Организационная характеристика предприятия строительство

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена — предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.

Нотации описания организационной структуры предприятия

Организационная структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер. Выработанная концепция развития предприятия через систему целей позволяет не только управлять организационным развитием, но и предвидеть направление развития его организационной структуры управления.

Организационная структура призвана реализовывать цели, определяющие назначение и функционирование объекта управления. Традиционные иерархические структуры, основанные на функциональной специализации и централизованных полномочиях с присущей им функциональной бюрократией, в которых работник ожидает решение сверху, не способны реагировать на изменение внешних условий и адаптироваться к меняющейся ситуации. Функциональные перегородки, ориентация на конкретное задание, фрагментация процесса, многоступенчатые управленческие иерархии, чрезмерная регламентация и контроль, а также медленная реакция на события — все это может подорвать способность успешно конкурировать в быстро меняющихся хозяйственных условиях. Поэтому столь необходимо, чтобы структурные элементы оперативно преобразовывались под изменяющиеся цели.

1.19 Типы организационных структур

Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры.

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Предметом исследования является организационная структура управления предприятия.

Объектом исследования является торговая компания ООО «Стройпроф».

Целью исследования является характеристика организационной структуры управления ООО «Стройпроф» и разработка предложений по её совершенствованию.

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи исследования:

— рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры;

— проанализировать преимущества и недостатки организационных структур управления;

— провести анализ организационно-экономической структуры предприятия;

— разработать проект по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Курсовая работа содержит две главы.

В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.

Во второй главе дается общая характеристика ООО «Стройпроф», проведен анализ организационной структуры и функций управления, предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия.

При проведении исследований организационных систем управления может использоваться исключительно широкий арсенал разнообразных методов.

Для достижения цели в данной работе использовались методы исследования такие как: анализ, метод сравнения, статистические методы, метод наблюдения, метод обработки и анализа научной литературы, метод измерения. С помощью данных методов были проведены:

— сбор необходимой документации, для анализа дееспособности организации;

— анализ экономических показателей деятельности ООО «Стройпроф»;

— анализ организационной структуры предприятия;

— анализ качества выполнения поручений от управляющего звена к подчиненным;

— анализ качества выполнения должностных обязанностей всех сотрудников ООО «Стройпроф»;

— анализ научной литературы, учебников, пособий и сайтов посвященных организационной структуре управления.

При написании данной работы использовались учебные пособия авторами которых являются Баженов Ю.К., Авдошина З.А., Зимин Н.Е., Климович Л.Х., Семенов Г.В., Кузнецов А.И. и многие другие, так же были использованы сайты посвященные организационной структуре предприятия.

1 Теоретические вопросы анализа организационной структуры управления предприятия

1.1 Понятие организационной структуры управления

Категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму системы, в том числе и системы управления. Структура характеризует состав ее элементов, их свойства, а также совокупность связей и отношений между ними, выступает интегрирующим фактором разнородно специфических свойств, функций системы, способствует сохранению устойчивого состояния системы, свидетельствует об ее организованности.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [1] .

Организационная структура имеет отношение непосредственно к предприятиям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обуславливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, регламентирования, мотивации, контроля, учета и анализа, то есть процесса управления. При этом процесс управления рассматривается как совокупность функций управления. Базирующихся на сборе и обработке информации, необходимой для подготовки, принятия и реализации управленческих решений [2] .

Выполнения функций управления возлагается на органы управления (структурные подразделения) состав и соподчиненность которых представляет собой организационную структуру управления предприятием.

Организационная структура управления – это система разделения труда и установление служебных связей между структурными подразделениями и работниками аппарата управления по принятию и реализации управленческих решений.

Функции управления играют определенную роль в формировании структуры управления, так как процесс формирования структуры заключается в выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими отделами, группами (звеньями) или отдельными работниками аппарата управления. Все остальные элементы системы управления: методы, кадры, техника, информация и так далее – являются средством, необходимым для своевременной реализации той или иной функции [3] .

Конкретное выражение структура управления находит: в схеме организации управления, составе, взаимосвязи и соподчиненности отделов и служб; штатных расписаниях; составе и разграничении между работниками аппарата управления функций и задач управления; положениях об отделах, службах и должностных инструкциях, которые в их взаимной связи и определяют деятельность трудовых коллективов предприятия [4] .

Обоснованная, правильно выбранная организационная структура управления создает благоприятные условия для принятия оптимальных решений. Повышения оперативности управления, сокращения управленческих циклов. Усиления исполнительской дисциплины и повышения экономичности и эффективности работы предприятия.

Основными элементами организационной структуры управления выступают:

— цели и стратегия системы;

— иерархические звенья управления или уровня принятия решений и ответственности;

— горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, — руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей – потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты;

— государственные органы, социальные организации, связи – отношения, коммуникации, информация.

Организационную структуру управления по горизонтали можно разделить на звенья, а по вертикали – на ступени. Звенья управления представляют собой организационно обособленные подразделения (отделы, службы), каждое из которых выполняет одну или несколько функций управления. Ступень управления – это совокупность управленческих звеньев, которые находятся на определенном иерархическом уровне управления и отражают последовательность их подчинения снизу доверху [5] .

Соподчиненность органов различных уровней управления и образует иерархию управления – многоступенчатую структуру управления (двух-, трех-, четырехступенчатую), характеризуемую тем, что каждый субъект управления данного уровня одновременно выступает и объектом управления вышестоящих уровней и находится в определенной взаимосвязи (административной, организационной, информационной).

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Связи по вертикали возникают между различными ступенями управления и характеризуются отношениями соподчиненности, в соответствии, с чем идущие сверху вниз указания являются обязательными для исполнения. Эти связи отражают иерархичность построения системы управления и отвечают на вопрос: кто, кому и в какой мере подчинен?

Связи по горизонтали возникают между различными звеньями управления (отделами, службами), расположенными на одном уровне управления, между отдельными или работниками внутри них. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [6] .

Формальные и неформальные связи предопределяют формирование формальной и неформальной организационной структуры управления. Формальная структура отражает официально установленное правовое положение каждого звена в системе управления, официальные обязанности каждого работника, определяемые должностными инструкциями, распоряжениями руководителя. Неформальная структура отражает действительно выполняемые каждым работником работы, функции. Она в основном основана на личных отношениях, симпатиях, антипатиях.

Целевое назначение организационной структуры управления – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы предприятия посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия элементов системы, то есть учет тех факторов, которые и определяют структуру управления [7] .

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями [8] .

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура управления — это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (см. Приложение А).

Функциональная структура управления — для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления (см. Приложение Б).

К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи [9] .

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления предприятием нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Линейно-функциональная структура управления — это структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; и обслуживающих функциональных подразделений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

В линейно-функциональной организационной структуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (см. Приложение В).

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных организационных структур.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (см. Приложение Г).

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа [10] .

Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.

Дивизиональная структура управления это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы (см. Приложение Д).

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности [11] .

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.

Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой [12] . В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, сбыту, снабжению [13] . В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления (см. Приложение Е).

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели [14] .

Бригадная организационная структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие [15] .

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной организационной структуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства, ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики [16] .

Преимущества и недостатки организационных структур управления предложены в приложении Ж.

Бюрократическая организационная структура — это одна из идеальных структур управления, которые представляют собой нормативную модель, к достижению которой предприятия должны стремиться.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект.

1.3 Принципы, факторы и этапы формирования организационной структуры управления

К организационной структуре системе управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры, разработке которых было посвящено немало работ отечественных и зарубежных авторов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структуры управления множества различных факторов.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям [17] . Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Стратегия излагает план, в соответствии с которым организация намеревается достичь своих целей, и структура может быть спроектирована так, чтобы поддержать достижение этих целей. По мере роста организации и изменения стратегии структура также должна меняться. Размер предприятия оказывает влияние на выбор структуры: у крупных она более сложная, характеризуется большим количеством ступеней в иерархии и высокой степенью формализации. С развитием компании возрастает и степень специализации отдельных звеньев [18] .

Социально-экономические факторы. Существенное влияние на компанию оказывает политический и правовой компонент среды, состоящий из законодательства на федеральном и местном уровнях, а также общего политического климата.

Важным фактором оказывается экономический компонент среды (темпы инфляции, уровень безработицы и заработной платы, тенденции экономического роста, специфика конкурентов, особенности поставщиков и т.д.). Технологический компонент охватывает специфику технологического процесса. Социально-культурный компонент подразумевает демографические сдвиги. Организации, функционирующие в условиях изменчивой среды, нуждаются в структурах, приспособленных для принятия гибких решений.

В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии [19] .

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем.

На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации бесконечны [20] .

Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние.

Процесс формирования новой организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

а) формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации);

б) разработка состава основных подразделений и связей между ними – предусматривает реализацию организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;

в) регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Почти в любой крупной организации можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием [21] . Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Аналитический процесс — структурированная техника принятия комплексных решений. Она не дает ответа на вопрос, что правильно, а что нет, но позволяет человеку, принимающему решение, оценить, какой из рассматриваемых им вариантов лучше всего удовлетворяет его нуждам и его пониманию проблемы (задачи). Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Выяснение задач предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

Изучение целей и программ развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений [22] .

Оценка того, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ.

Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

2 Анализ организационной структуры управления ООО «Стройпроф» и пути её совершенствования

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Стройпроф»

Общество с ограниченной ответственностью «Стройпроф» в своей деятельности руководствуется Уставом. Учредителем ООО «Стройпроф» является юридическое лицо. Учредитель, в силу преобладающего участия в уставном капитале общества, вправе определять решения, принимаемые обществом.

Общество приобретает статус юридического лица с момента государственной регистрации.

Общество действует в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации, федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», и другими законодательными и иными актами Российской федерации.

ООО «Стройпроф» имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

Общество имеет свои печати, штампы, фирменное наименование, вправе иметь эмблемы и товарные знаки.

Основным видом деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля товарами для строительства, ремонта, сантехники и электроинструментом.

Большая часть товаров представлена в выставочных залах. Часть товаров хранится в складских и подсобных помещениях магазинов.

ООО «Стройпроф» реализует строительные материалы такие как: крепежные материалы, материалы для кровли, электрооборудование, лакокрасочные материалы, аксессуары для ремонта и многое другое.

Ассортимент продукции постоянно обновляется, учитываются самые современные достижения технологии и требования европейской моды.

Услугами ООО «Стройпроф» пользуются многие строительные предприятия, оптовые и розничные покупатели.

Основные показатели деятельности ООО «Стройпроф» представлены в таблицах.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Стройпроф» 2015-2017 гг.

Источник: www.evkova.org

Организационно-экономическая характеристика строительного предприятия ЗАО «Ленстройтрест»

Объектом исследования является компания ЗАО «Ленстройтрест», которая является закрытым акционерным обществом и осуществляет свою деятельность на основании Устава, закона «Об акционерных обществах » лицензии (прил.4), ГК РФ , НК РФ и других нормативно-правовых актов Российской Федерации. Юридический адрес компании ЗАО «Ленстройтрест»: г. Санкт-Петербург, ул. Миллионная, д.8.
Основной целью компании является получение прибыли. Основным видом деятельности компании является- строительство зданий и сооружений как для физических, так и для юридических лиц. Основные объекты строительства- жилые помещения, коммерческие и офисные помещения, детские площадки, клубы, магазины, детские учреждения, рис.2.1.
В настоящее время ЗАО «Ленстройтрест» является одним из лидеров строительного рынка Северо-Запада. Во многом этому способствует наличие
собственной производственной базы – Гатчинского ССК, который входит в состав «Ленстройтреста» с 2000 года.
ГССК был образован в 1974 году. Начав со строительства сельскохозяйственных объектов, комбинат стал возводить и объекты соцкультбыта на территории Ленинградской, Новгородской, Горьковской областей. За почти 40-летнюю историю своего существования Гатчинский ССК построил и ввел в эксплуатацию более 2180 тыс. кв. м объектов сельхозназначения, около 700 тыс. кв. м школ и детских садов.
В настоящее время комбинат занимает второе место в области по выпуску ЖБИ.
Готовясь к запуску новых, масштабных проектов комплексного освоения территорий, специалисты «Ленстройтреста» и ГССК тщательно изучили технологии европейского строительного рынка. В результате анализа различных производств была выбрана финская модель домостроения: Финляндия близка Санкт-Петербургу по климатическим условиям, а значит, технологии строительства наших северных соседей как нельзя лучше подойдут и нам, жителям Северо-Западного региона.
Результатом проведенных работ стал пуск новой технологической линии по производству сборных железобетонных изделий для крупнопанельного домостроения, который состоялся 15 августа 2012 года. Установка этого оборудования стала первым из трех этапов программы полной модернизации производства, которая должна завершиться к 2015 году. Но уже сейчас освоенная гатчинцами современная финская технология позволяет комбинату предложить рынку весьма конкурентоспособный продукт.
Помимо высоких качественных характеристик, новые изделия ГССК имеют массу иных преимуществ: так, к примеру, новые технологии позволяют выпускать изделия широчайшей номенклатуры – как по размеру, так и по форме, цвету. И все это – с увеличенной скоростью выпуска готового продукта. Учитывая, что сроки в строительстве – одна из весомых составляющих стоимости квадратного метра, новое оборудование позволит выпускать современное, качественное и недорогое жилье. В итоге комбинат предлагает рынку продукт, который выведет домостроение в массовом сегменте на новый уровень качества .
При строительстве зданий и сооружений компания ЗАО ««Ленстройтрест» применяет стандарт «ЖИВИ», который формирует новую, уникальную жилую среду, рис.2.2.
На сегодняшний день в компании ЗАО «Ленстройтрест» насчитывается около 3000 человек работников. Возглавляет компанию генеральный директор, ему подчиняются коммерческий директор, директор по производству, начальник отделов кадров, главный бухгалтер и др. В целом организационную структуру компании ЗАО «Ленстройтрест» можно представить в виде схемы, рис.2.3.
Генеральный директор ЗАО «Ленстройтрест» организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и заданий. В обязанности генерального директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков и др. Другие руководящие работники (начальник отдела производства, главный бухгалтер, начальник отдела кадров и др.) руководствуются в своей деятельности утвержденным генеральным директором ЗАО «Ленстройтрест» должностным инструкциям, составленным на основе квалификационных характеристик должностей этих работников.
Основными функциями бухгалтера являются: контроль за обработкой и заполнением документов строгой бухгалтерской отчетности; контроль за состоянием текущих счетов предприятия; составление бухгалтерской отчетности.
В функции начальника отдела кадров предприятия ЗАО «Ленстройтрест» входят подбор, расстановка кадров, координирование работы аппарата и отдельных исполнителей, руководство подведомственными предприятиями и подчиненными работниками, принятие решений по вопросам деятельности предприятия или организации.
Основные требования пожарной безопасности для предприятия ЗАО «Ленстройтрест» установлены «Правилами пожарной безопасности ППБ-01-93». В соответствии с действующим законодательством ответствен¬ность за обеспечение пожарной безопасности несет руководитель предприятия. Ответственность за пожарную безопасность отделов, отдельных складов, кладовых и других помещений несут должностные лица, специально назначенные приказом генерального директора ЗАО «Ленстройтрест». Таблички с указанием лиц, ответственных за пожарную безопасность, вывешиваются на видных местах. Эти лица обязаны обеспечить выполнение действующих правил на вверенных им объектах.
На основании правил пожарной безопасности для отдельных помещений, складов, руководители соответствующих подразделений ЗАО «Ленстройтрест» разрабатывают конкретные инструкции о мерах пожарной безопасности с учетом физико-химических и пожароопасных свойств, хранимых товаров и технологического оборудования. В инструкциях по технике безопасности отражены: порядок содержания территории, помещений и пу¬тей эвакуации; условия и нормы хранения товаров, места курения, применения открытого огня и производства огневых работ; специальные противопожарные мероприятия, порядок применения средств пожаротушения и вызова пожарной помощи; обязанности и действия рабочих и служащих при пожаре и др. Руководитель предприятия ЗАО «Ленстройтрест» , а также заведующие структурными подразделениями и другие должностные лица, а также работники, виновные в нарушении правил, в зависимости от характера нарушений и их последствий, несут ответственность в ус¬тановленном прядке.
На предприятии ЗАО «Ленстройтрест» осуществляется противопожарный инструктаж и пожарно-технический минимум. Противопожарная подготовка работников состоит из противопожарного инструктажа (первичного и вторичного) и занятий по программе пожарно-технического минимума. Первичный (вводный) противопожарный инструктаж на ЗАО «Ленстройтрест» проводится для вновь принимаемых на работу, в том числе и временных работников. Повторный инструктаж проводит на рабочем месте лицо, ответственное за пожарную безопасность предприятия, отдела, применительно к особенностям пожарной опасности данного участка работы.
Занятия по пожарно-техническому минимуму проводятся по специально утвержденной руководителем предприятия программе с материально-ответственными лицами. По окончании прохождения этого минимума у рабочих и служащих принимается за¬чет, результаты которого оформляются соответствующим актом или ведомостью с подписями членов приемной комиссии. Учет лиц, прошедших противопожарный инструктаж и обучение, ведется в специальном журнале. Пожарная безопасность на территории предприятия ЗАО «Ленстройтрест» осуществляется на основании правил техники безопасности. Таким образом, все работники предприятия осуществляют свою деятельность на основании должностных инструкций и инструкций по охране труда.
Не менее важными показателями эффективности предприятия являются –экономические показатели. Проведем анализ основных экономических показателей ЗАО «Ленстройтрест» с 2010-2012 г.г. на основании данных бухгалтерской отчетности, представленной в прил.5., данные оформим в виде табл.2.1.
Данные табл.2.1. показывают, что на предприятии в течении 2011-2012 г.г. наблюдается снижение выручки от реализации, снижение прибыли от продаж и снижение чистой прибыли. Так, в частности, в 2012 г. выручка предприятия составила 3091782 тыс. руб., а это на 599618 тыс. руб. ниже по сравнению с тем же показателем 2011 г., однако по сравнению с показателем 2010 г., выручка возросла на 1813897 тыс. руб.
Прибыль от продаж в 2012 г. составила 129840 тыс. руб., а это на 11687 тыс. руб. меньше по сравнению с предыдущим периодом, что следует оценить отрицательно. Наблюдается также снижение и чистой прибыли компании на 5786 тыс. руб. и в 2012 г. этот показатель составил 39098 тыс. руб. Показатель рентабельности продаж на протяжении анализируемого периода колеблется в пределах 5%, однако к концу анализируемого периода наблюдается снижение данного показателя.
Кроме того, что экономические показатели компании показывают снижение, можно также отметить отрицательным фактором- высокую финансовую зависимость компании. Это связано прежде всего с тем, что баланс предприятия сформирован в основном за счет заемных источников финансирования. В частности, доля заемных средств компании по состоянию на 2012 г. составляет 98,4%, следовательно, доля собственных средств компании составила 1,6%, рис.2.4. Таким образом, компания является финансово-зависимой, что следует оценить отрицательно.
В целом сумма капитала компании снижается на 2042015 тыс. руб. по сравнению с показателем 2011 г. и на 1226446 тыс. руб. по сравнению с показателем 2010 г. Это произошло за счет снижения заемных источников финансирования. В связи с этим доля собственного капитала увеличилась на 0,4% и 1,2% по отношению к показателю 2011 г. и 2010 г. соответственно. Несмотря на выше перечисленные недостатки, положительная динамика наблюдается в структуре активов компании, в частности произошло снижение дебиторской задолженности на 6309761 тыс. руб. по сравнению с 2011 г. и на 124026 тыс. руб. по сравнению с 2010 г., рис.2.5.
Резюмируя выше изложенное можно сделать вывод, что компания ЗАО «Ленстройтрест» является лидирующей компанией на рынке строительства жилых и коммерческих зданий и сооружений. Она осуществляет свою деятельность на основании лицензий, нормативно-правовых актов, имеет четкую линейно-функциональную структуру управления. Однако, экономические показатели предприятия показывают снижение. В частности произошло снижение выручки от реализации, снизились показатели прибыли от продаж, чистой прибыли и рентабельности. Компания является финансово-зависимой, так как капитал предприятия сформирован в основном за счет заемных источников финансирования.

Источник: diplomstudent.net

Курсовая работа — Экономический анализ деятельности строительного предприятия

ТюмГАСУ, ЭУН 3-ий курс. Курсовая (5,24 вариант): Анализ деятельности строительного предприятия за два года. + Контрольная работа(3 вариант): оценка эффективности инвестиционного проекта.

Бизнес — план ОАО Строительный трест №12

• формат doc
• размер 51.28 КБ
• добавлен 13 апреля 2010 г.

МГТУ Кафедра Промышленное и гражданское строительство Курсовая работа по дисциплине Планирование в строительстве Содержание: Сведения о предприятии. Общая характеристика предприятия. История создания, развития и современного состояния предприятия. Основные направления и цели деятельности предприятия. Изложение идеи проекта.

Планируемая средняя заработная плата. Продукция и услуги. Маркетинг. Научно — исследовательские и проектно — конст.

Курсовая работа — Амортизация и износ основных средств на примере МП Строймонтаж

• формат doc
• размер 53.15 КБ
• добавлен 22 марта 2010 г.

Введение. Теоретические аспекты амортизации и износа основных средств. Понятие износа и амортизации основных средств. Виды амортизационной политики предприятия. Управление амортизационными отчислениями МП «Строймонтаж». Общая характеристика деятельности предприятия.

Анализ качественного состояния основных средств. Анализ выбора амортизационной политики предприятия. Разработка рекомендаций по ускорению обновления основных средств. Заключение. Спис.

Курсовая работа — Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО СМУ-15

• формат doc
• размер 39.33 КБ
• добавлен 09 октября 2008 г.

Организационно- производственная структура предприятия. Экономические условия деятельности. Оценка финансового состояния предприятия. Оценка состава и динамики имущества и источников его формирования. Оценка финансовой устойчивости предприятия. Оценка ликвидности баланса и ее платежеспособности.

Оценка деловой активности предприятия. Поиск путей улучшения финансового состояния предприятия.

Курсовая работа — Оценка экономических показателей деятельности строительного предприятия

• формат doc
• размер 601.5 КБ
• добавлен 08 декабря 2011 г.

Брянская государственная инженерно-технологическая академия. Брянск, 2011. 34 с Содержание Введение Изучение специфики деятельности и разработка организационной структуры строительного предприятия Ремонтно-строительные работы Разработка производственной программы строительного предприятия Определение численности управленческого и производственного персо-нала Организационная структура управления строительного предпри-ятия Определение состава, оце.

Курсовая работа — Повышение ээфективности деятельности строительного предприятия

• формат docx
• размер 313.11 КБ
• добавлен 06 апреля 2011 г.

Московский государственный строительный университет, кафедра экономики и управления в строительстве, Москва-2010. Введение. Информация о строительном предприятии. Расчет экономических показателей деятельности строительного предприятия. Графическую часть курсового проекта.rn

Курсовая работа — Расчёт основных показателей деятельности строительной организации

• формат doc
• размер 612 КБ
• добавлен 10 октября 2009 г.

Тюмень, 2007г. -37c. Курсовая работа по дисциплине «Экономика предприятия» на тему: «Расчёт основных показателей деятельности строительной организации».

Курсовая работа — Расчет технико-экономических показателей деятельности строительной организации

• формат doc
• размер 237.5 КБ
• добавлен 08 апреля 2010 г.

Нгасу (Сибстрин) Курсовая работа по Экономике предприятия 20 вариант. Общая характеристика строительной организаци. Расчет численности работающих и затрат на оплату труда. Составление структуры строительной организации…. Расчет стоимости основных производственных фондов и амортизационных отчислений……. Расчет потребности в оборотных средствах.

Расчет себестоимости продукции (работ, услуг). Расчет прибыли и уровня рентабельности строительной органи.

Преддипломная практика — ОТЧЕТ. ОПФ строительного предприятия

• формат doc
• размер 388.5 КБ
• добавлен 25 января 2011 г.

Содержание Введение Общая характеристика ООО «Норд ЭЛ» Организационно – правовая форма ООО «Норд ЭЛ» Структура управления Обзор технико-экономических показателей деятельности ООО «Норд ЭЛ» Анализ производственно – хозяйственной деятельности ООО «Норд ЭЛ» Анализ использования материальных ресурсов Анализ себестоимости продукции (работ) Анализ эффективности использования основных производственных фондов Пути по повышению эффективности использования.

Степанов И.С. Экономика строительства

• формат pdf
• размер 50.63 МБ
• добавлен 20 августа 2009 г.

Учебник под редакцией И. С. Степанова 3-е издание Москва: Ютрайт, 2007г. -620с. Учебник, подготовленный преподавателями кафедры экономики и управления в строительстве Московского гос. строительного университета содержит систематизированное изложение вопросов теории и практики рыночных механизмов в строительстве. Роль и место строительства в экономике страны.

Формы собственности в строительстве. Формы производственных связей в строительстве. Цен.

Шпаргалки — Экономика отрасли (строительство)

• формат doc
• размер 71.5 КБ
• добавлен 09 октября 2009 г.

Ответы на 18 вопросов: Строительство как отрасль материального производства. Формы производственных связей в строительстве. Организационные формы капитального строительства. Инвестиционная деятельность в строительстве. Оценка эффективности инвестиционного проекта. Фактор времени в строительстве. Субъекты предпринимательской деятельности. Лицензирование деятельности.

Особенности строительного рынка. Аренда. Лизинг. Цели и задачи строительного прое.

Источник: www.studmed.ru