У российской строительной отрасли появилась новая профессиональная площадка для обсуждения актуальных проблем, обмена положительным опытом и диалога с государственным регулятором. «Центр компетенций управления строительством», входящий в ГК «Смарт Инжинирс», при поддержке Минстроя России, а также четверки ведущих предпринимательских объединений («Деловая Россия», РСПП, ТПП РФ, ОПОРА РОССИИ) провел 1 ноября 2019 года в московском Центре международной торговли уже второй по счёту ежегодный российский отраслевой форум «Управление и контроль строительства».
На форуме было много представителей молодого поколения руководителей и главных специалистов строительных, проектных и девелоперских компаний, а также технических заказчиков и специалистов по госзакупкам. Минстрой представляла заместитель руководителя департамента градостроительной деятельности и архитектуры Ольга Дашкова.
Поскольку в роли организатора выступила инженерно-консалтинговая компания, обсуждение важнейших отраслевых проблем проходило, скорее, в формате лекций на курсах повышения квалификации. Выступающих было не очень много, модераторы не были скованы жестким регламентом и никого не прерывали на полуслове. При этом времени хватало и на дискуссию, и на вопросы из зала.
Виды и типы контроля. (Основы менеджмента)
На повестке дня — качество управления
Тема управления и контроля в строительной сфере приобрела особую актуальность после того, как в 2014 году в результате введения экономических санкций российские банки столкнулись с проблемой доступа к дешевым кредитным ресурсам на международных финансовых рынках. Это привело к снижению инвестиций. По некоторым оценкам, жилищному строительству кризисный период обходится в 10 млн непостроенных квадратных метров жилья каждый год. В ходе форума докладчики часто упоминали цифры из недавнего доклада Счетной палаты РФ, где говорится, что за последние годы в результате неисполненных госконтрактов накопилось 62 тыс. объектов незавершенного строительства на сумму 4 трлн рублей.
Макроэкономическая ситуация в последние несколько лет стабилизировалась, однако система управления строительными проектами по-прежнему оставляет желать лучшего. «Сложные финансовые времена у нас настали не так давно. Поэтому нормальных менеджеров проекта, к сожалению, очень мало. Все привыкли жить в тучные годы, когда всё управление проектом сводилось к тому, что ты берешь бумажку, заносишь её куда-то и получаешь согласование», – говорит начальник департамента строительства и управления проектами «Газпромбанка» Николай Пешков.
До определенного момента практически любой строительный проект в России был успешным. Исполнительные сметы «вылезали» за бюджет проекта в лучшем случае на 20-30%, заказчики придумывали нереальные сроки, а потом развлекались тем, что начисляли своим подрядчикам штрафы за их несоблюдение.
В нынешней экономической ситуации, по его словам, брать на позицию менеджера проекта практически некого. Поэтому ездить на переговоры к поставщикам и сбивать цены приходится самому. В целом по отрасли, когда все стали думать об оптимизации, произошло заметное усиление служб технического заказчика. Чтобы избежать необоснованных замен материалов и снижения качества объектов, инвесторы делегировали им те функции, которые до этого были свойственны генеральным подрядчикам в строительстве.
«Инновации в строительной отрасли — системы и методы контроля»! Заседание Гильдии строителей МТПП
Нужен системный подход
Алексей Рогозин, возглавляющий девелоперскую компанию, которая планирует вести строительство транспортно-пересадочного узла в районе станции метро «Нагатинская» в Москве, перевел обсуждение в более спокойное русло. По его оценке, те проблемы, которые отмечаются в российской строительной отрасли, на самом деле являются общемировыми.
Перерасход финансовых средств составляет 80%, превышение сроков строительства оценивается в 20 месяцев. Даже в таких странах, как США и Великобритания производительность труда с 1995 года фактически не растёт. Вместе с тем есть очень много признаков, что ситуация в отрасли будет меняться. Это распространение технологии информационного моделирования, использование дронов, искусственного интеллекта и многое другое.
С точки зрения совершенствования системы управления строительными процессами, по мнению Алексея Рогозина, руководители строительного производства должны научиться интегрировать отдельные решения в единую систему. Данный подход принято называть «системным инжинирингом». Его и реализовали создатели технологии информационного моделирования зданий. Сложность состоит в том, что сама по себе технология ТИМ не решит проблему повышения эффективности управления строительным проектом. Для того, чтобы это произошло, требуются квалифицированные инженеры и менеджеры с правильными подходами к организации работ.
Проблемы с проектом организации строительства
Ключевой с точки зрения обсуждения задач, связанных с повышением качества управления, была экспертная сессия «От идеи до проекта – как избежать ошибок», на которой были рассмотрены системные проблемы разработки проекта организации строительства (ПОС) и сметы контракта. Модератор секции, вице-президент Национальной палаты инженеров РФ, управляющий партнёр компании «К4» Елена Колосова, президент Союза инженеров-сметчиков Павел Горячкин и другие спикеры обрисовали участникам форума достаточно грустную картину тех реалий, в которых приходится работать проектировщикам и строителям.
Елена Колосова отметила, что планирование строительных работ, а также расчет их стоимости и продолжительности до сих пор осуществляются на основании нормативных документов 1985 года. Это СНиП 3.01.01-85* «Организация строительного производства» и СНиП 1.04.03-85* «Нормы продолжительности строительства и задела в строительстве предприятий, зданий и сооружений». Поскольку здания и сооружения с тех пор стали больше, а применяемые в них технологические системы сложнее, выходит, что продолжительность строительства рассчитывается по заведомо заниженным срокам.
Вторая проблема состоит в том, что проектировщик выполняет ПОС на стадии разработки проектной документации (ПД) вместе с конструктивными решениями, инженерными системами и другими разделами проектной документации, которые должны оцениваться экспертизой на предмет соответствия требованиям технических регламентов. На этом этапе разрабатывается и сметная документация, которая также проходит экспертизу. После этого заказчик проводит конкурс и определяет генерального подрядчика.
Практика показывает, что в дальнейшем строительная генподрядная организация убеждает заказчика в необходимости переделать проект, исходя из собственных технологических возможностей. Переделывается и ПОС, который содержится в проектной документации. А это означает необходимость повторной экспертизы! Именно поэтому заказчики в ходе реализации строительных проектов тратят в среднем 67% своего времени как раз на согласование проектов в экспертизе, а доля проектов с продлением сроков проведения экспертизы составляет 60%. Такие данные привёл в своём вступлении руководитель учебного центра Главгосэкспертизы России Александр Шалаев.
Елена Колосова отметила тенденцию, когда многие заказчики уже и не требуют от проектной организации излишней детализации в проекте организации строительства. Экспертиза также не уделяет внимания его проверке, а зачастую даже закрывает глаза на то, что ПОС часто не соответствует смете.
Государственный регулятор учёл эту ситуацию. В последних законодательных изменениях (151-ФЗ), а также в проектах целого ряда методических и нормативных документов, которые в настоящее время находятся на стадии разработки, делается попытка оторвать смету контракта от реальных технологий выполнения работ. Не исключено, что в дальнейшем она будет содержать позиции по укрупнённым видам работ. Иными словами, там не будет позиций, соответствующих тем сметным нормативам, которые включены в подробный федеральный реестр.
Данную тенденцию проанализировал Павел Горячкин. По его рекомендации, смета контракта всё-таки должна позволять раскрывать суть соответствующих хозяйственных операций. В случае споров, проверок, расследований и разбирательств с точки зрения проверяющих организаций требования проектной документации будут носить первичный характер по сравнению со сметой контракта. Поэтому не исключено, что акт приёмки выполненных работ в скором времени придётся готовить и по укрупнённым видам работ в соответствии со сметой, и по унифицированной форме КС-2 – то есть с применением подробных сметных нормативов. Участникам рынка это позволит подстраховаться от возможных претензий, связанных, например, с необоснованной налоговой выгодой.
Возможные варианты решения
Спикеры так и не предложили однозначного решения задачи разработки ПОС без прохождения повторной экспертизы. Однако некоторые подсказки прозвучали и в ходе данной экспертной сессии, и во время пленарной дискуссии.
Понятно, что ПОС является основой для разработки проекта производства работ (ППР) и сметы. Исходя из этого, заказчик назначает максимальную начальную цену контракта и проводит конкурсные процедуры, по результатам которых выбирается генподрядная строительная организация. Чтобы избежать переделки проекта под требования генерального подрядчика, исполнитель работ, по идее, должен присутствовать уже на стадии разработки проектной документации. Неофициально такое решение используется довольно часто. Хотя на самом деле это является нарушением законодательства о закупках (особенно, в государственном секторе).
Поэтому правильнее было бы всё же мотивировать генподрядчика для того, чтобы тот приводил в соответствие свои технологические возможности с желаниями заказчика – то есть с требованиями ПОС и ППР. В идеале генподрядчик должен быть клиентоориентированным и нацеленным на экономию денег заказчика. Кроме того, он должен в совершенстве владеть управленческим механизмом сборки решения тех задач, которые ставит перед ним заказчик. В условиях рынка важны не столько те кадровые и технологические возможности, которыми обладает генподрядная организация, сколько её способность быстро найти субподрядчиков, обладающих необходимым оборудованием и компетентными специалистами. Об этом говорил в ходе пленарной дискуссии генеральный директор «Смарт Инжинирс» Хусейн Плиев.
Кстати, возглавляемая им компания уже активно работает в направлении поиска современных способов решения подобных задач. Недавно они создали электронную базу данных «СмартКомм», которая позволяет быстро находить специалиста, обладающего необходимыми инженерными компетенциями и получать ответ на любой интересующий вопрос. Очевидно, что в условиях цифровизации актуальность подобных сервисов будет возрастать.
Ещё один возможный вариант решения связан с отказом от практики проведения повторной экспертизы и переходом на экспертное сопровождение и электронные методы контроля. В этом случае внесение изменений в проектную документацию не будет сопряжено с большими затратами времени и средств заказчика. Но это потребует изменения всего подхода к организации контрольно-надзорной деятельности. Контролёр должен будет не просто фиксировать проблемы, но и предлагать оптимальные варианты их решения.
Юрий Васильев
Этот материал опубликован в ноябрьском номере Отраслевого журнала «Строительство». Весь журнал вы можете прочитать или скачать здесь.
Источник: ancb.ru
Управленческий контроль в системе менеджмента на примере строительной фирмы
Сущность и место контроля в процессе управления. Анализ функций контроля. Процесс контроля в строительной организации. Задачи предварительного и текущего контроля. Обратная связь в системе контроля.
Анализ эффективности управления в организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.09.2009 |
| Размер файла | 50,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Введе ние
Глава 1. Сущность и место контроля в процессе управления
1.1 Понятие «ко н троль »
1.2 Вид ы контр о ля
1.3 Особенности контр о ля
1.4 Анализ функций контр о ля
Глава 2. Процесс контроля в организации
2.1 Проце сс контр о ля
2.2 Поведенческие аспекты контр о ля
2.3 Применение аспектного подхода к процессу контроля в организ а ции
Глава 3. Анализ эф фективности управления в строительной организ а ции
Заключе н ие
Список литерат у ры
Тема курсовой работы — «Управленческий контроль в системе менеджмента на примере строительной фирмы ». Какой бы ни была организация, к а кая бы организационная культура в ней не присутствовала, какого бы уровня развития коллектив не был, важно знать, что без контроля начин а ется хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозмо ж ным.
Цель данной работы исследовать, каким в современных условиях должен быть управленческий контроль строительной фирмы.
Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
· дать понятие «контроль»;
· выделить особенности контроля;
· описать процесс контроля;
· изучить поведенческие аспекты контроля в организации;
· подвести итоги анализа эффективности современного управления на строительном предприятии.
«Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей» Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учеб. пособие. / — М., 2002. — С. 77. . Цель контроля заключается в том, чтобы выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий, с тем чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести реорганизацию, дать новые указания, усилить свое воздействие на мотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникших проблем.
Актуальность данной темы заключается в том, что эффективное управление в современных условиях рынка — необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия.
Перед современным руководителем встают стратегические вопросы выбора направления развития бизнеса и определения ключевых конкурентных преимуществ компании.
Много внимания руководство вынуждено уделять вопросу оптимизации структур компании. Вместе с тем, для современного руководителя одинаково важен вопрос создания системы и технологии управления, которая обеспечивает эффективную операционную деятельность компании.
Тема работы выбрана неслучайно, ведь необходимость существования контроля вызвана рядом причин:
1. недостатки планирования;
2. недостатки организации и организационной культуры;
3. недостатки руководства (руководителю не всегда удается найти общий язык с сотрудниками по вопросам определения задачи и путей ее решения из-за того, что в его руках имеется ограниченный круг информации или он просто некомпетентен в этой области);
4. недостатки мотивации;
Управленческий контроль — это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.
Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Предмет исследования курсовой работы — строительная организация. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Таким образом, объект исследования — управленческий контроль в строительной организации. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
Структура курсовой работы. Наша работа логически состоит из трех глав. Первая глава — «Сущность и место контроля в процессе управления». Она является теоретической. Содержит основные понятия, особенности контроля на предприятии.
Вторая глава — «Процесс контроля в организации». Включает в себя описание контроля строительной фирмы, а также основные положения, которыми руководствуется современная строительная фирма.
Третья глава — «Анализ эффективности управления в строительной организации». Мы рассмотрим на примере отдела снабжения строительной фирмы.
Степень разработанности. Данная тема широко не освещена в специализированной литературе. Мы использовали научно-популярную литературу по данной теме, включающую в себя информацию по инновационным технологиям в сфере управления строительными фирмами.
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И МЕСТО КОНТРОЛЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие «контроль»
Термин “контроль” не является однозначным. В переводе с французского слово “контроль” означает проверочный документ, оформленный в двух экземплярах или в двух записях.
В течение длительного времени понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью главным образом бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.
В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.
Как видно из вышесказанного, исторически первоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости и достоверности документов. Следующим этапом стало представление о контроле как проверке соответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам. Третий этап включил в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.
Классики науки управления (Ф.У.Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г.Черч) подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А. Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля — выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.
Таким образом, по А. Файолю контроль соотносится со всеми основными функциями управления и реально сам становится особой функцией.
В настоящее время под термином “контроль” подразумевают:
органическую функцию управления;
набор средств регулирования поведения личности или организации в целом;
функцию системы, выполняющую задачу обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы.
Реализация контроля выступает как процесс, который позволяет определить качество работы, выяснить, как организация продвигается к намеченной цели, установить степень отклонений и выбрать соответствующие действия или альтернативный курс.
1.2 Виды контроля
Существует три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
1. Предварительный контроль
Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов.
Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
2. Текущий контроль
Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Системы обратной связи. Обратная связь — это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
3. Заключительный контроль
При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это ‘потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования.
Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением» Большаков А.С. Менеджмент: Учеб. пособие. / — СПб., 2000. — С. 13. .
1.3 Особенности контроля
1. Контроль может осуществляться для себя и для кого-либо.
Контроль не может оставаться исключительно прерогативой менеджера, назначенного «контролером», и его помощником. Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
2. Контроль должен проводиться на основе знания динамики.
Контроль организации исполнения управленческих решений — это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, что бы вовремя включиться в управление рабочим процессом сверху при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.
Контролируя организацию и исполнение работ, руководитель отслеживает прежде всего повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, их нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля.
Поэтому руководитель каждый раз определяет для себя определенную критическую точку: или-или. В тоже время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор этих ошибок становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее.
3. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Это означает не контроль над каждым движением подчиненным, а всесторонняя осведомленность о текущих делах.
4. Для целесообразности внедрения системы контроля он должен обладать следующими характеристиками:
· ориентация на результаты;
· экономичность и простота.
5. Для повышения эффективности деятельности организации, многие компании стремятся внедрить систему опережающего контроля, что подразумевает проведение контрольных мероприятий на промежуточных фазах. Однако это увеличивает объем контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ.
6. Контроль в непроизводственных организациях.
В отличие от предприятий производственной сферы, для непроизводственных организаций характерно то, что результаты деятельности работников фирмы сложно поддаются экономической оценке, а порой даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации (отчеты, прогнозы). То есть для организаций непроизводственной сферы результаты могут быть оценены лишь качественными признаками. Кроме этого практически все процессы, происходящие в организации, являются взаимосвязанными (взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как деятельность таких организаций, как правило, представляет собой строго ограниченный круг интересов и даже несколько проектов одновременно ведутся в немногих компаниях.
Таким образом, результат деятельности работника находится в тесной зависимости от множества факторов, как внутриорганизационных, так и внешних. С этим связана сложность оценки (контроля) работников по результатам.
1.4 Анализ функций контроля
Анализируя функции контроля, многие авторы исходят из определений, данных в классических теориях управления, например, определения, данного А. Месконом: «Контроль — это процесс достижения организацией своих целей».
В связи с таким подходом в функции контроля включают все средства и методы, дающие возможность организации добиться своих целей. На мой взгляд этого делать нельзя, так как каждая функция хозяйственной деятельности должна оперировать со строго определенными переменными и не вмешиваться в чужую область знаний. Доводом может служить следующее.
За каждым подразделением организации закреплены свои функции. Дублирование этих функций означает, что разные люди делают одну и ту же работу, что естественно нерационально в нормальной ситуации. Но для полноценной работы эти подразделения взаимодействуют друг с другом, обмениваются информацией, совместно решают общие вопросы. Автор данной работы считает, что данный принцип необходимо учитывать и при теоретическом рассмотрении какого либо материала — не имеет смысл утверждать, что в функции контроля входит анализ хозяйственной деятельности или подготовка стандартной системы отчетности, это обособленные самостоятельные объекты хозяйственной деятельности.
Но все же остановимся на некоторых взглядах на функции контроля:
Так, И.Н. Герчикова к функциям контроля относит:
· сбор, обработка и анализ информации;
· сравнение фактических показателей хозяйственной деятельности с плановыми;
· выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;
· разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.
В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития.
Еще одной важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственное показатели деятельности и проведения их анализа.
Качество управленческих решений зависит от того, насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям, в какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей, как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда было трудно предвидеть все его последствия.
ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Процесс контроля
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
1. Установление стандартов
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. «Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению» Герчикова И.Н. Менеджмент. / — Москва: «Банки и биржи». ИО «Юнити», 1995. — С.56. . Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.
Например, повышение материального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов.
Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.
На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени.
Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.
Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.
Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.
Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
3. Действия
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:
· ничего не предпринимать,
Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо.
Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.
Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину.
Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
2.2 Поведенческие аспекты контроля
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применят различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.
Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы.
Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.
«В работах специалистов по теории управления разработан в качестве одного из принципов анализа управления организацией так называемый аспектный подход» Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. /- М., 1997. — С. 89. . Выделяют обычно, экономический, политический, правовой, социально-психологический, организационный и информационный аспекты. Рассмотрим подробнее ряд аспектов применительно к процессу контроля.
Экономический аспект. Прежде всего, здесь надо исходить из характеристики эффективности. Эффективность контроля — это соотношение достигнутого результата к цели или достижение цели с наименьшими затратами времени, сил и средств. Степень эффективности тем выше, чем меньше усилий и средств затрачивается на достижение положительного результата.
При этом возникают два вопроса. Во-первых, по каким показателям следует судить о затратах и результатах. Во-вторых, возникает проблема соразмерности затрат и реальных результатов.
В затраты контроля включают численность участвующих в нем, расходы на командировки, транспорт, длительность проверок, число поверяемых их объяснения, сбор материала и т.д.
О результатах контроля судят по изменениям, которые поступают после его проведения. При этом внимание при оценке эффективности контроля уделяют не только отдельным количественным показателям, подходить к этому вопросу следует комплексно, с учетом и социального эффекта.
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
При решении многих бизнес-задач прежде всего необходимо помочь руководству компании определить истинные причины проблем, препятствующих развитию компании и повышению эффективности его функционирования, выработать рекомендации и план мероприятий по совершенствованию деятельности компании.
Одна из основных задач диагностики — составление целостной картины предприятия, позволяющей расставить «по местам» проблемы, определить возможные риски потерь, неиспользуемые дополнительные ресурсы и приоритеты в работе с проблемами предприятия.
С другой стороны, диагностика может стать первым этапом комплексного проекта, в ходе которого клиент и консультанты определяют основные направления дальнейшей работы.
Проведение диагностики силами специалистов фирмы может быть неэффективно в силу неизбежной предвзятости при оценке собственной деятельности, кроме того, процесс может существенно затянуться из-за необходимости исполнения повседневных обязанностей.
При проведении диагностики консультанты независимых компаний тесно взаимодействуют с менеджерами и специалистами фирмы, активно используют накопленную специалистами фирмы информацию и их экспертные оценки, обсуждают возникающие проблемы.
По результатам диагностики представляется отчет о сложившейся ситуации на предприятии по следующим блокам вопросов:
Источник: otherreferats.allbest.ru
Особенности системы внутреннего контроля в строительных организациях
В хозяйственной жизни организации внутренний контроль — это ежедневная, постоянная работа, которая позволяет: 1) сохранять и эффективно использовать производственные ресурсы организации; 2) своевременно реагировать на изменение внутренней и внешней среды; 3) обеспечивать эффективную деятельность организации и ее финансовую устойчивость.
С научной точки зрения внутренний контроль можно рассматривать как систему. Практика показывает, что в каждой функционирующей организации независимо от ее размеров и сферы деятельности система внутреннего контроля существует как явление вызванное к жизни условиями делового хозяйственного оборота и необходимостью управлять им. Она может быть простой и сложной, недостаточно эффективной или оптимальной, хаотичной или упорядоченной, но до прихода аудиторов в организацию клиента система внутреннего контроля уже сформирована и реально существует. Задача внешнего аудитора: оценить существующую систему внутреннего контроля и использовать результаты этой оценки в выработке мнения о достоверности бухгалтерской отчетности.
Эту задачу аудитор реализует на этапах планирования и сбора аудиторских доказательств. Законодательство России не содержит каких-либо специальных требований по отношению к внутреннему контролю организации. Поэтому аудитор при оценке системы внутреннего контроля исходит из следующего:
— цель внутреннего контроля едина как для руководства и собственников организации, так и для аудитора — обеспечение объективности и достоверности учета и бухгалтерской отчетности;
— требования Правила (стандарта) аудиторской деятельности «Изучение и оценка систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля в ходе аудита» являются обязательными для всех аудиторских организаций при осуществлении аудита, предусматривающего подготовку официального аудиторского заключения и носят рекомендательный характер при проведении аудита, не предусматривающего подготовку по его результатам официального аудиторского заключения, а также при оказании сопутствующих аудиту услуг;
— результаты оценки системы внутреннего контроля могут существенно повлиять на объем аудиторских процедур, снизить затраты на проведение внешнего аудита и уровень аудиторского риска, а также выделить сегменты системы, заслуживающие особенного внимания аудитора (отраслевое направление оценки).
После изучения и оценки системы внутреннего контроля аудитор может профессионально рекомендовать руководству экономического субъекта пути совершенствования и оптимизации системы внутреннего контроля производственного процесса.
Стандарт «Изучение и оценка систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля в ходе аудита» и концепции системы внутреннего контроля зарубежных ученых ориентированы на профессиональных аудиторов. Система внутреннего контроля рассматривается в них сквозь призму общих требований, предъявляемых внешними аудиторами.
Система внутреннего контроля строительных организаций должна учитывать основные особенности строительного производства, которые сводятся к следующему:
— во-первых, в отличие от промышленного производства в строительстве продукция неподвижна и используется только там, где она создана, в пространстве перемещаются кадры строителей и орудия труда. Эта особенность строительства обуславливает своеобразие организационных форм управления, требует правильного размещения строительных организаций, чтобы свести к минимуму потери времени и затраты на переход строителей и техники с одной строительной площадки на другую;
— во-вторых, процесс изготовления продукции строительства занимает продолжительный период времени и, следовательно, на долгое время вовлекает рабочую силу и средства производства в строительный процесс;
— в-третьих, строительное производство связано со многими отраслями народного хозяйства. От одних отраслей оно получает сырье, материалы и оборудование для изготовления строительной продукции. С другими отраслями оно связано тем, что осуществляет работы на заказ по заданиям организаций-заказчиков, на которые возлагаются планирование капитальных вложений и организация поставки оборудования для строящихся объектов. С развитием техники строительная продукция усложняется, развиваются и усложняются связи строительства с другими отраслями народного хозяйства.
Учитывая эти особенности при формировании эффективной системы внутреннего контроля строительной организации администрация должна обеспечить:
— надежную информацию, необходимую для мобильного и успешного руководства деятельностью предприятия;
— сохранность активов и документов — предотвращение фактов хищения материальных ресурсов, порчи и нецелевого использования имущества, уничтожения или разглашения информации (в том числе содержащейся в учетных регистрах, компьютерных базах данных);
— эффективность хозяйственной деятельности — исключение посредством контрольных процедур дублирования, непроизводительных затрат, нерационального использования всех видов ресурсов; оптимизация налоговых плате жей; соблюдение принципов сметного нормирования; обеспечение соблюдения технологии выполнения и качества строительно-монтажных работ; формирование реальной договорной цены на строительную продукцию; укрепление расчетной дисциплины;
— соответствие предписанным учетным принципам — обязательное исполнение сотрудниками установленных на предприятии инструкций и правил, а
также требований нормативных актов;
— обеспечение надежной системы бухгалтерского учета.
Надежной системой внутреннего контроля считается система, достигающая целей контроля, которая не допускает ошибок в записях на счетах бухгалтерского учета и незаконного совершения фактов хозяйственной жизни организации. Цели контроля сводятся к следующему:
— факты хозяйственной жизни, отраженные в первичных документах действительно совершались;
— на совершение фактов хозяйственной жизни получены разрешения, что
препятствует хищению имущества;
— в учете факты хозяйственной жизни отражены полностью, оценены и
правильно отражены на счетах бухгалтерского учета в соответствии с методологией учета, предусмотренной инструкцией по применению Плана счетов бухгалтерского учета;
— в учете факты хозяйственной жизни отражаются своевременно в регистах бухгалтерского учета, итоги по ним правильно подсчитаны.
Система внутреннего контроля любого предприятия включает в себя три основных элемента: надлежащую систему бухгалтерского учета; контрольную среду; отдельные средства контроля.
Каждый элемент подразумевает наличие правил, методик, положений, документации, разработанных для достижения целей внутреннего контроля. И в то же время три составляющих системы внутреннего контроля взаимосвязаны и обеспечивают предотвращение, выявление и исправление существенных ошибок информации и ее искажения.
Целям внутреннего контроля должна соответствовать эффективная система учета. Под системой бухгалтерского учета следует понимать совокупность
процедур по сбору, регистрации, обработке и представлению данных об активах и хозяйственных операциях предприятия. Эффективная система бухгалтерского учета обеспечивает полноту, реальность, своевременность отражения, их правильную оценку, классификацию и обобщение.
Исследование системы бухгалтерского учета в организациях строительства свидетельствует, что не всегда она является эффективной, так как зачастую не соблюдаются требования о том, что операции в учете должны правильно отражать время их осуществления; отражаться в правильной оценке; правильно в соответствии с методологией, предусмотренной Инструкцией по применению плана счетов и в соответствии с принятой учетной политикой, отра- жаться на счетах бухгалтерского учета.
Кроме того, не во всех организациях учет поставлен так, что ограничивает возможность появления умышленных нарушений и других злоупотреблений, не разработаны наиболее характерные корреспонденции счетов по операциям, совершающимся в данной организации; не разработан график документооборота по каждому бухгалтерскому счету, применяемому на предприятии.
Под средой контроля следует понимать: мероприятия и процедуры, которые отражают общее отношение администрации и собственников предприятия к контролю; степень значимости контроля для организации. Если руководство строительной организации понимает важность контроля и подтверждает свое понимание принятием конкретных управленческих решений, то такое отношение руководства к контролю оказывает влияние на осуществление контроля субъектами контроля. Сотрудники стараются выполнять свои обязанности в соответствии с требованиями руководства.
При оценке среды контроля выделяют следующие элементы: стиль и основные принципы управления; организационная структура; распределение ответственности и полномочий; управленческие методы контроля; кадровая работа (политика); влияние внешних факторов
Каждый из элементов среды контроля оказывает влияние на функциональность и надежность системы внутреннего контроля строительной организации.
Стиль и основные принципы управления выражаются в отношении администрации ко многим элементам деятельности: склонно ли руководство рисковать в установлении планов и сроков выполнения строительно-монтажных работ (услуг), идти на неоправданные дополнительные затраты или придерживается принципов реальности и здравого смысла; какова форма управления: существующая форма управления и ее качественная характеристика: громоздкая и неповоротливая диктатура или компактная и одновременно эффективная система с грамотным делегированием полномочий и приемлемым уровнем демократизма; поведение в руководстве: склонность нарушать финансовую дисциплину или стремление повысить эффективность производства путем жесткого контроля за использованием производственных ресурсов и за деятельностью аппарата управления; материально-техническое обеспечение контроля: отношение к обеспечению в производственном процессе оперативности контроля и управления (мобильная связь, компьютеризированные локальные сети).
Эффективность управления строительным производством во многом зависит от организационной формы. При оценке среды контроля, изучив тщательно организационную структуру строительной организации, аудитор одновременно сделает определенные выводы о распределении полномочий и ответственности, так как каждая из форм управления подразумевает под собой вертикальные и горизонтальные связи и уровень самостоятельности подразделений. Организационная форма управления определяет стиль и основные принципы управления. Чтобы оценить оптимальность структуры управления строительной организации, аудитору следует определить, к какому именно типу организации управления относится структура аппарата управления аудируемой строительной организации.
В управлении организациями строительного комплекса различают линейную, функциональную, линейно-штабную и линейно-функциональную организацию управления. Каждая из форм имеет свои недостатки и преимущества. Полезной для аудитора может быть такая информация, как подходящие условия функционирования для конкретной организационной структуры и особенности системы внутреннего контроля при действующей структуре
Знание таких особенностей позволит аудитору правильно оценить стиль управления. Например, при линейной и линейно-штабной формах организации стиль управления берет свое начало в личных качествах руководителя, так как он руководит организацией на принципах единоначалия и единства распорядительства. В таких случаях аудитору целесообразно выявить личные качества руководителя посредством психологических тестов, определяющих тип руководителя, стиль его управления.
В виду сложности и многоплановости строительного производства аудитору необходимо знать, что отдельные фрагменты структуры крупной строительной организации могут подчиняться правилам построения разных видов организационных форм управления. Например, отношения между начальником строительно-монтажного управления и специалистами административных отделов и служб могут строиться по функциональной форме, между начальником участка и специалистами среднего звена (производителями работ, мастерами, бригадирами) — по форме линейной организации управления.
В оценке оптимальности структуры управления аудитор руководствуется следующим: 1) структура аппарата управления должна отвечать требованиям специфики производства; 2) она должна отвечать целям контроля и обеспечивать функциональность системы внутреннего контроля; 3) должна быть экономически оправданной и соответствовать размерам строительной организации.
Распределение полномочий и ответственности между персоналом предприятия призвано гарантировать правильное ведение хозяйственных операций. С этой целью разрабатываются и доводятся до сотрудников в письменном виде должностные инструкции, планы мероприятий, рекомендации и указания.
Для предотвращения попыток отдельных лиц нарушать требования контроля следует обеспечивать разделение несовместимых функций. Функции данного сотрудника являются несовместимыми, если их сосредоточение у одного лица может способствовать совершению ошибок и нарушений и затруднять их обнаружение. В небольших предприятиях адекватное распределение обязанностей между сотрудниками затруднено, что повышает риск финансовых нарушений.
Наличие в организации разработанных должностных инструкций способствуют эффективности внутреннего контроля. Должностная инструкция — это правовой акт, издаваемый в целях регламентации организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав и ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы. Руководство строительной организации может пользоваться как специальными изданиями, которые представляют собой сборники образцов должностных инструкций для работников строительных организаций, так и самостоятельно разработанными должностными инструкциями, создаваемыми по предлагаемым в литературе макетам.
На основании должностной инструкции разрабатывается трудовой контракт с работником. Эти документы используются при разрешении конфликт-ных ситуаций между работником и работодателем. Кроме того, они практически реализуют разделение труда между персоналом, распределение ответственности и полномочий и способствуют эффективности функционирования системы внутреннего контроля.
Нами исследованы должностные характеристики специалистов среднего звена, которые являются субъектами контроля за производством строительно-монтажных работ
При составлении таблицы учитывались: требования соответствия должности, обязанности и права, контрольные функции работников в системе внутреннего контроля.
Для контроля за работой предприятия администрация использует различные управленческие методы, включая определение квалификации сотрудников, оценку системы обработки информации и составления отчетов, анализ достигнутых финансовых результатов деятельности и сравнение их с запланированными, изучение деятельности отдельных подразделений. Существенное значение имеет порядок внутреннего управленческого учета и подготовки отчетности для внутренних целей.
Практика строительных организаций доказывает, что одним из эффективных управленческих методов является выделение в структуре организации центров возникновения затрат и центров ответственности. Организация строительства как объединение центров затрат и ответственности рассматривается нами в параграфе 2 второй главы.
Целью работы с персоналом является наличие в организации определенного количества сотрудников, обладающих достаточными знаниями и опытом для выполнения своих обязанностей. Система отбора, найма, продвижения по службе, обучения и подготовки кадров должна обеспечивать высокую квалификацию и честность персонала. Целесообразно реализовать на практике мероприятия и программы, позволяющие осуществлять контроль и оценку деятельности работников, их стимулирование, обучение.
Внешние факторы, как правило, не являются объектом контроля со стороны администрации, но также могут воздействовать на работу предприятия. Прежде всего, это требования действующего законодательства.
Например, календарь представления расчетов отдельных видов налогов в налоговые органы обусловливает более пристальное внимание управленческого звена к процедурам контроля, связанным с ведением учета. Знание того, каким аспектам работы администрация уделяет особое внимание, позволяет аудитору определить области, подвергающиеся эффективному контролю. С другой стороны, знание о влиянии конкретных внешних факторов может заставить аудитора искать дополнительные доказательства эффективности структуры и процедур контроля на предприятии.
Система бухгалтерского учета и процедуры контроля — два элемента, которые настолько тесно взаимосвязаны, что на практике и в теории провести разделительную границу между ними не представляется возможным.
Система внутреннего контроля должна быть организована так, чтобы она обеспечивала достоверность бухгалтерского учета. В целях достоверности бухгалтерского учета внутренний контроль должен осуществляться с применением ряда процедур контроля, предусмотренных правилом аудиторской деятельности «Изучение и оценка систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля в ходе аудита». К таким процедурам относятся:
— арифметическая проверка правильности бухгалтерских записей (пере
счет);
— проверка правильности составления и наличия первичных документов;
— проведение сверок расчетов с покупателями и заказчиками, поставщиками и подрядчиками, с разными дебиторами и кредиторами;
— проведение плановых и внезапных инвентаризаций денежной наличности в кассе, бланков строгой отчетности, ценных бумаг и товарно-материальных ценностей, с целью установления соответствия данных бухгалтерского учета фактическому их наличию;
— использование информации других организаций, то есть подтверждений
(аудитор при необходимости направляет запросы третьим лицам);
— предотвращение или ограничение доступа несанкционированных лиц к активам предприятия, к системе ведения документации и записей бухгалтерского учета;
— анализ хозяйственных показателей в сравнении со сметой, прошлым годом и выяснение причин существенных отклонений.
Контрольные процедуры принято подразделять на пять категорий: -установление законности ведения хозяйственной деятельности, осуществления фактов хозяйственной жизни;
— документирование хозяйственных операций и отражение их в учете;
— контроль за наличием активов и отражением их в учете;
— осуществление проверок по существу.
К сожалению, на практике не всегда распределены обязанности среди персонала и не всегда закреплены должностными инструкциями. Нередки случаи, когда прораб или мастер занимаются приобретением за наличный расчет строительных материалов, оприходованием их себе в подотчет, а затем списанием на выполнение строительно-монтажных работ. При этом документирование отпуска или списания строительных материалов осуществляется без санкционирования руководителей организации.
Существование таких фактов в хозяйственной деятельности организации способствуют искажениям в учете и отчетности, а также хищению материально-производственных запасов.
При разделении обязанностей с целью закрепления функций контроля необходимо придерживаться общих требований, которые сводятся к следующему:
— бухгалтерский учет должен осуществляться лицом, не несущим материальную ответственность, а контроль за правильностью отражения в бухгалтерском учете хозяйственных операций производиться специально назначенным
сотрудником (внутренним аудитором);
— денежные средства должны приходоваться и расходоваться кассиром, а
оприходование и отпуск строительных материалов, железобетонных конструкций для производственных целей должно осуществляться заведующими складами, с которыми заключены договора о материальной ответственности;
— сотрудник, начисляющий заработную плату или оформляющий документы, которые подтверждают право на оплату труда рабочим за выполненный
объем строительно-монтажных работ, не должен производить выдачу заработной платы;
— существующая в организации служба внутреннего аудита должна быть независимой и подотчетной только директору организации или Совету директоров.
Контроль за документированием хозяйственных операций должен осуществляться с учетом требований, предусмотренных п.п. 12-18 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации.
В целях создания качественной системы документирования хозяйственных операций, позволяющей предотвратить злоупотребления и искажения бухгалтерской отчетности, необходимо выполнять простые правила: все документы нумеровать, что позволит выявить отсутствующие документы и отыскать требующиеся; документы составлять в момент совершения хозяйственных операций, а если это не представляется возможным — непосредственно по окончании операции; заполнять в документах все предусмотренные п. 13 Положения по ведению бухгалтерского учета и отчетности реквизиты; осуществлять сдачу документов в бухгалтерию в сроки, установленные графиками документооборота. Кроме того, документы по своему содержанию должны быть ясными и доступными для понимания.
Разработка рабочего плана счетов необходима в целях усиления контроля за правильностью отражения фактов хозяйственной жизни организации на счетах бухгалтерского учета. Разработанный и утвержденный руководством рабочий план счетов говорит о наличии методологии отражения хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета.
Источник: biznes-planirovanie.ru
Научная электронная библиотека
Осуществление функции «Контроль» в менеджменте предназначено для предупреждения возможных отклонений от намеченных планов. Контроль выступает в качестве многозначного термина, поэтому, необходимо отметить, что применяя его в теории менеджмента, имеют в виду организационный или, как ещё называют, управленческий контроль. Специфика контроля как управленческой функции заключается в том, что он представляет собой систему обратной связи, позволяющую корректировать действия организации, которая по тем или иным причинам отклонилась от первоначального курса.
Контроль (организационный/управленческий контроль) – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей; постоянное сравнение, что есть, с тем, что должно быть.
В роли субъекта контроля (или его инициатора) выступает контролирующее звено. В зависимости от ситуации в качестве такого звена могут выступать: учредители (собственники) организации; акционеры; топ-менеджеры; линейные руководители различного уровня; специализированное подразделение организации или специально выделенный работник, государственные органы, общественные организации (например, профсоюзы), а также межгосударственные органы и международные организации [10, 34].
Объект контроля – это сама организация, внутри которой контролю подвергаются происходящие в ней процессы или отдельные элементы системы (подразделения организации, её филиалы, отдельные работники) [10, 34].
Предметом контроля могут стать технические характеристики, количество и качество продукции, служебные документы, настроение и поведение людей, степень удовлетворённости работой, информационные и финансовые потоки и т.д. [34].
В системе управления контроль выполняет функции, представленные в табл. 5.1.
Широкий спектр функций контроля в управлении организацией обуславливает разнообразие его видов, основная часть которых классифицирована в табл. 5.2.
Таблица 5.1
Основные функции контроля в системе управления организацией
Содержание функции контроля
установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений
сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта
изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении, выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов
создаёт основу для предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров
обеспечивает установление и поддержание обратной связи
указывает, на что нужно обращать особое внимание
по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание
на основе полученных результатов, состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них
способствует сохранности ресурсов
Составлено по: [11].
Таблица 5.2
Основные виды контроля в системе управления организацией
Содержание видов контроля
В зависимости от соотнесения времени с исполняемым управленческим решением
осуществляется до фактического начала работ и используется применительно к трем видам ресурсов: человеческим, материальным и финансовым. В области человеческих ресурсов этот контроль проводится при приеме людей на работу и при перемещении работающих на новые должности.
Контроль осуществляется посредством анализа профессиональных знаний и практических навыков, а также деловых и личностных качеств работников на предмет их соответствия предъявляемым требованиям. Для того чтобы обеспечить производство качественными материальными ресурсами (материалами, полуфабрикатами, оборудованием и др.), на промышленных предприятиях проводится их обязательный предварительный контроль. Он состоит в выработке стандартов минимально допустимых уровней качества и проведении физических проверок соответствия поступающих ресурсов этим стандартам. Контролируется также уровень запасов материальных ресурсов, чтобы не допустить остановки производства из-за их отсутствия. Основным средством такого контроля финансовых ресурсов является составление и использование бюджета – документа, устанавливающего баланс и распределение доходов и расходов
осуществляется непосредственно в процессе проведения работ. Контролирующей инстанцией является руководитель, а объектами контроля – его подчиненные. Контроль заключается в регулярной проверке работы подчиненных с выявлением отклонений от намеченных планов и инструкций, обсуждении возникающих проблем и путей их преодоления. В системе текущего контроля активно функционируют как прямая информационная связь (данные, поступающие от объектов контроля к руководителю), так и обратная связь (данные, поступающие от руководителя к объектам контроля)
проводится после того, как работа выполнена; либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении заранее установленного периода времени фактические результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль выполняет две основные функции: дает руководителю информацию, необходимую для правильного планирования аналогичных работ в будущем (чтобы избежать ошибок, допускавшихся ранее); позволяет получить данные для обеспечения надлежащей мотивации к труду (фактические результаты труда в сравнении с требуемыми)
По объёму вопросов, охватываемых контролем,
и его масштабу в управлении организацией
охватывает все основные направления, линии, участки деятельности (объём контроля) одного (организации, подразделения работника) или одновременно нескольких (масштаб контроля) объектов
по субъекту контроля, он затрагивает лишь одно направление, какую-либо линию или сторону организации (подразделения, работника); специальный контроль также могут осуществлять соответствующие подразделения аппарата управления (кадровое, финансовое и т. д.)
нацелен на собственную деятельность субъекта управления; является непременным условием эффективной деятельности работника
В зависимости от того, входят ли субъекты контроля
в состав контролируемой системы или нет
осуществляют представители вышестоящей организации – материнской компании, управляющей структуры холдинга и т.д., а также государственных контролирующих органов, общественных организаций, международных структур
осуществляют должностные лица, которым контрольные полномочия определены по должности или делегированы соответствующими субъектами управления (руководители предприятий и филиалов, руководители и работники подразделений, для которых контроль – служебная обязанность)
По направленности контроля
направлен на решение соответствующих задач организации и непосредственно связан со стратегическим планированием и управлением, предполагает оценку и регулирование деятельности организации с позиции выполнения долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой.
Тактический (или административный)
призван обеспечивать систематическое слежение за выполнением текущих задач, программ, планов.
осуществляется с периодичностью, характерной для оперативного планирования, в большинстве случаев ежедневно. Его задача – непрерывное обеспечение выполнения плановых заданий.
По виду деятельности
выступает в форме бюджетного контроля, анализа рентабельности, анализа относительных показателей деятельности, анализа использования инвестиций и т. д.
включает в себя контроль последовательности выполнения операций, контроль загрузки мощностей (распределения работ), контроль выполнения производственных графиков и т.д.
базируется на анализе возможностей сбыта, доли рынка, соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и т. д.
По предмету: контроль технологии, организации процессов, условий труда, информации, документационных потоков и т.д.
По стадии жизненного цикла объекта: контроль при подготовке объекта к функционированию, вводе его в эксплуатацию, свёртывании деятельности объекта и т. д.
С учётом стадии производственного процесса: входной контроль, операционный, готовой продукции, транспортирования продукции или её хранения и т. д.
Источник: monographies.ru