстоятельств есть и хорошая новость: можно оценить отклонения проекта от исходного плана и отслеживать их влияние на окончательный проект.

Гибкость и оценка задержек

Естественно, что план, построенный на методе критического пути, будет включать множество переменных, так как для расчёта времени используется наиболее благоприятный прогноз. Если допущена ошибка в расчёте срока выполнения работы, может измениться весь график критического пути. Или, возможно, потребуется специально задержать работы по проекту в связи с ограниченностью ресурсов.

Классификация этих задержек и определение причин их возникновения поможет вам избежать подобных проблем в будущем. Важной частью вашего плана после завершения проекта должно стать определение фактически построенного критического пути, который позволит проанализировать конкретные причины и последствия возникновения разницы между запланированным графиком и фактически реализованным графиком. Фактически построенный критический путь — это график, на котором представлены даты фактического выполнения работ и предусмотрено время на определение ответственности за задержки на критическом пути.

Как использовать PERT в методе критического пути

Если вернуться к истории возникновения метода критического пути, описанной ранее в этой статье, можно вспомнить, что PERT (техника оценки и анализа программ) разработана для проекта ВМС США в конце 1950-х годов для ускорения создания ракетной системы. Она представляет собой часть метода критического пути, опирающуюся на более скептическую оценку времени.

Что такое PERT?

Метод критического пути и PERT часто используют в одних и тех же условиях и сценариях. Хотя они похожи, необходимо понимать концепцию каждого метода и различия между ними.

Диаграмма PERT или «операция-стрелка» — это визуальное отображение плана проекта, на котором показана последовательность задач и возможность их одновременного выполнения. Диаграмма PERT строится на основании той же информации, которая используется в методе критического пути, например, самая ранняя и поздняя даты начала, самая ранняя и поздняя даты завершения, а также запас времени между задачами.

Разница между методом критического пути и PERT состоит в оценке времени. В методе критического пути не учитываются колебания в продолжительности работы. Для оценки времени завершения используется самый благоприятный прогноз, поэтому может возникнуть разница во времени. В методе PERT придаётся вес наиболее реалистичному времени завершения.

Метод критического пути и PERT

Можно использовать PERT в методе критического пути на четвертом этапе, при оценке времени завершения работы. Целью использования PERT является смещение оценок времени в сторону наиболее вероятного сценария и отход от нереально коротких временных интервалов.

Чтобы использовать PERT, необходимо оценить кратчайшие сроки выполнения каждой работы, наиболее вероятный отрезок времени, а также наибольшее время, которое может быть затрачено, если работа длится дольше, чем ожидалось.

На основании этой информации вы можете использовать данную формулу для оценки времени завершения работы в методе критического пути (четвёртый этап).

Кратчайший срок + 4 x вероятные сроки + наибольший срок / 6 = ожидаемое время завершения работы

Как найти критический путь на диаграмме PERT?

Можно определить критический путь на диаграмме PERT, потому что эта диаграмма содержит ту же информацию, которая используется при построении сетевой диаграммы в методе критического пути.

На диаграмме PERT мероприятия изображены в виде кружков с названием соответствующей деятельности и её предполагаемой длительностью. Стрелками обозначены пути, показывающие зависимости между ними.

Чтобы найти критический путь на диаграмме PERT, необходимо вначале определить, сколько путей следует преодолеть от начала до конца. Затем нужно сложить общую длительность работ на этом пути. Например:

Длительность пути 1: 12 дней (задача 1 и задача 3)
Длительность пути 2: 11 дней (задача 2 и задача 3)
Длительность пути 3: 10 дней (задача 4)

В этом примере критическим путём является задача 1 и задача 3, поскольку они имеют наибольшую длительность.

Готовитесь к получению степени PMP? Здесь вы найдёте необходимую информацию о методе критического пути.

Для получения степени профессионала в области управления проектами (PMP) необходимо сдать экзамен по управлению проектами. Это тест из 200 вопросов с вариантами ответа, составленный специалистами Института управления проектами (PMI).

Метод критического пути — важная часть экзамена на получение степени PMP. Этот экзамен обязательно будет включать вопросы о критическом пути. Вам потребуется построить сетевую диаграмму, определить критический путь с помощью техники расчёта вперёд/назад, а также вычислить временной запас.

Ниже представлен обзор наиболее важных вопросов о методе критического пути, который поможет вам успешно сдать экзамен на получение степени PMP.

Как построить сетевую диаграмму

На экзамене на получение степени PMP вам потребуется построить сетевую диаграмму. Будет дан список работ по проекту и даты начала этих работ. Используя данную информацию, вам необходимо будет определить критический путь и его длительность.

Чтобы объяснить принципы построения сетевой диаграммы, доктор экономических наук г-н Беннет создал образец проекта, состоящий из восьми задач.

1. Разработка конструкции бака (10 дней), к которой можно приступить прямо сейчас.
2. Сооружение основания для бака (25 дней) и Выбор поставщика бака (8 дней) можно начать после завершения разработки конструкции бака.
3. Производство компонентов бака (10 дней) можно начать после завершения выбора поставщика.
4. Доставку бака на рабочую площадку (4 дня) можно начать после завершения производства компонентов бака.
5. Подготовку установочных чертежей (3 дня) можно начинать после завершения выбора поставщика бака.
6. Сборку бака (15 дней) можно начинать после завершения доставки бака на рабочую площадку, подготовки установочных чертежей и сооружения основания для бака.
7. Испытания и ввод бака в эксплуатацию (4 дня) можно начинать после завершения сборки бака.
8. По завершении испытаний и ввода бака в эксплуатацию проект будет считаться завершённым.

Для ответа на вопрос теста вам потребуется построить сетевую диаграмму.

Вот как это необходимо делать:

1. Нарисуйте прямоугольник и обозначьте его как первое мероприятие (Разработка конструкции бака). В прямоугольнике не забудьте указать длительность мероприятия в днях (в данном случае это 10 дней).
2. Продолжите построение диаграммы, изобразив зависимости между разработкой конструкции бака, сооружением основания для бака и выбором поставщика бака. Для этого нарисуйте прямоугольники для других видов работ и соедините их линиями со стрелками на концах, идущими от задачи разработки конструкции бака.
3. Изобразите остальные работы в виде прямоугольников и соедините их линиями со стрелками, отходящими от работ, влияющих на начало других работ.

После завершения построения сетевой диаграммы необходимо найти критический путь. Помните: критический путь — это путь на сетевой диаграмме с наибольшей длительностью, выраженной в днях, а не путь с максимальным количеством прямоугольников.

В данном примере критический путь — разработка конструкции бака, сооружение основания для бака, сборка бака и испытания и ввод бака в эксплуатацию, общая длительность которого составляет 54 дня.

Можно определить критический путь, взглянув на диаграмму и вычислив максимальную длительность в днях или воспользовавшись техниками расчёта вперёд/назад, о которых пойдёт речь в следующем разделе.

Как пользоваться техникой расчёта вперёд/назад?

Техника расчёта вперёд/назад — ещё один метод определения критического пути. Его удобнее всего применять в случае, если проект состоит из множества линий или множества отправных точек для одного мероприятия.

Также необходимость воспользоваться техникой расчёта вперёд/назад может возникнуть, если требуется определить самое раннее время начала или окончания работ, самое позднее время начала или окончания работ или при необходимости расчёта временного резерва (или резерва времени) для каждой работы.

Перед ознакомлением с техникой расчёта вперёд/назад необходимо сделать некоторые пояснения:

• Самое раннее время начала работ (ES) — это самое раннее время, в которое можно начать выполнение действия после того, как завершено предыдущее связанное с ним действие.
• Самое раннее время окончания работы (EF) — это самое ранее время, в которое можно начать выполнение действия, плюс время, необходимое на его выполнение (самое раннее время, за которое можно завершить работу).
• Самое позднее время окончания работы (LF) — это самое позднее время, в которое можно завершить выполнение действия без задержки всего проекта.
• Самое позднее время начала работы (LS) — это самое позднее время окончания минус время, необходимое для завершения действия.

После применения техники расчёта вперёд/назад к сетевой диаграмме впишите полученные значения в соответствии со следующими обозначениями (SL обозначает временной запас, мы рассмотрим его в следующем разделе).

Техника расчёта вперёд: определение самого раннего времени начала и окончания

В технике расчёта вперёд/назад используются две формулы. Первая формула используется в технике расчёта вперёд при движении от начала сетевой диаграммы к концу (от первого действия к последнему). Она позволяет вычислить самое раннее время начала работ (ES) и самое раннее время окончания работ (EF) для каждого вида действия.

В технике расчёта вперёд значение ES первой задачи должно равняться нулю. Для всех остальных задач значение ES равно значению EF их непосредственного предшественника.

Для расчёта EF пользуйтесь следующей формулой:

EF = ES + Длительность

Поэтому для задачи разработки конструкции бака значение ES равно нулю, а EF равно 10 (10 + длительность 0 дней). Также мы знаем, что значение ES для задачи выбора поставщика бака равно 10, а EF равно 18 (10 + длительность 8 дней). Данный метод расчёта можно применить для оставшихся элементов диаграммы.

Техника расчёта назад: определение самого позднего времени начала и окончания

Вторая формула используется в технике расчёта назад при движении от последнего действия к первому (от конца сетевой диаграммы к началу). Она позволяет вычислить самое позднее время начала работ (LS) и самое позднее время окончания работ (LF) для каждого действия.

При отсчёте назад значение LF последних видов работ должно равняться их значению EF. Для других действий значение LF будет равно значению LS их непосредственного предшественника.

Для расчёта LS пользуйтесь следующей формулой:

LS = LF — Длительность

Для задачи испытаний и ввода бака в эксплуатацию значение LF равно 54, а LS равно 50 (54 — длительность 4 дня). Для задачи сборки бака значение LF также равно 50, а LS равно 35 (50 — длительность 15 дней). Данный метод расчёта можно применить для оставшихся элементов диаграммы.

Для проверки правильности вычислений согласно технике расчёта назад посмотрите на значение LS (самое позднее время начала) первого действия (Действие 1), оно должно равняться 0.

Вот так выглядит диаграмма после реализации техники расчёта вперёд/назад:

Два правила, которые необходимо запомнить для техники расчёта вперёд/назад

Если выполняется расчёт вперёд и существует несколько совместимых задач (несколько задач переходят в одну задачу), необходимо использовать формулу для техники расчёта вперёд в каждой точке входа и применять самое большое значение.

Если выполняется расчёт назад и существуют совместимые задачи, необходимо использовать формулу для расчёта в каждой точке входа и применять наименьшее значение.

Как вычислить запас и колебания времени на экзамене на получение степени PMP?

После того, как стали известны значения ES и LS для каждой работы, можно вычислить запас времени (или колебания).

Временной запас, также называемый колебанием времени, каждой задачи — это разница по времени между самым ранним и самым поздним временем начала выполнения действия. Критические действия (действия на критическом пути) всегда имеют нулевой временной запас.

Временной запас можно вычислить исходя из значений, найденных по технике расчёта вперёд/назад с помощью следующих формул:

Временной запас = LF — EF

Временной запас = LS — ES

Они понадобятся вам для определения временного запаса действий на экзамене на получение степени PMP. Если вы не уверены в том, какие действия лежат на критическом пути, то можете вычислить временной запас для каждого из них. При этом временной запас для задач, лежащих на критическом пути, всегда будет равен нулю.

На рисунке внизу показаны значения временного запаса для каждой задачи. Из рисунка следует, что четыре задачи на критическом пути обладают нулевым временным резервом: разработка конструкции бака, сооружение основания для бака, сборка бака и испытания и ввод бака в эксплуатацию.

Основные определения метода критического пути для экзамена на получение степени PMP

Ниже приведены наиболее важные определения, относящиеся к методу критического пути, которые необходимо знать при сдаче экзамена на получение степени PMP.

• Метод критического пути — это пошаговая методика управления проектами, применяемая в планировании процессов, которая определяет критические и некритические задачи, предотвращая проблемы со сроками и ограничивающими факторами.
• Длина пути удалённой задачи критического пути DRAG (Devaux’s Removed Activity Gauge): — временной интервал, который добавляет к длительности проекта действие на критическом пути. Или, иными словами, временной отрезок, на который сократится выполнение проекта, если длительность выполнения действия на критическом пути станет равной нулю.
• Коэффициент критичности — используется при анализе рисков и показывает, сколько раз определённая задача была на критическом пути во время анализа. Задачи с высоким коэффициентом критичности с большей долей вероятности способны привести к задержкам в проекте, так как они чаще оказываются на критическом пути.
• Самое раннее время начала — это самое раннее время, в которое можно начать выполнение задачи после того, как завершена предыдущая связанная с ней задача.
• Самое раннее время окончания — это самое ранее время, в которое можно начать выполнение задачи, плюс время, необходимое на ее выполнение.
• Самое позднее время окончания — это самое позднее время, в которое можно завершить действие без задержки всего проекта.
• Самое позднее время начала — это самое позднее время окончания минус время, необходимое для завершения действия.
• Полный запас времени — отрезок времени, на который относительно даты раннего начала может быть задержана задача и который не повлечёт за собой задержку выполнения всего проекта.
• Свободные колебания времени — отрезок времени, на который может быть задержана задача без задержки даты раннего начала любой следующей непосредственно за ней задачи.
• Расчёт вперёд — расчёт дат раннего начала или раннего окончания всех действий в методе критического пути.
• Расчёт назад — расчёт дат позднего окончания и дат позднего начала для всех задач в методе критического пути.
• Сетевая диаграмма — схематическое представление зависимостей между задачами по проекту, всегда изображаемое слева направо и отображающее порядок реализации проекта.
• Анализ сети — процесс разбивки сложного проекта на компоненты (задачи, длительности и так далее) и изображение их таким образом, чтобы отобразить взаимозависимости и взаимосвязи между ними.

Простейший способ нахождения критического пути

Smartsheet помогает улучшить совместную работу и повысить скорость работы для любых типов задач, от простого управления задачами и планирования проектов до комплексного управления ресурсами и портфелями, позволяя вам добиваться большего. Платформа Smartsheet упрощает планирование, сбор, управление и составление отчётов о работе, помогая вашей команде работать более эффективно и добиваться большего, где бы вы ни находились. Создавайте отчёты по ключевым показателям и получайте информацию о работе в режиме реального времени с помощью сводных отчётов, панелей мониторинга и автоматизированных рабочих процессов, специально разработанных для поддержания совместной работы и информированности вашей команды. Когда у команд есть ясность в отношении выполняемой работы, невозможно предсказать, насколько больше они смогут сделать за одно и то же время. Попробуйте Smartsheet бесплатно уже сегодня.

Источник: ru.smartsheet.com

Метод критического пути

Метод критического пути ис­пользуется для управления и контроля над технологическим процессом с фиксированным временем выполнения работ.

Метод позволяет выяснить:

Сколько времени потребуется на выполнение всего технологического процесса?

В какое время должны начинаться и заканчиваться отдельные работы?

Какие работы являются критическими и должны быть выполнены в точно определенное графиком время, чтобы не сорвать установленные сроки выполнения технологического процесса в целом?

На какое время можно отложить выполнение некри­тических работ, чтобы они не повлияли на сроки выполне­ния технологического процесса?

Продолжительность критическо­го пути определяет срок выполнения технологического процесса.

Критичес­ких путей на сетевом графике может быть несколько.

Задача состоит в том, чтобы определить время или срок выполнения технологического процесса.

Рассмотрим основные временные параметры сетевых графиков и их расчёт.

Обозначим t(i, j) – продолжительность работы с на­чальным событием i и конечным событием j.

Ранний срок tp(j) свершения события j – это самый ранний момент, к которому завершаются все работы, пред­шествующие этому событию.

Правило вычисления: tp(j) = max tp(i) + t(i, j)>, максимум берётся по всем i – м событиям , непосредствен­но предшествующим событию j.

Поздний срок tп(i) свершения события i – это такой предельный момент, после которого остается ровно столь­ко времени, сколько необходимо для выполнения всех ра­бот, следующих за этим событием, при условии tп(i) = tp(j).

Правило вычисления: tп(i) = min tп(j) – t(i, j)>, минимум берется по всем j – м событиям, непосредственно следующим за событием i.

Резерв R(i) события i показывает, на какой предельно допустимый срок может задержаться свершение события i без нарушения срока наступления завершающего события.

Правило вычисления: R(i) = tп(i) – tp(j).

Критические события резервов не имеют.

Полный резерв времени работыR i → j п между событиями (i, j) определяет время, на которое можно отложить выполнение некритических работ.

Правило вычисления: R i → j п = tп(i) – tр(j) – t(i, j).

Пример.

1. сколько времени потребуется на выполнение всего технологического процесса?

2. какие работы являются критическими?

3. на какое время можно отложить выполнение некритических работ?

Для того чтобы определить общее время выполнения всего комплекса работ (технологического процесса), надо найти критический путь – самый продолжительный по времени.

1. Определение раннего срока свершения события tр(j)

При вычислении раннего срока перемещаемся по сетевому графику от исходного события 0 к завершающему событию 7.

Расчётная формула: tр(j) = max tр(i) + tр(i, j)>

2. Определение позднего срока свершения события tп(i)

При вычислении позднего срока перемещаемся по сетевому графику от завершающего события 7 к исходному событию 0.

Расчетная формула: tп(i) = min tп(i) – tп(i, j)>

3. Определение резерва времени события (i)

На основании расчёта по резерву времени можно определить критический путь, при условии, что критические события резервов не имеют.

Расчётная формула: Ri = tп(i) – tр(j)

Результаты вычислений представим в таблице:

Номер события	tп(i)	tр(j)	Ri
0*
1*
2*
4*
7*

Так как критические события резервов не имеют. В таблице находим те события, резерв времени которых равен нулю, то есть Ri = 0. Составляем последовательность событий: 0 – 1 – 2 – 4 – 7, данную последовательность обозначаем на графике.

По графику определяем критическое время: 4 + 3 + 9 + 10 = 26, TLкр = 26 дней.

Это означает, что на выполнение всего технологического процесса потребуется 26 дней, таким образом, это время самого продолжительного пути.

4. Определение полного резерва времени работы между событиями (i, j)

Полный резерв времени определяет время, на которое можно отложить выполнение некритических работ.

Расчётная формула: R i → j п = tп(i) – tр(j) – t(i, j)

R 0 → 1 п = 4 – 0 – 4 = 0

R 1 → 2 п = 7 – 4 – 3 = 0

R 1 → 3 п = 10 – 4 – 5 = 1

R 2 → 5 п = 25 – 7 – 2 = 16

R 2 → 4 п = 16 – 7 – 9 = 0

R 3 → 4 п = 16 – 9 – 6 = 1

R 3 → 6 п = 23 – 9 – 8 = 6

R 4 → 7 п = 26 – 16 – 10 = 0

R 5 → 7 п = 26 – 9 – 1 = 16

R 6 → 7 п = 26 – 17 – 3 = 6

Проверка: если расчет оказался верным, то критические работы не имеют резерва времени, то есть R i → j п = 0, что подтверждается расчетом.

Заключение:

1. Для завершения всего комплекса работ технологического процесса потребуется 26 дней.

2. Работы (0,1); (1,2); (2,4); (4,7) являются критическими, поэтому их нельзя отложить без отсрочки для завершения технологического процесса в целом.

3. Работы (1,3); (2,5); (3,4); (3,6); (5,7); (6,7) не являются критическими, эти работы можно задержать на сроки от 1 до 16 дней, которые не вызовут срыва в выполнении всего комплекса работ.

При расчетах сетевого графика каждый круг, изображающий событие, делиться пополам на четыре сектора. В каждый сектор вписываются результаты расчёта.

Источник: studopedia.ru

Критический путь проекта и правила его построения.

Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети называется кpитическим; pаботы, лежащие на этом пути, также называются кpитическими. Именно длительность кpитического пути опpеделяет наименьшую общую пpодолжительностьpабот по пpоекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако, основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности.

Основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути

Календарное планирование по МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.

Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные:

— зависимости между работами;

— оценки продолжительности каждой работы;

— календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы);

— ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;

— календарная дата начала проекта.

Анализ по методу критического пути представляет собой эффективный метод оценки:

• Задач, которые необходимо решить.

• Возможности параллельного выполнения работ.

• Наименьшего времени выполнения проекта.

• Производственных ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

• Последовательности выполнения работ, включая составление графиков и определение продолжительности выполнения работ ; • Очередность решения задач.

Построение графика Гантта.

Диаграмма Гантта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.

Диаграмма Гантта представляет собой график, в котором процесс представлен в двух видах. В левой части проект представлен в виде списка задач (работ, операции) проекта в табличном виде с указанием названия задачи и длительности ее выполнения, а часто и работ, предшествующих той или иной задаче. В правой части каждая задача проекта, а точнее длительность ее выполнения, отображается графически, обычно в виде отрезка определенной длины с учетом логики выполнения задач проекта.

В верхней, правой части диаграммы Гантта располагается шкала времени. Длина отрезка и его расположение на шкале времени определяют время начала и окончания каждой задачи. Кроме того, взаимное расположение отрезков задач показывает, следуют ли задачи одна за другой или происходит их параллельное выполнение.

Наиболее широко график Гантта использовался в строительстве. В качестве расписания работ график Гантта вполне пригоден, но когда возникает необходимость изменения структуры работ, приходится все работы пересматривать заново, учитывая все многообразие возможных технологических связей между ними. И чем сложнее работы, тем сложнее использовать график Гантта.

Тем не менее даже после появления сетевых моделей график Гантта продолжает использоваться как средство представления временных аспектов работ на конечных стадиях календарного планирования, когда продолжительность проекта оптимизирована с помощью сетевых моделей. График Гантта может также использоваться для элементарного контроля работ. Он используется для отражения текущего состояния проекта (статуса проекта) с точки зрения соблюдения сроков.

Оценка стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

Виды оценок стоимости проекта:

• Предварительная (оценка жизнеспособности, реализуемости проекта);

• Факторная (укрупненный расчет стоимости, предварительная смета);

• Приближенная (сметно-финансовый расчет);

• Окончательная (сметная документация).

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

• оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

• приспособления, устройства и производственные мощности;

• рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

• расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

• обучение, семинары, конференции;

• перевозки и т. д.

Все затраты можно классифицировать как:

• прямые и накладные расходы;

• повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременые затраты;

• постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

• плату за сверхурочное рабочее время.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Различают три вида затрат:

• бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);

• фактические затраты (отток денежной наличности.

Исходя из структуры жизненного цикла проекта, его стоимость включает в себя следующие составляющие:

¦ стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;

¦ затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, обучение персонала и пр.;

¦ затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);

¦ текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;

Бюджетирование проекта

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде: календарных план-графиков затрат; матрицы распределения расходов; столбчатых диаграмм затрат; столбчатых диаграмм кумулятивных затрат; линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат; круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит от: потребителя документа; цели создания документа; сложившихся стандартов; интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: предварительными; утвержденными официально; текущими; фактическими.

24. Оптимизация плана проекта по показателям времястоимость

Продолжительность работы, планируемые потребность в ресурсах и стоимость являются взаимосвязанными показателями: изменение одного из них приведет к изменению остальных показателей. Определение работ включает в себя идентификацию и документальное оформление действий, которые должны быть осуществлены для достижения целей проекта.

Продолжительность проекта и составляющих его работ ограничивается фиксированной/желаемой датой его завершения, установленной либо контрактом с заказчиком, либо другими внешними условиями.

Эффективное управление временем связано с достижением результатов деятельности. Схема деятельности с ориентацией на результат является важным инструментом осуществления управления по результатам. Схема деятельности с ориентацией на результат отличается от традиционной — с ориентацией на задание. Она охватывает годичный отрезок времени и составляется на каждый отчетный период путем установки новых целей.

Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в: дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано с тем, что: допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке структуры разбиения работ; процесс планирования основывается на неполных данных; на оценку показателей проекта отводится мало времени; при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт; планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе обязательно должны участвовать те, кто будет выполнять график; неправильно спланированы потребности в ресурсах.

То же касается планирования потребности в финансовых ресурсах, поставках материалов и т. д.; никто не знает последних целей и задач; при планировании графика работ не учтены риски; план проекта не содержит необходимой детальной информации. Когда такое случается, трудно предусмотреть возможные проблемы; фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями работ и проектным офисом, с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В результате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения — «план и проект существуют отдельно друг от друга»; устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованием качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов; простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны.прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться либо в нерабочих погодных условиях, либо в перебоях с поставками материалов и оборудования по вине поставщиков и т. д.

Методы контроля стоимости проекта

Планируемая стоимость работ в общем случае определяется на основании планируемой потребности в ресурсах, необходимых для ее выполнения, и стоимости единицы ресурса. Возможны ситуации, когда нецелесообразно или трудно оценивать потребность в конкретных ресурсах на работу. В этом случае планируемая стоимость определяется либо по нормативам на данные виды работ, либо на основании заключенных договоров, либо в результате экспертных оценок и предыдущего опыта.

Контроль стоимости проекта включает: мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей

Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта, при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ, распределении бюджетных средств по счетам затрат На стадии контроля, собираются стоимостные данные: трудозатратах; материалах; других прямых издержках; перерасходе денежных средств.

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

Источник: cyberpedia.su