Лимиты в строительстве что это

В Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления» кратко рассматривается основное предназначение системы ограничений, а также рекомендуемая последовательность ее внедрения. А в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования» рассмотрено применение системы лимитов при организации процедуры бюджетного управления в компании. В частности, при рассмотрении примера регламента корпоративного бюджетирования отмечено, что одним из первых этапов разработки бюджетов является определение граничных значений стратегических показателей. Это означает, что в компании помимо бюджетов также должен разрабатываться стратегический план .

Все лимиты, используемые в финансовой модели бюджетирования, также как и нормативы, должны быть формализованы. Их значения также можно поместить в описание финансовой модели бюджетирования. Пример набора ограничений, используемых при составлении бюджетов, представлен в Таблице 1.

Таблица 1. Пример описания ограничений (лимитов), используемых при составлении бюджетов

Убрал лимит на шкаф (кабинет) [LIOS]. Это жесть!

По составляющим финансового результата (БДР)

Доля коммерческих затрат в выручке

Доля АУЗ в выручке

Доля накладных затрат в выручке

Доля заработной платы в выручке

max . 2.5 млн. руб./мес.

По составляющим финансового потока (БДДС)

Остаток ДС на конец периода

Объем финансирования постоянных затрат

max . 3 млн. руб./мес.

По составляющим ресурсов и источников их финансирования (ББЛ)

Рентабельность собственного капитала

Продолжительность финансового цикла, дн.

4

Специальные ограничения

Коэффициент загрузки производственных мощностей

Директор по производству

Доля продуктов, не укладывающихся в ограничения по маржинальной прибыли и рентабельности

Ограничения разработать легче, чем нормативы, но зато их сложнее использовать. Понятно, что при подготовке проектов бюджетов показатели не должны быть больше/меньше ограничений, но не понятно, на сколько больше/меньше. Поэтому лимиты, конечно же, в определенном смысле приводят в порядок процесс подготовки бюджетов, но они не смогут дать ответ на вопрос о том, каковы должны быть точные значения тех бюджетных показателей, которые они ограничивают сверху или снизу.

Контроль лимитов (огранчений)

При введении системы лимитов нужно помнить об одной особенности, которая заключается в удивительном и неподдельном стремлении наших людей обойти всяческие ограничения. Наиболее распространенные случаи проявления такого стремления – возникновение каких-то новых категорий затрат или платежей, для которых еще не установлены лимиты.

Естественно, что после появления таких «новых» статей затрат, они начинают стабильно расти, а подразделения придумывают все новые и новые оправдания сложившейся ситуации. Следует еще раз напомнить о том, что в компании должны быть четко прописаны классификаторы всех основных элементов финансовой отчетности. В частности, в управленческой учетной политике должны быть зафиксированы детальные справочники затрат, а также представлены все используемые в компании классификации затрат (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Fallout 4 Убираем Лимит на Строительство.

Например, когда в одной компании ввели систему ограничений на финансирование производственных подразделений, то все статьи платежей состояли из двух групп: платежи по текущей деятельности и платежи по инвестиционной деятельности. По платежам, относящимся к инвестиционной деятельности, решения принимались в каждом конкретном случае индивидуально, а что касается платежей по текущей деятельности, то если они укладывались в ограничения, то с большой вероятностью они сразу все принимались. Поначалу все вроде бы шло нормально, но, как известно, любая грядка со временем зарастает сорняками.

В данном случае все свелось к тому, что стали появляться статьи платежей, которые не относились ни к первой, ни ко второй группе. Сюда даже попадали затраты на некоторые ремонты. Эти статьи общего названия не имели. При этом ограничения по финансированию по-прежнему распространялись только на группу платежей по текущей деятельности.

Поэтому все такие «новые» статьи производственники, конечно же, помещали в группу «инвестиционные затраты», чтобы уложиться в ограничения по финансированию текущих затрат. Происхождение таких «новых» статей выяснить не удалось. Но одно ясно – с этими «сорняками» нужно бороться. Скорее всего, все эти «левые» статьи платежей относятся к текущей деятельности, и появились они понятно почему – чтобы укладываться в ограничение по финансированию.

Если спросить производственников, то они, конечно, все бы объяснили, но объяснять происходящее, в первую очередь, должна финансовая дирекция. И именно финансовая дирекция не должна допускать появления таких «сорняков» в управленческих отчетах.

Нужно опять-таки обратить внимание на то, что для того чтобы за этим строго следить, финансовая дирекция должна иметь четкое представление обо всех объектах бюджетирования компании (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»). В противном случае, действительно, добиться управляемости финансово-экономическим состоянием компании будет очень сложно. Ведь подразделения практически всегда смогут обосновать необходимость увеличения тех или иных статей затрат или появления новых статей, которых раньше вообще не было.

Кстати, преподносить такие сюрпризы, связанные с появлением «новых» статей затрат, подразделения любят именно уже в процессе исполнения бюджетов. Ведь при этом часто бывает, что нужно очень срочно принимать решения, т.к. в противном случае может возникнуть ситуация, когда компания либо потеряет в продажах, либо недополучит дополнительную прибыль и т.д. При возникновении подобных ситуаций подразделения еще не забудут лишний раз сказать генеральному директору о том, что вся эта сложная технология бюджетного управления на самом деле на практике не работает, а только мешает эффективному развитию компании.

То, как будут разрешаться такие проблемы, во многом зависит от генерального директора (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»). Главное при этом для компании – не свернуть с верного пути и проявить волю в достижении поставленных целей и реализации утвержденного плана внедрения бюджетного управления (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Введение системы ограничений (лимитов) – это очень важный шаг при постановке системы бюджетирования. Если в компании не будет системы лимитов, то можно с полной уверенностью сказать, что отдача от системы бюджетирования будет неполной, а возможно, ее вообще никакой не будет.

Компания может использовать несколько типов разных ограничений. Чем больше ограничений введено в компании, тем выше качество системы бюджетирования. Конечно, когда в компании много различных ограничений, то есть потенциальная опасность того, что эти ограничения могут быть противоречивыми, поэтому за этим необходимо следить. Наличие интегрированной финансовой модели, кстати, сразу же позволит определить такого рода ошибки.

Следует также обратить внимание на то, что введение ограничений не должно исключать контроля роста затрат. Вполне может случиться так, что, например, нижнее ограничение по прибыли выполняется, но при этом наблюдается рост затрат. Если указать на это менеджерам, то они в ответ могут сказать: «Ну и что, в ограничение же укладываемся?». Поэтому нужно помнить, что ограничения могут обезопасить от рассмотрения заранее непроходного бюджета, но они не освободят компанию от анализа динамики роста затрат и других показателей.

Если в компании нет ограничений, то у составителей бюджетов вообще не будет никаких ориентиров при планировании тех показателей, которые не нормируются. Кстати, это одна из причин того, что составление бюджетов начинается с определения ограничений по стратегическим показателям (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Использование таких ограничений позволяет более точно поставить задачу топ-менеджерам перед расчетом бюджетных показателей. Но при этом ясно, что наличие ограничений только по стратегическим показателям будет недостаточно. Для того чтобы спланировать все бюджеты нижнего уровня, нужны будут более детальные ограничения. То есть, возможно, понадобятся ограничения по элементам финансового результата (БДР), финансового потока (БДДС), финансового положения (ББЛ), а также специальные ограничения (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Цели введения лимитов (ограничений)

Итак, ограничения могут быть установлены как по компании в целом (лимиты по стратегическим показателям), так и для подразделений. То есть ограничения по корпоративным показателям можно, и даже нужно, детализировать до уровня подразделений.

То есть система ограничений позволит ускорить и процесс подготовки и согласования бюджетов. Если в компании не определена система ограничений, в частности, нет ограничений по стратегическим показателям, то сложно будет понять, когда можно завершить процесс согласования бюджетов. Ведь в качестве критерия, с помощью которого определяется возможность утверждения бюджетов, как раз может использоваться тот факт, удовлетворяют ли показатели бюджетов граничным значениям стратегических показателей или нет.

Если такие ограничения не определены, то сложно понять, можно ли утверждать бюджеты или нет. И при проведении план-фактного анализа также могут возникнуть вопросы, поскольку не будет ясно, что для компании является тем минимумом в результатах работы, который обязательно должен быть обеспечен топ-менеджерами.

Кстати, к этому минимуму можно привязать и систему мотивации топ-менеджеров (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Одним из таких ограничений может быть лимит по постоянным затратам компании. Введение такого ограничения уже упрощает процесс согласования бюджетных показателей. Но если данное ограничение на суммарные постоянные затраты компании разбить по подразделениям, то процесс подготовки и согласования бюджетов можно еще больше упростить.

В одной компании, например, ввели ограничение на постоянные затраты, но не стали его разбивать по каждому подразделению. С одной стороны, появились какие-то ориентиры, но, с другой стороны, таким ограничением можно было воспользоваться только после того, как все подразделения предоставляли свои данные о планируемых постоянных затратах. Получив данную информацию, финансовая дирекция проверяла, укладываются ли плановые постоянные затраты в лимит. Как правило, в лимит они не укладывались, и приходилось вносить корректировки в бюджеты всех подразделений.

Здесь еще нужно учесть то, что некоторые подразделения могли задерживать информацию, поэтому воспользоваться ограничением на суммарные постоянные затраты было сложно, т.к. консолидированные затраты формировались слишком поздно. Одной из причин было отсутствие системы ответственности за выполнение регламента бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Затем было принято решение разбивать ограничение по суммарным постоянным затратам на ограничения по каждому подразделению (см. Рис. 1). Это позволило хотя бы в части согласования постоянной части бюджетов работать автономно с каждым подразделением. Такая организация работы позволила существенно сократить время и увеличить качество подготавливаемой информации.

Рис.1. Пример структуры ограничений (лимитов) по постоянным затратам

Классификация лимитов (огранчений)

Ограничения по затратам позволяют управлять финансовым результатом. Ограничения по платежам позволяют оперативно контролировать финансовые ресурсы, выделяемые подразделениям. Ограничения по показателям позволяют контролировать эффективность работы компании в различных функциональных сферах. Например, можно ввести минимальные ограничения по маржинальной прибыли и рентабельности для продуктов, торговых точек, клиентов и т.д.

Зачем же нужны ограничения по активам? Наряду с прибылью и рентабельностью, характеризующими эффективность текущей деятельности, также важной группой стратегических показателей является и рентабельность активов. На самом деле с использованием баланса можно рассчитать достаточно много различных показателей, но как минимум нужно обязательно контролировать рентабельность активов (прибыль/суммарные активы) и рентабельность собственного капитала (прибыль/собственный капитал). Имеется в виду среднее значение активов и капитала за период.

Чем больше собственный капитал, вложенный в бизнес, и чем больше активы компании, тем больше она должна зарабатывать прибыли и тем дороже она должна стоить. Очевидно, что если две компании приносят, например, 3 млн. руб. прибыли в месяц, но при этом первая компания использует для этого 200 млн. руб. активов, а вторая – 100 млн. руб., то вторая компания работает эффективнее, чем первая.

И если при этом вторая компания финансирует свои активы за счет собственного капитала, например, на сумму 60 млн. руб. и за счет обязательств на сумму 40 млн. руб., а первая – за счет собственного капитала на сумму 160 млн. руб. и за счет обязательств на сумму 40 млн. руб., то также очевидно, что вторая компания более эффективно использует капитал, вложенный в бизнес, чем первая, в том числе за счет того, что она более активно использует заемные средства.

Таким образом, введение ограничений по активам, которые используют подразделения в своей работе, позволит контролировать эффективность вложений в бизнес и эффективность использования активов. Кроме того, введение подобных ограничений внесет положительный вклад в решение проблемы ликвидности. Ведь не секрет, что многие компании финансируют свою текущую деятельность в больших объемах, чем это действительно нужно. Происходит это в том числе и потому, что денежные средства «морозятся» в запасах активов.

Чаще всего такую целесообразность сложно оценить в отношении материальных активов, особенно тех, которые используются для выполнения мероприятий, приводящих к постоянным расходам. Поскольку в данном случае нет четких нормативов, подразделения будут всегда стремиться обосновать необходимость выделения им финансирования в большем объеме, чем это реально нужно.

Для начала, наверное, имеет смысл вводить ограничения по активам не по всем подразделениям, а в основном по тем, где сосредоточена большая сумма активов. Как правило, это производство и логистика, потому что именно в этих подразделениях могут возникать большие суммы постоянных расходов. Что касается зарабатывающих подразделений, то их нужно ограничивать по сумме дебиторской задолженности и товарного запаса. Эти показатели могут даже использоваться в схемах мотивации зарабатывающих ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

То есть все идет к тому, что нужно внедрять и активно использовать еще и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ). Тогда, используя БДР, БДДС и ББЛ, у менеджеров будет полная картинка. Важно только добиться того, чтобы они были связаны между собой.

Специальные ограничения (ограничения по финансово-экономическим показателям) можно вводить постепенно, поэтому начать можно только с трех вышеперечисленных типов ограничений. Причем понятно, что суммарные ограничения по подразделениям не должны превышать ограничений по компании в целом.

Есть еще несколько аргументов в пользу того, что нужно вводить ограничения по всем трем составляющим (затраты, платежи, активы). Во-первых, затраты и платежи могут по периодам не совпадать. Удобнее всего, конечно, было бы контролировать подразделения по платежам, т.к. их можно быстрее всего отслеживать по факту. Но могут быть мероприятия, которые начинаются в одном месяце, а платить нужно в другом, поэтому такие мероприятия только через контроль платежей отслеживать будет достаточно сложно.

Во-вторых, понятно, что установить абсолютно объективные ограничения очень сложно (даже можно сказать, что невозможно). Поэтому введение ограничений сразу по трем аспектам деятельности дает компании больше гарантий того, что ограничения будут установлены более-менее правильно. То есть, если установить неполную систему ограничений, то может получиться так, что они будут ненапряженными.

В одной компании, например, установили только два вида ограничений: по постоянным затратам и по финансированию этих постоянных затрат. Все вроде бы шло хорошо: подразделения укладывались и в лимиты по затратам, и в лимиты по платежам. Затем все-таки решили ввести и ограничения по активам.

Перед тем как определиться с конкретной цифрой, сначала проанализировали фактическую динамику активов, используемых в подразделениях. Выяснилось, что по производственной дирекции эти активы постоянно росли, но при этом масштаб бизнеса не увеличивался. А это значит, что ограничения по постоянным затратам и их финансированию были заданы недостаточно жестко, т.к. они позволяли накапливаться активам, которые использовались для выполнения определенных видов работ.

Производственников в общем-то понять можно было. Они заинтересованы, чтобы у них были как можно большие запасы материалов, чтобы они могли всегда обеспечить бесперебойную работу производства. Они никогда не признаются, что какие-то «железяки» у них лишние. Но, тем не менее, если не вводить никаких ограничений, то подобные «инвестиции» в материальные ресурсы могут потребовать значительного финансирования, которое на самом деле не оправдано.

Использование лимитов (огранчений) при анализе

Нужно отметить, что введение подобных ограничений вовсе не означает, что финансовая дирекция будет влезать в оперативную деятельность подразделений, но установить эти ограничения все равно нужно. Если выясняется, что активы, которые есть в распоряжении подразделений, явно завышены, то можно будет сделать так. Установить ограничения.

И пусть подразделения сами планируют свою деятельность, но укладываются в ограничения. Уложился в ограничения по затратам, так укладывайся и по активам. Может быть, и не нужно закупать новые «железяки», а воспользоваться теми, что лежат на складе.

Конечно же, если установить ограничение по активам, которые сейчас не выполняются, то они не смогут их выполнить мгновенно (в отличие от ограничений по затратам). Тогда нужно установить соответствующий помесячный график. Например, если у производства сейчас материалов на 2 млн. руб., а анализ покажет, что можно установить ограничение, скажем, на уровне 1.2 млн. руб., то нужно установить помесячный график сокращения активов. То есть, например, чтобы на конец следующего месяца таких активов было не более 1.7 млн. руб., на конец второго месяца – не более 1.4 млн. руб., а на конец третьего – уже не более 1.2 млн. руб., и дальше отслеживать выполнение данного ограничения.

Возможна и обратная ситуация, когда ограничения выбраны слишком жесткие. В любом случае такой тройной взгляд на подразделения позволит более сбалансированно установить ограничения. То же относится и к реконструкции и модернизации основных средств. Если стоимость основных средств увеличивается, а масштаб бизнеса не изменяется и прибыль не растет, то зачем это нужно (прибыль вкладывается в основные средства, а дополнительной отдачи никакой нет)?

Также можно будет видеть, куда уходит заработанная прибыль. Она может уйти на инвестиции, которые потом будут в постоянных активах, а может уйти и на пополнение текущих активов. Ну, а оставшаяся часть увеличивает собственный капитал компании.

Если говорить о совсем «крутом» использовании ограничений, то можно даже сделать так. Если прописать по каждому подразделению ограничения (затраты, платежи, активы), то можно запрограммировать так, что программа не будет принимать информацию от подразделений, если требования по ограничениям не выполняются.

Не будут же подразделения рассказывать программе о том, как им тяжело живется и т.д. Не уложился в ограничения – заявка не принимается. А если заявка вовремя не сдана, то подразделение «попадает» на штраф за невыполнение регламента бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Конечно, для начала, когда только будут вводиться такие ограничения, так делать не нужно. Сначала необходимо убедиться, что ограничения выбраны более-менее правильно (на это может уйти несколько месяцев), ну а потом можно и попробовать ввести автоматизированную процедуру сбора данных от подразделений.

Естественно, что можно попробовать вводить ограничения и на обязательства, но, во-первых, принадлежность обязательств тому или иному подразделению труднее установить, чем принадлежность активов, а во-вторых, можно обойтись и без этого. Действительно, например, отдел закупок может приобрести материалы для службы главного инженера. Если материалы не оплачены, то получается, что обязательство вроде как будет приписано к отделу снабжения, но на самом деле пользователем этих активов будет служба главного инженера.

Если, конечно, вводить систему полного хозрасчета и учитывать по ЦФО не только доходы и расходы, а также активы и обязательства, то можно фиксировать факт перехода материалов от отдела снабжения к службе главного инженера и, соответственно, отражать по балансу службы главного инженера активы и обязательства, а с отдела снабжения списывать эти активы и обязательства. Но такую систему внедрить очень сложно. Да к тому же если учитывать только активы по подразделениям, то этого будет достаточно для того, чтобы контролировать используемые в компании ресурсы с применением ББЛ.

Ведь при введении системы контроля над активами важно, чтобы никакие активы не были упущены. Так, если у подразделения возникает какое-то обязательство, то при этом, естественно, должны измениться и активы подразделения, поэтому финансовая дирекция сразу может обратить на это внимание. То есть не может быть такого, что у подразделения появится какое-то обязательство, которое потом перейдет в расходы, а финансовая дирекция не сможет этого увидеть, т.к. она будет отслеживать только активы. Правило баланса позволяет избежать такой ошибки.

Когда в компании пытаются вводить систему ограничений, то, как правило, со стороны подразделений это, конечно же, не находит поддержку. Более того, подразделения начинают сопротивляться этому, как могут. Это вполне естественно, т.к. кто же захочет, чтобы его заставляли работать хорошо. При этом подразделения могут аргументировать это тем, что все это субъективно и неправильно. Что касается нормативов, то многие могут к ним относиться вполне нормально, хотя никто не гарантирует того, что они реальны.

Они могут быть занижены, но чаще всего завышены. Поэтому при внедрении системы ограничений именно на генерального директора ложится задача проявить в этом вопросе уверенность и твердость. Именно генеральный директор вместе с собственниками компании должен установить основные ограничения верхнего уровня (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»).

Затем уже финансовая дирекция должна разложить эти ограничения верхнего уровня и детализировать их до подразделений (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»).

Конечно, это легче сделать в тех компаниях, где есть статистика затрат, платежей и активов по подразделениям. Имея статистику, по крайней мере, можно хоть как-то сориентироваться при формировании ограничений по подразделениям. Но даже если и нет статистики, все равно нужно вводить систему ограничений. После того как введена система ограничений, статистика уже обязательно должна вестись. Для начала можно установить не слишком напряженные ограничения, но и не слишком высокие, то есть, чтобы подразделения не могли в них уложиться, не прикладывая никаких значимых усилий.

Но помимо введения одной только системы ограничений, нужно вводить и схему мотивации, в которой используются эти ограничения. Тогда подразделениям будет выгодно укладываться в эти ограничения, причем не просто укладываться, а делать так, чтобы была какая-то «дельта», часть которой пойдет на премию сотрудникам подразделения (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

Только при этом нужно учитывать, что значения ограничений могут быть разными в зависимости от месяца планируемого года. Это может быть связано с сезонностью или с планируемой реализацией инвестиционных проектов. Например, компания может запланировать приобрести новое производственное оборудование. Конечно же, после этого суммарные постоянные расходы, связанные с финансированием поддержания производственного оборудования в работоспособном состоянии, могут увеличиться.

Лимитировать нужно не только деньги

В завершении рассмотрения применения системы ограничений нужно еще раз отметить, что, к сожалению, достаточно часто, вводя систему ограничений по подразделениям, компания останавливается только на ограничениях по деньгам, то есть определяет лимиты финансирования подразделений. При этом вводить такую систему могут даже не зная затрат подразделений. Это опять тот случай, когда компания ведет только один БДДС без БДР.

Введение только лимитов финансирования, возможно, на какой-то период может создать иллюзию повышения управляемости компании и увеличения финансово-экономического состояния организации. Но на самом деле такая система работает только частично. Да, лимиты на финансирование хороши еще тем, что их в отличие, скажем, от лимитов по затратам можно оперативно отслеживать и ежедневно контролировать подразделения на предмет того, какую долю лимита они уже потратили. Но как раз в этой-то оперативности и заключается причина того, что компания делает неверные выводы о полном контроле ситуации.

Можно привести простейший пример с транспортом. Если транспортный цех не справляется собственным автопарком, он может привлекать сторонний транспорт. При этом начальник транспортного цеха может договориться с внешней транспортной компанией, что ее услуги будут оплачиваться по факту выполнения. Значит, в текущем месяце транспортный цех уложиться в лимиты финансирования.

Но при этом понятно, что у компании в этом месяце увеличатся обязательства (кредиторская задолженность перед транспортной компанией). И этим обязательствам ничего не останется делать, как перейти в платежи следующего периода.

Это приведет к тому, что в следующем периоде транспортный цех просто не сможет уложиться в лимиты финансирования. Если он уложится, то это произойдет либо за счет того, что он сорвет перевозки готовой продукции, и компания не заработает на этом прибыль, либо все сделает, но при этом еще увеличатся обязательства компании. То есть у компании будут расти и обязательства, и расходы и платежи. Получается, что подобная система контроля финансовых потоков на самом деле таковой не является. Здесь, кончено, следует заметить, что ведь у компании может увеличиваться оборот, а соответственно должны увеличиваться расходы, поэтому увеличение транспортных расходов вполне обосновано.

С одной стороны, вроде бы вполне логичное замечание, но, с другой стороны, во-первых, тогда нужно будет вводить какие-то гибкие лимиты по финансированию, а во-вторых, что касается конкретно транспортных расходов, то они зависят не от оборота, а от перевезенных килограммов. То, что стали возить больше килограммов, вовсе не означает пропорциональный рост оборота и тем более прибыли. Аналогичный пример можно привести и с производством.

Здесь также могут проводить ремонты с привлечением сторонних компаний и также могут договориться на оплату по факту выполненных работ. Это никак нельзя будет отследить через лимиты финансирования. Производственные подразделения также могут набрать обязательств по платежам, и они не смогут укладываться в отведенные лимиты в следующих периодах.

Директор по производству при этом будет пугать тем, что производство встанет, если ему теперь не давать больше денег. То есть система ограничений, основанная только на лимитах финансирования, на самом деле не дает контроля над платежами, тем более над затратами и эффективным использованием активов подразделениями. Но все-таки лимиты по финансированию – это лучше чем ничего.

К тому же все-таки рекомендуется использовать такую последовательность введения ограничений, которая рассматривалась в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления». Там предлагается начать как раз именно с введения лимитов по финансированию постоянных затрат. Такая последовательность введения ограничений объясняется тем, что к ней будут готовы и подразделения, и финансовая дирекция.

Подразделения будут готовы потому, что все хорошо понимают, что такое деньги (в отличие от расходов и активов). Поэтому они будет понимать смысл таких лимитов по финансированию. Финансовая дирекция будет готова потому, что наладить фактический учет выплат гораздо легче, чем расходов и активов. Но только не нужно на этом останавливаться.

Финансовой дирекции придется объяснять подразделениям, что такое расходы и активы, как они получаются, как связаны с платежами и т.д. (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»).

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Источник: bud-tech.ru

Medieval Dynasty Гайд: строительство (постройки, дома)

Это руководство расскажет вам все, что вам нужно знать о строительстве зданий и построек в Medieval Dynasty, в том числе о том, где строить в первую очередь, как увеличить предел строительства и о таинственном сарае для раскопок.

Как устроено строительство зданий в Medieval Dynasty

Строительство в Medieval Dynasty, вероятно, немного отличается от большинства игр, к которым вы привыкли. Вы не можете строить нестандартные здания с нуля, но вы также не ограничены одним и тем же дизайном здания каждый раз.

Начнем с основ строительства Medieval Dynasty — вот что вам нужно знать, чтобы разместить здание:

• Вы должны выполнить первый квест в игре, поговорив с Castellan Uniegost, чтобы получить разрешение на строительство.
• Вам должно быть разблокировано строительство.
• У вас должны быть все ресурсы (такие как дерево, солома и палки), чтобы начать строительство.
• Здание в Medieval Dynasty не может быть слишком близко к существующему городу.
• Земля должна быть ровной.
• На пути не должно быть никаких препятствий (таких как дороги, деревья, пни или другие постройки).
• Вы сможете разместить здание, если соблюдаете все эти условия. Однако на самом деле вы просто строите каркас — вам нужно заполнить стены и потолок дополнительными материалами. В случае с домами у вас также будет возможность изменить материал стен; Каменные стены обеспечат более высокую изоляцию и сделают ваших жителей счастливее.

Что строить в первую очередь в Medieval Dynasty

Что вы должны построить в первую очередь в Medieval Dynasty? Как и во всем, это зависит от того, как вы играете в игру и что хотите делать.

Что бы вы ни делали, вашим самым первым зданием, вероятно, должен стать Дом. Это даст вам небольшое пространство для хранения вещей, удобный костер для приготовления пищи и кровать для сна. Что критически важно, вы не сможете восстановить свое здоровье, если не спите в кровати.

Кроме того, ваш следующий шаг зависит от вашей стратегии. Если вы хотите попробовать земледелие, вам, вероятно, следует начать с сарая, как только вы сможете его разблокировать. Хранилище продуктов и ресурсов было бы хорошей идеей, если вы хотите, чтобы люди переехали как можно скорее. И если вы хотите какое-то время летать в одиночку, было бы неплохо построить некоторые ремесленные сооружения, такие как Мастерская или Кузница — при условии, что вы их, конечно, разблокировали.

Где строить в Medieval Dynasty

Теперь, когда вы знаете, как работает здание в Medieval Dynasty, следующий вопрос: где вы должны построить? Нет однозначного правильного ответа, но вот несколько предложений:

• Вблизи вашего города должна быть вода.
• Он должен быть рядом с одним или несколькими существующими городами, чтобы было удобно делать покупки.
• Поблизости должно быть много деревьев, чтобы снабжать ваш город деревом.
• Наличие поблизости животных (например, оленей или кабанов) может упростить пополнение запасов еды. То же самое и с едой, такой как ягоды и грибы.
• Построить город на крутых склонах непросто, поэтому постарайтесь найти относительно ровное место.
• Строительство рядом с пещерой значительно упростит добычу полезных ископаемых.
• Старайтесь избегать опасных животных, таких как волки и медведи — если они рядом, вам может быть трудно работать в вашем городе.

Как увеличить лимит строительства Medieval Dynasty.

Вот как увеличить предел строительства Medieval Dynasty.

Выполните квесты «Главы», которые вы получите после завершения первого квеста в игре. Некоторые из завершенных глав добавят 5 или около того дополнительных зданий к вашему общему количеству.

Существует некоторая путаница в отношении лимита строительства Medieval Dynasty, поэтому давайте проясним это: ваша репутация династии абсолютно не влияет на увеличение лимита строительства. Единственный способ увеличить лимит строительства — это проходить квесты главы.

Также существует максимальный предел, но вы можете увеличить его сверх значения по умолчанию с помощью читов. Имейте в виду, что более высокий предел строительства может серьезно повлиять на вашу производительность!

Что такое сарай для раскопок Medieval Dynasty?

Раскопки Medieval Dynasty — это здание, в котором жители деревни могут собирать различные материалы. К ним относятся камень и известняк, ресурсы, которые имеют решающее значение для строительства наилучшего возможного дома.

Обратите внимание, что это здание может быть полезно само по себе, даже если у вас некому в нем работать — в нем есть сундук, и это даст вам немного больше места для хранения, если оно вам понадобится.

Источник: valgaming.com

Лимиты и ограничения в Телеграме

Telegram — популярный мессенджер, с множеством функций. Как и везде, в Telegram присутствует ряд ограничений. В этой статье мы разберем все лимиты Telegram.

Telega.in — лучшая биржа каналов с безопасной сделкой. Выбери каналы со статистикой и сделай массовую закупку постов. От 10 рублей!

Taplike — покупка активностей в ваш канал: подписчики, просмотры. Подготовь канал к продвижению. 100% гарантия безопасности от сервиса. От 10 рублей!

Учетная запись (аккаунт)

• в Telegram каждый пользователь может создать себе username (ник) — уникальное имя. Длинна никнейма должна быть не меньше 5 символов и не больше 32;
• в мессенджере дана возможность написать текст, описывающий вас. Этот раздел называется «О себе»(Bio). Размер текста в этом разделе не должен превышать 70 символов. Будьте рациональны. Этого количества символов хватит с запасом для основной информации;
• длинна указанного имени должна помещаться в интервал 64 знаков. Но вряд ли вы имеете настолько большое имя;
• объем фамилии — от 0 до 64 символов. Это значит, что фамилию можно не указывать, а количества символов хватит с запасом;
• время самоуничтожения аккаунта: 1, 3, 6 и 12 месяцев. При длительной не активности аккаунта — он может быть уничтожен. Стандартное значение — 6 месяцев. Хотя бы иногда заходите на свой аккаунт;
• срок спам-бана в Telegram начинается от 3 дней и выше;
• количество каналов и супергрупп, в которых вы состоите — до 500. Еще в счет входят каналы и группы, созданные вами;
• максимальное количество сохраненных GIF — не больше 200;
• предельная длительность видеоаватара равна 10 секундам;
• можно делать до 50 каналов и групп в день;
• количество созданных вами аккаунтов Telegram не может превышать 3;
• количество чатов, которые вы можете закрепить — не больше пяти;
• есть ограничение на количество папок — до 10 штук;
• максимальное число закрепленных чатов в папке — 100 штук;

На этом заканчиваются ограничение на аккаунт пользователя.

Личные чаты и группы

• людей группах может быть до 200000;
• в голосовом чате может находится до 5000 людей;
• длинна username для группы — от пяти до 32 знаков;
• число символов для названия и описания группы — до 255;
• в чатах, каналах и группах возможно набирать текст до 4096 знаков;
• описать медиафайлы возможно текстом длинной менее 1024 знаков;
• людям дана возможность передавать файлы весом до двух гигабайт;
• длинна видеосообщения — до минуты;
• в одном сообщении не может быть отправлено больше 10 фото;
• отредактировать сообщение можно до 48 часов после отправки;
• самоуничтожение видеозаписей или фотографий в личных чатах — от секунды до минуты;
• пригласить можно до 200 человек в группу;
• админов в группе может быть до 50;
• ботов в группе может быть до 20;
• переслать возможно до сотни сообщений за раз;
• функция «Люди рядом» — до 100 метров;
• функция «Группы рядом» — до 12 километров;
• у вас не получится создать больше 5 геочатов;
• статистика групп возможна сообществам от сотни людей и больше;
• чтобы привязать стикер к группе, сообщество должно состоять как минимум из 200 пользователей;

Каналы

• размер username — от 5 до 32 символов;
• назвать и описать канал возможно в тексте длинной до 255 символов;
• нет ограничения на количество читателей;
• человек, создавший канал, видит до 200 участников;
• число админов — до 50;
• лимит ботов — до 20;
• создатель канала может видеть все действия на нем за последние 2 дня;
• если в сообщество канала состоит больше чем из тысячи людей, то для удаления канала потребуется помощь из технической поддержки;
• статистика возможна каналам численностью больше 50 человек;

Стикеры

• человек может добавить до 200 стикерпаков;
• лимит избранных стикеров — 5 штук;
• в одном наборе человек может держать от одного до 120 стикеров;

• на аккаунте через botfather пользователь может создать до 20 ботов;
• длинна username для бота должна быть не меньше 5 и не больше 32 символов;
• количество информации о боте не должно быть больше 120 символов;
• максимальная длинна описания бота равна 520 символам;
• лимит писем от бота за секунду — не больше 30;

Как видите, в Telegram существуют некоторые ограничения. Они созданы для уменьшения потенциальной нагрузки на сервера, присечении спама, стандартизирования базы данных.

Источник: gruzdevv.ru

Советы по домостроительству в Genshin Impact

Понятное дело что в настоящий момент, в некоторых аспектах данный контент еще сырой/не продуман до конца, и в будущем будет улучшен/исправлен, что то изложенное тут может стать не актуальным. Сейчас мы работаем и подстраиваемся под то что есть)

С момента выхода патча 1.5 , разработчики наконец то предоставили нам возможность поиграть в подобие симс

И люди разделились на два лагеря:

1) Что это такое? Я вам не ландшафтный дизайнер , прочитал в интернете супер лайфхак, буду создавать майн.. ..кхм, фермы из ширм, на реализацию дома мечты можно подзабить)

2) Люди с фантазией, которые сразу представили себе строительство пригорода Монштадта, не понимая во всей мере инструмент и возможные ограничения, которые нам разработчики приготовили

Что в первом случае, что во втором, люди делают ошибки, так как уходить в крайности в данном случае это и есть ошибка.

Как минимум в следствии второго пункта, последнее время форум заполонили посты с мольбами разработчиков о повышении лимита «Нагрузки», просто не понимая того, что разработчиками задумывали строительство уютного местечка, а не города =)

Я хочу дать несколько советов тем, кто действительно хочет построить что то интересное, и при этом внезапно не напороться на ограничение по лимитам)

И так, начнем грызть гранит чайника.

Совет 1: Использовать ширмы/заборы/картины можно, и это даже полезно, но не нужно переусердствовать

Эти предметы действительно обладают самой маленькой «нагрузкой» и стоимостью крафта, и я их тоже произвел за все время в районе 15 единиц (по 15 единиц ширм и заборов).

В начале игры они позволяют достаточно уверенно выйти на приемлемый уровень силы адептов, позволяя получать больше серебра)

Но производить в огромном количестве смысла особого нет, почему? Поймем позже)

Совет 2: Необходимо рассчитать самую оптимальную планировку, используя очень полезный ресурс

И так, при строительстве у нас есть одна большая проблема, это лимит по загрузке территории)

Понятно что после 5 уровня доверия, нам откроют вторую внешнюю область, и мы спокойно сможем свалить туда весь мусор, который находится у нас в инвентаре)

Но мы то хотим сделать максимально красиво на одной области)

Так как на данный момент механика загрузки получилась очень неинформативной, мы будем использовать очень полезный инструмент на сайте paimon.moe, а именно Калькулятор строительства

Он позволяет анализировать нагрузку каждого предмета, туда мы можем внести все наши активно стоящие постройки и рассчитать текущую нагрузку)

Давайте рассмотрим на примере моей маленькой усадьбы)

Я считаю что мне в определенной степени повезло, я люблю именно уютные пространства, а не хоромы

В итоге получилась уютная мини версия Ли-Юэ).

Из чего она состоит?

Стена двора: Великолепие весны и осени х 18

Угол стены: Душистый уголок х 4

Окружная стена: Живописная арка х 1

Главный вход: Врата в облака х 1

Флигель: Восход и закат х 2

Павильон: Приют звездочёта х 1

Перечислены именно элементы каркаса, то что будет внутри, все на ваш личный вкус)

Как это выглядит на стороне сайта указанного выше, после внесения всех элементов в таблицу:

[Также как вы видите, по энергии можно спокойно сверятся, не внес ты на сайт чего лишнего)

Если Энергия сходится, с 90% вероятностью ты все внес корректно) ]

Как мы можем заметить, по нагрузке области, у меня еще в запасе 1245 единиц нагрузки, хотя в целом все что я хотел реализовать , я уже сделал)

Хочешь светильники ? Пожалуйста, хочешь фонари около входа? Без проблем

На эти 1200 я могу спокойно накрафтить всяких мелких/красивых предметов, распихать их по всей территории, или же просто напихать больше деревьев , для красоты)

И это при учете того, что у меня еще стоит 2 очень «душных» по нагрузке дерева (250 нагрузки каждое) , которое я в скором времени заменю)

Как у меня это получилось? я соблюдал пару правил, на которые многие игроки не обращают внимания, так как не знают нюансы по загрузке)

Правило 1: Никаких животных на территории.

Да , собачки и котики это конечно замечательно , но, вы видели насколько они жирные?)

Мне хватит поставить две кошечки на территорию моей усадьбы, чтобы на третьей более менее весомой постройке игра послала меня куда подальше, а я пошел плакать на форум, что загрузка душит)

Правило 2: По деревьям также соблюдаем соотношение нагрузки и визуальной красоты.

При нагрузке в 200 единиц, данное дерево например нельзя поставить вплотную к стене (из-за требуемой выделенной области), только развернув эту всю красоту к нашему лицу пятой точкой (и какой собственно в этом смысл?)

Вообще, если вы на картинке видите, что дерево стоит не прямо , ветки наклонены в сторону, задумайтесь)

Потому что такие деревья могут спокойно свисать над заборчиками, но не над стенами

Нагрузка 100 единиц , при этом область установки адекватная, можно поставить почти вплотную к любой стене/зданию, и сделать эстетический кайф)

Я лучше два таких дерева рядом поставлю, будет по красивей уж точно =)

Вообще Дерево меч любого цвета, это на текущий момент самое оптимальное дерево по соотношению нагрузки/красоты, поэтому советую)

Правило 3: Кусты любого вида вне закона.

Тут все просто, маленький кустик, за который даже глаз особо не цепляется, сжирает по 50 энергии /штука, это если куст входит в состав набора, то покупать его можно, но такие вещи я скидываю на вторую область, на основной должна быть нагрузочная чистота)

Но тут я говорю именно со стороны красоты / затраты энергии, вы сможете найти из списка куда более красивые строения, и может они будут требовать 65-80 энергии, но это будут красивые вещи, а не зеленое кустовое пятно)

Того же касается тип «Деревьев» из этого списка

Пишут дерево, в итоге мы получаем вот это убожество

Совет 3: Стараемся покупать уникальные чертежи, и делать наборы мебели.

Те, кто сейчас усердно наяривает на ширмы/производит один предмет забив на все остальное , столкнётся вот с таким заданием

Какие требования будут на следующей главе , неизвестно)

Конечно это не конец света, и не ужасный косяк , НО вы потеряете достаточно много времени, если вы забили на эти комплекты, а потом вас игра заставит их делать)

Например моя планировка:

Каждый выделенный круг, это комплект мебели, на 80% все пространство это сборки мебели)

Всех собак и кошек я поместил на второй этаж, он у меня используется как антресоль

В итоге, не двигаясь по всяким «лайфхакам» я получаю:

Да, у меня не 20к, я не заставил все ширмами и картинами, но во первых комплекты мебели это в принципе красиво, во вторых я думаю стратегически, и если глава №5 скажет сделать еще 10 комплектов мебели , я его сразу закрою)

Как вы можете понять , для меня данное нововведение, это не только получение каких либо плюшек в будущем при фулл прокачке, но и получение эстетического удовольствия)

И я желаю вам также получать от этого контента не просто поле-мусорку, а проявлять фантазию , и кайфовать)

Если у вас есть предложения и собственные размышления на счет оптимизации нагрузки, также пишите)

Если пост будет популярен, буду его периодически обновлять при появлении полезной информации)

Источник: genshinhelper.ru