По скраму работают не только ИТ-организации, но и компании, далекие от этой сферы. Скрам помогает компаниям увеличить прибыль и ускорить разработку новых продуктов. Достигать высоких результатов не получится без скрам-мастера. Рассказываем, какие задачи он выполняет и чем помогает команде.
0 3 21/01/2022
Роль скрам-мастера в организации
Чтобы оценить влияние скрам-мастера на рабочий процесс, важно понимать, что представляет собой скрам. Скрам применяют не только ИТ-организации, но и телекоммуникационные компании, дизайнерские бюро, производственные компании и т.д.
Функции скрам-мастера: планировать работы, обучать команду самоорганизовываться и принимать совместные решения. На выходе должен получиться результат, который можно показать клиенту. Роль скрам-мастера в команде не руководящая. Скрам-мастер не может давать поручения, принимать решения за команду.
Скрам-мастер, скорее, не нужен, если процессы в работе давно определены и команда выполняет механическую работу по шаблону. В этом случае лучше обойтись услугами обычного менеджера.
Профессия — Мастер сухого строительства
Скрам-мастер организовывает и участвует во всех мероприятиях спринта:
Когда скрам-мастер – разработчик
Работу скрам-мастера может может выполнять разработчик, совмещая ее с основными обязанностями. Но такой ход таит опасности. Разработчику может быть трудно взглянуть на свою работу со стороны. Например, при подведении итогов разработчик должен объективно оценить свою работу – это требует большого профессионализма.
Программисту будет сложно находить время для обязанностей скрам-мастера, если количество его собственных задач по разработке не уменьшится. Например, спринт подходит к концу, а задачи еще выполнены не все. Вероятнее всего, программист в первую очередь займется задачами разработчика, нежели скрам-мастера. В форс-мажорных ситуациях между оптимизацией скрам-процессов и программированием выбирают программирование.
Иногда полноценного скрам-мастера в компании просто нет. Обычно в таких компаниях Agile внедрен глубоко, команда обучена самоорганизации и коучинг сотрудникам просто не нужен. Роль скрам-мастера может принять на себя какой-либо сотрудник, но при этом он сокращает время на выполнение своих прямых задач.
Что входит в спектр задач скрам-мастера
Скрам-мастер отвечает за взаимодействие между участниками команды на всех этапах спринта, учитывает пожелания и собирает обратную связь от сотрудников.
Чтобы усвоить абстрактные объяснения, рассмотрим пример. Команде заказали разработать онлайн-портал, который должен решать задачи бизнеса. Команда не знает, какие именно задачи бизнеса, какого сегмента бизнеса, или это вообще не важно. Задача скрам-мастера – обеспечить выпуск первой боеспособной версии портала.
Допустим, первая версия должна содержать одну функцию: искать контрагентов по критериям и проверять их на благонадежность. Скрам-мастер организует разных по профилю людей, помогает разбить большие задачи на мелкие, следит, чтобы участники проекта могли договориться между собой о том, как будет выглядеть конечный продукт в конце спринта и какие задачи взять на следующий. Команда благодаря скрам-мастеру не теряет фокус, движется в одном направлении, а не как лебедь, рак и щука. Скрам-мастер воспитывает ответственность, пресекает неконструктивное общение и следит за результативностью.
Так называют ежедневные летучки. Летучки занимают до 15 минут. За это время рассматриваются три основных вопроса: что каждый из участников команды сделал вчера, чем будет заниматься сегодня и какие проблемы есть на данный момент. Выступления проводятся без лишних обсуждений, но фиксируется каждая ошибка, например, в программе или на дизайн-макете.
Это мероприятие помогает погрузить команду в общее информационное пространство. Скрам-мастер следит, чтобы летучка не занимала больше отведенного времени и чтобы дискуссия не теряла фокуса.
Здесь фокус внимания скрам-мастера должен быть сосредоточен на равномерном и рациональном распределении нагрузки между участниками команды. Область работы должна быть сведена к минимально узкой – с подзадачами, которые посильны каждому из участников в текущий момент.
Именно скрам-мастер отвечает за то, чтобы все задачи, сформулированные в рамках спринта, имели заранее обозначенные измеримые результаты. Например, перед командой стоит задача сделать редизайн главной страницы интернет-магазина. За это не может отвечать один человек. Скрам-мастер делит задачу на подзадачи и разыгрывает их между участниками: контент-менеджер пишет новые тексты для карточек товаров, дизайнер делает иллюстрации и макет новой страницы, верстальщик внедряет и публикует в интернете страницу, а программист подключает ее к базе данных. Таким образом задача разбивается, а результат легко отследить.
Организовывать обзор итогов спринта.
Эта встреча проходит в конце спринта. На ней заказчик или продакт-оунер рассматривает работу, которая была сделана за спринт. Скрам-мастер фиксирует замечания от участников команды.
Это очень важный формат встреч, где команда разбирает прошлый спринт в деталях. Скрам-мастер помогает разобраться, в чем причины недоработки, и избежать их в новом спринте. На ретроспективе участники отвечают на вопросы:
Что хорошего было в прошлом спринте и что помогало работать?
Что мешало работать?
Что или кто может помочь работать лучше?
Скрам-мастер слушает каждого, фиксирует проблемы на доске, а команда вырабатывает новый план действий. Скрам-мастер – помощник в устранении проблем, но не тот, кто должен их решать.
Функционально заметны некоторые пересечения между позициями традиционного менеджера проектов и скрам-мастера. Но это совершенно разные области деятельности, и вот почему.
Менеджер проекта определяет сроки и контролирует выполнение задач, отслеживает контрольные точки с позиции управленца.
Скрам-мастер вместе с командой участвует в оптимизации процессов. Он не руководит, а поддерживает самоорганизацию команды.
Что самое трудное в работе?
Самое трудное – помочь команде выработать решение. У нас работают самые разные люди. У них разные хобби, мировоззрение, психотип, навыки и профессиональная подготовка. Иногда случаются споры между участниками или кто-то не согласен с новыми процессами в работе. Приходится улаживать и договариваться.
Мы работаем удаленно, от этого задача чуть усложняется. Я не принимаю решений за команду, а говорю команде, что надо, чтобы принять решение. И оно должно устроить всех. У меня есть прием. В любой непонятной ситуации я спрашиваю коллег: «Если не согласен, то что ты предлагаешь?»
Какими навыками должен обладать начинающий скрам-мастер
Проект – это длинная дорога, полная препятствий и мусора. Скрам-мастер – это человек с лопатой, который расчищает путь, чтобы участники путешествия смогли быстрее и комфортнее пройти путь вместе.
вдохновлять и организовывать людей;
поддерживать коллег и находить точки роста каждого;
слушать и анализировать, находить и использовать разные источники информации, например, ежедневные летучки или споры между коллегами;
Скрам-мастер – лидер, но не руководитель. Он помогает разным по профессиональным навыкам и темпераменту людям вместе создавать продукт и вырабатывать решения.
Сам мастер тоже может расти как специалист. По мере роста компетенций у него появляются и возможности продвижения:
развиваться как специалист по гибким методологиям – стать cкрам-тренером, то есть обучать других скрам-мастеров и проводить тренинги для компаний;
освоить другие фреймворки и стать agile-коучем, чтобы внедрять методологию в конкретной компании,
реализовать себя в роли владельца продукта.
Отбор на должность скрам-мастера
Как работодатель выбирает скрам-мастера из кандидатов?
Важно, чтобы кандидат был хорошо знаком с практиками и инструментами SCRUM: понимал суть, мог обучать работе с этой методологией, проводить все необходимые встречи и добиваться на них результата. На этот аспект влияют личностные характеристики и опыт кандидата.
Руководитель будет оценивать, как лично кандидат впишется в команду, получится ли эффективная связка со специалистами. Кандидата будут оценивать, учитывая не только его опыт, но и то, насколько комфортно будет самой команде работать с новым человеком.
Бывает, что кандидатов приглашают на пробный день, во время которого стажер может показать свои навыки и мастерство, попробовать себя в новой роли, разобраться в ожиданиях.
Сколько зарабатывает скрам-мастер
Средняя зарплата скрам-мастера в России, по данным Работы.ру, составляет от 65 до 240 тысяч рублей.
Четкую систему KPI для скрам-мастеров разработать непросто. Этот сотрудник не создает такого продукта, взглянув на который можно было бы безошибочно оценить качество работы. Любая такая оценка – даже на основании обратной связи от владельца продукта и участников команды – будет субъективной.
На величину заработной платы сотрудника может влиять объем его работ, проводимых для компании, – например, не только взаимодействие со своими командами, но и дополнительные активности внутри коллектива. В целом это очень перспективная и в каком-то смысле творческая профессия, где прежде всего важны коммуникационные навыки, которые сегодня ценятся высоко.
В сухом остатке
Скрам-мастер – специалист, который лучше других знаком с методологией SCRUM и помогает команде работать по ней.
Задача мастера – не решить проблемы команды, а содействовать их совместному решению.
Показатели работы скрам-мастера – вовлеченность команды и результат.
Чтобы стать скрам-мастером, нужно вникнуть в методологию. При необходимости пройдите обучение и получите сертификат.
Нравится: 3 Была ли статья полезна? Да Нет
Источник: kachestvo.pro
Скрам мастер. Кто это и нужен ли он вообще?
Я почитал несколько статей про Agile, Scrum, Скрам мастеров и других, которые публикуются здесь, на Хабре. Они могут встретить разную реакцию, но есть достаточно четкая параллель между степенью восторженности в посте и градусом в комментариях, поэтому давайте попробуем без лишних розовых очков пройтись по роли Скрам мастер. Я попытался собрать самые интересные мнения на Хабре на этот счет и немного их раскрутить, вот что получилось:
Вообще не понимаю, кто это и зачем.
Скрам бесполезен, Скрам-мастер соответственно тоже.
Скрам мастер не нужен, в виде отдельного человека уж точно.
Полную занятость он, конечно, оправдывает, только если шэрится на много команд.
Давайте по порядку.
Вообще не понимаю, кто это и зачем
В последнее время в своей профессиональной жизни, когда передо мной стоит задача объяснить, как работает Скрам, то чаще всего я имею дело с ИТ-специалистами, которые либо уже имели опыт работы в Agile командах, либо, как минимум, слышали об этом. Но это мой local bubble — в действительности же очень много профессионалов не слышали об этом ровным счетом ничего. Если в двух словах, то: Скрам мастер — менеджер процесса в Скраме. А Скрам, в свою очередь — это подход к работе команды.
Если вы никогда не слышали ни о том, ни о другом, то это значит, что вы работаете в другом организационном контексте. Очень может быть, что именно вы и не будете с этим сталкиваться, ну и не надо соответственно загружать этим голову.
Скрам — весьма хороший инструмент, но он узкопрофильный. Это как иметь отдельную отвертку для труднодоступных мест, она редко когда нужна — но когда нужна, то просто спасает вас. В этом и ключевая идея Скрама — он показывает свою максимальную эффективность, когда перед организацией стоит задача эффективного создания или развития продукта. При этом в развитии продукта должен стоять фокус на реализации самого ценного. В других ситуациях Скрам будет не лучшим инструментом, хоть и пригодным. Итого:
В любой организации развитие продукта — это лишь его малая часть, для функционирования любого продукта нужно много разных сервисов. Скрам закрывает только развитие.
Продуктовые компании — это лишь малая доля от общего числа компаний. Некоторые пытаются ими стать, некоторые не пытаются и им это не нужно.
Если вы не знаете, что такое Скрам, Скрам мастер и по работе вы с этим и не сталкиваетесь, то оно вам и не нужно.
Скрам — узко специализированный фреймворк, спроектированный под цель максимизации ценности. Если в организации другой фокус, то оно вам и не нужно.
Скрам мастер выстраивает Скрам процесс, он в нем эксперт.
Скрам бесполезен, Скрам-мастер соответственно тоже
Всякий раз, когда я сажусь писать про роль Скрам мастера, которая мне близка и симпатична, то она все равно уходит в обсуждение Скрама. Так уж получилось, эти темы действительно идут рука об руку.
Эмоции в этой фразе понятны, давайте подумаем, что их вызвало. По опыту, самый частый аргумент у человека, который дает такую оценку — это про «кучу бесполезных встреч в Скраме». Давайте разберемся, дайте мне пару минут позанудствовать.
Чисто технически, в Скраме 4 встречи, которые называются события, но в контексте нашей статьи это значения не имеет. Также есть часто встречающаяся практика, когда груминг бэклога делают отдельной встречей, итого 5. У них разная периодичность — какие-то встречи ежедневные, какие-то проводятся раз в спринт. Предположу, что дело не в количествах встреч, а в их качестве.
Качество встречи определяется такими факторами, как: цель встречи, повестка встречи, результат на выходе, а также правил, которым мы придерживаемся во время встречи, для того чтобы достигнуть цель и получить результат на выходе. В Скрам гайде цели и ожидаемые результаты от каждой встречи зафиксированы, они конкретны, а способ достижения этих целей остается за командой. По моему опыту, здесь обычно собака зарыта — любую встречу можно свести до неэффективной. Давайте пройдемся по ключевым анти-паттернам.
1. Стендап (который называется Daily Scrum)
Ежедневная встреча, которая обычно длится 15 минут и меньше, служит для того, чтобы понять, где команда находится относительно достижения цели спринта. Обычно обсуждают, что сделано, что будут делать и какие есть трудности, но это лишь один из форматов проведения. Частые проблемы этой встречи: значительно затягивается (встречал ситуацию, где стендапы были по 1,5 часа), превращается в отчетную встречу перед продактом или каким-либо руководителем. Если вы узнали какой-то из примеров в своем, то дело не в Скраме, а в том, как вы его реализуете.
2. Планирование спринта
Встреча, которая происходит раз в спринт, обычно в начале, где команда определяет для себя план. План состоит из ответа на три вопроса: зачем, что и как. Фактически команда выносит с планирования цель спринта, спринт бэклог (план по достижению цели) и понимание, как именно они будут достигать цель.
Это, действительно, обычно длинная и достаточно сложная встреча для команды, поскольку планирование на спринт происходит с высокой степени детализации, к которому обычно люди не привыкли. На моей практике планирование обычно вызывает меньше недовольства со стороны ИТ-специалистов, потому что ее смысл прямо следует из названия. Больше недовольства тут концентрируется на том, как оно проходит и на реалистичности построенных планов. И вот тут как раз Скрам мастер решает эту задачу — он проводит встречу (грамотнее сказать — фасилитирует, но статья не об этом) и помогает ее сделать эффективной, получающийся результат со встречи делать ценным для бизнеса, а планы реалистичными и реализуемыми за спринт. Также помимо проведения самой встречи к ней необходима качественная проработка, которую делает Скрам мастер с Владельцем продукта, это тоже значимо влияет на качество планирования.
3. Обзор спринта
Обычно называется демонстрацией в разных компаниях и воспринимается отчетной встречей. В действительности в это событие был заложен немного другой смысл. Помимо непосредственной демонстрации результата, это еще точка взаимодействия со стейкхолдерами, которая позволяет поддерживать прозрачность не только результатов работ, но и планов на будущее, а также текущей ситуации в продукте в целом. Опять же, Скрам мастер помогает ее сделать полезной всем участникам — команде, Владельцу продукта и стейкхолдерам.
4. Ретроспектива
Встреча команды с Продактом, где они имеют возможность остановиться и посмотреть системно на процесс работы в целом и попробовать его улучшить. Частое недовольство, которое касается ретроспектив — это обсуждение проблем без непосредственной реализации идей, которые на ней поднимаются, а также поднятие вопросов, которые могут находиться вне зоны влияния команды.
И то и другое — ответственность Скрам мастера. Любой человек очень быстро поймет бесполезность обсуждения без последующей реализации — Скрам мастер владеет техниками, которые позволяют в дальнейшем реализовать задумки команды по процессу, например, положить также их в бэклог будущих спринтов, а какие-то инициативы реализовать самостоятельно в организации. Системные изменения — это то, зачем нужен Скрам мастер — не только проводить встречи. В редких ситуациях встречается, когда команда от решения системных проблем переходит к поиску виновных и ретро может стать весьма эмоциональным — но цель встречи другая, и помочь сфокусироваться именно на пользе от нее — это тоже работа Скрам мастера.
Думаю, что ключевая мысль в бесполезности встреч кроется не в их количестве, а все-таки в их качестве. Эффективность встреч — это прямая ответственность Скрам мастера, но не единственная.
Скрам мастер не нужен, в виде отдельного человека уж точно
Вот тут я буду краток. В моем опыте я работал с разными Скрам мастерами, которые работали part-time и full-time. Здесь нет абсолютной истины в этом вопросе, так как Скрам гайд оперирует термином роль, а не должность.
На практике, когда человек совмещает в себе две роли — например, разработчик и Скрам мастер или аналитик и Скрам мастер, то функционал Скрам мастера сужается до эффективного проведения встреч. В случае когда это отдельная должность в организации, то его функционал шире, включает в себя устранение препятствий работе команды. Оба случая приносят свою пользу и являются производной от текущего организационного контекста.
Я в своем опыте больше работал как full-time Скрам мастер и работаю с такими специалистами сейчас, но мой опыт касается малого количества организаций, которые претерпевали изменения.
Полную занятость он оправдывает, только если шэрится на много команд
Кстати, тоже практика, которая часто встречается в организациях. Скрам мастера, с которыми я работаю, чаще всего работают с 1-2 командами, которые находятся в едином контексте бизнеса. Например, Скрам мастер, который работает с двумя командами в рамках бизнеса, например, потребительское кредитование.
На мой субъективный взгляд, что это максимум для одного специалиста — все дело как раз таки в том, что помимо эффективных встреч, у Скрам мастера стоит задача построения Скрам процесса в целом, а для этого нужно решить много организационных сложностей, которые и съедают большое количество сил и времени, так как организационные препятствия работы команды редко решаются легко, быстро и с первого раза.
Тем не менее, я встречаю на рынке Скрам мастеров, которые работают с 3 командами и более, обычно их фокус работы немного другой — больше фокус на поддержке процесса, чем на инициации изменений.
Давайте я попробую подвести небольшой итог тому, что я хотел сказать, изложив суть кратко.
Скрам мастер — это роль, которая управляет Скрам процессом. Встречи в рамках процесса — это очень важная задача, но не единственная. В своей работе команда встречает много сложностей, и задача Скрам мастера их устранять. Например:
Продакт не приоритезирует задачи, команда не может выстроить процесс работы со внешней системой, огромное количество багов на тестировании, отсутствие каналов для получения обратной связи по продукту, регулярное невыполнение планов на спринт, отсутствие необходимой экспертизы у команды, внутренние и внешние конфликты команды, отсутствие прозрачности в процессе работы, много разных источников задач и многие другие. Это то, что может и должен решать Скрам мастер, разобраться в корневой причине и помочь выбрать инструмент, который решает это. Про эту важную часть почему-то забывают.
Если вы посмотрите резюме хорошего Скрам мастера, то там будет сказано не о том, как он хорошо поддерживал процесс, а про те изменения, которые он сделал в процессе работы команды и иногда организации в целом. Средства реализации этого остаются за самим профессионалом, стили работы разных людей различаются, иногда разительно.
Сегодня в 20:00 состоится открытое занятие «Техники оценки Agile проектов для различных контекстов». На нем разберём виды оценок проектов и задач в зависимости от срочности, размера и сложности объёма работ. Научимся выбирать к ситуации и применять «размеры футболок», человеко-часы, story points, PERT и несколько других способов. А также коснёмся классического инструмента critical path. Регистрация доступна по ссылке.
Источник: habr.com
Кто такой Scrum-мастер, и зачем он нужен команде
Есть два способа объяснить, кто такой Scrum-мастер. Первый — короткий, но сложный; второй — длинный, подробный и понятный.
Начнем с короткого. Scrum-мастер — это специальная роль во фреймворке Scrum. Цель Scrum-мастера состоит в том, чтобы научить Scrum-команду работать по Scrum, помочь ей улучшать методы своей работы и привести ее к самоуправлению и высокой эффективности. При этом у Scrum-мастера нет властных полномочий, он не может раздавать задания, не может принимать решения за команду или отдельных ее участников.
Если вам все понятно, то поздравляю вас. Можно дальше не читать. Спасибо, что уделили время, и можно переходить к чтиву посложнее:
Эволюция Scrum-мастера
Василий Савунов
Уровни зрелости Scrum-мастера: от проповедника механического Скрама до агента изменений во всей компании.
Обычно короткий ответ ничего не объясняет: в частности, неясно, за счет чего самоуправляемая команда со скрам-мастером эффективнее классической команды во главе с руководителем и/или тим-лидом. В коротком ответе слишком много абстрактных терминов.
В этой статье я опишу конкретные обязанности скрам-мастера, не заваливая вас десятками специфических терминов Scrum — таких как инспекция, адаптация, кросс-функциональность, инкремент, бэклог и даже владелец продукта. Разъяснения всех 40+ терминов вы найдете в глоссарии Scrum, однако это скорее для тех, кто хочет понять формулировки официального Руководства по Скраму. А эта статья имеет другую цель: максимально простыми словами объяснить вам смысл роли скрам-мастера и его обязанности по отношению к скрам-команде.
На конкретном примере я покажу, почему скрам-мастер необходим и как он делает эффективной работу команды, состоящей из творческих людей и решающей комплексную проблему.
Именно для решения таких нетривиальных проблем и предназначен Scrum. Если же люди выполняют повторяющиеся предсказуемые задачи (пусть сложные, но похожие друг на друга проекты с четкими и слабо меняющимися требованиями) — тогда применение Scrum приведет лишь к неоправданным расходам, а вместо скрам-мастера нужен классический менеджер.
Пример комплексной проблемы
Давайте представим себе ситуацию: вы литературный менеджер. У вас есть несколько писателей. И заказчик поставил вам задачу — написать роман. Да не просто роман, а такой, какого еще не было! И чтобы обязательно продавался лучше всех.
И выпускать этот роман надо по частям, что позволит подогревать интерес к книге. Так многие делали в начале XX века. Конан Дойл печатал свои произведения про Шерлока Холмса таким образом.
Основные требования от заказчика:
- Нужно получить максимально возможную прибыль от этого произведения. В идеале, чтобы этот роман был бесконечен, чтобы выпускать его вечно. Мы, конечно, понимаем, что это невозможно, но хотя бы года на 3-4 надо обеспечить доход.
- Каждую неделю вам надо выпускать главу. И чтоб лучше предыдущей. И чтобы все было связано между собой, над заранее знать что будет дальше.
- Вдобавок, заказчик вдохновился историей коллективного написания книги “The Painted Sky” Сиднейским книжным клубом и требует, чтобы будущая книга была написана коллективом из семи писателей.
Итак, у вас есть группа семи эрудированных, опытных, жаждущих успеха писателей.
Ваша задача: организовать их работу так, чтобы они вместе придумали сюжет книги, главных героев, основные повороты сюжета, договориться как именно они будут писать книгу (по очереди главу, или коллективно или как-то еще), как будут обеспечивать логическую стройность повествования, и цельность сюжета, как будут вычитывать, править и так далее и так далее, пока книга не будет написана.
Каждый из писателей этот роман может сам написать. Но условие, что каждую неделю должно выходить по главе, задает слишком жесткий темп, который не всякий писатель выдержит…
Чтобы участники группы помогали друг другу, нужна общая, вдохновляющая цель. Например — попасть в книгу рекордов Гиннесса с книгой, написанной наибольшим коллективом авторов, или выиграть премию «Русский букер», или еще что-то подобное.
Вы, как менеджер в этом коллективе, в писательском ремесле не разбираетесь. Ваша задача — сделать так, чтобы эти семь человек выдавали результат каждую неделю, и делали это талантливо и качественно.
При этом заказчик не сказал ни тему романа, ни кто главный герой, ни основные завязки сюжета. Ни-Че-Го. Классика, в общем. Главное — чтобы денег заработать, и чтобы книга долго приносила доход.
Что делать? Управлять написанием книги в ручном режиме вы не можете — квалификация не позволяет. Поручить написание книги одному из семи писателей — велики риски сорвать план по выпуску глав книги.
Остается один выход — как-то так организовать процесс, чтобы писатели в группе сами выбрали тему, опробовали ее на ограниченной аудитории, и дальше, помогая друг другу каждую неделю придумывали сюжет новой главы, писали ее, вычитывали на предмет ошибок и отправляли в литературную газету для публикации.
Важно, чтобы при этом они смогли договориться между собой и не поссориться. Идеально, чтобы они еще обучали друг друга и делились лучшими практиками.
Представили? Сложная проблема? А ведь именно с такой проблемой сталкивается большинство Scrum-команд:
- Задача от заказчика не содержит четких формулировок о том, каким именно должен быть ее результат, главное — польза для бизнеса.
- Поэтому выполнять ее могут лишь люди высокопрофессиональные, творческие, имеющие свое мнение. Как следствие, нескольким таким людям сложно договориться между собой в ходе решения общей задачи.
- Однако необходимо создать из таких людей единую команду, поскольку сроки очень жесткие: в одиночку задача в эти сроки невыполнима, разделить ее на части и раздать эти части людям менеджер тоже не может без вреда для результата.
- Более того, результат должен выдаваться потребителю не в конце, а регулярно в ходе работы, иначе бизнес-эффект будет намного ниже.
Единственное, что упрощает решение такой проблемы — это наличие вдохновляющей общей цели. Но этого отнюдь недостаточно для того, чтобы творческие люди самоорганизовались и выполнили поставленную задачу в этих жестких условиях.
Для успешного выполнения таких задач нужен скрам-мастер, и ему нужно делать очень многое: развивать командную ответственность, поддерживать конструктивное общение, стимулировать постоянные улучшения процесса и результативности работы.
Посмотрим подробнее на эти обязанности скрам-мастера.
Развитие ответственности в команде
Как Scrum-мастеру нужно организовать работу, чтобы весь коллектив работал на одну цель, и чтобы все между собой общались?
В первую очередь, надо, чтобы команда постепенно начала осознавать свою коллективную ответственность за результат. В Scrum для этого есть набор встреч, целью которых является коллективное принятие решений и повышение командной ответственности.
Первая встреча, которая приучает к общей ответственности, — это Обзор спринта в конце итерации (итерации работы в Scrum называются спринтами и длятся 1-4 недели). На обзоре вся команда презентует заказчику результат. На этой встрече заказчик впервые увидит, что сделала команда за прошедшую итерацию, и даст обратную связь: что, по его мнению, стоит добавить, усилить или убрать в этой главе книги, а что стоит учесть при написании следующих глав.
Если писателей объединяет общая цель, и они совместно трудились на главой целую неделю, то им наверняка есть что рассказать на обзоре спринта. Как развивался сюжет, как менялись отношения главных героев, какие трудности были при написании, о чем вообще эта глава, и как она укладывается общее повествование и т.п.
Вторая встреча, которая способствует осознанию ответственности — Планирование спринта в начале итерации. Это встреча, предназначенная для коллективного разбора предстоящих задач и коллективной оценки этих задач.
Раз уж наши писатели создают целостную историю, и то им волей-неволей придется договариваться о том, как будут развиваться отношения персонажей, какие события их ждут, и каковы будут их реакции на эти события. Например, они могут решить, что каждый из них прорабатывает конкретного персонажа. Тогда на планировании им надо решить, какие основные события ждут всех персонажей. Как меняется внешняя среда, или какие возникают важные события, которые влияют на всех персонажей. На этой же встрече участники должны договориться о цели спринта — о главном достижении, которое должно быть достигнуто по итогам спринта.
Например, писатели могут решить, что целью ближайшего спринта будет описать, как главные герои выберутся из затруднительного положения, в которое они попали в прошлой главе. Дальше писатели могут накидать «канву» главы, чтобы были понятны основные сюжетные повороты, которые каждому из них надо учесть.
Чтобы не «промахнуться» в сроках, команде нужно оценить задуманное, чтобы убедиться, что они успеют все проработать, сделать и вычитать за неделю. Оценка может производиться экспертно или с помощью каких-то систем оценок, но в обязательном порядке с итоговой оценкой должны согласиться все участники. Это важно, поскольку результат общий, и на обзоре спринта отмолчаться не удастся — каждый должен будет рассказать о своем вкладе в общий результат.
Все это должно быть сделано на планировании спринта. А дальше каждый писатель, имея «канву» будущей главы, должен будет проработать своего персонажа в связке с другими персонажами.
Ежедневные встречи
После планирования спринта начинается сама итерация работы — спринт. В течении спринта участники команды реализуют то, о чем договорились. Чтобы результат в конце итерации получился согласованным, проводится 15-минутный Ежедневный Скрам. На этой встрече участники команды вкратце рассказывают, как идет работа над задачей, подсвечивают возникшие проблемы и договариваются о том, кому с кем в течении дня надо поговорить по возникшим проблемам, разногласиям и непоняткам.
Легко представить себе, как наш коллектив писателей встречается утром за чашкой кофе, и каждый рассказывает, что он придумал о своем персонаже, какие сюжетные коллизии и проблемы возникли в процессе проработки персонажа главы, какие у него возникли сомнения или вопросы к остальным участникам. По итогам станет ясно, что нескольким писателям надо встретиться позже, чтобы обсудить взаимоотношения своих персонажей в главе.
Таким образом достигается фокусировка на целях спринта и гарантируется согласованная работа.
Но причем здесь скрам-мастер? Если команда поняла и приняла смысл ежедневного скрама, то он почти не причем.
Скрам-мастер обязан лишь убедиться, что эта встреча проводится ежедневно, укладывается в 15 минут и достигает своих целей (синхронизация работ, выявление препятствий на пути к цели спринта и совместная корректировка планов на день).
Ежедневный скрам проще других встреч, и он обычно является первой встречей, которую люди обучаются проводить эффективно даже в отсутствие скрам-мастера. Если не отклоняться от целей ежедневного скрама, то за 15 минут сложно даже поссориться
Фасилитация обсуждений и конфликтов
Вторая обязанность Scrum-мастера — научить участников, как им договориться между собой и не перессориться. Тут уже вступает в силу умение скрам-мастера фасилитировать встречи.
Фасилитировать — значит организовывать и проводить встречи таким образом, чтобы:
1) все участники свободно высказывались и полноценно вовлекались в обсуждение;
2) по итогам обсуждения было принято решение, с которым согласен каждый участник команды, и которое каждый принимает как свое.
Фасилитируя обсуждение, скрам-мастер не может навязывать свое видение команде, а лишь помогать участникам быть услышанными, и слышать других, и совместно выбирать, какой из предложенных вариантов будет наилучшим в данной ситуации. Подробнее о том, как скрам-мастер может сохранять нейтралитет, а не навязывать свое мнение, можно посмотреть в этом 2-минутном видео:
Кроме того, Scrum-мастер должен учить команду тому, как конструктивно говорить о разногласиях и решать их. Конструктивный конфликт — то есть разность мнений — это хорошо для развития команды. Но чтобы это стало возможным, нужно научиться переводить разговор в конструктивную плоскость.
Ретроспектива и постоянные улучшения
Третья обязанность скрам-мастера — самая трудная, но очень важная. Она имеет непосредственное отношение к его основной цели:
Scrum-мастер отвечает за эффективность Scrum-команды. Он делает это, помогая Scrum-команде улучшать свои методы работы.
Руководство по Scrum 2020”
Чтобы команда повышала свою эффективность (т.е. качество и/или скорость работы), необходимо регулярно анализировать прошедшие спринты, выявлять проблемы, избавляться от неудачных элементов рабочего процесса и, наоборот, закреплять хорошие практики.
Как правило, люди не привыкли тратить время даже на выявление проблем своей работы. В команде людям трудно договориться между собой: что хорошо, что плохо и что не важно, какие препятствия стоит устранять и какие лучшие практики стоит распространять на всю команду. А еще труднее потом выполнять эти договоренности. Это самые сложные моменты в работе Scrum-мастера, требующие длительного времени и большого опыта.
Помогает скрам-мастеру в этом встреча под названием «Ретроспектива». Она завершает собой каждый спринт в скрам-команде.
Цель ретроспективы — совместное обсуждение и анализ всего того, что произошло за спринт. Нужно честно рассказать друг другу о том, какие были трудности и какие успехи. И совместно — это важно — договориться о том, как участники команды вместе будут справляться с этими трудностями и как усиливать то, что способствует успеху.
Например, наши писатели могут собраться на ретроспективу, и Scrum-мастер задаст им вопрос: «Что вам помогало сделать вашу работу хорошо в этом спринте?». Один писатель ответит, что ему помог коллега, который вовремя подкинул идею. Другой скажет, что стал носить с собой блокнот везде, и записывать любые мысли о том, как лучше написать главу, и это помогло ему ничего не забыть.
Третий расскажет про «метод помидора» для управления временем. И так далее. Благодаря этому участники команды поделятся лучшими практиками, чему-то научатся друг у дружки, и порадуются своим успехам, что повысит их уверенность в себе и даст энергию.
Затем Scrum-мастер задаст вопрос «А что вам мешало делать свою работу хорошо в течении спринта?». И кто-то отметит, что не все поняли задумки сюжета, так как все торопились на планировании, и не все успели задать вопросы. А кто-то скажет, что потерял записи, и долго не мог их найти. Другой скажет, что ежедневные скрамы иногда затягиваются и отнимают много времени. И так далее: каждый найдет что-то, над чем надо поработать.
В завершение ретроспективы, скрам-мастер предложит проголосовать за те пункты «что мешало», которые кажутся участникам команды самыми важными и требующими обязательной проработки. После голосования выделятся топ-3 пункта, которые требуют решения в ближайших спринтах. Задача скрам-мастера — так организовать дальнейшее обсуждение этих пунктов, чтобы группа докопалась до реальной причины, придумала контрмеру, чтобы устранить эту причину, и чтобы кто-то обязательно взял на себя реализацию этой контрмеры.
Таким образом, по итогам ретроспективы у команды есть план улучшений. Создавая и выполняя этот план каждый спринт, команда непрерывно улучшает свою деятельность, наращивая скорость, эффективность и слаженность совместной работы.
Организация и проведение ретроспективы — прерогатива Scrum-мастера. От того, как она пройдет, какие решения будут приняты по итогам, и какие из этих решений будут реализованы к следующей ретроспективе, будет напрямую зависеть атмосфера в команде и эффективность команды.
Более того, от ретроспективы зависит, станет ли она полноценной командой или останется просто группой людей, которых судьба свела работать вместе. Полноценная команда отличается от рабочей группы тем, что ее участники дополняют друг друга ради общей цели. Там, где слаб один, силен другой. Если проводить ретроспективы правильно, то возникнет синергия, и результат команды будет значительно больше, чем сумма результатов каждого участника по отдельности. На практике это очень сложно, и без скрам-мастера почти невозможно достичь синергии и, как следствие, максимальной эффективности.
Обучение
Также Scrum-мастер должен обеспечить, чтобы каждый участник команды четко понимал смысл Scrum. Важно не просто механически делать то, что написано в Scrum Guide, а понимать, что стоит за встречами Scrum, как они связаны, что будет, если какую-то из встреч убрать или проигнорировать. Важно, чтобы скрам-команда понимала зоны ответственности всех, кто в нее входит, — скрам-мастера, владельца продукта и разработчиков. От слаженной работы всех этих людей зависит общий результат.
Задача Scrum-мастера — обеспечить, чтобы все это скрам-команда знала и понимала.
Заключение: обязанности скрам-мастера
Итак, скрам-мастер имеет много важных и непростых обязанностей по отношению к скрам-команде:
Кроме этих функций, у скрам-мастера есть и другие, связанные с его поддержкой для Владельца продукта и для организации в целом. Но скрам-мастер обычно фокусируется на эти функции лишь на следующих этапах — уже после того, как команда научилась правильно понимать смысл Scrum-встреч, добиваться все лучших результатов с точки зрения бизнеса, а также самостоятельно организовывать свою работу и договариваться друг с другом.
При реализации Scrum есть много нюансов, и большинство из них касаются именно работы скрам-мастера. Как говорится в Руководстве по Скраму, «Scrum прост для понимания, но сложен для овладения в совершенстве».
На онлайн-тренинге Скрам-мастер, краткий курс выживания я на конкретных примерах показываю, что важно учесть на старте, как фасилитировать Scrum-встречи и как все организовать максимально эффективно, чтобы команда слаженно делала свою работу.
А если вам понравились картинки Scrum-встреч из этой статьи, рекомендую скачать для своей команды плакат по Scrum Guide 2020, содержащий эти картинки и не только их: все понятия Scrum в одном месте!
Источник: scrumtrek.ru