Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.
Цели должны удовлетворять условиям:
- Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
- Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
- Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности
- Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
- Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели
- Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
- Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом
Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия — это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня — миссии, видения и стратегии — компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику.
Выбираем подрядчика для строительства дома❗ Как определить надежного застройщика без проблем❓
В соответствии с методологией Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) стратегические цели разбиваются на четыре блока:
- Финансы
- Клиенты
- Бизнес-процессы
- Рост и обучение
Пример стратегической цели в блоке «Финансы»:
Компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами, понижая издержки и повышая производительность.
Как только компания определит, кто ее целевой покупатель, она сможет сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности.
Пример стратегических целей в блоке «Клиенты»:
- Своевременно предлагать продукты и услуги, обладающие высоким качеством и низкой ценой
- Увеличение клиентской базы
Для достижения стратегической цели, указанной в блоке «Клиенты», необходимо поставить множество стратегических целей в блоке «Бизнес-процессы». Укажем некоторые:
- Своевременная доставка товаров, материалов поставщиками
- Снижение издержек производства
- Повышение эффективности технологических процессов
- Улучшение качества производства
- Своевременная доставка до клиентов
Для реализации всех указанных стратегических целей в блоках «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» необходимо постоянное обучение сотрудников предприятия. Для реализации стратегических целей необходимы высокого уровня компетенции. Умение управлять качеством и процессом доставки необходимо для сохранения клиентской базы. Привлечение клиентов строится на умении общаться и вести переговоры, способность знать и понимать клиентскую среду, потребности покупателей, формулировать предложение ценности и успешно провести сделку требует навыков, которым необходимо обучать.
Определение целей и постановка задач — Техники SMART и GROW
После того, как все стратегические цели сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и по подразделениям. Руководитель подразделения выстраивает работу своего подразделения, распределяя стратегическую цель своего подразделения на тактические цели (задания) своих подчиненных. Иерархическое выстраивание дерева целей должно быть выстроено таким образом, чтобы стратегические цели предприятия трансформировались в конкретные тактические цели (задачи) каждого конкретного сотрудника.
Технология постановки стратегических целей рассматривается на семинарах:
Школа бизнеса Альфа провела семинары по финансовому и инвестиционному анализу для сотрудников лизинговой компании АО «ГТЛК».
Когда в компании нужен управленческий консалтинг? — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru
Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».
Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».
О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.
В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».
В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».
Школа бизнеса Альфа провела семинар «Финансы для нефинансистов» для директоров филиалов АО «Росжелдорпроект».
Состоялся семинар по ценообразованию для сотрудников коммерческого и финансово-экономического подразделений Объединения «РОСИНКАС» Центрального Банка РФ.
За дистанционным форматом будущее — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru
Корпоративное обучение — это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >>
Отзывы участников семинаров:
«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.
«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.
«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.
«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва.
«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.
«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» — Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.
«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.
«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.
«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.
Источник: alfaseminar.ru
Цели организации (предприятия, компании)
Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.
Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.
К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана, когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.
Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», легче уйти от ответственности.
Преимущества формализованной постановки целей организации.
1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели организации.
Критерии целей организации (SMART-критерии)
При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.
* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).
Конкретность целей организации (Specific)
Не должно быть формулировок типа «повышение эффективности работы предприятия», т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.
Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.
В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.
Измеримость целей предприятия (Measurable)
Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.
Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.
С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.
Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.
Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)
С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.
Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.
Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже «привыкли» к недостижимости целей организации.
Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.
Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.
Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.
Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.
Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.
Значимость целей организации (Relevant)
При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.
Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.
Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.
Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)
Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.
Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.
Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.
С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.
Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.
Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании
Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.
Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.
Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.
Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.
Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: «А где же здесь цели организации?».
По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.
Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.
Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.
Практические аспекты разработки целей организации
Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).
Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.
Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).
Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.
Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).
Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана, на практике очень редко получается сделать все с одного захода.
Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.
С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа. Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.
В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.
Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.
Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию. Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.
Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.
Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.
Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.
Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.
Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.
Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.
Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.
То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.
Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.
Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах, которые составляются на основе операционных.
Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.
Примеры дерева целей компании
Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.
Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)
Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5. В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1).
Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации
Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.
Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2).
Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации
Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.
При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.
Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.
Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.
Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.
Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1).
Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3).
Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия
Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя.
Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.
В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.
Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.
Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.
Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять «левый» товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.
Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро «заводили знакомства» с постоянными клиентами и начинали продавать им «левый» товар.
По бизнес-функции «Снабжение» в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.
Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.
В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.
Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.
В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.
В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.
Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.
Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4).
Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании
Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.
За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.
Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.
В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании.
Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%.
В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.
Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные (см. Рис. 5).
Рис. 5. Пример дерева ресурсных целей организации
В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%.
В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней.
В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.
Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей.
Дерево целей компании (простой пример)
Можно использовать и более простой вариант (см. Рис. 6), где только задаются основные показатели компании, по каждому из которых нужно будет определить конкретное численное значение.
Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании
Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д.
Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании)
В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.
К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана.
К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет.
В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании. Там просто были расписаны стратегии (причем очень укрупненно) по основным функциональным направлениям, но целей не было.
На тот момент времени в компании остро стояла проблема с дефицитом финансовых ресурсов. Поэтому в качестве стратегической цели самого верхнего уровня был определен финансовый поток за год.
Затем эта цель распалась на две подцели: поступления и выплаты денежных средств. После этого каждая из этих позиций стала разбиваться по статьям поступления и выплат. В итоге получилось достаточно простое и понятное дерево целей организации (см. Рис. 7).
Рис. 7. Пример дерева целей компании, первый раз разрабатывающей стратегический план и испытывающей кризисную ситуацию с дефицитом финансовых ресурсов
Конечно же, оно не охватывало всех аспектов деятельности, но на тот момент времени это было гораздо лучше, чем полное отсутствие целевых ориентиров.
Понятно, что на самом деле финансовый поток должен планироваться на основе финансового результата, то есть статей доходов и расходов компании, а также на основе планового изменения активов и пассивов компании.
То есть должно учитываться изменение дебиторской и кредиторской задолженности, остатков сырья и материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.д.
Но на тот момент компания, по сути, находилась в кризисной ситуации, и не было времени на построение точной финансово-экономической модели предприятия, включающей в себя все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).
Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).
Взаимосвязь целей и стратегии компании
Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.
На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.
А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.
Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.
Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.
Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.
Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.
Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.
В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.
Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.
Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.
При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.
Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
Источник: rik-company.ru
Концепция маркетинга в строительстве
Определения маркетинга отражают сложность и многоаспектность понятия маркетинга, наличие многих школ, подходов, мнений о маркетинге. Основная суть определений состоит в том, что потребитель и сфера потребления в целом являются областью главных интересов производителя товара, и вся его деятельность должна быть акцентирована так, чтобы в условиях конкуренции опережать своих соперников по качеству работы, направленной на удовлетворение потребностей и запросов потребителей.
Задачи маркетинга:
— изучение рынка, спроса, вкусов и пожеланий потребителей;
— приспособление производства к этим требованиям, выпуск товара, отвечающего спросу;
-воздействие на рынок и общественный спрос.
В современных условиях концепция маркетингазаключается в том, что вся деятельность предприятия должна осуществляться при постоянном учете состояния рынка и основываться на точном знании нужд и потребностей потенциальных потребителей (покупателей), их оценке и учете возможных изменений в будущем. Производить лишь ту продукцию и в тех количествах, в чем нуждается потребитель – вот кредо любой строительной фирмы, исповедующей концепцию маркетинга.
Связать производителя и потребителя, помочь им найти друг друга, обеспечить адресность выпускаемой продукции и баланс между производством и потреблением – в этом, собственно, и состоит основная сущность маркетинговой деятельности.
Эволюционно существуют несколько концепций маркетинга:
а) концепция совершенствования товара и производства. Она основана на утверждении о том, что потребитель отдаст предпочтение тем товарам, которые широко распространены, умеет высший уровень качества, максимальную производительность и доступны по цене. Следовательно, компания должна всю энергию направлять на непрерывное совершенствование своей продукции.
б) концепция интенсификации коммерческих усилий. В ее основе лежит представление о том, что потребители не будут покупать товар, производимый данной компанией, если не принять специальных мер по продвижению товара на рынок и широкомасштабной продаже.
в) концепция чистого маркетинга. Предполагает, что достижение компанией своих целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более эффективного по сравнению с компаниями-конкурентами удовлетворения потребителей (McDonald´s, Toyota).
г) концепция социально-этического маркетинга: сначала кампания выявляет нужды и интересы целевых рынков, а затем обеспечивает потребителям высшую потребительскую ценность способами, которые поддерживают благополучие клиента и общества (Coca-Сola, Johnson
— концентрацию исследовательских, производственных и сбытовых усилий на решающих направлениях маркетинговой деятельности;
— направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы. Это требует особого внимания к прогнозным исследованиям, разработки на основе их результатов товаров рыночной новизны, обеспечивающих высокоприбыльную хозяйственную деятельность.
Тема 3 Анализ направлений маркетинговых исследований строительного предприятия
Исследование строительного рынка: микро- и макро среда маркетинга
Любая строительная организация действует в определенной окружающей среде. Чем сложнее, динамичнее и многослойнее эта среда, чем более глубоким, масштабным и частым изменениям она подвергается, тем более гибкий и адаптационный характер должна носить вся хозяйственная деятельность организации. Экономические спады и взлеты, финансовые и валютные потрясения, чередование политической, социальной стабильности с периодами неустойчивости, технологические перевороты, появление принципиально новых инноваций, приводящих практически одномоментно к моральному устареванию больших групп традиционных изделий, быстрые и радикальные изменения в соотношении сил конкурентов – все это заставляет фирму непрестанно приспосабливаться к меняющимся условиям окружающей среды, опираясь на стратегическое планирование, стремясь предвидеть и адекватно учесть надвигающиеся изменения.
Исследование конкурентоспособности товара
Это комплексная многоаспектная характеристика товара (продукции), определяющая его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными товарами-конкурентами по степени удовлетворения потребности по затратам на ее удовлетворение.
Показатели конкурентоспособности. Конкурентоспособность товара характеризуется двумя основными показателями: качество товара и цена потребления товара.
Конкурентоспособность товара по цене потребления
Цена потребления товара. Экономический показатель конкурентоспособности товара, включающий суммарные затраты потребителя на удовлетворение своей потребность посредством данного товара за период срока его службы называется ценой потребления товара.
Цена потребления товара включает две группы экономических показателей: единовременные затраты на приобретение товара и текущие затраты на эксплуатацию товара.
Тема 5 Маркетинговая стратегия
Маркетинговая сбытовая стратегия
Маркетинговые системы
Различают следующие виды маркетинговых систем:
1. Вертикальные:
а) корпоративные: под единым мозговым началом (руководство – совет директоров);
б) договорные: встречаются несколько независимых фирм и работают под “единым флагом”. Доминировать могут либо предприятия стройиндустрии, либо оптовик, либо розничной торговец.
Таким образом, в вертикальных маркетинговых системах производитель и другие участники каналов распределения координируют все свои усилия на осуществление эффективной политики распределения, действую как единое целое.
2. Горизонтальные: у отдельных предприятий не хватает капитала и технических знаний, они объединяются для совместной деятельности на временной или постоянной основе. В качестве формы указанного объединения может быть, например, ассоциация или совместное предприятие. наличие таких объединений позволяет передать им отдельные функции политики распределения, которые реализуются в централизованном порядке.
3. Многоканальные — для охвата одних и тех же или разных рынков. Например, предприятие стройиндустрии реализует железобетонные плиты перекрытия независимым дилерам (мелкий опт) и крупным подрядчикам – строительным концернам.
Основные издержки товародвижения – расходы по транспортировке. Складированию, поддержанию материальных запасов, отгрузке, упаковке. Но ни одна система товародвижения не в состоянии одновременно обеспечить максимальный сервис для клиентов и до минимума сократить издержки на распределение (т.е. дешевая транспортировка, небольшие материальные запасы и т.д.).
Прямой и косвенный сбыт
В системе сбыта различают два метода сбыта: прямой и косвенный. При прямом методе производитель продукции вступает в непосредственные отношения с потребителем. При косвенном сбыте предусматривается использование производителем независимых посредников.
Прямой сбыт. Виды
1) собственные сбытовые филиалы, которые являются контролируемыми подразделениями производителя — часть прибыли ССФ оставляют себе, а остальную передают производителю; производитель укомплектовывает филиалы специалистами, осуществляющими связь с производством лучше независимых оптовиков;
2) склады готовой продукции у потребителя – если покупатель приобретает продукцию в больших объемах, то производитель может создать у него склады готовой продукции (как правило научно-технической);
3) собственные сбытовые конторы (представительства), основное назначение которых – собрать пакет заявок на поставку товаров и передать их производителю;
4) своя розничная сеть (фирменная торговля);
5) оптовые базы, созданные при производителе.
Прямой сбыт является продуктивным, если:
— товар является скоропортящимся;
— потребителей немного, и они расположены на небольшом расстоянии друг от друга;
-товар требует высококвалифицированного сервиса специалистами производителя;
— продажная цена товара значительно выше себестоимости, что позволяет оправдать расходы, связанные с прямым сбытом.
Косвенный сбыт
Косвенный сбыт продуктивен, если:
-предприятие осуществляет выход на рынок, который посредник знает лучше;
-покупателей много, и они расположены на значительном расстоянии от предприятия;
-товар не нуждается в сервисном обслуживании специалистами производителя (большинство товаров народного потребления).
5.3.3.3 Оптовая продажа – это купля-продажа больших партий товара с целью профессионального использования или последующей перепродажи. Виды оптовой торговли: через крупных или мелких посредников, биржа, аукцион, ярмарка, лизинг.
Функции оптовой торговли:
-поиск рынка; предпродажные услуги (сортировка товара, формирование партий, хранение);
-продажа (отгрузка-погрузка, финансовый расчет и пр.);
— послепродажный сервис (транспортировка, доставка, монтаж).
Маркетинговые решения оптовика:
1. Решение о целевом рынке. Может выбрать целую группу клиентов по следующим признакам: размерам групп (только крупные покупатели, разные), виду товара (товары широкого потребления, услуги, производственные товары).
2. Решение о товарном ассортименте. Слишком большой ассортимент и товарные запасы могут отрицательно сказаться на прибыли.
3. Решение о ценах. В условиях конкуренции чистая прибыль может быть не более 5-10%.
4. Решение о методах стимулирования. Рекламы меньше и она отличается по содержанию и месту представления от розничной;
5. Решение о месте размещения предприятия. Обычно в районах с низкой арендной платой; тратят мало средств на благоустройство территории и оборудование помещений.
5.3.3.4 Розничная торговля – это купля — продажа товаров нестандартными (разукомплектованными) партиями или штучно.
Функции розничной торговли:
-предпродажные услуги (позиционирование, представление и демонстрация);
-продажа (упаковка, финансовый расчет);
-послепродажное обслуживание (доставка, установка, гарантийное обслуживание).
Виды розничной торговли:
-по предлагаемому ассортименту (специализированные магазины, универмаги, универсамы, супер- и гипермаркеты, розничные предприятия услуг);
— по политике цен (магазины сниженных цен, магазины высоких цен, магазины -демонстрационные залы);
-по принадлежности магазинов (в форме хозяйственных товариществ, один владелец);
-по форме торговли (магазинная и внемагазинная торговля: по каталогам, по почте, через торговые автоматы, по телевизору).
Маркетинговые решения розничного торговца:
1. Решение о целевом рынке. Активно занимаются маркетинговыми исследованиями (должны четко представлять потенциальных покупателей).
2. Решение о товарном ассортименте. Товарный ассортимент значительно шире, чем у оптовика.
3. Решение о ценах. Это ключевой фактор в конкурентной борьбе. Тактика низких наценок («Убыточные лидеры», «Заманиватели») на некоторые товары привлечет покупателей в магазин, которые заодно купят и другие товары.
4. Решение о методах стимулирования. Рекламы больше и она отличается по содержанию и месту представления от оптовой.
5. Решение о месте размещения предприятия. Покупатели не любят ходить далеко. Важны также витрины, убранство торгового зала, освещение, приветливый, чисто одетый персонал.
Наибольшее распространение в строительстве в Республики Беларусь и Российской Федерации получил прямой сбыт (производитель-продавец). Каналы товародвижения и сбыта – одно- и 2-хступенчатые (строительная организация-потребитель-заказчик).
Строительство в основном, это работа на заказ, рынок (покупатель и продавец) известен заранее. В контрактах оговариваются сроки, состав проектно-сметной документации, технико–экономические характеристики объекта, материалы, изделия. Проблема сбыта, в этом случае, это соблюдение договорных обязательств: стройорганизация своевременно и качественно строит, заказчик – платит.
Преимущества непрямого сбыта:
а) при внедрении на новые рынки, когда собственная сбытовая сеть еще не создана;
б) возможно использование и на основном рынке в случае появления сильных конкурентов;
в) возможность заинтересовать заказчика сопутствующими услугами.
Крупные строительные компании стремятся превратить независимых посредников в собственную систему сбыта, т.е. провязать их к себе.
Тема 7 Планирование маркетинга в строительстве
Строительство – одна из самых материалоемких отраслей народного хозяйства. В некоторых случаях затраты на материальные ресурсы составляют 70% и более от сметной стоимости объекта. Поэтому одной из главных задач в строительном производстве является ресурсосбережение – сбережение труда, сырья, материалов, капитала и т.д. В связи с этим возникает необходимость в изучении, анализе и планировании маркетинга.
Современное строительное предприятие вынуждено работать в условиях конкуренции и постоянно изменяющейся экономической ситуации. Планирование маркетинга в строительстве — это построение логической последовательности отдельных видов маркетинговой деятельности, определение целей строительного предприятия и разработка планов для достижения целей. Конечным результатом этого является разработка плана маркетинговых мероприятий, в котором отражены направления деятельности строительного предприятия для достижения успеха в конкурентной борьбе среди аналогичных строительных фирм и процветания на рынке.
План маркетинга раскрывает возможности, которые позволяют предприятию выиграть конкурентную борьбу, адаптироваться на рынке и достичь достаточной финансовой устойчивости и уверенности в динамичной среде современного бизнеса, повышении доходности, прибыльности при наименьшем риске финансовых потерь. Основное назначение плана маркетинга – обоснование целей и разработка конкретных действий с учетом ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Целями строительного предприятия являются реализация строительной продукции (строительных объектов, материалов, конструкций), выполнение строительных и монтажных работ и оказание строительных услуг в заданные сроки и соответствующего качества.
Планирование маркетинговой деятельности строительного предприятия осуществляется в определенной последовательности.
1) Анализ ситуации на рынке, установление потребителей и запросов заказчиков:
— анализ рынка – выделение целевых рынков для строительного предприятия с выявлением платежеспособности возможных заказчиков;
— анализ товаров, услуг, работ – определение объема реализации по каждому строительному объекту;
— анализ конкурентов – сбор информации о производственных программах и ценах конкурентов на строительную продукцию;
— анализ сбыта и реализации продукции, работ и услуг – выявление возможных каналов сбыта, а также способов стимулирования заказчиков и посредников (субподрядных строительных организаций);
— анализ факторов внешней среды – например, процентные ставки за кредит, налоговое бремя, законодательная база, уровень урбанизации, демографические изменения.
2) Анализ предложений предприятия на рынке, установление возможностей подрядчика, определение сильных и слабых сторон строительного предприятия.
3) Определение цели маркетинга строительного предприятия по степени их значимости, с указанием конкретного времени их выполнения и разумными.
4) Определение стратегии маркетинга, например, оптимизация сроков возведения объектов и выполнения работ, налаживание работы с заказчиками.
5) Разработка рабочей производственной программы строительной фирмы с учетом выбранной маркетинговой стратегии.
6) Планирование бюджета, прибыли и убытков, например, используя отчет о прибылях и убытках. Как привило, в бюджете маркетинга рассчитываются следующие показатели:
— суммарный доход от сдачи объектов в эксплуатацию, прогнозируемый на этот год;
— наиболее вероятная стоимость строительства объектов и выполнения работ;
— затраты на маркетинг (реклама, гарантийный ремонт, заработная плата сотрудников и руководителей маркетинговых служб, величина кредитов, предоставленных заказчиком);
— суммарные маркетинговые затраты;
7) Планирование качества конечной строительной продукции.
8) Контроль за реализацией плана маркетинга с учетом анализа объема выполненных работ и их прибыльности, и принятие необходимых мер по исправлению нежелательных последствий.
маркетинга в строительстве……………………………………………………..4
Тема 2 Роль маркетинговых исследований в определении рыночных
возможностей строительного предприятия……………………………………..7
Тема 3 Анализ направлений маркетинговых исследований строительного
3.1 Исследование строительного рынка: микро- и макро среда маркетинга……………………. 13
3.2 Исследование потребителей строительной продукции…………………………………………..16
3.3 Исследование строительного продукта……………………………………………………………19
3.4 Исследование конкурентов. Бенчмаркетинг………………………………………………………22
3.5 Исследование конкурентоспособности товара…………………………………………………….25
Тема 4 Сегментация рынка в строительстве……………………………………………27
Тема 5 Маркетинговая стратегия………………………………………………………..29
5.1 Маркетинговая продуктовая стратегия…………………………………………………………….29
5.2 Маркетинговая ценовая стратегия………………………………………………………………….32
5.3 Маркетинговая сбытовая стратегия………………………………………………………………. 35
5.4 Маркетинговая коммуникационная стратегия…………………………………………………..…42
Тема 6 Сервисная политика строительного предприятия………………………………46
Тема 7 Планирование маркетинга в строительстве………………………………….….48
Основы маркетинга
Учебно-методическое пособие
для специальности 1-70 02 01«Промышленное и гражданское строительство»
Учебное электронное издание
Винокурова Н.Е., к.т.н., доцент кафедры «Экономика строительства»
Лях Ю.В., к.т.н., ст. преподаватель кафедры «Экономика строительства»
Белорусский национальный технический университет
пр-т Независимости, 65, г. Минск, Республика Беларусь
Концепция маркетинга в строительстве
Определения маркетинга отражают сложность и многоаспектность понятия маркетинга, наличие многих школ, подходов, мнений о маркетинге. Основная суть определений состоит в том, что потребитель и сфера потребления в целом являются областью главных интересов производителя товара, и вся его деятельность должна быть акцентирована так, чтобы в условиях конкуренции опережать своих соперников по качеству работы, направленной на удовлетворение потребностей и запросов потребителей.
Задачи маркетинга:
— изучение рынка, спроса, вкусов и пожеланий потребителей;
— приспособление производства к этим требованиям, выпуск товара, отвечающего спросу;
-воздействие на рынок и общественный спрос.
В современных условиях концепция маркетингазаключается в том, что вся деятельность предприятия должна осуществляться при постоянном учете состояния рынка и основываться на точном знании нужд и потребностей потенциальных потребителей (покупателей), их оценке и учете возможных изменений в будущем. Производить лишь ту продукцию и в тех количествах, в чем нуждается потребитель – вот кредо любой строительной фирмы, исповедующей концепцию маркетинга.
Связать производителя и потребителя, помочь им найти друг друга, обеспечить адресность выпускаемой продукции и баланс между производством и потреблением – в этом, собственно, и состоит основная сущность маркетинговой деятельности.
Эволюционно существуют несколько концепций маркетинга:
а) концепция совершенствования товара и производства. Она основана на утверждении о том, что потребитель отдаст предпочтение тем товарам, которые широко распространены, умеет высший уровень качества, максимальную производительность и доступны по цене. Следовательно, компания должна всю энергию направлять на непрерывное совершенствование своей продукции.
б) концепция интенсификации коммерческих усилий. В ее основе лежит представление о том, что потребители не будут покупать товар, производимый данной компанией, если не принять специальных мер по продвижению товара на рынок и широкомасштабной продаже.
в) концепция чистого маркетинга. Предполагает, что достижение компанией своих целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более эффективного по сравнению с компаниями-конкурентами удовлетворения потребителей (McDonald´s, Toyota).
г) концепция социально-этического маркетинга: сначала кампания выявляет нужды и интересы целевых рынков, а затем обеспечивает потребителям высшую потребительскую ценность способами, которые поддерживают благополучие клиента и общества (Coca-Сola, Johnson
— концентрацию исследовательских, производственных и сбытовых усилий на решающих направлениях маркетинговой деятельности;
— направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы. Это требует особого внимания к прогнозным исследованиям, разработки на основе их результатов товаров рыночной новизны, обеспечивающих высокоприбыльную хозяйственную деятельность.
ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры.
Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем.
Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам.
ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала.
Источник: zdamsam.ru