Отдела проект организации строительства

1.2. Отдел непосредственно подчиняется [наименование должности руководителя предприятия].

1.3. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности приказом [наименование должности руководителя предприятия].

1.5. Квалификационные требования, функциональные обязанности, права, ответственность начальника и других работников отдела регламентируются должностными инструкциями, утверждаемыми руководителем предприятия.

1.6. Отдел осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими службами и структурными подразделениями предприятия, а также в пределах своей компетенции со сторонними организациями.

1.7. В своей деятельности архитектурно-проектировочный отдел руководствуется:

— законодательством РФ и законодательством субъектов Российской Федерации в области архитектурно-проектировочной деятельности;

— государственными стандартами в области проектирования и строительства;

2. Структура

2.1. Состав и штатную численность отдела утверждает [наименование должности руководителя предприятия] исходя из конкретных условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника отдела и по согласованию с [отделом кадров, отделом организации и оплаты труда].

Проект организации строительства и реконструкции в стесненных условиях в СПДС Стройплощадка

2.2. Отдел может иметь в своем составе структурные подразделения (службы, группы, секторы, бюро, пр.).

2.3. Положения о подразделениях архитектурно-проектировочного отдела (бюро, секторах, группах, пр.) утверждаются [наименование должности руководителя предприятия], а распределение обязанностей между работниками подразделений осуществляется начальником отдела.

3. Основные задачи

На архитектурно-проектировочный отдел возлагаются следующие задачи:

3.1. Подготовка и разработка проектной и рабочей документации.

3.2. Обеспечение соответствия разрабатываемых градостроительных и архитектурных решений, проектов и технической документации действующим нормативам, техническим условиям и другим нормативным документам по проектированию и строительству, а также требованиям охраны окружающей среды и экологическим стандартами.

3.3. Анализ и обобщение опыта разработки и реализации в строительстве архитектурно-градостроительных решений.

4. Основные функции

Архитектурно-проектировочный отдел выполняет следующие функции:

4.1. Запрос и получение от соответствующих органов архитектурно-проектировочного задания.

4.2. Получение по поручению заказчика (застройщика) в уполномоченных органах разрешительных документов на строительство.

4.3. Организация инженерных обследований для разработки проектно-сметной и другой технической документации.

4.4. Разработка архитектурно-градостроительных, конструктивных, объемно-планировочных решений и проектно-сметной документации для строительства, реконструкции и реставрации зданий и сооружений.

4.5. Обследование технического состояния зданий и сооружений.

4.6. Сбор исходно-разрешительной документации и согласование проектной документации в соответствующих инстанциях.

4.7. Направление проектной документации и результатов инженерных изысканий, выполненных для подготовки такой проектной документации, на государственную или негосударственную экспертизу.

4.8. Осуществление защиты согласованных с заказчиком (застройщиком) архитектурных решений при их экспертизе и рассмотрении в соответствующих органах.

4.9. Предпроектная проработка и подготовка эскизных предложений по возможности строительства необходимых объектов на предлагаемых земельных участках.

4.10. Подготовка эскизных проектов, комплексных проектов, рабочих проектов и рабочей документации всех разделов для строительства.

4.11. Подготовка проектов организации работ по сносу или демонтажу объектов капитального строительства, их частей.

4.12. Согласование всех изменений архитектурных решений принятого архитектурного проекта.

4.13. Разработка нескольких или всех разделов документации для строительства.

4.14. Обеспечение требуемого технико-экономическоо уровня проектируемых объектов на основе использования новейших достижений науки и техники, наиболее целесообразных и экономичных проектных решений.

4.15. Осуществление контроля за техническим уровнем принимаемых проектных, градостроительных и архитектурно-планировочных решений, экономичным расходованием средств на проектно-изыскательские работы, сроками разработки проектно-сметной документации.

4.16. Гарантирование соответствия разработанной проектно-сметной документации государственным стандартам, нормам, правилам и инструкциям.

4.17. Проверка на патентную чистоту и патентоспособность впервые примененных в проекте или разработанных для него технологических процессов, оборудования, приборов, конструкций, материалов и изделий.

4.18. Участие в рассмотрении и согласовании генеральной подрядной строительной организацией проектно-сметной документации.

4.19. Выполнение работ по оформлению привязки к конкретным площадкам строительства типовых и повторно применяемых проектов, по внесению изменений в разработанную проектно-сметную документацию.

4.20. Осуществление авторского надзора за строительством архитектурного объекта.

4.21. Координация деятельности структурных подразделений отдела.

4.22. Организация консультаций по решению отдельных вопросов, связанных с архитектурным проектированием.

4.23. [Вписать нужное].

5. Права

5.1. Архитектурно-проектировочный отдел для решения возложенных на него задач имеет право:

— запрашивать и получать от структурных подразделений предприятия сведения, необходимые для осуществления деятельности отдела;

— давать структурным подразделениям и отдельным специалистам обязательные для исполнения указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела;

— требовать от руководителей всех структурных подразделений соблюдения законодательства Российской Федерации и законодательства субъектов Российской Федерации в области архитектурной и градостроительной деятельности.

5.2. Начальник отдела вправе представлять руководству предприятия предложения о поощрениях отличившихся работников, о наложении взысканий на работников, нарушающих производственную и трудовую дисциплину.

6. Взаимоотношения (служебные связи)

Для выполнения функций и реализации прав, предусмотренных настоящим положением, отдел взаимодействует:

6.1. С отделом капитального строительства по вопросам:

— согласования графиков проектных работ;

— проектно-сметной документации на строительство и реконструкцию объектов;

6.2. С отделом материально-технического снабжения по вопросам:

— консультаций по материалам;

— запросов о допустимых технологических отклонениях;

— норм расхода материалов;

— допусков на отклонение качества материалов;

6.3. С юридическим отделом по вопросам:

— разъяснения и консультаций по правовым вопросам;

— помощи в оформлении проектной документации и договоров;

— проектной документации и договоров для правовой экспертизы и визирования;

6.4. С отделом охраны труда по вопросам:

— заключений по архитектурным проектам и проектной документации на предмет учета в них правил техники безопасности;

— проектной документации на заключение на предмет учета в ней правил техники безопасности.

6.5. С отделом организации и оплаты труда по вопросам:

— консультаций по трудовому законодательству;

— утвержденного штатного расписания;

— проекта штатного расписания;

6.6. С планово-экономическим отделом по вопросам:

— указаний и рекомендаций по экономии средств;

— методик определения экономической эффективности архитектурных решений;

— планов проектных работ;

— сведений, необходимых для экономического анализа деятельности отдела;

— иных материалов по запросу планово-экономического отдела;

6.7. С [наименование структурного подразделения] по вопросам:

7. Ответственность

7.1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник архитектурно-проектировочного отдела.

7.2. На начальника отдела возлагается персональная ответственность за:

— качество проектной документации и ее соответствие требованиям технических регламентов;

— организацию деятельности отдела по выполнению задач и функций, возложенных на отдел;

— подбор, расстановку и деятельность работников отдела;

7.3. Ответственность работников отдела устанавливается должностными инструкциями.

Проектный отдел

Начальник проектного отдела
Белугин Максим Владимирович
Тел. (8184) 55-99-74

Проектный отдел является структурным подразделением муниципального казенного учреждения «Центр обеспечения функционирования образовательных организаций Северодвинска» (МКУ ЦОФООС), наделенным полномочиями по разработке проектно-сметной документации на ремонт, реконструкцию и строительство зданий и сооружений муниципальных образовательных организаций города Северодвинска.

Задачи проектного отдела:
1. Разработка проектно-сметной документации на строительство, реконструкцию, капитальные ремонты зданий и сооружений муниципальных образовательных организаций, подведомственных Управлению образования Администрации Северодвинска.
2. Обследование строительных конструкций зданий и сооружений муниципальных образовательных организаций, подведомственных Управлению образования Администрации Северодвинска с выдачей отчета о техническом состоянии.
3. Участие совместно с Управлением образования Администрации Северодвинска в подготовке технических заданий на проектирование.
4. Подготовка проектно-сметной документации для государственной экспертизы и контроль за ее прохождением.

Функции проектного отдела:
1. Участие в составлении задания на проектирование.
2. Определение объемов, этапов строительства и стоимости работ.
Разработка графиков выполнения проектных работ и рабочих чертежей в соответствии с нормами времени выполнения проектных работ для предоставления в Управление образования Администрации Северодвинска на утверждение.
3. Подготовка и выдача субподрядным специализированным организациям, профильным специалистам-проектировщикам заданий (в письменном виде) на разработку отдельных разделов проектов, координация и контроль за сроками выполнения разделов и увязывание всех разделов проекта.
4. Согласование технических решений принимаемых субподрядными организациями и профильными специалистами в процессе проектирования.
5. Составление локальных и объектных сметных расчетов.
6. Проверка проектов на соответствие заданиям на проектирование.
7. Защита и сопровождение проектов в экспертных органах и утверждающих инстанциях.
8. Комплектация проектов по разделам и передача Управлению образования Администрации Северодвинска.
9. Обеспечение своевременного внесения изменений в проектную документацию.
10. Организация и осуществление авторского надзора за строительством.
11. Участие в приемке объектов законченных строительством.
12. Подготовка документации по завершенным объектам для приемочной комиссии.
13. Организация консультаций по решению отдельных строительных вопросов.
14. Комплектование, хранение, учет документов, образовавшихся в ходе деятельности отдела.

Функции проектного отдела в строительстве

Чертежи и проекты

Подразделы

Вступай в группу

Раздел технологическое оборудование канализационных насосных станций

Пожарная сигнализация модулей котельной строится на базе приборов приемно-контрольных «Гранит-4А»

ОБУСТРОЙСТВО МЕСТ ПРОИЗВОДСТВА РАБОТ ПРИ СТРОИТЕЛЬСТВЕ, РЕКОНСТРУКЦИИ,РЕМОНТЕ И СОДЕРЖАНИИ АВТОМОБИЛЬНЫХ ДОРОГ И УЛИЦ НАСЕЛЕННЫХ ПУНКТОВ

Формат pdf скан

Скачать можно после регистрации

Формат dwg

Установочный чертеж пункта коммерческого учета (ПКУ) типа ПКУЭ-6(10) для учета активной и реактивной энергии прямого и обратного направления в цепях электроснабжения переменного тока напряжением 6, 10 кВ, частотой 50 Гц;

Программа и методика пусконаладочных работ по замене трансформаторов тока в ячейках КРУ 6 кВ (далее по тексту – Программа) разработана на основании договора на проведение указанных работ.

Файл в формате word

Нормативные и технические документы, на соответствие требованиям которых проведены испытания:

— РД 34.45-51.300-97 Объем и нормы испытаний электрооборудования;

— ПУЭ Правила устройств электроустановок. 7 изд. гл. 1.8;

— Проект АУДВ. Комплекс плазменной переработки ТРО АЭС.

Целью работы является разработка рабочей документации на монтаж системы автоматической пожарной сигнализации, системы оповещения и управления эвакуацией людей при пожаре для объекта «Аптека индивидуального предпринимателя» В рамках данной рабочей документации не предусмотрено изменение архитектурно-строительных, конструктивных решений, капитального ремонта, реконструкции существующего здания.

Проект электроснабжения 10 кВ. Кабельная трасса 1500 метров. Установка ПКУ-10 кВ на границе участка. PDF

Наружные сети электроснабжения 10 кВ от границы участка до существующего оленеводческого комплекса

Готовый лист для вставки в проекты электроснабжения

Формат dwg

Лист из проекта Подстанция ГПП-1. Установка УШР 110 кВ. Электротехнические решения

Источник: dom-srub-banya.ru

Внедрение проектного планирования в крупные строительные организации

Буткова, Т. В. Внедрение проектного планирования в крупные строительные организации / Т. В. Буткова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 2 (240). — С. 202-204. — URL: https://moluch.ru/archive/240/55488/ (дата обращения: 12.10.2022).

В современном строительстве все чаще возникают ситуации, когда сложно регулировать процесс управления на каждом этапе производства, для этого необходимо создавать структуры, благодаря которым один объект (проект) будет охватываться со всех сторон.

Ключевые слова: строительство, управление, организация, организационная структура, проектное планирование.

Организационная структура строительной компании включает в себя распределение рабочих ролей, а также отношения внутри самой структуры и субъектами в ней. Разнообразие ролей и обязанностей, включая маркетинг, закупки, управление персоналом, финансы, производство и т. д., чаще всего делают такую корпоративную структуру эффективной внутри отделов, согласно распределяемых функций или областей ответственности, наиболее подходящих для организационного управления.

Функциональное подразделение является примером традиционной иерархической организационной структуры. Определяющие характеристики включают горизонтальное разделение различных отделов и функций, четко определенные линии управления и нисходящие связи. Например, полномочия и коммуникации передаются от владельца бизнеса к команде управления, менеджерам проектов или руководителям и, наконец, к специалистам отделов или производителям работ.

Основная причина, по которой большинство строительных компаний группируют роли, которые требуют схожих знаний и навыков в функциональной организационной структуре, заключается в том, что это повышает операционную эффективность и способствует контролю производства на всех его стадиях.

Размер строительной компании определяет степень горизонтального разделения. Несмотря на то, что владелец бизнеса (генеральный директор) берет на себя общую управленческую роль независимо от размера организации, его роли и обязанности часто бывают более расширены, особенно это касается небольших строительных компаний. Поэтому крупные организации чаще всего включают более высокую степень горизонтального разделения, более мелкие могут совмещать аналогичные роли.

Примером этого может послужить объединение производственного, технического и сметного отделов, когда несколько человек выполняют полный комплекс работ, который в крупных организациях рассчитан на большее количество человек, разделенных по функциональным обязанностям.

Основным недостатком организационной структуры, подразделенной на отделы, является то, что она может привести к ситуациям, в которых цели структурного подразделения, такие как управление рисками и производство работ, становятся более важными, чем общие стратегические цели компании. Кроме того, координация рабочих усилий через границы департаментов может стать более сложной или запутанной с увеличением строительной компании.

Направленные коммуникационные модели, характерные для организационной структуры отдела, могут способствовать развитию этих ситуаций. Например, горизонтальные коммуникации чаще всего имеют место только между сотрудниками равного или сопоставимого ранга, тогда как вертикальные схемы обычно связаны с внутренней цепочкой командования в бизнесе. В отсутствие хорошей горизонтальной коммуникационной системы это может привести к тому, что менеджеры проектов будут постоянно отвечать перед несколькими руководителями высшего порядка.

Конкретные рабочие места имеют одинаковую иерархическую структуру, процессы принятия решений и коммуникации. Например, полномочия в иерархической структуре в отделе строительных операций могут передаваться от руководителя операционного отдела к руководителям проектов. Степень власти, однако, зависит от политики компании и часто от размера бизнеса. Но для более грамотного регулирования строительным процессом создание проектных групп является ключевым фактором.

Для этого необходимо определить ключевые принципы для внедрения проектного планирования (для крупной строительной организации):

1. Определение первоочередных проектов (по размеру, статусу, срокам) для внедрения проектного управления.
2. Утверждение руководителей проектов, состав проектных команд, ресурсов из СМУ (строительно-монтажных управлений или подразделений для первоочередных проектов.
3. Назначение менеджеров площадок для консолидированный работы по мелким проектам, ремонтам и прочим непроектным активностям.
4. Распределение полномочий и ответственности, постановка целей, обучение принципам проектного управления и критичному инструментарию.
5. Совместная разработка прикладной методологии, этапности проектного процесса и пошаговых «дорожных карт» для руководителей крупных проектов.
6. Разработка методологии и форм проектного, объектного и ресурсного (СМУ, участки, административные услуги) управления.
7. Расчет бюджета производственной программы исходя из проектной логики, выявление запланированных убыточных проектов/объектов.
8. Назначение проектных руководителей и команд, распределение полномочий и ответственности, постановка целей и КПЭ, координация ресурсов.
9. Разработка предложений по выведению убыточных проектов на безубыточность, утверждение «дорожных карт» и требуемых ресурсов.
10. Разработка ключевых инструментов контроллинга для крупных проектов/объектов (формы отчетности, управление рисками, изменениями и др.)

Далее необходимо категоризировать проекты исходя из сроков и бюджета выполнения:

Рис. 1. Показатели разграничения

Проект может получить более высокий статус при наличии других существенных факторов:

‒ Стратегическая приоритетность проекта или определенной его составляющей для заказчика.

‒ Сложная текущая ситуация по проекту: отставание, превышение бюджета, претензии к качеству и т. д.

‒ Технологическая сложность проекта и необходимость получения новых компетенций.

‒ Географическая удаленность, распределенность во времени и т. д.

Все это позволит четко разграничить функциональные обязанности специалистов и даст возможность сфокусироваться на эффективном ведении одного объекта.

Необходимо определить принципы создания проектных команд.

Руководитель проекта (РП) назначается исходя из:

‒ занимаемой должности (не ниже начальника отдела/участка);

‒ знаний специфики работы (в особенности промышленного строительства);

‒ загруженности другими проектами (есть или на какой стадии находятся).

Далее формируется состав проектной команды (ПК) исходя из:

‒ имеющегося состава рабочей группы;

‒ типовой структуры ПК;

‒ согласно Положению о ПК;

‒ необходимых компетенций внутри ПК и за её пределами;

‒ загрузки персонала на данном проекте и на других проектах

Созыв и проведение установочного совещания проектной команды (типовая повестка совещания):

1. Знакомство сотрудников ПК (если требуется).
2. Презентация принципов проектного управления (если требуется).
3. Введение в проект: история, структура, цели.
4. Этапы выполнения проекта, сроки и ключевые вехи.
5. Функционал каждого сотрудника, взаимодействие между собой.
6. Взаимодействие проектного офиса с Заказчиком.
7. Взаимодействие с подразделениями и другими проектными командами.
8. КПЭ и мотивация проектной команды.
9. Общий план действий ПК, план заседаний.
10. Первоочередные шаги для каждого сотрудника

Формирование Паспорта проекта:

1. Название и краткое описание проекта.
2. Предварительный план и фазы проекта.
3. Предварительная экономика и риски.
4. Обзор необходимых компетенций.
5. Обзор необходимых ресурсов.
6. Обзор необходимой документации.
7. Ценность проекта (что проект добавит к компетенциям, отношениям и т. д.).
8. Состав проектной команды (ФИО, должности, роли в проекте, контактные данные) и ключевых внутренних функций компании вне ПК.

В этом случае было кратко рассмотрено внедрение проектного планирования в крупную строительную компанию с уставным капиталом около 2 млрд. руб. Конечно для более мелких организаций или организаций, занимающихся одним видом строительно-монтажных работ, подобное разделение ни к чему. Такое регулирование процессом управления помогает эффективно и в срок решать поставленный задачи, видеть, в какие моменты появляется ряд проблем, чтобы максимально быстро их устранить. Соответственно, уровень подготовки кадров для подобной системы должен быть высок ввиду многозадачности специалистов.

Для внедрения такого уровня управления необходимо наладить работу в каждом структурном подразделении (отдел, участок), т. к. специалисты, задействованные в ПК, выполняют еще работу, которая выдается непосредственным функциональным руководителем. Поэтому в первую очередь необходимо начинать с должностных обязанностей каждого уровня специалистов для получения максимальной эффективности от выполняемой работы.

1. Управление проектами в подрядных строительных организациях — Электронный ресурс — Режим доступа — https://www.impuls-ivc.ru/company/press/public_arch/article.wbp %3Fid %3D65a50705–3654–409c-a2b5–7cc8d422fc53

2. Организация, управление и планирование в строительстве. Базовые принципы и основы организации инвестиционно-строительных проектов — Электронный ресурс — Режим доступа — http://docplayer.ru/32105429-Organizaciya-upravlenie-i-planirovanie-v-stroitelstve-bazovye-principy-i-osnovy-organizacii-investicionno-stroitelnyh-proektov.html

Основные термины (генерируются автоматически): проект, проектная команда, горизонтальное разделение, организационная структура, проектное планирование, проектное управление, строительная компания, владелец бизнеса, менеджер проектов, структурное подразделение.

Источник: moluch.ru

Проектный офис: создание и развитие

При построении проектно-ориентированной системы управления в компании важным становится вопрос создания Проектного офиса (Project Management Office, PMO, Офис управления проектами).

Проектный офис – подразделение, отвечающее за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации, планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов, формирование сводной отчетности по программам/проектам.

Функции Проектного офиса

Существуют разные классификации Проектных офисов по типам выполняемых функций, но ни одна из них не является идеальной. Более правильно разделять функции PMO на базовые и расширенные. Базовые функции используются всеми Проектными офисами, расширенные подбираются в зависимости от поставленных задач перед PMO.

Базовые функции:

1. разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами
2. формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам
3. помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе

Расширенные функции:

1. обеспечение работы Проектного комитета (если создан в организации/подразделении)
2. централизованное выделение руководителей или администраторов проектов (если решено их содержать не в функциональных подразделениях, а в PMO)
3. выбор, внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов (если нужна ИС)
4. внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
5. организация обучения проектному управлению или непосредственно обучение (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
6. аудит проектов (может проводиться также службой внутреннего аудита)
7. управление знаниями в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности)
8. портфельное управление (контроль соответствия проектов стратегии организации/подразделения, обеспечение формирования портфеля проектов, его балансировка и мониторинг)

Уровни Проектных офисов в организации

Помимо разделения функций на базовые и расширенные, PMO отличаются по уровням управления в организации. Можно выделить 3 уровня PMO:

1. Уровень организации (Центральный Проектный офис)
2. Уровень подразделения (Функциональный Проектный офис)
3. Уровень программы/проекта (Проектный офис программы/проекта)

Уровень организации. На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

Уровень подразделения. На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения. ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях. В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

Уровень программы/проекта. На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

Состав Проектного офиса

В организационной структуре компании позиция руководителя Проектного офиса определяется обычно на уровне заместителя руководителя или директора департамента.

Состав PMO может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

• руководитель
• методолог
• менеджер по планированию
• менеджер по отчетности
• администратор Проектного комитета
• руководитель проектов
• администратор/координатор/куратор проектов
• функциональный администратор информационной системы управления проектами
• администратор системы стимулирования участников проектной деятельности
• менеджер по обучению
• тренер
• аудитор
• специалист по портфельному управлению
• специалист по распределению ресурсов (между проектами в портфеле)

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек: руководитель, методолог, специалист по планированию и отчетности. Дальнейшее развитие PMO зависит от целей и задач.

Источник: www.pmservices.ru

Структура проекта и организации

Важным элементом управления является структуризация проекта. К структуре проекта относят членение строящегося объекта на части (секции, этажи, пролеты), на этапы и виды работ, на организационные и функциональные элементы структуры. Структура проекта многогранна, включает внутренние отношения между участниками и влияние внешней среды, фазы жизненного цикла проекта и другие факторы.

Отличительной чертой управления проектом является также назначение руководителя (менеджера) проекта. Это лицо, которое планирует, координирует и контролирует деятельность подрядчиков, поставщиков, проектировщиков. Как правило, в строительстве эта роль может принадлежать сотрудникам службы технического заказчика или девелопера.

Как указано выше, участниками проекта являются заказчики, исполнители, инвесторы, а также поставщики, подрядчики, правительственные органы и др. Участники проекта имеют, как правило, собственные экономические и хозяйственные интересы и ожидания, которые могут вступать в противоречие с интересами других участников. Поэтому одна из задач менеджера проекта — обеспечить «параллельную направленность» векторов экономических интересов участников. Основные предпосылки для этого закладываются во время договорной кампании.

Между участниками проекта и отдельными работниками распределяются роли и ответственность, которые могут варьироваться во времени. Для определения соответствия между ответственными лицами и задачами часто используется матрица распределения ответственности (Responsibility Assignment Matrix).

Правомерен вопрос: к какой организационной единице относится руководитель проекта? Представляется, что при традиционной структуре строительного проекта руководитель должен представлять технического заказчика — именно у него сходятся все нити управления проектированием, поставками, строительством, вводом в эксплуатацию. При комплексном контракте (см. параграф 22.6) руководитель проекта может быть в составе генподрядчика.

Руководитель проекта формирует команду проекта’, в простейшем случае из ответственных лиц своей организации, в других случаях — с участием представителей других компаний проекта. Если руководитель проекта — сотрудник технического заказчика, то в команде должны быть представители проектной организации, генерального подрядчика, основных субподрядчиков и поставщиков, а также инвестора (государственного заказчика), финансирующего банка, надзорных органов, местного самоуправления. Это не означает, что они должны присутствовать на всех заседаниях штабов и «планерках», однако их непосредственное участие в проекте необходимо.

Будет ли команда проекта, составленная из представителей компаний, имеющих собственные экономические интересы, действительно единой командой? Каким образом следует заинтересовать всех участников инвестиционного процесса в общем успехе, чтобы они подчас поступались сиюминутными собственными интересами ради успеха общего дела? Представляется, что эта проблема, мало обсуждаемая в литературе, должна решаться в первую очередь экономическими методами.

Почти каждый из участников проекта является организацией, получающей доход от участия в проекте. Однако строительные, монтажные, проектно-изыскательские организации, а также заказчики часто имеют гибкую структуру, приспособленную для действий в проекте — они иногда называются проектно-ориентированными. Напротив, промышленные предприятия, финансовые институты, государственные органы предпочитают иметь постоянную загрузку мощностей, обеспечивающую постоянный равномерный доход, постоянный состав персонала и основных средств. Выполнение заказов для проектов часто вызывает у них определенные организационные сложности.

В теории управления описано несколько типов управленческих структур (на практике они, как правило, встречаются в смешанном виде): линейная, линейно-штабная, функциональная, иерархическая, матричная, проектная, дивизионная, проблемно-целевая и др. При этом матричная, проектная и проблемно-целевая структуры носят адаптивный характер, имеют гибкую структуру управления. Остальные структуры в той или иной степени иерархичны [1] .

Линейная структура (рис. 5.1) характерна для отдельных подразделений: звеньев, бригад, отделов, а также малых строительных или проектных предприятий. Во главе подразделения находится руководитель (производитель работ, начальник участка), осуществляющий единоличное руководство всеми работниками и отвечающий за все стороны строительного производства. Преимущества линейной структуры проявляются в оперативности, единстве, согласованности и четкости руководства. Недостатки сводятся к высоким требованиям к руководителю, отсутствию специалистов по отдельным вопросам, а также к быстро возрастающей перегрузке руководства информационными потоками но мере увеличения размеров производства.

Рис. 5.1. Линейная структура управления

Рис. 5.2. Линейно-штабная структура управления

Преимущества линейно-штабной структуры — в разделении управленческого труда, возможности проработки отдельных вопросов специалистами. Вместе с тем управление все еще централизовано, нагрузка на руководителя зачастую чрезмерна.

Функциональная структура (рис. 5.3) отличается тем, что руководители и специалисты, вырабатывающие управленческие решения, имеют право самостоятельно (в пределах своей компетенции) отдавать распоряжения непосредственно исполнителям. Специалисты одного профиля могут быть объединены в функциональные отделы: сметно-договорной, производственно-технический, планово-экономический и др. Функциональная структура может быть использована в строительно-монтажных управлениях, в самостоятельных фирмах средней величины.

Рис. 53. Функциональная структура управления

Преимущества такой структуры — в углубленной специализации управленцев, повышении их ответственности, высвобождении руководителя для решения стратегических задач. Недостатками функциональной структуры являются нарушение единства руководства, двойное подчинение исполнителей (функциональному отделу и руководителю), необходимость налаживания взаимодействия между функциональными отделами, дублирование и несогласованность распоряжений.

Иерархическая структура управления предполагает ступенчатое подчинение исполнителя своим руководителям, тех — руководителю более высокого ранга и т.д. При этом функциональные отделы имеют дело, как правило, только с руководителями подразделений, а не с непосредственными исполнителями.

Такая схема позволяет уменьшить опасность несогласованности решений, однако процесс принятия и согласования решений значительно удлиняется. Возрастает также нагрузка на руководителей низшего и среднего звеньев. Иерархическая структура может быть использована для крупных строительных организаций, трестов, управлений, фирм в форме акционерных обществ и холдингов. В сущности, рассмотренные ранее схемы также могут быть отнесены к иерархическим.

Дивизионная структура характерна для крупных производственных компаний, холдингов, промышленно-финансовых групп. При этом в составе компании выделяются дивизионы — производственные объединения подразделений, напоминающие самостоятельные филиалы компаний. Дивизионы специализируются по профилю возводимых объектов или по охватываемой территории. Существуют компании, в которых помимо строительного дивизиона существует ряд дивизионов другого профиля. Головная организация оставляет за собой общую кадровую и финансовую политику, стратегическое планирование, проведение научно-исследовательских работ, разработку общего бренда, рекламу и т.п.

Такая структура обеспечивает управление крупными многопрофильными организациями, диверсификацию капитала и устойчивость развития. В то же время появляются дополнительные звенья управления, структура утяжеляется, горизонтальное взаимодействие между дивизионами прослеживается слабо. Возможно дублирование управленческих и производственных функций.

Матричная структура управления является более гибкой и позволяет осуществить маневр ресурсами при одновременном проведении нескольких строек (рис. 5.4). Преимуществами структур этого типа являются также усиление взаимодействия с функциональными подразделениями, более четкое разделение функций управления, ликвидация промежуточных структурных звеньев, быстрое внедрение новых технологий строительства. При этом матричная структура может быть слабой, сбалансированной и сильной в зависимости от роли руководителей стройки в общей совокупности управленческих отношений фирмы.

Рис. 5.4. Матричная структура управления в строительстве

При матричной схеме управления генеральный директор (или президент) руководит деятельностью директоров компании. Исполнительный директор совершенствует механизм управления, координирует обеспечение строительно-монтажных, пусконаладочных или проектных работ. Технический директор отвечает за технологию и безопасность строительства, повышение квалификации персонала, качество строительной продукции. Директор по маркетингу проводит анализ подрядного рынка, подбирает потенциальных заказчиков, участвует в конкурсах, ведет контрактную работу. Коммерческий директор осуществляет контроль стоимости работ, обеспечивает их бесперебойное финансирование.

Руководители проектов осуществляют непосредственный контакт с заказчиками, организуют работу строительно-монтажных подразделений на стройплощадке. Руководители функциональных управлений (участков) осуществляют техническое руководство и обеспечение работы подчиненных специалистов и рабочих на различных стройках. Вместе с тем двойное подчинение исполнителей может вызвать «пробуксовку» распоряжений, частые конфликты интересов. В основном матричная структура прижилась в крупных проектных организациях, в которых возможно четкое планирование работ на длительный срок.

Программно-целевая структура близка к матричной, строится на сочетании управления со стороны руководства программы, с одной стороны, и руководителей организаций или их специализированных подразделений, с другой стороны. Для четкого выполнения целевых программ необходимы тщательно проработанный график работ и финансирования, а также комплект хозяйственных договоров между руководством программы и органи- зац ия м и — и с п ол н ител я м и.

Проблемно-целевая структура может быть использована одновременно со структурами других видов. Целевые группы могут создаваться из специалистов различного профиля для решения различных новаторских, нетривиальных задач, например для определения тенденций рынка и маркетинговых исследований, повышения качества строительства, увеличения производительности труда и сокращения продолжительности строительства и др. Группы могут быть временные и постоянные, в том числе с привлечением специалистов других организаций. Создание проблемных целевых групп характерно для государственных и муниципальных учреждений, ограниченный штатный состав которых зачастую не позволяет полноценно решать поставленные задачи, например в области капитального строительства за счет бюджетных средств.

Проектная структура управления в наибольшей степени соответствует методологии управления проектами (рис. 5.5). В целом она походит на матричную структуру, однако центр тяжести перемещается на руководство проектов (строек), при которых создается координационная группа на весь период действия проекта.

При такой структуре в компании нет постоянных производственных подразделений, а временные группы исполнителей наподобие дивизионов мало зависимы друг от друга. Руководитель каждого проекта осуществляет планирование работ, обеспечение их ресурсами, распределение финансовых средств, стимулирование своевременного и качественного выполнения работ. Проектный офис от имени главы фирмы обеспечивает методическое руководство менеджерами проектов. Функциональные отделы обслуживают проекты как самостоятельные подразделения. После окончания проекта структура переформировывается.

Рис. 5.5. Проектная структура управления

Такая структура обеспечивает высокую гибкость управления при сравнительно небольшой численности управленческого персонала. Однако обеспечение параллельного выполнения разнородных проектов, оптимальное распределение материально-технических и трудовых ресурсов может представить непосильную задачу для центрального руководства организаций. В строительстве такая структура применяется вынужденно, предпочтение отдается постоянному кадровому составу и стабильной функциональной структуре.

Необходимо отметить, что в теории управления проектами основной упор делается на создание временного коллектива — команды проекта. При этом назначаются руководитель проекта (менеджер), администратор проекта, создается проектный офис. Однако остается вне рассмотрения, как сочетается временная управленческая структура с постоянной, уменьшается ли нагрузка на членов команды со стороны постоянного руководства, наконец, как будет обеспечена занятость членов команды после окончания проекта. В связи с этим целесообразно использовать для ведения проектов постоянные организационные структуры.

Создание управленческих структур должно базироваться на изучении потребности в функциях управления и принятии оптимального решения с учетом внутренних и внешних факторов. Структура должна соответствовать задачам производственной деятельности фирмы. При создании структуры принимают во внимание опыт использования аналогичных структур, проектируют функциональные зависимости подразделений, анализируют различные варианты организации производства. Окончательное решение фиксируется приказами руководителя.

Источник: studme.org

Отдел проектирования и согласований

Группа Автоматизации и Телемеханизации выполняет работы по следующим маркам проектной и рабочей документации: Автоматизация, Пожарная Сигнализация, Автоматическое Пожаротушение, Комплекс Технических Средств Охраны, Сети связи, Структурированная система Мониторинга управления Инженерными Системами зданий и сооружений.

За время существования группы накоплен богатый опыт в проектировании различных технологических объектов начиная с добычи и подготовки нефти до транспортировки и переработки нефти и нефтепродуктов.

Основными направлениями работы являются резервуарные парки номиналом до 50000м 3 , кустовые площадки и магистральные нефтепроводы.

Наши специалисты ведут проекты от этапа предпроектного обследования до сдачи заказчику/органам экспертизы и сопровождения во время строительства.

Перечень САПР, применяемых в проектировании:

• Система автоматизированного проектирования и черчения AutoCAD;

• Программный комплекс «Территория» предназначен для расчета наземных радиолиний;

• Программный комплекс «Зона-ПДУ» предназначен для выполнения расчетов распределения уровней электромагнитного поля (ЭМП) на прилегающей к передающим радиотехническим объектам (ПРТО) территории с указанием границ санитарно-защитной зоны (СЗЗ) и зон ограничения застройки;

• Программный комплекс «Зона-Подвижная радиосвязь» предназначен для частотно-территориального планирования (ЧТП) сетей профессиональной подвижной и технологической радиосвязи;

• Программный комплекс САПР ЛЭП для проектирования воздушных линий электропередачи.

Архитектурно-строительная группа

Архитектурно-строительная группа ведет свою деятельность с 2006 года. За данный колоссальный период времени организация трудового процесса была приведена в строгую структуру, позволяющую использовать в различных направлениях материально-людские ресурсы, что позволяет проектировать сразу несколько объектов одновременно с одинаково высокой степенью надежности. В работе используются передовые программные комплексы, компьютерная техника, расчеты соответствуют актуальной законодательной нормативной документации, это ведет к ускорению выполнения заданных объемов проектных работ без потери их качества и к органичному, успешному взаимодействию с заказчиками и органами государственной экспертизы.

Перечень САПР, применяемых в расчетах и конструировании строительных конструкций:

• Вычислительный комплекс SCAD и программы-сателлиты (Кристалл, Арбат и т.д.);

• Программные системы ООО ПСП «Стройэкспертиза» — Base, Фундамент, Плита;

• Расчеты в соответствии с регламентирующей нормативно-правовой документацией (ФЗ, СНиПы, СП), автоматизированные на основе MS Excel.

Примеры объектов, разработанных ООО ЭПЦ «Трубопроводсервис» и получивших положительное заключение главгосэкспертизы:

• Заказчик ПАО «Транснефть» — реконструкция месторождения нефти «Набережные Челны-Альметьевск», техническое перевооружение месторождений нефти «Альметьевск–Горький», «Альметьевск-Куйбышев-1», нефтеперекачивающей станции «Тиньговатово», реконструкция и техническое перевооружение объектов Туймазинского, Черкасского нефтепроводных управлений (КПП СОД, ППМН, ЛПДС).

• Заказчик ПАО АНК «Башнефть» — обустройство нефтяного месторождения им. А. Титова, обустройство и расширение Серафимовского, Шкаповского нефтяных месторождений, реконструкция Табынского, Уршакского нефтяных месторождений (СППД), реконструкция Биавашского нефтяного месторождения.

• Заказчик ПАО «НК «Роснефть» — обустройство Приобского месторождения, устройство сбора нефти и газа Грековского, Колпинского месторождений, техническое перевооружение Усть-Балыкского месторождения.

Группа генерального плана и дорожного проектирования

Группа генерального плана и дорожного проектирования обладает опытом и навыками в выполнении следующих видов работ:

— разработка проектной и рабочей документации генпланов на площадочные объекты нефтедобычи, объектов на промысловых и магистральных трубопроводах. Выполнение графических материалов, ведомости объёмов работ и спецификаций, прохождение экспертиз;

— разработка проектов инженерной подготовки под кустовые основания на болотах, на подтопляемых территориях также на вечно мерзлых грунтах.

— выполнение необходимых расчётных частей проектной и рабочей документации:

— расчет шламовых амбаров;

— расчёт временных накопительных площадок отходов бурения;

— расчет осадки торфа;

— расчет конструкций дорожных одежд.

— Разработка защитных сооружений на магистральных трубопроводах от возможного аварийного розлива близ населенных пунктов.

— Проектирование автомобильных дорог III-IVв категорий

Проектная документация разрабатывалась для таких заказчиков как:

— АО «АК «Транснефть»

Линейная группа

— разработка рабочей документации на линейные объекты промысловых и магистральных трубопроводов начиная с этапа сбора необходимых исходных данных и предпроектного обследования заканчивая выпуском графических материалов, ведомости объёмов работ и сборника спецификаций;

— разработка проектной документации согласно ППРФ №87 – разделы ПЗ, ТКР, ИЛО;

— выполнение необходимых расчётных частей проектной и рабочей документации – расчёт толщины стенки, проверочные расчеты на прочность, устойчивость, гидравлические расчёты промысловых трубопроводов;

— обустройство кустовых площадок

Имеется опыт и наработки по проектированию пересечений магистральных и промысловых трубопроводов с водными преградами и автомобильными дорогами – методом ГНБ. Один из реализованных проектов, в котором был предусмотрен данный вид строительства – замена участка МН «Усть-Балык-Курган-Уфа-Альметьевск» DN1200 в месте пересечения с р.Белая.

Проектная документация разрабатывалась для таких заказчиков как:

— АО «АК «Транснефть» — проекты осуществлялись для АО «Транснефть-Прикамье», АО «Транснефть-Урал»

Группа спецразделов (ООС и ГОЧС)

Разработка проектной документации проводится согласно Постановлению Правительства РФ от 16.02.2008 N 87 «О составе разделов проектной документации и требованиях к их содержанию».

Группа ООС и ГОЧС занимается разработкой следующих разделов проектной документации:

1. Перечень мероприятий по охране окружающей среды (ПМООС)

2. Мероприятия по охране окружающей среды (МООС)

3. Рекультивация нарушенных земель (Р/РКЗ)

4. Мероприятия по обеспечению пожарной безопасности (ПБ)

5. Перечень мероприятий по гражданской обороне, мероприятий по предупреждению чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера (ПМ ГОЧС)

6. Декларация промышленной безопасности (ДПБ)

7. Оценка риска аварий (ОРА)

8. Организация и условия труда работников. Управление производством и предприятием (ОТУ)

9. Мероприятия по противодействию террористическим актам (ПТА)

А также разработкой разделов/томов, сопровождающих проектную документацию:

1. Оценка воздействия на окружающую среду

2. Проект расчетной (предварительной) санитарно-защитной зоны (СЗЗ) для площадок одиночных скважин, кустовых площадок (в том числе проект сокращения размера санитарно-защитной зоны)

3. Декларация пожарной безопасности

Группа ООС и ГОЧС имеет многолетний опыт получения положительных заключений в следующих филиалах главной государственной экспертизы:

Также имеет опыт прохождения государственной экспертизы в г. Ханты-Мансийск.

Опыт прохождения государственной экологической экспертизы в г. Волгоград, г. Уфа, г. Нижний Новгород.

Заказчиками проектной документации являются:

АО «АК «Транснефть»

Группа по разработке проектов организации строительства

Группа по разработке проектов организации строительства была выделена из состава технологической группы в 2012 году. Группа ПОС выполняет разработку следующих разделов проектной документации: проект организации строительства (ПОС), проект организации работ по демонтажу линейного объекта (ПОД), проект полосы отвода (ППО), являющихся основой для разработки проекта производства работ и проектов планировки и межевания территории.

За время существования группы накоплен богатый опыт в проектировании линейных и площадочных объектов добычи и транспортировки нефти и нефтепродуктов (реконструкция магистральных трубопроводов, подводные переходы магистральных трубопроводов, малые переходы магистральных трубопроводов через водные преграды, ликвидация трубопроводов, реконструкция высоковольтных линий, обустройство месторождений, реконструкция резервуаров).

В работе используются передовые программные комплексы, компьютерная техника, расчеты соответствуют актуальной законодательной нормативной документации, это ведет к ускорению выполнения заданных объемов проектных работ без потери их качества и к органичному, успешному взаимодействию с заказчиками и органами государственной экспертизы.

При разработке проектов организации строительства специалистами группы применяются следующие САПР:

• Расчеты в соответствии с регламентирующей нормативно-правовой документацией (ФЗ, СНиПы, СП), автоматизированные на основе MS Excel.

Сметная группа

Сметная группа разрабатывает проектно-сметную документацию на основании утвержденного технического задания, ведомостей объемов работ и спецификаций.

Сметная документация содержит:

· пояснительную записку, в которой приводятся данные, характеризующие примененную сметно-нормативную базу, уровень цен и другие сведения, отличающие условия данной стройки;

· сводный сметный расчет стоимости строительства, а при необходимости, сводку затрат;

· объектные и локальные сметные расчеты;

· сметные расчеты на отдельные виды затрат

Группа выполняет расчет сметной стоимости в стадии ПД и РД для линейных и площадочных объектов добычи и транспортировки нефти и нефтепродуктов (реконструкция магистральных трубопроводов, подводных переходов, магистральных трубопроводов, малых переходов магистральных трубопроводов через водные преграды, ликвидация трубопроводов, реконструкции высоковольтных линий, обустройства месторождений, реконструкции резервуаров).

Перечень САПР, применяемых в расчетах:

Электротехническая группа

· электроснабжению объектов добычи, транспорта и переработки нефти до 35 кВ включительно;

· электроснабжение административно бытовых зданий;

· проектированию подстанций, распределительных устройств напряжением от 0,4 до 35 кВ включительно;

· проектированию воздушных линий от 0,4 до 220 кВ включительно;

· электрохимической защита от коррозии трубопроводов, обсадных колонн скважин и резервуаров.

· молниезащите и заземлению зданий и сооружений;

· освещению любых объектов.

Проекты выполняются как для зданий и сооружений с нормальной средой, так и для потенциально-опасных производств (взрывоопасных, пожароопасных). Специалисты отдела ориентированы на применение в проектах современного электротехнического оборудования и средств вычислительной техники. Кроме того, они участвуют в обследовании действующих предприятий и установок. Профессионализм сотрудников отдела, использование САПР при разработке проектной документации, гарантируют высокое качество выпускаемой продукции в сжатые сроки.

Перечень САПР, применяемых в проектировании:

• система автоматизированного проектирования и черчения AutoCAD;

• программный комплекс САПР ЛЭП – проектирование линий электропередач;

• Dialux – программа для расчета и проектирования освещения;

• расчеты в соответствии с регламентирующей нормативно-правовой документацией (ФЗ, СНиПы, СП), автоматизированные на основе MS Excel.

Источник: tps-expert.ru