Менеджер управляет проектами – а этого никак нельзя сделать, если нет никакого понимания, когда что должно произойти по ходу выполнения проекта. Для того, чтобы понимание было, мы занимаемся планированием – тема сегодняшней статьи.
Представь себе, что тебе нужно построить тот же дом. Представь, что каким-то образом ты пропустил этап “планирование” и сразу начал строить. И вот ты берешь кирпичи, кладешь их друг на друга, потом понимаешь, что не рассчитал по финансам, и эту стройку закончить не можешь. Берешь кредит, продолжаешь строительство.
Докладываешь кирпичные стены, кладешь сверху шифер и вдруг оказывается, что без фундамента эта тема долго не простоит (вообще не простоит, на самом деле). Ты ломаешь все, делаешь фундамент, кладешь кирпичи, крышу, а тут вдруг (внезапно!) оказывается, что до ближайших коммуникаций тридцать километров по прямой, и строить здесь дом бессмысленно вовсе.
Ну или хотел ты шестикомнатный таунхаус, а получил одноэтажный барак. Можно, конечно, рассказать коллегам, что у тебя там был эджайл и все по плану, но не было там никакого плана. Планирование – та фича, которая должна помочь избежать подобных неожиданностей. Чем четче план – тем меньше шансов, что что-то пойдет не так. Идеально не будет никогда, но с планом жить станет проще.
Плановые сроки завершенного строительства:)
Планирование – один из основных процессов в управлении проектами. По важности он чуть ли не важнее реализации проекта. Стоит этот процесс сразу за “инициализацией”, когда кто-то кому-то сказал: “проекту быть!”. На деле, та же инициализация тоже планируется, но в меньших масштабах.
При планировании проекта мы должны понять, что от нас требуется, когда, что у нас к этому есть, как это влияет на что-то еще и когда мы это сможем вытащить. Планирование – наше все. К планированию относится и управление рисками, о нем я тоже однажды расскажу подробнее – в самом “управлении рисками” есть свой пунктик “планирование”.
Тема применима не только к управлению проектами – она применима даже к собственной жизни. Вот то, как ты расписываешь бюджет на месяц – планирование. То, как ты в гугл-календаре расставляешь даты отпусков – планирование. Когда ты выезжаешь на работу из Подольска к Садовому – тоже планирование (когда выехать, как проехать, на чем ехать).
Есть такие люди, которые вот вообще ничего не планируют и летят туда, куда их пнут. Я про них рассказывать не буду, и вы меня не просите.
Есть мнение, что неправильному планированию обязаны 80-90% провалов проектов (по срокам или содержанию, как минимум). Чтобы такого у вас (и у меня) не случалось, в этом блоке поговорим про макро-планирование, когда предмет планирования – целый проект. Я обещал углубиться в предмет с позиции практической – здесь будет с позиции практической. Все через призму менеджера проектов креативного агентства.
При планировании проектов у нас есть несколько основных групп планирования:
- Планирование проектных задач
- Планирование расписания проекта
- Планирование команды проекта
- Управление рисками
Ниже разберем каждый пункт отдельно. Помимо управления рисками – об этом напишу отдельно – сейчас это будут вкрапления в первые три пункта.
Допуск СРО: что нужно знать при вступлении в СРО
Главный документ в жизни проекта креативного агентства – техническое задание. В техническом задании мы расписываем общий набор того, что ожидаем на выходе. Еще технические задания подписывают и показывают потом заказчику в случае чего – мол, смотри, твоих требований в нем не имеется, потому изволь. Технические задания, кстати, пишутся до согласования стоимости проекта – стоимость потом напрямую зависит от содержания техзадания.
Возможности технического задания не ограничены – теоретически, в нем можно прописать не только все этапы, странички и кнопочки, но и то, как эти кнопки себя будут вести и какого цвета у этих страниц будет фон. Предупреждая читателя, ринувшегося срочно писать подробное техническое задание, говорю: все предусмотреть нереально и в перфекционизм особо вдаваться не рекомендую. Если написание технического задания займет полгода, а проект – месяц, то смысла в этом всем никакого нет. Некоторые проекты вообще не требуют технических заданий – включай благоразумие.
В некоторых случаях, ты не сможешь написать техническое задание самостоятельно – от недостатка экспертизы или недостатка времени. В таких случаях подключаются другие ребята – например, сами исполнители, если исполнитель – программист, а речь идет о сложных технических вещах.
В некоторых фирмах написанием техдокументации занимается отдельный специально обученный человек – технических писатель. У нас такого нет, плюс это дело мне само по себе нравится. Тебе я тоже рекомендую самостоятельно писать, чтобы люди, которые не будут отвечать за этот проект не наделали беды еще до старта оного. Или проверяй хотя бы.
Удобно писать технические задания в Google Docs, расставляя важные вещи заголовками – все чисто и аккуратно. Можно делиться ссылкой с заинтересованными лицами – они сразу напишут комментариев. Чем четче в техническом задании прописано, как что должно работать – тем меньше проблем возникнет при передаче проектных задач исполнителям. Менеджер налаживает процессы, а случаи, когда исполнитель уточняет у него каждый шаг, мало похоже на процесс. Автор знает о чем говорит, потому что автор, как человек самоуверенный, периодически может пропускать куски в техническом задании – может от ограничений во времени, а может потому что ленив.
Иногда вместо технического задания используется карта проекта – иерархическая структура. Под тип паука, в центре которого – название проекта, а из него исходят остальные задачи, соблюдая вложенность. Такое “техническое задание” сильно ускоряет оценку проекта, но снижает точность оценки – и времени, и содержания.
После того, как у нас есть техническое задание и понимание содержания проекта, задачи передаются в работу. Разумеется, после подписания задания клиентом.
Здесь у нас планирование работ для передачи исполнителем + планирование сроков исполнения задач. Кто-то верно заметил, что управление проектами – разделение большого пласта на поменьше и попытка всунуть их в какие-то сроки. Примерно так все и есть: на куски мы пилим проект, чтобы было проще контролировать выполнение и расставлять их на таймлайне.
Какой-то особой техники резки задач у меня нет – я точно знаю, что задачи не должны сваливаться на голову исполнителя скопом и должны быть расставлены в логической последовательности. Должно быть понимание критического пути – списка задач, без которых проект жить не сможет, задач, вокруг которых выстраивается весь проект.
Методов пилки задач несколько:
- Сделать каждый пункт и подпункт технического задания отдельной задачей, по иерархии.
- Использовать сложные темы, типа PERT, и по итогу раздавать задачи исполнителям.
В несложных проектах наш друг – расстановка задач по иерархии. В диджитале сложные проекты случаются редко, потому запоминай. Графически такие планирование выливается в в иерархическую структуру работ – ИСР (или WBS). Иерархическая структура работ – один в один “карта проекта” (она же – ментальная карта или “майндмап”), только направлена в одну сторону. Можно иметь ее параллельно техническому заданию, хуже не станет.
PERT (его еще называют “сетевой график”) примерно в тысячу раз сложнее иерархического планирования, он нужен для сложных проектов – в них PERT поможет не допускать рисков, когда что-то сделано не вовремя. Этот метод планирования определяет последовательность решения задач – что следует до, что после. PERT также используется при оценки времени выполнения задач – интересной фишкой в нем является выставление трех сроков каждой задаче – оптимистическое время выполнения, пессимистическое время решение и наиболее вероятное. На основании этих трех оценок вычисляется наиболее вероятное время. Там ниже говорим про планирование времени, поймете почему это интересно и важно.
Критический путь (и метод критического пути) фича именно PERT. Я не использую сетевые графики в работе, но вот критический путь прям в душу запал. Суть его в том, что он определяет самую долгую последовательность задач – тех, которые нельзя подвинуть или избежать. Критический путь определяет минимальное время завершения проекта.
Итого, проект, в котором достаточно иерархической структуры при планировании задач, может выглядеть так:
- нарисовать главную страницу сайта
- нарисовать контентную страницу
- нарисовать продуктовую страницу
- сверстать главную страницу сайта
- сверстать контентную страницу
- сверстать продуктовую
Удобно при “водопаде”, о котором рассказывал в предыдущей статье. Плюс, такой проект гораздо проще в планировании времени – все понятно при взгляде сверху. Сетевой график используется, когда задач тысяча, и половина из них между собой связана – когда задача, которая должна быть выполнена после этапа Х зависит от задачи Y, не связанной с задачами A, B и C, которые в графике первые. PERT – такой эджайл при планировании, только что результат проекта точно определен, иначе не надо было бы вам этих графиков.
Возвращаясь к простым, линейным проектам, вернемся и к планированию сроков таких проектов. Кажется, лучшее, что было придумано в этой области – диаграмма Гантта. Это такой лист, где у тебя расписаны задачи с одной стороны, а с другой – линейный календарь, на который положены линии, когда эта задача уйдет в реализацию и будет выполнена.
Это тоже расписание проекта – у него может быть меньшая, по сравнению с сетевым графиком, детализация, но даже такая форма отображения таймлайна проекта лучше, чем никакая. Диаграмма Гантта собирается в экселе, на коленке за 5 минут.
Как-то не получилось у меня отдельно рассказать про планирование сроков проекта, расскажу вкратце и внутри блока “планирование расписания”. Сроки выполнения проекта вычисляются людьми, которые будут делать задачи внутри проекта – каждый в рамках своей зоны ответственности. Обычно это выглядит как указать пальцем в небо, и практика показывает, что палец подходит любой – даже вот твой. Планирование сроков выполнения проекта – всегда предсказание: можно угадать, а можно не угадать. Что с этим делать, я не знаю – обещал рассказать про риски, вот оно.
На планирование работы команды ( = выполнения проекта), работающей для внешнего заказчика влияют не только задачи внутри проекта – влияют задачи из параллельных проектов (ибо такого, чтобы кто-то сидел и ждал именно своего проекта, просто не бывает). Если используется PERT – сроки будут плюс-минус релевантными, ибо берется три пальца в небо и после небольшого вычисления выявляется наиболее вероятный палец. На тех проектах, где полезен PERT, вряд ли бывают конфликты между проектами, а те пальцы куда опытнее, чем мой. Быть может этот блок дополнит следующая статья, про микроменеджмент – там будет немного про управление временем.
После того как мы поняли, что нам нужно, что за чем следует и без чего проект жить не сможет, перемещаемся к планированию команды. Хотел сказать, сразу к работе, но как работать, когда работать пока некому.
Планирование команды проекта должно начинаться примерно на этапе инициализации. Чаще всего на этапе планирования задач уже есть кто-то, кто после будет работать с проектом. Например, люди, готовые поделиться экспертным мнением, чтобы ты, менеджер, потом не зафакапил чего-нибудь.
Где-то на Западе менеджер может скрупулезно выбирать членов команды под проект. Выяснять, насколько тот или иной человек подходит под проект, какие у него взаимоотношения с другими членами команды и почему у исполнителя может возникнуть нежелание работать. Для проектов он их как бы нанимает – изнутри компании, или из вне (рекрутинг или фрилансеры).
Когда ты станешь менеджером, ты их тоже будешь нанимать. Только что выбора тебе особого не дадут – вот, есть человек, подключай. Это тебе скажет руководитель направления (или тимлид), в котором работает твой коллега.
Команда может планироваться двумя путями: сразу вся – когда на старте определяется, кто подключится к проекту на каждом этапе, или по мере потребности в ресурсах. В идеале, лучше первый вариант – чтобы все перезнакомились и потом показывали, что они там в процессе наделали, с чем следующему придется разбираться. Фактически чаще случается второй вариант – когда этап верстки планируется через два месяца, глупо планировать работу конкретного технолога, он за эти два месяца может переключиться на что угодно – ждать не будет. Еще есть вариант, когда в проекте группа исполнителей с одной ролью – здесь и так все понятно, они почти что один юнит исполнителя, только большой.
Планирование команды проекта (и отдельных ее членов) нужно делать заранее – никогда в нормальной жизни ты не встретишь ситуации, чтобы кто-то тебе понадобился, и вот сразу он, сидит, ждет когда ты его забрифуешь. Запрашивать ресурсы исполнителей нужно хотя бы за пару недель до – чтобы исполнитель тоже смог спланировать свою работу. Закончить ее например, или передать.
В этот блок отлично подошел бы текст про передачу задач исполнителям, но в Алматы уже вечер, а мне завтра на работу пилить, чтобы собрать для вас контент “с полей”. Добавил себе в задачи тему, поговорим о ней, когда коснемся работы с людьми в проекте.
Источник: vc.ru
Среднесрочный финансовый план предприятия
Деятельность любой компании осуществляется по заранее сформированному финансовому плану. Он помогает понять цели предприятия и методики их достижения. Составляя среднесрочный план, компании определяют показатели, которые нужно достигнуть с учетом сложившейся экономической и социальной обстановки и при наличии определенных ресурсов.
Что такое среднесрочный финансовый план
Для осуществления финансово-хозяйственной деятельности руководство либо предприниматель следует определенному плану. При этом существовать он может в разных вариациях: на бумажном носителе, в электронном виде либо без фиксации на накопителях информации. Среднесрочное планирование неотделимо от структуры финансового управления компанией и является одной из основ для разработки финансовой политики на ближайшие несколько лет.
Планирование предполагает выполнение целого комплекса работ, заключающихся в следующем:
- Формирование целей предприятия. Чтобы спланировать работу, потребуется изначально определить показатели, которых необходимо достигнуть в четко обозначенные сроки.
- Разработка мероприятий для достижения целевых показателей. Для успешной работы недостаточно определить лишь конкретные цели. Важнейшей составляющей планирования является создание инструментария, способов, реализация которых поможет достичь нужных результатов.
- Изучение результатов. В большинстве случаев реализация плана осуществляется с определенными отклонениями. Это вызывает необходимость постоянного мониторинга итогов, полученных в результате реализации определенных этапов планирования. Учитывая отклонение от ранее разработанной модели, анализируется достоверность плана, и при необходимости он корректируется. Даже перевыполнение плановых показателей свидетельствует о том, что не учтены какие-либо аспекты, не позволившие запланировать полученные результаты.
Бизнес-планирование различается по срокам, на протяжении которых компания должна добиться определенных целей, задействовав различные инструменты. Чтобы решать текущие задачи, руководство использует краткосрочные планы. При долгосрочном планировании формируются глобальные цели. Среднесрочные планы содержат в себе комплексы методик по решению насущных проблем и достижению глобальных целей.
Нельзя недооценивать важность планирования, как для представителей крупного бизнеса, так и для мелких хозяйствующих субъектов, микроорганизаций и предпринимателей. Среднесрочное планирование может затрагивать работу одного структурного подразделения компании либо всю ее деятельность в совокупности, как хозяйствующего субъекта. Это предполагает участие в планировании не только топ-менеджеров, но и руководителей различных отделов.
Период среднесрочного планирования
Продолжительность временного промежутка для реализации среднесрочного плана определяется множеством факторов:
- направлением деятельности хозяйствующего субъекта;
- внутренней и внешней экономической обстановкой;
- величиной организации;
- особенностями рынка и прочее.
К примеру, у строительных компаний длительность среднесрочного планирования определяется периодом, необходимым для возведения одного объекта с нуля до ввода в использование. Формирование планов в долгосрочной перспективе предусматривает строительство нескольких объектов в различные промежутки времени. А краткосрочное планирование заключается в реализации комплекса работ на определенных этапах строительства.
С учетом вышеизложенного продолжительность планирования на среднесрочную перспективу определяется особенностями хозяйствующего субъекта и варьируется в пределах от 1,5 до 5 лет. Данные временные рамки позволяют создать модель развития, предусматривающую четкую структуру бизнес-процессов для дальнейшего развития и выстраивания целей на более длительный срок.
Задачи, решаемые среднесрочным планированием
Благодаря планированию определяется очередность достижения стратегических задач, если говорить об определенных блоках реализации процесса выработки стратегии. Не стоит забывать о динамике спроса потребителей продукции и рыночной конъюнктуры. Также важны собственные производственные мощности компании. Планирование на среднесрочную перспективу внутри хозяйствующего субъекта осуществляется в специальной программе.
Создание среднесрочного плана
Процедура планирования на среднесрочную перспективу включает в себя следующий набор мероприятий:
- Формирование производственно-финансового плана, в котором потребуется учесть объемы производственной деятельности, бюджет, рыночный спрос, производственные мощности.
- Разработка оперативного бюджета, учитывающего меняющийся рынок и прочие преобразования.
- Распределение обязательств по реализации мероприятий плана в соответствии с производственно-хозяйственным планом.
- Анализ результатов. Руководители задействованных в реализации плана подразделений должны предоставлять сведения о достигнутых результатах, которые анализируются на постоянной основе.
Для результативного планирования целесообразно использовать гибкую систему управления. Это позволит быстро проводить корректировку процессов реализации плана, не нарушая методику достижения глобальных целей.
Чтобы сформировать эффективный план, потребуется постоянно осуществлять мониторинг меняющегося спроса и рынка. Выполнение таких задач обычно возлагается на руководство отделов компании, ответственных за решение тактических задач. Также потребуется определить способы оптимального использования производственного оборудования предприятия. Продолжительность такого использования не должна быть меньше полугода.
Для достижения целей планирования компания рассматривается, как единица экономической деятельности. Необходимо проанализировать не только внутреннюю среду компании, но и внешние факторы, затрагивающие ее деятельность. То есть требуется комплексный подход. Приступать к планированию финансово-хозяйственной деятельности можно только после описания финансовой модели организации. А для этого потребуется проанализировать некоторые формы отчетности:
- Отчет о прибыли позволяет определить пределы ценообразования и стоимость затрат, что дает информацию о прибыльности работы организации.
- Отчет о движении денежных средств предоставит сведения о финансовой составляющей планирования, позволит определить источники финансирования.
- Бухгалтерский баланс показывает состав активов и пассивов компании и источники их формирования.
- Иные отчеты с показателями объемов производства, расчетов с контрагентами и прочее.
В итоге формируется модель предприятия, как важнейший компонент для финансового среднесрочного планирования.
Модель предприятия
Существует два метода создания модели:
- Упрощенная комплексная модель.
- Комплексная модель, как составляющая системы, базирующейся на подаче информации в системе онлайн.
В основе первого метода формирования модели лежит систематизированный сбор данных. Такая модель подходит для ситуационного анализа плана. Основным ее достоинством является то, что система быстро адаптируется, это позволяет провести детальный подсчет вариантов воплощения управленческих решений для достижения определенных целей. Данный подход формирования модели отличается простотой реализации и позволяет установить все внешние и внутренние связи компании.
Среди недочетов можно выделить продолжительный процесс формирования исходных материалов и большой процент погрешности в расчетах. Данные модели считаются локализованными, если рассматривать используемые в организации информационные системы. Основными пользователями выступают отделы аналитики. Невзирая на то, что блоки планирования встроены в информационную систему компании, руководство часто прибегает к использованию данной модели благодаря ее быстроте.
Работа системы, основанной на передаче данных онлайн-способом, работает по установленным алгоритмам, преобразовывающим первичную информацию. Основными достоинствами такой модели являются следующие возможности:
- реализация плана контролируется в автоматическом режиме;
- быстрое формирование первичной информации;
- высокая точность расчетов.
Но такой подход создает определенные трудности для «ситуационного» анализа. Это выражается в ограниченной свободе моделей формирования среднесрочного плана. Его реализация не учитывает отклонения от заранее прописанного алгоритма: отсрочки платежа, сбои в производственном процессе, новые идеи, влияющие на бизнес-процессы и структуру организации.
В этой ситуации потребуется перестройка существующей модели под изменившиеся реалии. Это потребует много сил и времени, даже если перестройка предусмотрена службой технической поддержки. Таким образом, такая методика создания модели подходит для среднесрочного финансового плана, нацеленного на формирование основ для работы и развития предприятия, а также контроля над его реализацией. Если необходим «ситуационный» план и анализ альтернатив, то следует отдать предпочтение простым системам финансового планирования на среднесрочную перспективу.
На этапе преобразования первичных сведений в бухгалтерскую отчетность, необходимую в целях текущего управления, автоматизированная система задействует все отделы компании. Руководству проблематично запросить сведения в блоке среднесрочного планирования на уровне варьируемых данных.
То есть заказчику придется принимать уже сформированные решения, но в дальнейшем они не будут использоваться, а планирование будет осуществляться привычными способами. Локальные и простые системы для среднесрочного планирования можно использовать для выработки требований к общей системе информации. Это предоставит возможность руководству получать необходимую отчетность и параметры для планирования на среднесрочную перспективу. Для этого достаточно ознакомится с принципами оформления агрегированного финансового плана, стандартной моделью компании и испробовать различные вариации.
Заключение
Учитывая вышеизложенное можно сделать вывод о том, что важнейшим инструментом планирования на среднесрочную перспективу является бизнес-план. Благодаря реализации разработанной программы компания должна увеличить свою конкурентоспособность и капитал. Бизнес-план одновременно может использоваться для текущего планирования, маркетингового со сроком реализации не больше года и при формировании планов на долгий срок. В среднем, бизнес-план формируется на пятилетний срок.
Источник: blog.oy-li.ru