Лу это в строительстве

Содержание

Значения аббревиатуры ЛУ

.. Поиск значений сокращения ЛУ ..

Случайная аббревиатура

Всего значений: 12 (показано 5)

Случайная аббревиатура

Добро пожаловать в словарь сокращений русского языка!

У нас собрано более 48000 аббревиатур с более чем 102000 способами их расшифровки.

Источник: xn—-7sbbfsshef0aedydgg4lyb.xn--p1ai

Типы организационных структур управления

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Вот это ПОВОРОТ! ЛУаЗ против УАЗОВ, НИВ и паркетников на бездорожье

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

· ориентированная на потребителя.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

Видеоурок 74. Арифметико-логические устройства (АЛУ). Часть 1

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Рис. 1 Линейная организационная структура управления

Преимущества	Недостатки
1. Единство и четкость распорядительства 2. Согласованность действий исполнителей 3. Простота управления 4. Оперативность в принятии решения 5. Четко выраженная ответственность 6. Личная ответственность руководителя	1. Высокие требования к руководителю 2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3. Затруднительные связи между инстанциями 4. Концентрация власти у руководителя

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим позже.

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Рис. 2 Функциональная организационная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций 2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций 5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений 2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3. Появление тенденций чрезмерной централизации 4. Длительная процедура принятия решения 5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно-функциональная организационная структура управления — ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Рис. 3 Линейно-функциональная организационная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3. Возможность привлечения консультантов и экспертов

1. Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями 2. Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации 3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения осуществляется, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль функционирования подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда. Она также содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний. Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности исполь зования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны.

Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Рис. 4. Дивизиональная продуктовая структура управления.

Преимущества

Недостатки

1. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов 2. Организация директивных связей по линейному принципу 3. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой 4. Быстрая реакция на изменения рынка 5. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений 6. Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе

1. Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен 2. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.) 3. Высокая потребность в руководящих кадрах

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями.

Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы.

Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, — это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

Рис. 6. Региональная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Самостоятельность региональных подразделений 2. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений 3. Снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении 4. Быстрая реакция на изменения локального рынка

1. Трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями 2. Сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности 3. Возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах

Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу управления организацией, который отличается четко расписанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в составе фирмы. В отличие от бюрократического, органический тип управления предприятием, как уже было сказано выше, отталкивается от совершенно противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он тем самым повышает ответственность каждого отдельно взятого работника за достижение целей, стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует более высокую степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для данной организации.

Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур управления является матричная.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто дивизиональную (как правило, дорогостоящую) структуру.

В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

· подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

· определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

· организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Рис. 7 Матричная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ 2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов 3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними 4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства 5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне 6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы 7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды 8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации

1. Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура 2. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации 3. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам 4. В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами 5. Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия 6. Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения 7. Наблюдается частичное дублирование функций 8. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений 9. Возможен конформизм в принятии групповых решений 10. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями 11. В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления 12. Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации.

С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procterhttps://studopedia.ru/11_30229_tipi-organizatsionnih-struktur-upravleniya.html» target=»_blank»]studopedia.ru[/mask_link]

Особенности линейно-функциональной структуры управления

Под организационной структурой компании понимается взаимоотношения руководителя и подчиненных. В зависимости от выбранной структуры управления руководство фирмы распределяет функции по отделам и работникам.

Даже малый бизнес не может работать, не используя одну из структур. Придется группировать людей по функциям, знаниям, навыкам или создать рабочие блоки на основе отрасли, целевой аудитории, региона. Построение оргструктуры поможет компании обеспечить результативность работы. Следовательно, фирма будет конкурентоспособна на рынке. Вот что еще дает правильно выстроенная структура:

у всех работников появляется четкое понимание, как именно принимаются решения в фирме и как правильно взаимодействовать с коллегами;
все рабочие процессы и исполнители оказываются связаны между собой;
руководство понимает, кто какие обязанности выполняет и сколько человек требуется для решения задачи. Следовательно, исключено дублирование обязанностей, в компании нет «лишних» кадровых единиц;
все обязанности оказываются распределены между работниками, имеющими нужные компетенции, опыт, навыки.

Чем удобнее и правильнее спланирована совместная работа, тем проще компании достигать поставленных планов, а руководителю – продумывать дальнейшую стратегию.

Существует несколько структур организации, которые отличаются по сложности, по степени формализации, а также централизацией и децентрализацией. Выделяют такие структуры:

линейная – вертикальная организация власти в компании;
функциональная – система, при которой административное управление связано с функциональным;
дивизионная – выделение равноправных филиалов по области деятельности по географическому положению;
матричная – система, при которой каждый исполнитель имеет двух руководителей, линейного и по направлению;
множественная – использование в одной компании.

Чтобы выбрать среди них подходящую, необходимо ориентироваться на имеющиеся стандарты бизнес-процессов. Затем можно продумать, как именно будет производиться согласование задач и контроль их выполнения. Вот на что еще следует ориентироваться:

размер компании. Чем больше человек там работает, тем больше ступеней может быть в иерархии;
сфера деятельности. Если фирма работает по строгому алгоритму, ей подойдет линейно-функциональная модель. Но если работа требует больше творчества и нестандартных решений, лучше выбрать другую систему;
специфика разработки товаров, их продажи, доставки до торговой точки или до клиента;
наличие дочерних компаний, иногородних, зарубежных филиалов.

Линейно-функциональная система является самой популярной в бизнесе. Но она совмещает в себе две структуры – линейную и функциональную.

Линейная структура

Линейный тип управления считается самым простым, он встречается даже в небольших компаниях. Если изобразить систему подчинения на бумаге в виде схемы, то получается иерархическая лестница. На ее вершине – собственник или директор компании, которому подчиняются руководители подразделений. У каждого руководителя есть свои подчиненные. Рядовые сотрудники подчиняются и своим прямым начальникам, и генеральному директору.

Таким образом, в системе управления практикуется единоначалие. Но оно имеет свои недостатки. Во-первых, ко всем управленческим должностям предъявляются повышенные требования. Если руководитель предприятия ставит перед отделами цели, начальник отдела вынужден сам искать пути достижения этих целей. Ему важно правильно распределить мелкие задачи между рядовыми работниками. Как и управленец более высокого ранга, он обязан иметь навыки:

видеть сильные и слабые стороны каждого человека в команде, чтобы правильно распределять задачи;
придумывать систему мотивации;
мыслить стратегически, то есть продумывать свои действия на пару шагов вперед.

Второй недостаток линейной системы – усложнение взаимодействия разных отделов. Если начальник отдела несет ответственность только перед директором, то у него нет мотивации погружаться в работу других подразделений. Каждое решение, которое касается совместной работы, он вынужден решать не напрямую с коллегой, а со своим руководителем. Таким образом на директора ложится дополнительная нагрузка.

Однако линейная система подходит тем, кто выполняет однотипные задачи. Например, для компаний, которые выпускают или продают типовые товары, не используют индивидуальный подход к клиентам. Внедрять линейную систему следует тем руководителям, для кого важно:

взять в свои руки максимальный контроль за всей деятельностью фирмы;
организовать систему управления наиболее просто и понятно;
четко разделить функции между отделами.

Функциональная система управления

В основе этого типа – разделение всех сотрудников на разные отделы, в зависимости от выполняемых ими задач. В компании создаются несколько подразделений, работники которых имеют строго ограниченную зону ответственности. Например, в организации часто существуют отделы маркетинга, продаж, финансовый, бухгалтерский. Вместе с ответственностью они получают и права, благодаря чему директор компании освобождается от некоторых задач.

Функциональная система может состоять из трех блоков:

производственный, в который входят те отделы, что связаны с созданием продукта. Также сюда входят те подразделения, которые обеспечивают производственный отдел всем необходимым;
управленческий, в котором состоят совещательные, административные, сервисные и информационные отделы. Обычно сюда же включают отделы маркетинга, юридические подразделения и бухгалтерию;
социальный блок, в который входят сотрудники, имеющие отношение к социальной сфере.

В отличие от линейной системы, которая выглядит вертикальной, функциональная больше похожа на горизонтальную. Каждое функциональное подразделение контролирует работу нескольких групп сотрудников. В свою очередь, каждая группа сотрудников получает задания и отчитывается перед несколькими функциональными подразделениями.

Вот какие преимущества есть у этого типа управления:

все операции управления оказываются стандартизированными;
линейные руководители становятся менее загружены, следовательно, могут сконцентрироваться на решении друг задач;
работники, берущие на себя выполнение главных функций, будут более профессиональными и компетентными.

Главная сложность в этой системе связана с поддержанием постоянной связи между несколькими отделами, выполняющими разные задачи. Но есть дополнительные недостатки:

так как внутри компании появляется несколько руководителей одного звена, они могут случайно продублировать указания;
рядовым сотрудникам будет сложнее работать, ведь у них будет несколько начальников;
в случае провала будет сложно найти ответственного, ведь одно и тот же указание могут дать несколько руководителей.

Несмотря на недостатки, такая структура будет уместна на заводах, где выпускается только один продукт или одна товарная группа, а также в тех организациях, которые занимаются разработкой сложных продуктов.

Совмещенный тип управления

Линейно-функциональная структура управления сочетает в себе преимущества обоих типов. Компания с совмещенным типом управления более эффективно использует свои ресурсы, имеет улучшенную систему координации между отделами. У компании получается контролировать работу всех подразделений, отдельных сотрудников. Работники фирмы тоже получают выгоду: появляется возможность улучшить собственные компетенции и подняться по карьерной лестнице.

Но вместе с достоинствами линейной и функциональной систем компания получает и их недостатки. К числу отрицательных особенностей можно отнести:

за общие результаты несет ответственность только высшее руководство. Значит, функциональные руководители равнодушно относятся к успехам своих коллег;
важные решения согласуются медленно, так как требуется заручиться поддержкой многих лиц;
из-за сложной организации работы компания не может быстро адаптироваться к рыночным изменениям;
в случае провала сложно выделить одно ответственное лицо.

Организационно система выглядит так:

ключевые руководители компании занимаются разработкой стратегии, а затем выбирают исполнителей и ставят задачи перед ними. Этот процесс выглядит линейно, то есть напоминает вертикальную схему;
поставленные задачи выполняют функциональные подразделения.

Таким образом, те отделы, которые занимаются достижением целей, имеют более сложную структуру. Там есть собственные руководители, которые отвечают за работу конкретных групп. Например, в компании может существовать два отдела – отдел продаж и маркетинга. В каждом отделе есть свой руководитель, которому подчиняются работники отдела.

Но работу продавцов и маркетологов курирует директор, именно ему отчитываются РОП и главный маркетолог. Это пример функциональной структуры. Но у директора есть свой начальник, единственный, перед которым он отвечает. Как правило, это генеральный директор. Такое взаимодействие и распределение ответственности – пример линейной структуры.

Из-за сложной структуры к компании предъявляются некоторые требования, если она хочет перейти на такой тип управления:

Источник: blog.oy-li.ru

Лотки теплотрасс Лу

Лотки теплотрасс ЛУ

Лотки теплотрасс ЛУ – это сборные железобетонные изделия особой конструкции: в профиль лоток имеет форму перевернутой буквы П, а его стороны оснащены специальными вырезами, которые по размерам полностью соответствуют торцам изделия. Такая конструкция позволяет создавать разветвления линий трубопроводов, предназначенных для осуществления теплоснабжения. Вырез может иметь как одна сторона, так и обе, с того или другого торца лотка. Железобетонные лотки теплотрасс ЛУ 4-8-1н предназначены для обеспечения надежной защиты теплосетей от воздействия внешних факторов окружающей среды — влаги, осадков, резких перепадов температур, солнечного излучения, агрессивного воздействия химических веществ, а также механических повреждений.

Производятся изделия в соответствии с ГОСТ 13015-2003 и Серией 3.006.1-2.87 из тяжелых бетонов марки не ниже М300. Прочность бетона на сжатие соответствует классу В22.5, морозоустойчивость — F200, водонепроницаемость — W6. Для армирования изделий используются толстые металлические пруты класса А-I либо А-III, в редких случаях Вр-I, которые могут быть связаны тросом.

Эта сталь способна выдерживать вертикальные нагрузки до 1,8 т/м3, и надежно защищать сети от внешних воздействий в температурном режиме от — 60 до + 50 градусов по Цельсию. Кроме этого в состав смеси бетона могут добавляться различные присадки, существенно улучшающие эксплуатационные свойства готового изделия. Лотки, выполненные в полном соответствии с ГОСТ способны прослужить без потери своих свойств и эксплуатационных характеристик в течение 40 лет даже в суровых климатических условиях.

Железобетонные лотки ЛУ 4-8-1 оснащаются специальными заушинами, существенно облегчающими их погрузку и разгрузку, а также монтаж. Лоток можно с использованием кранового оборудования быстро установить в определенном месте. При этом максимальная глубина залегания разветвления не должна превышать два метра. Лотки теплотрасс ЛУ имеют достаточно большой вес, но этот недостаток компенсируется их надежностью, прочностью и долговечностью. Для существенного повышения срока службы и уровня защиты от влияния агрессивных веществ они обрабатываются на финальной стадии производства специальными составами.

Широкий ассортимент ЖБИ изделий на нашем сайте позволит подобрать необходимые лотки теплотрасс марки ЛУ, которые подойдут по размерам для труб различного диаметра с учетом расположенного внутри теплоизолирующего слоя. Угловые лотки ЛУ 15-8/2 удобны при устройстве поворотов, а также позволяют компенсировать ниши трубопроводов и узлов кабельных каналов. Изделия можно стыковать с обычными лотками, создавать уширения и ответвления при строительстве различных инженерных коммуникаций большой протяженности.

Маркировка лотков теплотрасс ЛУ

Маркировку железобетонных лотков типа ЛУ 4-8-1н следует читать как:

ЛУ — лоток угловой
4 — порядковый номер изделия
8 — вертикальная нагрузка в тс/м2
1н — зеркально расположенное отверстие выреза
Дополнительная буква «а» — наличие закладных деталей

Ниже представлена универсальная таблица лотков теплотрасс ЛУ с характеристиками:

Длина от 2970 до 2985 мм
Ширина от 420 до 1840 мм
Высота от 360 до 1320 мм
Вес от 0.400 до 2.750 тонн

В универсальной таблице Вы можете воспользоваться удобным поиском по любым параметрам без перезагрузки страницы. Например, чтобы быстро найти лотки типоразмера 4, введите в поле «Наименование» цифру 4 и нажмите Enter — в таблице отобразятся изделия с данной маркировкой ЛУ 4-8-1н, ЛУ 4-8-1, ЛУ 4-8/2н и так далее. Для возврата обратно ко всем наименованиям в таблице, сотрите цифру 4 и опять нажмите Enter.

Чтобы отфильтровать лотки теплотрасс по длине, ширине или высоте, выберете в выпадающем меню необходимую величину. Длина, ширина и высота лотков в выпадающем меню отображается в миллиметрах.

Если Вы хотите посмотреть все лотки, которые доступны по наличию в табличном виде — оставьте поле «Наименование» незаполненным и выберете пункт «Все позиции» в каждом из выпадающих меню.

Для заказа сразу нескольких лотков одного наименования, введите в поле «Кол-во» необходимое число изделий и нажмите кнопку «Купить». Выбранные товары сразу же окажутся в Вашей корзине.

Если Вам не удалось найти нужную маркировку лотков по таблице, напишите нам в чат или оставьте заявку через виджет. Мы найдем необходимые товары и сразу свяжемся с Вами!

Компания «ДСК-Столица» является надежным поставщиком железобетонных изделий для дорожного и гражданского строительства, благоустройства участков частных домовладений и городских территорий. Используя наш официальный сайт ЖБИ, можно ознакомиться с каталогом продукции и актуальными ценами.

Одним из видов продаваемых нами изделий являются лотки теплотрасс ЛУ. Их производят на сертифицированных заводах ЖБИ, дилерами которых мы являемся. Для их изготовления изделий используются специальные металлические формы, в которые предварительно устанавливают стальной армирующий каркас. Форму устанавливают на вибростол и заливают в неё заранее приготовленную бетонную смесь. Далее происходит уплотнение бетонной смеси.

Когда из бетонной смеси удалились все пузырьки, и она набрала необходимую плотность, изделие отправляют на сушку, чтобы оно приобрело необходимые качественные характеристики. После сушки лотки обрабатываются специальными мастиками и веществами, которые улучшают свойства изделий и существенно увеличивают их эксплуатационный срок использования даже в агрессивных средах.

Почему выгодно устанавливать именно железобетонные лотки:

Изделия надежно защищают расположенные внутри инженерные коммуникации
Выдерживают агрессивное воздействие среды
Обладают долгим эксплуатационным сроком
Просты в монтаже и обслуживании

Железобетонные лотки теплотрасс ЛУ получили свою популярность еще и благодаря таким положительным качествам, как износоустойчивость, стойкостью к динамическим нагрузкам и перепаду температур.

Однако помните, важно не только приобрести качественный лоток, но и правильно осуществить его установку, чтобы максимально увеличить эксплуатационный срок всей конструкции. Для этого достаточно следовать нескольким простым правилам: позаботится об обустройстве надежной опорной подушки; выполнять установку лотка выше не менее чем на один метр над уровнем грунтовых вод; тщательно заделать стыки между изделиями; равномерно засыпать конструкцию грунтом сверху и по бокам.

Наша компания сотрудничает более чем с 300 заводами ЖБИ, поэтому только у нас Вы можете приобрести железобетонную продукцию по самой выгодной цене с доставкой в любую точку РФ. Любое из предлагаемых нами железобетонных изделий изготовлено в полном соответствии с регламентом ГОСТ 13015-2003 и отвечает самым высоким его требованиям. На нашем ЖБИ сайте Вы можете купить как готовые изделия, так и заказать их по индивидуальным чертежам. Мы готовы обеспечивать бесперебойные поставки железобетонных изделий не только для больших строительных компаний, но и для частных застройщиков.

Преимущества покупки железобетонных изделий в «ДСК-Столица»:

Низкие цены
Быстрое оформление заказа
Изделия высокого уровня качества, полностью соответствующие ГОСТ
Помощь в выборе, расширенные консультации от опытных специалистов
Возможность произведения оплаты несколькими способами

Купить лотки теплотрасс ЛУ по выгодной цене с доставкой в любую точку РФ можно на нашем ЖБИ сайте. Для этого достаточно выбрать необходимые ЖБИ изделия и оформить заказ через личный кабинет. Если у Вас возникли вопросы и требуется консультация — напишите в чат, позвоните или оставьте свой номер телефона для обратного звонка, наш оператор свяжется с Вами в течение нескольких минут.

Лотки теплотрасс Лу

Лотки теплотрасс ЛУ

Источник: dsk-stolica.ru

Типы организационных структур управления

Особенности линейно-функциональной структуры управления

Линейная структура

Функциональная система управления

Совмещенный тип управления

Лотки теплотрасс Лу

Популярные товары в категории

Лотки теплотрасс Лу

Какие документы для возврата подоходного налога на строительство

Срок передачи объекта долевого строительства для всех един

Инженерная экономика и сметное дело в строительстве отзывы

Строительство домов из газобетона или пеноблоков что лучше

Используемые в строительстве материалы должны обладать какой теплопроводностью

Исполнительная документация в строительстве требования к оформлению документов

1 виды цен в строительстве и принципы их формирования

Соседи не дают согласие на строительство что делать