Подготовка бюджета на строительство

Процессы управления проектами (УП) связаны результатами — результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. Повторение при проектировании на разных фазах инновационного проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Особенностью современных инновационных проектов является то, что позитивные и негативные тенденции становятся все более ощутимыми уже на ранних стадиях жизненного цикла. Внимание по достижению основных контрольных точек сосредотачивается на демонстрируемых результатах. Итерационный процесс позволяет избежать поздних крупных неудач в проекте за счет постоянной интеграции, разрешать риски на ранних стадиях, избегать повторов в работе.

При планировании (Planing) полученная информация и ее полезность должны соизмеряться с целями инновационного проекта. Необходимо различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается инновационная продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

2.3.1.2 Планирование проекта. Модуль «Составление бюджета»

Цели продукта — это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта. Цели проекта — это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами. В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д.

Кроме того, планирование проекта — это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных [1].

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. Например, в строительной индустрии в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполнителями, стройгенплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объект строительных материалов. В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах — спецификация системы.

• концептуальный план;
• стратегический план реализации проекта;
• тактические (детальные) планы.

Отметим, что разные уровни управления в организации в разной степени вовлечены в разработку данных планов.

• Договорные требования.
• Описание доступных ресурсов.
• Оценочные и стоимостные модели.
• Документация по аналогичным разработкам.

Хотя планирование и является итеративным процессом, существует логическая последовательность шагов разработки плана инновационного проекта, которая составляет цикл планирования.

Для руководства инновационного проекта ответа необходимо ответить на некоторый обобщенный вопрос (табл. 1) [2].

Составляем бюджет и прогноз доходов и расходов — PL на год.

Таблица 1. Последовательность шагов целеполагания

Шаг	Содержательная сущность шага
Разработка концепции и целей проекта	Почему?
Построение ИСР	Что?
Построение ОСРР Назначение ответственных	Кто?
Анализ стоимостной информации Разработка бюджета	Сколько это будет стоить?

Может существовать обратная связь для последних четырех шагов, которая отображает необходимость актуализации плана. В действительности процесс планирования не является строго последовательным. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы.

При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические — определяются и назначаются на более поздних стадиях.

Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта [3].

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана, начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты планирования, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Как только начинают поступать фактические данные о ходе работ по инновационному проекту, у менеджера возникает необходимость сравнивать фактический ход работ с планом, определять важные расхождения и производить обновление плана по мере необходимости. Методика планирования, основанная на анализе достигнутых результатов, обеспечивает возможность получения необходимых оценок. Процедура актуализации плана на любой стадии проекта может включать все основные шаги планирования, начиная с разработки ИСР для генерации новых вариантов комплекса работ, исходя из изменившихся представлений о проекте и условиях его выполнения.

Построение иерархической структуры работ (ИСР) устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ.

• Объяснить, за счет каких работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей
• Проверить, все ли цели отражены в плане проекта
• Создать эффективную структуру отчетности
• Указать на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сети и календарном плане
• Указать менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться
• Обеспечить членам команды понимание их роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Разработка ИСР может проводиться или методом сверху-вниз или методом снизу-вверх, или с одновременным использованием обоих подходов. Это итерационный процесс, наиболее эффективно проводимый с использованием методики «мозгового штурма», осуществляемой членами проектной команды. ИСР должна полностью «накрывать» все цели проекта.

Уровень детализации спецификаций может различаться достаточно широко. Процесс планирования может начинаться при готовых детальных технических спецификациях, или при наличии контракта, с описанными основными и обеспечивающими видами подрядных работ. В других ситуациях, однако, на этапе планирования может быть доступна только функциональная спецификация или требования к работам в самом общем виде. В любом случае планирующая группа должна использовать метод ИСР для структуризации проекта и получения конкретных результатов деятельности (конечных продуктов).

Наиболее важным при разработке ИСР является построение такой иерархической структуры проекта, которая бы позволяла эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов, и дат завершения.

Как основа для организации связей, ИСР является эффективной графической технологией. Как основа для информационной управленческой системы, ИСР позволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения работ, ресурсам и стоимости для рассмотрения руководством соответствующего уровня.

• компоненты продукции проекта;
• функциональные элементы деятельности;
• этапы жизненного цикла проекта;
• элементы организационной структуры.

В отдельности, каждый подход имеет свои слабые и сильные стороны. В структуре, построенной по функциональному принципу, делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых. Подход к структуризации на основе структуры продукта, имеет обратную тенденцию.

На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры, с использованием смешанного подхода. Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех различных структур — процесса, продукта и организации в единую структуру проекта. Структура, построенная таким образом, может отображать структуру продукта на верхних уровнях, и переходить к структурам, отображающим специфические работы на нижних уровнях, что позволяет перейти к схеме определения ответственных за отдельные виды работ. Такой подход позволяет, фокусируя внимание на конечных продуктах проекта, обеспечить разбиение, удобное для построения структуры ответственности за конкретные работы [2].

Возможно существование задач, которые не попадают под контроль менеджера проекта — например, задачи, обеспечивающиеся и контролируемые заказчиком. Такие задачи, хотя и являются внешними по отношению к проекту, но могут накладывать определенные ограничения на его задачи. Для учета подобных ограничений внешние задачи также могут быть включены в ИСР в качестве определенной категории внешних работ.

Рисунок 1 иллюстрирует смешанный подход к построению ИСР, предусматривающий структуризацию по продукту на верхних уровнях разбиения и функциональную структуризацию на нижнем уровне.

Рис. 1. Пример ИСР, построенной с использованием смешанного подхода к структуризации [1].

Разработчики могут использовать и другие критерии для разбиения работ, например, разбиение по секторам рынка (географическое деление, деление по типам пользователей). Однако на практике, если такие подходы используются в качестве основного принципа структуризации при построении ИСР, часто возникают трудности из-за избыточного усложнения структуры. Более эффективно разработчик может применять данные критерии при построении структурной схемы организации.

Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. Например, при использовании функционального критерия разбиения работ, элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название должно отражать вид действия, связанного с продуктом, используя четкую последовательность глагол-существительное, например, «установка сетевого кабеля».

• пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению проблем проекта;
• использование только функций, фаз, или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;
• непонимание того, что структура разбивки должна охватывать весь проект (обычно — неучет начальной и конечной фаз проекта);
• неучет того, что элементы структуры не должны повторяться;
• отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;
• излишняя или недостаточная детализация;
• невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);
• неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги, информационное, или программное обеспечение.

ИСР является основой для понимания членами команды структуры и взаимозависимости основных элементов деятельности по проекту. Однако, работа может быть выполнена только в процессе согласованной деятельности отдельных людей или организаций. Структурная Схема Организации (ССО) и Матрица Ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды.

ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в ИСР. Целью ССО является определение комплекса исполнителей для работ детального уровня ИСР. Таким образом, состав работ во многом определяет форму организационной структуры.

Хотя связь между работами ИСР и элементами организационной структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на диаграмме, важно, чтобы структура ответственности была четко определена.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта, с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ ИСР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ по другой оси, элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка).

Количество видов ответственности может быть различным, в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, наиболее важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будут осуществлять оценку и приемку работ.

Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку работе команды.

Тщательно подготовленная и продуманная матрица часто является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в рамках команды проекта, так и внешними организациями (например, заказчиком).

В табл. 2. показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О — Ответственный исполнитель, И — Исполнитель, П — Приемка работ, К — Консультации.

Таблица. 2. Матрица ответственности

Исполнители
Задачи	Менеджер проекта	Администратор проекта	Планово-финансовый отдел	Отдел сбыта
Согласование целей	О	К
План по вехам	О	И	К
Бюджет проекта	О	И	К
План проекта	П	О
Утверждение плана	О	К	К

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре [2]. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

На различных фазах и стадиях инновационного проекта разрабатываются соответствующие виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов приведены в таблице 1.

Таблица 3. Виды бюджетов инновационного проекта

Стадии проекта	Виды бюджетов	Назначение бюджетов	Погрешность
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платежей и потребности в финансах	25-40%
Обоснование инвестиций	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств	15-20%
Технико-экономическое обоснование
Тендеры, переговоры и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками	8-10%
Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов	5-8%
Реализация проекта	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)	0-5%
Сдача в эксплуатацию
Эксплуатация
Завершение проекта

Бюджетирование является планированием стоимости, т.е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде [3]:

1. Календарных план-графиков затрат (см. рис.1)

2. Матрицы распределения расходов

3. Столбчатых диаграмм затрат

4. Столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат (рис.2)

5. Линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат (рис.3)

6. Круговых диаграмм структуры расходов (рис.4) и прочее.

• Потребителя документа,
• Цели создания документа,
• Сложившихся стандартов,
• Интересующей информации.

• Предварительные (оценочные),
• Утвержденные (официальные),
• Текущие (корректируемые),
• Фактические.

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные, имевшие место быть цифры.

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта.

На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. Анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной.

Под реализацией (Executing) подразумеваются процессы реализации составленного плана. Процессы исполнения инновационного проекта можно подразделить на основные и вспомогательные [5].

К основным процессам исполнения можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

• Распределение информации (Information Distribution) — подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
• подтверждение качества (Quality Assurance) — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
• подготовка предложений (Solicitation) -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
• выбор поставщиков (Source Selection) — оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
• контроль контрактов (Contract Administration) — контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
• развитие команды проекта (Team Development) — повышение квалификации участников команды проекта.

Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта [4].

• представление отчетности об исполнении (Performance Reporting) — сбор и распределение информации об исполнении проекта, анализ исполнения проекта;
• общее управление изменениями (Overall Change Control) — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.

Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана, идентифицировать и оценить их влияние на проект.

Регулярное измерение параметров инновационного проекта и идентификацию возникающих отклонений следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Процессы анализа исполнения инновационного проекта предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. Для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта (рис.5) [4].

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Процессы анализа исполнения инновационного проекта также можно подразделить на основные и вспомогательные [5].

• анализ сроков — определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
• анализ стоимости — определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
• анализ качества — мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества инновационного проекта;
• подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов инновационного проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

• оценку исполнения — анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
• анализ ресурсов — определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

Если исполнение инновационного проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению — доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включены в процессы исполнения.

Если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий, то в этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками инновационного проекта.

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI, 2000

2. Andersen E, Grude K, Haug T, Turner J, Goal Directed Project Management, Kogan Page, 1995.

3. Morris P, Managing Project Interfaces — Key Points for Project Success, Project Management Handbook, edited by D. Cleland and W. King, Van Nostrand Reinhold, 1988.

4. The Implementation of Project Management: The Professional Handbook, Wesley, 1991.

5. Badiru A, Whitehouse G, Computer Tools, Models and Techniques for Project Management, TAB Professional and Reference Books, 1989.

Романова М.В. к.э.н., PMP (IPMA),
доцент Государственного Университета Управления

Источник: www.src-master.ru

Основы бюджетирования в управленческом учёте

Бюджетирование — наиболее продвинутая форма управленческого контроля. Грубо говоря, бизнес определяет на что выделить деньги, зачем это делать и как измерять эффективность вложений. Главное здесь учёт и контроль, поэтому методика полезна большинству предприятий.

• Что такое бюджетирование
• Задачи бюджетирования
• Плюсы бюджетирования
• Минусы бюджетирования
• Запомнить

Что такое бюджетирование

Возможно, вы видели репортажи с «бюджетных» заседаний Государственной Думы. В таких сюжетах говорят, что депутаты приняли проект федерального бюджета, акцент в нём делается на образовании и здравоохранении. Ещё все гордятся, когда получается сверстать документ с профицитом — когда доходы превосходят расходы. С предприятиями работает похожая логика.

Планирование бюджета — это продумывание финансовой деятельности предприятия в зависимости от его целей. Как правило, организация распределяет свои экономические ресурсы сразу на год.

Бюджетирование — не синоним планирования. Это чисто управленческий инструмент, созданный для повышения результативности бизнеса. Кроме непосредственно планирования (постановки целей), в методику входит учёт (фиксирование достижений) и контроль (анализ отклонений).

Где применяется

В российских законах нет жёсткого требования вести бюджет предприятия. Здесь как с управленческим учётом — заказчиком выступает сам бизнес. Это постоянный процесс планирования деятельности в целом и отдельных операций в частности. Соответственно, основное применение раскрывается в финансовом учёте.

Таблица расходов и доходов раскрывает финансовую основу предприятия Это основа, показывающая сколько ресурсов есть у компании и на какие цели они распределяются.

Здесь важно разделить бухгалтерские и финансовые интересы. Бухгалтерия показывает что произошло, а финансы — что будет с максимально возможной детализацией.

Кому подходит

Все предприниматели занимаются бюджетированием, например, когда ведут базовую оценку доходов и расходов. Принципиальный момент кроется в детализации и сознательности этого процесса. Малому бизнесу относительно легко отследить финансовые потоки, но средним и крупным предприятиям не обойтись без специальных программ и финансистов.

Если ресурсы компании ограничены, ей нужно бюджетирование. Иными словами, оно полезно всем бизнесам.

Бюджетирование не бюрократическая процедура, а инструмент контроля за ресурсами, эффективностью подразделений и достижению планов.

Задачи бюджетирования

Среди менеджеров ходит штамп «бюджет является количественным выражением целей компании». Дальнейшие уточнения будто не нужны, но на деле фраза маскирует разлад в бюджете и стратегических целях.

Допустим, предприятие планирует открыть представительство в новом регионе. Странно, если руководитель выделит на эту цель миллион рублей и скажет «жду результат через месяц». Скорее понадобится система подсчёта: возможные помещения, их стоимость, затраты на обучение нового персонала, закупка оборудования и т.д.

Открывая заведение общепита или ритейла, я знаю, сколько там будет ластиков и тряпок для мытья пола. В работе с сотрудниками четко прописываю, кто за что отвечает, за что получает деньги.

Дмитрий Потапенко
Экономист

Бюджетирование решает три основные задачи:

Планировать доходы и расходы

Эффективное бюджетирование возможно, когда доходы и расходы прозрачны. Пока компания небольшая у неё не возникает затруднений с планированием. С расширением производства, штата и открытием точек продаж становится очевидно, что каждое подразделение старается перетянуть «одеяло» бюджета на себя. И это нормально, только ресурсы ограничены, поэтому логичнее заранее продумать их распределение.

Объективно оценить результативность

Иногда реальные показатели сильно превышают запланированные и это должно насторожить. Особенно, когда отчётность концентрируется на товарообороте. Раньше «головной болью» розницы были директора магазинов, которые снижали цены на товары в конце периода. Так они старались сделать привлекательную отчётность и получить бонусы, пусть и ценой прибыльности магазина. Сегодня чаще встречается намеренное занижение целевых показателей.

Управленческий контроль поможет объективно оценить цели бизнеса и выстроить систему их оценки.

Распределить ресурсы

Когда бизнес заранее знает какими ресурсами обладает, превышения бюджета очевидны на стадии планирования. У руководства появляется время и информация, чтобы разобраться в ситуации.

Ресурсы всегда ограничены. Если их не рассчитывать, предприятие может столкнуться с кассовыми разрывами и в худшем случае с остановкой производства. Предусмотреть все риски заранее вряд ли возможно, но реально посчитать сколько денег нужно каждому подразделению компании. Полученная сумма включает и запланированные платежи.

Задача бюджетирования — соотнести цели бизнеса с ресурсами, предусмотреть издержки и определить показатели, которые будут говорить о достигнутых результатах.

Найдите точки роста бизнеса с Контур.Пульс. Это сервис управленческого учёта, который используют и рекомендуют больше 1300 компаний

Плюсы бюджетирования

Трудно представить сценарий при котором бюджетирование противопоказано предприятию или производству. Когда человек открывает счёт в банке, то сразу устанавливает приложение — чтобы следить за расходами, поступлением денег и устанавливать финансовые цели. С бизнесом похожая логика.

Можно выделить три главных преимущества бюджетирования:

Денежные потоки становятся прозрачными

В большинстве компаний договоры распределены по времени, а обязательные платежи фиксированы по датам. Это создаёт дисбаланс: вроде бы денег должно быть много, но они постоянно куда-то уходят.

Графики обязательных платежей наглядно показывают обязательства бизнеса. При поступлении денег статистика меняется в реальном времени.

Стандартная визуализация бюджета в виде таблиц не всегда позволяет взглянуть на ситуацию в целом. Поэтому бизнес чаще обращается к системам управленческого учёта.

Допустим, у предприятия есть ряд обязательств. Обязательные платежи вроде аренды можно запланировать на год вперёд. Прочие платежи выстраиваются по приоритетности. Это поможет понять, какую оплату провести в первую очередь, и защитит компанию от трат средств без ведома руководителя.

План-факт отслеживается в реальном времени

Без контроля бюджетирование превращается в бюрократическое упражнение. По нашим данным, в среднем компании анализируют план-факт раз в 1,5 месяца. Может показаться, что этого достаточно. Допустим, за этот период произошли перерасходы по статьям, подразделениям и проектам. Как следствие, предприятию придётся пересмотреть планы, искать выход из ситуации.

В сервисах управленческого контроля план-факт заполняется автоматически. Сотрудники вводят данные, и они попадают в дашборд. При необходимости фильтры позволят отследить подразделения компании. Программа учитывает статьи, по которым есть платежи, даже если по ним не был заполнен бюджет.

В компании выстраивается управленческий учёт

Управленческий учёт вводится по инициативе бизнеса, чтобы видеть «общую картинку» по всем счетам и юридическим лицам. Бюджетирование и управленческий учёт дополняют друг друга — оба помогают управлять финансовыми потоками. Бюджетирование в таком случае позволит не только навести порядок в имеющихся ресурсах, но и четко спрогнозировать их поступление в будущем.

Представим, что к руководителю пришёл начальник отдела — нужно больше денег в следующем месяце. Возникают вопросы: есть ли ресурсы, почему нельзя обойтись согласованным бюджетом, какие показатели демонстрировал отдел и т.д. Без бюджетирования сведение отчётов заняло бы слишком много времени. Однако с ним у руководителя будет оперативная визуализация нужной информации.

С бюджетным планированием всегда лучше, чем без него. Это вопрос распределения ресурсов. Если предприятие не следит за деньгами, их часть неизбежно будет растворяться.

Минусы бюджетирования

Вряд ли получится просто свести цели на год с метриками эффективности. Частая проблема — бюджетирование и реальная система внутри бизнеса существуют параллельно друг другу. В наиболее запущенном случае документ верстают за 15 минут, чтобы просто закрыть задачу в ежедневнике. При этом вопросы финансирования решаются в индивидуальном порядке, иногда вообще в обход бюджета.

Другая сложность — ключевые показатели спускаются «сверху», а менее значимые отдают на откуп начальникам отделов. Получается сумятица, ведь стратегические цели не спешат объяснить, а сотрудники вынуждены «подгонять» под них планы, не до конца понимая их смысл.

Бюджетирование требует строгой финансовой дисциплины. Иногда после вёрстки плана у кабинета директора выстраивается очередь — сотрудники несут на подпись документы, выходящие за рамки бюджета. Это говорит о недостаточной детализации планов и показателей. Значит, планы придётся корректировать.

Мало кому нравится погружаться в цифры и сводить отчёты. Однако это необходимо, если бизнес планирует расти.

Источник: kontur.ru

Как сформировать бюджет на обучение и развитие персонала

Необходимость разработки бюджета на обучение очевидна. Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение не больше нескольких процентов фонда оплаты труда или порядка 1-2% общего бюджета организации. Бюджет помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а службе персонала делегировать организацию учебных мероприятий на основе укрупнённого плана и бюджета обучения.

Под бюджетом в этом случае понимается документ, утверждённый руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (обычно по кварталам, по месяцам встречается реже). При раскладке бюджета по кварталам и месяцам необходимо учитывать сезонный фактор и планировать, например, меньшие объёмы обучения на III квартал, а также на январь и май.

Выделяют несколько основных подходов к формированию бюджета на обучение персонала:

• на основании стратегических целей и задач организации;
• в зависимости от возможностей организации, в том числе финансовых;
• на основе целей обучения без ограничения общей суммы;
• компромиссный, с учетом целей и возможностей организации;
• стихийный (выделение бюджета на незапланированное обучение).

В независимости от того, какой подход к бюджетированию в организации существовал в прошлом, при составлении нового бюджета на обучение стремитесь в диалоге с руководством доказать значимость обучения сотрудников и необходимость выделения на эти цели средств, которые обеспечат полноценное развитие сотрудников с учетом целей организации.

Период бюджетирования

Как правило, бюджет на обучение и развитие сотрудников рассчитывают на один год. Однако можете проводить коррекцию бюджета раз в квартал или в полгода. Контроль же исполнения бюджета осуществляйте ежемесячно. Это позволит более грамотно распределить средства организации и вовремя выявить неэффективные затраты.

Этапы формирования бюджета

Чтобы сформировать бюджет на обучение и развитие сотрудников необходимо:

• определить потребность в обучении;
• составить предварительный план обучения;
• определить структуру и вид бюджета;
• рассчитать суммы затрат;
• оформить проект бюджета;
• согласовать, защитить и утвердить бюджет.

Определение потребности в обучении

Необходимость в обучении отдельных сотрудников или их групп является следствием развития бизнеса. Любые изменения, происходящие в организации или вокруг неё, влияют на требования, предъявляемые сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Одним из ключевых источников потребности в обучении являются изменения во внешней среде (рыночной, экономической, правовой и т.п.), информацию о которых необходимо вовремя получить и скорректировать работу организации в соответствии с произошедшими переменами. С точки зрения планирования обучения эти потребности наименее предсказуемы, но они неизбежны, поскольку экономика нашей страны подлежит частым и быстрым изменениям.

Помимо изменений во внешней среде, важно следить за происходящими вокруг компании или внутри неё технологическими переменами. Они могут касаться всех видов технологий: производственных, маркетинговых, финансовых, информационных, логистических, кадровой работы и др.

Кроме того, важным источником потребности в обучении являются внутренние изменения в организации – её стратегии, бизнес-плана, структуры, ассортимента товаров или услуг. Потребность в обучении также может быть вызвана ожидаемыми кадровыми изменениями: перемещениями, повышениями, увольнениями по разным причинам. К этому же разряду можно отнести и изменения в распределении должностных обязанностей между сотрудниками, а также в уровне производительности отдельных сотрудников и групп сотрудников. Кроме того, стоит отметить и проблемы с коммуникацией, а также конфликты как немаловажный источник потребности в обучении.

Для формирования бюджета на развитие сотрудников в первую очередь определите потребность в обучении на трех основных уровнях:

1. ​ по организации в целом, например, при внедрении автоматизированной информационной системы практически весь персонал нуждается в обучении правилам взаимодействия с другими подразделениями в рамках новой системы и конкретным методам работы на своём рабочем месте;
2. ​ по подразделениям, например, в том случае, когда в нём производится набор большой группы новых сотрудников и все они нуждаются в обучении по нескольким направлениям: знакомство с продуктами или услугами организации, изучение её структуры и взаимодействия в ней, освоение собственных рабочих мест;
3. ​ по отдельным сотрудникам. На этом уровне типичной является потребность в обучении, вызванная перемещением сотрудника, например, назначением на руководящую должность. Так, специалист, выдвигаемый в менеджеры, нуждается в обучении управленческим навыкам.

Определите, в каком масштабе необходимо обучение, какие основные направления и темы обучения актуальны. Для этого используйте различные способы определения потребностей персонала в обучении.

После того как было выявлено, кого и чему необходимо обучить составьте предварительный план обучения сотрудников.

При этом из-за особенностей бюджетирования разных видов обучения рекомендуется сначала составить план мероприятий по сотрудникам, подлежащим обязательному обучению (сертификации). И только после этого приступите к составлению бюджета программ корпоративного и индивидуального обучения.

После того как составлен предварительный план обучения приступите к формированию бюджета на реализацию всех запланированных мероприятий. Для начала определите структуру бюджета, его статьи и способы их расчёта.

Единого требования к структурированию бюджета на обучение и развитие персонала не существует. В разных организациях используют разные подходы. При этом наиболее часто составляют бюджет по следующим статьям расходов:

Свою специфику имеет бюджетирование корпоративных (закрытых) учебных мероприятий. Затраты на такие формы обучения состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников, и переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов) и, как правило, существенно превышают переменные (практически все косвенные затраты плюс затраты по размножению материалов). Размер и способ расчёта постоянных затрат существенно зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как осуществляется их оплата.

Существуют три варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:

• оплата услуг организации по договору;
• оплата услуг внешнего преподавателя по договору гражданско-правового характера;
• оплата услуг внутреннего преподавателя.

Расходы по первому варианту могут быть оценены на основе анализа рынка обучающих услуг. Если в перечне услуг провайдера отсутствует необходимая тема или требуется её доработка, он может включить в договор оплату этой доработки в соответствии с пожеланиями клиента.

Оплата услуг внешнего преподавателя обычно приводит к существенной экономии по сравнению с оплатой по договору организации. Однако следует учитывать, что внешний преподаватель может потребовать отдельной платы, как за разработку самого учебного мероприятия, так и за создание материалов и слайдов к нему. Также не стоит забывать, что гарантия качества учебного мероприятия в данном случае опирается только на авторитет преподавателя, а в предыдущем случае гарантом выступает компания-провайдер.

Работа внутреннего преподавателя – сотрудника компании может также оплачиваться тремя способами. Первый способ – не платить вообще, вменив в должностные обязанности высококвалифицированному специалисту или руководителю проведение занятий по определённым направлениям.

Второй способ оплаты труда внутреннего преподавателя – приём в штат с установлением фиксированного оклада и месячного плана, выраженного в учебных днях. Такая система обычно применяется в компаниях, где имеется достаточно многочисленный штат продавцов или менеджеров по продажам, для которых организуются регулярные тренинги.

Учебные отделы, включающие штатных преподавателей, создаются также в компаниях по разработке и реализации программных продуктов для обучения клиентов, однако используются и для повышения квалификации сотрудников самой компании. Норматив учебной нагрузки штатных преподавателей составляет до 10 дней в месяц и в их обязанности входит не только проведение учебных мероприятий, но и их разработка. Ещё один вариант оплаты внутренних преподавателей – установление для них ставки почасовой оплаты. Обычно этот метод применяется в компаниях с невысоким уровнем основной заработной платы.

Бюджетирование таких форм обучения, как техническая учёба, наставничество, стажировки, производится на основе описанных выше подходов в зависимости от того, кто привлекается к проведению этих мероприятий.

Особенности бюджета по видам обучения

В зависимости от вида обучения работу по формированию бюджет можно разделить на две части:

• расходы на обязательные образовательные программы;
• расходы на корпоративные и индивидуальные обучающие и развивающие программы.

Если в организации есть сертифицированные специалисты, которые должны проходить обязательное обучение, регулярно подтверждать свою квалификацию и право на ведение работы, например, электропогрузчики, монтажники, электрики, то начните составлять бюджет именно с определения стоимости этого обучения.

Дело в том, что обязательное обучение проводят сертифицированные учебные центры. Как правило, стоимость такого обучения устанавливается государственными органами, отвечающими за проведение обучения, аттестации и сертификации персонала. Расценки повышаются нечасто, и расчет стоимости таких мероприятий на год не представляет особого труда.

Защитить эти суммы также довольно просто. Контролирует прохождение обязательного обучения государственные органы. Невыполнение норм может привести к штрафам или остановке работы. Это прямые убытки для организации. Руководство данный факт понимает, поэтому без лишнего сопротивления утверждает расходы на обязательное обучение.

Что же касается корпоративного и индивидуального обучения, то здесь необходима более кропотливая и глубокая работа. Объем и направления такого обучения определяют в каждой организации самостоятельно в зависимости от специфики деятельности, видения руководства, ресурсов организации и пр. В свою очередь, направления обучения описываются двумя характеристиками: целевыми группами (категориями) сотрудников и тематикой обучения. При планировании следует выделять профессиональные и должностные целевые группы, а также такие специфические категории, как резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели..

Ниже приводится типовой список разделов плана обучения по целевым группам.

Должностные категории сотрудников:

• руководители высшего звена;
• руководители среднего звена;
• специальные категории сотрудников (резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели, специалисты по качеству/внутренние аудиторы системы качества, специалисты подразделений);

Тематика обучения в любой организации ещё более многообразна, чем набор специальностей сотрудников, поэтому ниже приводится лишь типовой перечень тем обучения:

• стратегия компании;
• продукты и услуги компании;
• профессиональное обучение специалистов;
• менеджмент;
• информационные технологии;
• экономика;
• управленческий учёт;
• правовые вопросы;
• работа с персоналом, в т. ч. навыки обучения и развития персонала;
• иностранные языки;
• техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды и пр.

В процессе планирования и бюджетирования обучения следует рассмотреть целесообразность включения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, исходя из интересов бизнеса, специалистов по продажам следует обучать не только профессиональным навыкам, но также использованию информационных технологий, основам управленческого учёта, правовым основам договорной работы.

Подсчет затрат на этот вид обучения часто вызывает большое количество вопросов и требует особой подготовки. Поэтому при формировании бюджета для этого вида обучения мало грамотно определить необходимые для гармоничного развития персонала затраты, их необходимо еще обосновать: подготовить аргументы, доказывающие необходимость такого развития.

Подготовьте для бюджетного комитета три варианта бюджета:

• минимальный. Учтите в нем только обязательное обучение плюс добавьте пять – семь процентов на непредвиденные расходы, например, на курсы или семинары для новых сотрудников. Как правило, общая сумма затрат на обучение в таком минимальном варианте составляет не более 0,5 процентов от размера ФОТ;
• желаемый. Учтите в нем все программы обучения, которые позволят, по вашему мнению, повысить уровень квалификации сотрудников настолько, чтобы реализовать все смелые планы организации. Не включайте в бюджет обучение, которое не сможете убедительно обосновать, иначе вы рискуете подорвать свою репутацию как профессионала и заставите бюджетный комитет усомниться в правильности выбора остального обучения;
• ​ вариативный. Он может быть один, либо таких вариантов может быть множество. Все зависит от того, сколько компромиссных версий бюджета придумано.

Какой именно вариант бюджета выберут, сколько денег выделят, будет зависеть от решения бюджетного комитета.

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов, но можно выделить три основные группы.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных материалов (слайдов, видеопрезентаций, компьютерных программ и т.п.), а также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся: аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

Косвенные затраты – зарплата сотрудников (обучаемых и внутренних преподавателей) за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому их можно не рассматривать.

Способ расчёта прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий. Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения.

Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами в расчёте на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников от одной компании предоставляется скидка за каждого следующего. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах.

Исходя из сказанного, при бюджетировании подобных мероприятий следует определить их необходимый объём. Продолжительность каждого из них определяется в человеко-днях путём умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы, и на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

После того как были определены все суммы затрат на обучение оформите бюджет в произвольном форме.

Д ля удобства анализа расходов, предусмотрите, чтобы в подготовленном бюджете можно было сгруппировать затраты не только по статьям расхода, но и по группам:

• по категориям персонала (специалисты, руководители среднего звена, рабочие);
• по функциональным подразделениям;
• по отчетным периодам;
• по видам обучения.

Данные группы затрат можно оформить в виде варианта бюджета в произвольной форме и прикрепить к общему пакету документов для защиты бюджета перед бюджетным комитетом.

Проверка проекта бюджета

Составив бюджет, сравните общую сумму с расходами предыдущего периода. Сверьте общую сумму затрат на обучение из нового бюджета с двумя показателями прошлого периода:

— фактическими затратами на обучение в предыдущие периоды . Если этот показатель существенно ниже, чем получился сейчас, это с большой вероятностью вызовет вопросы у бюджетной комиссии или у учредителей. Поэтому подготовьтесь к этим вопросам или оптимизируйте бюджет;

— прогнозируемой прибылью в предстоящем периоде . Узнайте в коммерческой службе о том, сколько планируется продать продукции, какой будет выручка, а в финансовом управлении – каковы прогнозы по размеру прибыли на ближайший год, полгода. Если ожидается падение, то необходимо уменьшите и размер планируемых затрат на обучение (по сравнению с предыдущим периодом, когда прибыль была выше).

Ваша задача сделать все расчеты наглядными и убедительными. Для этого подготовьте к встрече с членами бюджетного комитета несколько документов:

• результаты анализа потребностей в обучении сотрудников виде списка обучающих мероприятий с указанием длительности обучения в часах для каждого сотрудника или групп сотрудников;
• список сотрудников для обучения. Необходимость их обучения обоснуйте компетенциями, которые востребованы, исходя из целей организации;
• результаты анализа внешних провайдеров (с перечнем и ценами). Оформите это в виде таблицы. Включите в нее расценки всех провайдеров, чьи предложения были изучены. Это поможет объяснить выбор обучающих компаний членам комитета;
• информацию о суммах затрат конкурентов или партнеров, полученных с помощью бенчмаркинга. Если представить руководству факты, показывающие, что успешные конкуренты серьезно занимаются обучением сотрудников, возможно, это убедит его не урезать бюджет;
• описание выгод, которые получит организация от обучения сотрудников. Покажите причинно-следственную связь между полученными знаниями и бизнес-результатами. Например, соберите статистику, на сколько процентов увеличивается результативность сотрудников после профессионального обучения и бизнес-тренингов, как улучшаются показатели подразделений, если руководители прошли тренинги по развитию лидерских качеств;
• результат расчета средний затраты на один час обучения в плановом и фактическом периодах;
• разницу между стоимостью обучения по количеству часов в плановом и фактическом периодах.

Подготовьте мини-презентацию со статистическими данными и прогнозами. Используйте наглядные образы, картинки, диаграммы, графики. Покажите презентацию бюджетному комитету. Будьте уверены и настойчивы.

После того как проект бюджета был защищен, утвердите его у руководителя организации.

Анализ, контроль исполнения и коррекция бюджета

После того как бюджет утвердят, работа над ним не заканчивается. Ежемесячно или ежеквартально анализируйте бюджет и корректируйте его – сравнивайте план с фактом, обосновывайте отклонения . Сопоставляйте факт с предыдущим периодом, смотрите, какие были тогда переносы сроков по объективным причинам (если организация работала в аналогичных условиях).

Фиксируйте причины перерасходов. Это поможет грамотно обосновать рост затрат на обучение при утверждении следующего бюджета.

Поскольку организация обучения в компании – процесс многомерный и сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. Но подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. В связи с этим умейте гибко перстраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерное соотношение между статьями бюджета.

Контролируйте расходы на обучение не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплату, может занять период более одного месяца. Контроль расходов на обучение, в принципе, должен быть организован финансовой службой компании в рамках системы управленческого учёта. Однако если в организации подобный учёт несовершенен или вообще отсутствует, необходимо вести его в рамках учебного подразделения или кадровой службы на основании копий платёжных документов.

Источник: sdo-regional.ru

СОСТАВЛЯЕМ И ВЕДЕМ БЮДЖЕТ СТРОИТЕЛЬСТВА — 4 ВАЖНЫХ ЭТАПА

Понятие «Бюджет» в последнее время все чаще и чаще используется не только в финансовом смысле, подразумевающем финансовый баланс доходов и расходов, но и в более широком определении – как план координации ресурсов – финансовых и нефинансовых (затраченные ресурсы, часы работы сотрудников и т.п.). Именно о таком понимании Бюджета строительства пойдет речь в нашей статье.

Не важно, насколько сложный строительный проект вы собираетесь осуществить – реконструкцию, капительный ремонт, пристройку к существующему зданию, совершенно новое здание – грамотное планирование бюджета строительства – важнейшая часть проекта. Наш опыт показывает, что даже самые опытные менеджеры проектов с трудом выводят плановые показатели, учитывая все непредвиденные сбои, узкие места, задержки, которые могут произойти в ходе реализации проекта.

Важно принять как факт – не существует способа на 100% предусмотреть все, что произойдет во время строительства. Подрядчики могут обнаружить новые обстоятельства строительной площадки, которые повлекут за собой корректировку проектной документации, или может произойти задержка в поставке строительных материалов, удлиняющая процесс строительства и таким образом увеличивающая бюджет стройки за счет простоя рабочих, техники, и т.п. Однако, все эти возможные перипетии не должны останавливать Вас разрабатывать бюджет настолько точным и обоснованным насколько это возможно.

Для начала, рекомендуем Вам разделить процесс бюджетирования на 4 этапа:

1 этап: Изучение и анализ данных

2 этап: Оформление и составление бюджета

3 этап: Оформление документации и подготовка к строительству

4 этап: Строительство и завершение проекта

Таким образом, Вы даете себе возможность последовательного контроля и анализа бюджета, сверки плановых и фактических показателей шаг за шагом в самых ответственных «точках» проекта.

1 этап: Изучение и анализ данных

Начните с формирования команды. Для верстки бюджета строительства Вам потребуются помощники. Состав Вашей группы, конечно, зависит от размера и структуры вашей компании и масштаба строительства. Она может включать даже собственника или членов совета директоров.

Понимание общей структуры затрат вашей компании также имеет решающее значение. Поэтому, по крайней мере, один из членов команды должен пользоваться доверием финансового директора. Это даст Вам уверенность в том, что Ваша точка зрения адекватно воспринимается финансовым директором. Финансирование вашего проекта должно быть надежным и хорошо обоснованным. Строительство стоит дорого, так что будьте готовы всеми силами противостоять перерасходам.

Глубоко вникните в цели, задачи и требования проекта, исследуйте и проанализируйте все доступные вам данные о проекте. Не жалейте времени на подготовку! Уясните для себя все «ЧТО» и «ПОЧЕМУ» прежде чем перейти к «КАК». Когда не останется никаких вопросов, начинайте прорабатывать детали.

Определите состояние площадки под строительство, поднимите и изучите всю существующую документацию по земле. Оцените ресурсы вашего проекта и его ограничения. Вы должны реально понимать рамки, чтобы комфортно работать в них.

И, наконец, ознакомьтесь со всеми требованиями законодательства, а также с необходимыми для реализации проекта разрешениями и допусками. Составьте список всего, что необходимо сделать чтобы «легализовать» строительство.

Важность этого этапа очень трудно переоценить. Мы в нашей практике многократно сталкивались с инвесторами, пренебрегшими этим этапом и очень много заплатившими за это впоследствии. Поверьте, гораздо дешевле заплатить Тех. Заказчику за обследование участка под строительство, чем не реализовать уже спроектированный объект, или полностью перепроектировать его.

Определите потенциальные рамки и возможности вашего проекта. Организуйте встречу с архитекторами и дизайнерами, используйте их опыт для визуализации проекта. Подробно разъясните им задачу и попросите подготовить творческие варианты реализации в виде рисунков, моделей, макетов и т.п. Вам нужно будет что-то показывать всем заинтересованным лицам, а не объяснять «на пальцах» концепцию.

Все заинтересованные стороны и лица, принимающие решения, должны быть согласны с решениями по дизайну и функционалу прежде, чем Вы начнете реализацию проекта.

2 этап: Оформление и составление бюджета

Итак, наступило время оформления и составления бюджета проекта. Мы в своих проектах используем для этого следующие документы:
Календарный план реализации проекта (работы, распределенные по времени)Смета во временном разрезе (стоимость каждого вида работ, распределенная по времени выплат).

Календарный план состоит из двух частей: левой – перечня работ в технологическом порядке и правой – графической. Для оформления правой части можно использовать график Ганта, циклограмму, и т.п.

Календарный план мы разрабатываем в следующем порядке:

Технологическая последовательность работ

Объем каждого вида работ

Продолжительность каждого вида работ и возможность их совмещения

Смету проекта на этом этапе Вы можете составить по укрупненным показателям, например на 1 га земли, на 1м3 объема строительства, на 1 м2 жилой площади и т.д., т.к. проекта у Вас еще нет. При отсутствии таких показателей можно использовать данные о стоимости объектов-аналогов.Составьте список необходимых материалов. Не стесняйтесь обращаться за помощью к внешним консультантам для получения «второго мнения». Большинство из нас не имеют ни малейшего представления о том, что происходит в зданиях, в которых мы проводим большую часть наших дней, и сколько они могут стоить. Наличие в команде опытного инженера обеспечит понимание стоимости проекта в целом и позволит Вам оценить КП подрядчиков, когда придет время выбрать одного из них.

В конце этого этапа необходимо завершить свой укрупненный бюджет и сроки и начать поиск предложений от потенциальных подрядчиков.

Очень важно составить единый тендерный лист, который Вы передадите всем подрядчикам. При этом убедитесь, что подрядчики выполнили все требования к тендерному листу, заполнили все графы. Это позволит сравнивать релевантные показатели, ускорит и упростит процесс принятия решений. Итоговым документом должен стать документ, резюмирующий все предложения на одном листе.

3 этап: Оформление документации и подготовка к строительству

Пришло время для утверждения окончательного проекта и бюджета, составленного Вами в конце второго этапа. Как только вы получите последнее согласование, обязательно убедитесь в том, что все лица, принимающие решения понимают проект и готовы двигаться вперед вместе с ним. Прежде чем «рыть землю» в прямом и переносном смысле, встречаться со всеми заинтересованными сторонами (подрядчиками, архитекторами, коммунальщиками и т.д.), для обсуждения проекта, оцените любые потенциальные проблемы, и проработайте их. Это позволит снизить риски с самого начала и поможет сохранить ваш бюджет проекта и график исполнения в более четких рамках.

Храните всю документацию для получения разрешений, заключений, тех. условий, согласований, а также все договоры, тех. задания и контракты в организованных файлах и папках. Подготовьте все документы, необходимые для получения всех возможных к получению на данный момент разрешений, передайте их на рассмотрение разрешительным органам. Это даст Вам фору по времени, т.к. время, потраченное на получение ответов от гос. служб часто довольно трудно спрогнозировать. Всегда лучше получить это прежде, чем вы на самом деле будете в них нуждаться. Ваша репутация сильно пострадает, если стройка будет заморожена только потому, что Вы не догадались заблаговременно позаботиться о необходимых документах.

Управляя подготовкой к строительству, документируйте и отслеживайте каждое действие. Как можно чаще бывайте на стройплощадке во время сноса и подготовительных работ. Вы должны быть уверены, что все идет гладко и в соответствии с Вашим графиком. Фиксируйте каждое посещение стройплощадки, каждое совещание, составляйте еженедельный и ежемесячный отчет. Это позволит вам наиболее эффективно отслеживать работу подрядчиков и поможет разрешить любые недоразумения и неопределенности, часто возникающие при работе с таким большим количеством человек в одном месте.

4 этап: Строительство и завершение проекта

Строительство, наконец, началось. Это, наверняка, будет самым продолжительным этапом проекта. Регулярно контролируйте стройку и жестко следите за тем, чтобы проект развивался как можно ближе к запланированным срокам и затратам.

Даже самые детальные и продуманные планы могут встречать препятствия и подвергаться корректировкам, но ваша усердная подготовительная работа на предыдущих трех этапах была направлена как раз на минимизацию отклонений от графиков. Ведите подробный журнал изменений сроков и расходов, совершайте работу над ошибками. Это даст Вам возможность, во-первых, более детально и аргументированно отвечать за изменения перед руководством, во-вторых, сделать более предсказуемыми подобные же изменения в будущем, заблаговременно скорректировать будущие изменения, определить проблемные места загодя и разработать обходные пути. Возможно, таким образом, Вы даже получите преимущество по времени и сможете сэкономить бюджет. Кто предупрежден – то вооружен!

Поддерживайте вовлеченность всех заинтересованных лиц от подрядчиков до коммунальщиков. Информируйте их о своих промежуточных результатах. Это поможет Вам своевременно, точно и справедливо оплачивать счета ваших поставщиков. Подготовьте перечни недоделок по каждому подрядчику, контрольные перечни комплектов поставки, пройдите с инспекцией по всем контрольным позициям. И, наконец, насладитесь плодами своей усердной работы!

Управление строительным проектом – непростая задача, особенно, если это не Ваша специальная область знаний. Хоть это может казаться непосильным, все же можно так настроить работу над проектом строительства, чтобы шаг за шагом уверенно и последовательно привести его к завершению.

Источник: ma-architects.ru