Постановка целей в строительстве

Рассматриваются проблемы использования управленческих инноваций в сфере технического развития строительного производства . Приводится технология разбиения целей на подцели , что позволяет уточнить задачи, решаемые в процессе развития.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Айламматова Д. А.

Сетевые организационные формы стратегического и оперативного ситуационного контроллинга в управлении строительными проектами

Организационно-экономические аспекты управления и реализации конвейерного способа поточного строительства объектов

CELEPOLAGANIE IN MANAGEMENT DEVELOPMENT BUILDING PRODUCTION

The problems of the use management инноваций are Considered in sphere of the technical advances building production. Happens to technology of the partition integer on subgoals that allows to elaborate the problems, solved in progress.

Текст научной работы на тему «Целеполагание в управлении развитием строительного производства»

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА

Постановка целей: методики SMART и GROW

Айламматова Д.А., аспирант Дагестанского государственного технического университета

Рассматриваются проблемы использования управленческих инноваций в сфере технического развития строительного производства. Приводится технология разбиения целей на подцели, что позволяет уточнить задачи, решаемые в процессе развития.

Ключевые слова: развитие строительного производства, разбиение целей на подцели.

CELEPOLAGANIE IN MANAGEMENT DEVELOPMENT BUILDING PRODUCTION

Aylammatova D., graduate student Dagestanskogo state technical university

The problems of the use management инноваций are Considered in sphere of the technical advances building production. Happens to technology of the partition integer on subgoals that allows to elaborate the problems, solved in progress.

Keywords: development building production, partition integer on subgoals.

В условиях рынка для повышения эффективности работы строительных предприятий особое значение приобретает создание эффективной системы управления развитием строительного производства, направленной на возникновение оптимальных экономических, производственных, социальных и хозяйственных взаимосвязей, обеспечивающих неоиндустриализацию материально-технической базы предприятия. В таком ключе развитие строительного производства должно происходить на основе эффективных управленческих технологий и действенных стимулов, побуждающих к их использованию. При этом они могут быть только внутренними, поскольку их обеспечивает и поддерживает исключительно лишь внутреннее воспроизводство, движимое в системе своих собственных макроэкономических координат: целевых, трудовых, технологических, затратных, ценовых, инвестиционных, конкурентных и т.д.

Здесь следует исходить из общего понимания развития строительного предприятия как особого вида изменений, отличающихся необратимостью и качественными преобразованиями, приводящими к возникновению его нового более эффективного состояния. Исходя из этого, развитие строительного предприятия можно рассматривать как комплексный процесс изменения его экономической, социальной, производственной и пространственной сфер, приводящего к их качественным преобразованиям. В целом они ведут к изменениям условий функционирования самого предприятия.

Механика Постановки Целей | Оскар Хартманн

Реализация таких сложных и многоаспектных требований выдвигает перед управлением развитием необходимость поиска путей адаптации строительных предприятий к изменяющимся условиям функционирования. Этому отвечает выполнение следующих положений:

— корректировка целей предприятия на основе изменения условий окружающей среды;

— выработка стратегии развития и ее корректировка по мере изменения условий работы;

— внесение поправок в систему критериев эффективности функционирования;

— обоснование и выбор нововведений, позволяющих достигать более эффективным образом поставленных целей;

— совершенствование организационной структуры и ее развитие с целью достижения максимальной адекватности ее структуры и организации внешним и внутренним условиям функционирования;

— повышение квалификации персонала и производственных рабочих.

В совокупности, рассмотренные выше факторы обеспечивают выбор того или иного пути развития с учетом типа производства, размера строительного предприятия, состава производимых работ, используемой технологии, территориального размещения, лидерства, стиля, форм и методов управления и т.п.

С другой стороны, высокая материалоемкость и энергоемкость современного строительного производства, использование компьютерной техники, прогрессивных технологий и новых строительных материалов объективно и оригинальных конструкций выдвигают необходимость перехода к усилению действия интенсивных факторов развития производства, способствующих улучшению использования производственных ресурсов в единицу времени. Ре-

шение этой задачи непосредственно связано с вовлечением в этот процесс накопленного производственного и научно-технического потенциала и накопленного производственного опыта каждого строительного предприятия. Ее реализация на практике находит свое выражение в определении и использовании внутренних резервов экономического потенциала с учетом необходимых темпов развития и достаточной конкурентоспособности.

В данном аспекте, особое значение приобретает выбор формы интенсификации строительного производства, наиболее полно отвечающей сложившемуся положению и темпам экономического роста предприятия. Современная экономическая наука выделяет две такие формы: фондоемкую и фондоэкономную.

Первая предусматривает развитие строительного производства на основе обновления активной части основных производственных фондов на более высоком техническом уровне. Вторая предполагает осуществление развития производства путем улучшения использования существующего производственного потенциала. При этом надо исходить из того, что вторая форма развития имеет свои ограничения определяемые имеющимися у строительного предприятия резервами. После задействования имеющихся резервов при благоприятных внешних условий и наличии свободных финансовых средств целесообразно переходить к использованию фондоемкого способа развития [1].

С позиции экономических, финансовых и хозяйственных трудностей современных строительных предприятий, отсутствия достаточных инвестиций и наличие других негативных факторов более предпочтительной на первом этапе является вторая форма развития, не требующая значительных вложений первоначального капитала.

Однако, в ходе рыночных преобразований произошло резкое ухудшение состояния материально-технической базы, проявившееся в сокращении объемов и значительном росте физического и морального износа основных производственных фондов строительства. Так, коэффициент выбытия ОПФ строительства Республики Дагестан не превышал 1%, достигнув 1,7% в настоящее время. Соответственно коэффициент обновления за 1992-2008 гг. колебался от 0,8% до 3,1%, опускаясь до 0,4%-1% в отдельные годы. Износ основных фондов на начало 2007 года составил 67,8% от общей стоимости фондов при сокращении их объема по сравнению с 1995 годом в 2,4 раза.

Сложившееся положение в регионе можно рассматривать как следствие негативных факторов и ошибок переходного периода, характерных для всей экономики страны в целом. Возникший в ходе рыночных преобразований экономический кризис, наряду с другими его видами, оказал разрушительное влияние на строительную отрасль, что не могло не отразиться на количественных и качественных характеристиках состояния и использования основных фондов предприятий строительного комплекса. Негативные изменения проявились, прежде всего, в неуклонном увеличении износа ОПФ строительства, который только за первые четыре года рыночных преобразований вырос в 1,2 раза. При этом коэффициент обновления ОПФ за тот же период сократился с 1,8% до 1,4%, т.е. почти в 1,3 раза, при снижении в 2,5 раза коэффициента выбытия.

Последующий ход экономических реформ сохранил действие возникших негативных тенденций по отношению к основным фон-

дам национального хозяйства России. Они вполне определенно свидетельствуют о необходимости коренных перемен в формировании и развитии материально-технической базы строительства.

В этих условиях, по-видимому, предпочтительным следует считать выбор направлений развития, отвечающих требованиям фондоемкого развития строительного производства. Поворот в его сторону предполагает усиление внимания управления к проблеме оптимального расходования денежных средств на техническое перевооружение предприятий при достижении максимально возможных результатов. Тем самым проблема интенсивного ведения хозяйства сводится к существенному повышению эффективности управления и производства строительных предприятий, независимо от формы собственности, как в масштабе страны, так и отдельного региона.

Решение данной проблемы в основном связано с техническими и структурными преобразованиями, позволяющими повысить эффективность использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов строительного предприятия. В этом плане эффективность строительного производства становится все более зависимой от разработки и использования современных форм организации и методов хозяйствования, адекватных закономерностям рыночной экономики и требованиям постиндустриального общества, для которого характерно массовое применение информационных систем управления.

Опыт отечественных и зарубежных предприятий, фирм и компаний в области организационных и управленческих преобразований свидетельствует о том, что наибольший эффект в современных условиях дает внедрение управленческих инноваций в сфере технического развития производства. При этом следует учитывать не простое внедрение достижений науки и техники, а комплекс мер по совершенствованию всего цикла воспроизводства. К основным таким мерам относится:

— создание условий на предприятии способствующих внедрению современных прогрессивных технологий строительства, например, создание специализированных бригад и использование конвейерного или поточных способов строительства;

— проведение замены производственной базы на основе внедрения новейших достижений науки и техники;

— формирование информационной системы управления для эффективного внедрения использования современных информационных технологий;

— создание маркетингового потенциала предприятия, ориентированного на управление инновационными процессами;

— усиление социально-экономической ориентации развития предприятия.

Добиться такого состояния в строительном комплексе можно только при принятии неординарных решений по преобразованию производства каждого строительного предприятия. Этому отвечает кардинальный поворот к формированию материально-технической базы строительства, сущность которого, состоит в переходе к эффективной организации и управлению по отношению к средствам производства и, прежде всего, орудиям труда. Такой подход к преобразованиям первичных звеньев в корне противоречит общепринятому взгляду на порядок технического перевооружения строительных предприятий, согласно которому вначале должна приобретаться новая техника, внедряться прогрессивная технология, обновляться основные производственные фонды, а под них уже перестраиваться организация и управление производством. Однако такой подход может привести к неэффективному использованию новой техники в производственном процессе.

Выходом из возникшего противоречия может стать проведение преобразований материально-технической базы строительных предприятий с противоположной позиции путем поэтапного раз-

вития организации управления и внедрения последних достижений НТП. Другими словами развитие и создание эффективной системы организации и управления производством, а также его технического переоснащения должны выполняться параллельно с некоторым опережением развития системы управления. Это позволяет с учетом ее особенностей и специфики, т.е. приспособленности к рыночным условиям хозяйствования определять состав и количество необходимой строительной техники и производственных технологий. В результате снижаются объемы инвестиционных средств на приобретение техники и сокращаются сроки ввода ее в действие за счет более эффективного функционирования новой системы управления и организации производства.

Таким образом, совершенствование организации и управления производством с учетом требований рыночной среды является существенным фактором повышения его эффективности. При этом эффективное управление формируется с учетом условий окружающей среды и закономерностей ее развития. Развитие управления, в этом случае, должно основываться на постоянном совершенствование методов анализа, планирования, принятия решений, а также учитывать факторы, влияющие на конечные результаты строительного производства. Выполнение данных требований связано с использованием таких форм и методов управления, которые наиболее полно отвечают изменяющимся условиям производства и его технико-технологической базы.

В этом аспекте становится все более важным укрепление целенаправленного подхода к разработке системы управления строительным предприятием, т.е. ориентированным на предстоящие изменения условий функционирования расширения и углубления хозяйственной самостоятельности строительных предприятий. Реализация данного подхода предполагает структуризации целей, отвечающих повышению эффективности производства на основе его интенсификации.

В свою очередь, структура целей связана с управлением инновационными преобразованиями, которые должны отражать интересы предприятия и конкретные результаты, обуславливающие повышение эффективности производства. Это достигается путем использования информационных технологий, по которым наиболее эффективным образом выполняется разбиение целей на подцели на всех уровнях иерархии управления производством и хозяйственной деятельности. В этом случае для каждой выбранной цели развития формируется в пространстве подзадач дерево подцелей связанных с ее достижением. При этом определенная группа подцелей более низкого уровня иерархии управления определяет цель или подцель деятельности более высокого уровня в иерархии управления. Разбиение целей функционирования на подцели необходимо проводить таким образом, чтобы на самом нижнем уровне цели производственной и хозяйственной деятельности позволяли с очевидность выявлять и выбирать наиболее эффективные пути их достижения.

Такая технология постановки целей развития объекта управления позволяет раскрыть механизм повышения эффективности производства на основе интенсификации путем согласования результатов инновационных преобразований с конкретными целями и результатами производственно-хозяйственной деятельности строительного предприятия на нижнем уровне управления с последующим их обобщением на более высоком уровне иерархии управления. В процессе решения данной задачи можно руководствоваться следующими основными требованиями системного подхода[2]:

— достижимости, т.е. выбора целей, которые могут быть обеспеченны всеми необходимыми для их достижения ресурсами и технологиями их эффективного использования;

— сопоставимости, т.е. возможности сравнения в реальном времени фактических результатов с заданными на всех уровнях иерархии управления. Для этого цели должны задаваться количественным образом, а их достижение определяться условием равенства или неравенства фактических их значений с заданными;

— взаимной подчиненности, предполагающей обеспечение целей верхнего уровня на основе достижения совокупности целей нижнего уровня;

— полифазности, определяющей переход во времени от достижения одной цели к выполнению другой;

— директивности, указывающей на то, что целевые задания управления должны определятся плановыми документами.

Использование указанных принципов составляют основу разработки методики структуризации целей. На ее базе становится возможным определить общую технологию повышения эффектив-

Повышение эффективности работы предприятия

1-й у р о в е н ь п о д це л е й

Цели, определяющие Собственные

условия взаимодействия с (внутренние)

внешней средой цели

Цели, определяющие эффективную реализацию проводимых преобразований

2 — й уровень подцелей

Техн Экон Органи Эконом Социал Организа Эконом

ичес омиче зационн ические ьные ционные ические

Рис. 1. Фрагмент структуры целей инновационного развития строительного предприятия.

ности производства при реализации тех или иных инновационных проектов, выступающих главным условием интенсификации.

На укрепление научной обеспеченности формирования системы целей управления строительным производством должны быть направлены различные положения и механизмы методического характера, отражающие иерархическую взаимосвязь целей и условий их эффективного достижения. В целом они исходят из выделения различных уровней иерархии на основе определенных признаков декомпозиции.

С указанной позиции основная цель реализации инновационного развития строительного предприятия может быть сформулирована как повышение эффективности работ в условиях рынка и получение на этой основе максимальной прибыли с учетом социально-экономических факторов развития производства. Эквивалентным представлением такой цели могут выступать показатели, характеризующие технический уровень производства и улучшение социальных условий на строительном предприятии. При этом структура целей должна раскрываться для каждой целеполагающей подсистемы самостоятельно, без нарушения основных требований декомпозиции. Для этого необходимо сформировать правила согласованного взаимодействия различных функциональных и производственных подразделений строительного предприятия.

Генеральная цель и первые два уровня иерархии целей представлены следующим образом, (см. рис. 1) [3].

Наиболее сложной и трудоемкой является последующая декомпозиция экономических и социальных целей, что связано с необходимостью привлечения и оценки большого набора показателей. В то же время уровень или глубина разбиения должна быть доведена до показателей, отражающих социальные и экономические параметры, непосредственно связанные с проводимыми изменениями в ходе инновационного развития строительного предприятия.

С учетом предложенных выше положений при определении структуры экономических целей, необходимо исходить из сущности и содержания категории экономической эффективности, непосредственно связанной с интенсификацией путем качественных изменений всех сторон деятельности строительного предприятия. С этой позиции в структуре экономических целей выделяется, прежде всего, снижение затрат на производство строительных работ и оптимальное использования ресурсов. Дальнейшая декомпозиция осуществляется путем группировки таких затрат и классификации ресурсов строительного предприятия. В соответствии с этими признаками на очередном уровне декомпозиции экономических целей выделяются следующие позиции:

— сокращение всех видов материальных затрат;

— сокращение трудовых затрат;

— повышение эффективности использования основных производственных фондов;

— повышение эффективности использования оборотных

— повышение эффективности использования трудовых ресурсов.

Для устранения дублирования экономических целей на нижних уровнях необходимо сформировать дерево подцелей, наглядно отображающее их взаимосвязь и полноту обеспечения целей более высокого уровня управления.

Не менее важно отразить влияние инновационных преобразований на достижение социальных целей строительного предприятия. В общем виде они включают два основных направления: улучшение условий труда; улучшение социально-бытовых условий и материального положения работников предприятия. Важно при этом обеспечить условия, при которых экономические цели не противоречили бы социальным целям и наоборот.

Социальные цели, также как и экономические, задаются в виде перспективных и текущих целей. Образующие их подцели в соответствии с характером материнской цели должны учитывать либо текущие планы инновационных преобразований, либо перспективные планы комплексного развития производства. Все это позволяет говорить о достаточно тесной связи социальных целей с основной целью, касающейся развития экономических результатов производственно-хозяйственной деятельности строительных предприятий.

Важное значением имеет также и постановка целей, что обусловлено особой их ориентирующей ролью в возможных изменениях социально-экономического, хозяйственного и пространственно-временного положения строительного предприятия. Именно цель или система целей определяют направления развития производства, от которого во многом зависит будущее предприятия. Если эта направленность имеет положительную тенденцию, то наблюдается процесс развития производства; при отрицательной — возникает регресс или деградация. С данной точки зрения развитие строительного производства имеет теологическую природу, т.е. предполагает обязательное наличие цели или нескольких целей[4].

С данных позиций требуется проведение аналитического обобщения изменений в строительной отрасли страны и региона по ходу проведения рыночных преобразований. Оно вполне определено указывает, что сложившиеся к настоящему времени организационные формы управления строительными предприятиями не адекватны условиям рынка и не позволяют проводить преобразования производства не только с позиции постиндустриальной экономики, но и с позиции успешного проведения политики инновационного развития. Тем самым прогресс в строительной отрасли требует создания эффективного управления ее первичных звеньев путем коренных изменений, прежде всего, организационных форм и методов воздействия на коллективы работников предприятий стро-ительства[5].

Решению этой сложной и многосторонней проблемы способствует теоретическое обоснование характеристик процесса разви-

тия строительного производства во всем их многообразии и взаимодействии. Он рассматривается с точки зрения совокупности социальных и экономических задач, в результате включает в себя следующие аспекты:

— рост объемов производства;

— повышение доходов предприятия;

— повышение эффективности использования материальных ресурсов;

— улучшение использования трудовых ресурсов;

— улучшение использования основных производственных фондов;

— снижение всех видов затрат;

— улучшение условий и повышение оплаты труда;

— создание наиболее благоприятных (комфортных) условий труда и отдыха;

— воспитание позитивного отношения работников предприятия к повышению своей квалификации;

— усиление способности коллектива генерировать и воспринимать нововведения и др.

На этой основе становится возможной оценка уровня социально-экономического развития строительных предприятий, способствующая принятию эффективных управленческих решений. Не менее важна ее роль при определении направлений развития производства на основе инновации на тот или иной период. Все это выдвигает необходимость научного обеспечения работ по оценке уровня развития предприятий строительной отрасли.

1. Пивоварова С.Э. Постприватизационное развитие предприятий, комплексов, отраслей. -СПб.: Питер, 2004.

2. Амбрамчук Е.Ф., Вавилов А.А., Емильянов С.Б. Технология системного моделирования. -М.: Машиностроение, -Берлин: Техник, 1988.

3. Маршал В.М. Оценка эффективности бизнеса. -М.: Вершина, 2004.

4. Милгром П., Робертс Дж. Экономика организация менеджмент. -М.: Экономическая школа, 2005.

5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. — М.: Норма, 2001.

МОДЕЛИ СИТУАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

Амирова М.Г., соискатель Дагестанского государственного технического университета

Рассматриваются модели ситуационного управления, определяются условия их применения на предприятиях сферы услуг и показаны возможные пути их дальнейшего совершенствования.

Ключевые слова: ситуационное управление, стиль руководства, поставленная проблема.

MODELS OF THE SITUATION MANAGEMENT ENTERPRISE HOTEL BUSINESS

Amirova M., competitor Dagestanskogo state technical university

They Are Considered models of the situation management, are defined condition of their using on enterprise of the sphere of the services and are shown possible ways their further improvement.

Keywords: situation management, style managament, put(deliver)ed problem.

Характерной особенностью предприятий сферы услуг, в частности предприятий гостиничного бизнеса, является присутствие субъективизма в оценке клиентами качества оказываемых ими услуг. По мнению одних клиентов соотношение цены и качество оказываемых гостиницей основных и дополнительных услуг может оказаться нормальным, для других же клиентов неприемлемым. Присутствие такого рода неопределенности ставит перед руководством предприятий гостиничного бизнеса определенные трудности, обойти которые можно, используя ситуационное управление их деятельностью.

Ситуационный подход предполагает, что в эффективности принимаемых руководством предприятий сферы услуг управленческих решений существенную роль играют дополнительные критерии. Это так называемые мягкие критерии, которые отражают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды [1] и позволяют учитывать мнение клиентуры о структуре и качестве оказываемых предприятием услуг.

Главная идея ситуационного подхода в этом случае основывается на предположении, что поведение руководителя должно быть целенаправленным и разным в различных ситуациях. Для этого требуется количественное представление не только жестких, но и мягких критериев принятия решений. Однако для известных моделей ситуационного управления несвойственно количественное представление мягких критериев при описании ситуаций. Это приводит к определенным трудностям при выборе стиля руководства в процессе использования данных моделей управления. Обойти указанные трудности можно на основе использования для этих целей математического аппарата нечетких множеств и базового их понятия — лингвистическая переменная.

В настоящее время в основном используются четыре ситуационных модели[2], которые, однако, не способствуют принятию эффективных решений в процессе руководства в условиях субъективной неопределенности.

Ситуационная модель руководства Фидлера сосредотачивает

внимание на ситуации складывающейся из следующих трех фактора, влияющих на поведение руководителя:

— отношение между руководителями и членами коллектива, которые для повышения эффективности управления должны быть выражены таким качественным образом, которое позволяет перейти к количественным их оценкам для принятия решений в конкретной ситуации. В качестве таких отношений подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

— структура задачи. Подразумевает повторяемость задачи, чёткость формулировки и ее структуризация;

— должностные полномочия. Это — объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль принятия решений, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

При этом отношения между руководителем и членами коллектива в нечетком представлении могут быть хорошими и плохими, задача может быть хорошо или плохо структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные сочетания этих трёх размерностей дает восемь потенциальных стилей руководства. По Фидлеру руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4, 5и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой.

Из 8 — ми ситуаций, первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем и подчинёнными хорошие , что создаёт максимальную возможность

Источник: cyberleninka.ru

Целеполагание: как правильно определить направление своей жизни

Целеполагание — это осознанный процесс определения своих потребностей и мотивов, то есть постановка личных или рабочих целей. В первую очередь следует помнить о том, что цель и план — это две разные вещи.

В основе целеполагания всегда лежит потребность, так как в первую очередь наши цели исходят из того, что нам действительно необходимо. «Пирамида потребностей» Абрахама Маслоу содержит в основании базовые нужды человека или физиологические. Далее следует потребность в безопасности, затем — в принадлежности к социальной группе, выше — потребность в уважении, на вершине — потребность в самовыражении. Таким образом, мы расставляем цели в зависимости от актуальной на данном этапе потребности.

Вторым элементом целеполагания является мотив — это то, что подталкивает нас к действию. При расстановке целей очень важно определить свой уровень мотивации, так как без нее достичь что-либо намного сложнее, но другая крайность может привести к спешке и ошибкам. Чрезмерность и крайности как правило мешают идти к своей цели.

Третья составляющая целеполагания — осознанность. Чтобы стремиться к цели — личной или коллективной, — необходимо делать обдуманный выбор, соответствующий внутренним мотивам, либо идти своим путем, осознавая саму цель и шаги к ней. То есть понимать, что и для чего мы делаем. Это и есть осознанное целеполагание, которое применяется как в жизни, так и в бизнесе.

Чем полезно целеполагание

Иногда наша глобальная цель представляется в общих чертах и довольно размыта, есть только понимание того, что необходимо для удовлетворения текущей потребности. Правильный подход к целеполаганию эффективен в определении шагов и позволяет четче представить и сформировать большую цель, а также понять, для чего она нужна и какой результат следует за ее достижением.

Кроме того, целеполагание формирует систему расстановки приоритетных задач и алгоритм их решения. Такая системность помогает упорядочить повседневную жизнь и бизнес.

Целеполагание: мнение эксперта

Для более широкого понимания этого метода, мы обратились к эксперту. Подробнее о целеполагании расскажет Анна Девятьярова, HR-консультант, преподаватель, автор проекта HRPROSVET.

Чем целеполагание отличается от стандартного планирования?

Для меня целеполагание и планирование все-таки разные вещи. Цель — это видение будущего результата, к которому вы стремитесь в своей личной жизни или карьере. Цель должна быть и у бизнеса, на эту тему писал Фредерик Лалу, создатель концепции «бирюзовых» организаций. По его мнению у каждой компании должна быть эволюционная цель, которая придает смысл ее существованию.

Очень похожий взгляд у Джона Стрелеки, автора книги «Большая пятерка для жизни» — в книге он описывает Цель Существования, причем именно так — с заглавных букв. И вот эти заглавные буквы говорят о многом, фокусируя внимание читателя на первостепенном значении цели. В свою очередь планирование — это процесс разделения цели на задачи и распределения времени и ресурсов на их выполнение.

С чего начать целеполагание?

Интересно, что если вы ищете информацию по целеполаганию, то найдете техники тайм-менеджмента, планирования, самоконтроля и борьбы с прокрастинацией, но про выбор цели написано не так много. Почему? Думаю, что это связано с максимальной субъективностью процесса выбора цели. Все мы очень разные, нельзя выбрать цель как у соседа или копировать Илона Маска.

Вы должны сознательно прийти именно к своей цели, даже если она не похожа на выдержки из интервью топ-100 самых успешных людей планеты. Для этого вам нужно много рефлексировать, размышлять о себе и своем деле: что у вас хорошо получается? Почему вы чувствуете себя некомфортно на своем рабочем месте? Что дарит вам хорошее настроение? Чему вы хотели бы научиться?

Только задавая вопросы самому себе и пытаясь честно на них ответить, вы сможете прийти к осознанной постановке цели.

Как избежать ошибок при целеполагании?

На мой взгляд, самая распространенная ошибка при целеполагании — отсутствие действия. Настоящие прорывы всегда совершаются благодаря действиям, даже если они не приносят ожидаемый результат. Если в настоящий момент вы чувствуете себя растерянным, например, не знаете, стоит ли менять профессию, то ваша задача — начать действовать.

Найдите бесплатные уроки и интервью представителей интересующей вас сферы на YouTube — нравится ли вам то, что они рассказывают? Если да, то идите дальше, возможно, стоит пройти обучение по выбранной специальности и начать искать работу, ходить по собеседованиям. Да, даже если оффер по классной вакансии вам пока не предлагают, вы расширяете свой кругозор, знакомитесь с новыми людьми, у которых могут быть совершенно неожиданные взгляды. И именно в процессе деятельности (при помощи рефлексии) в какой-то момент вы нащупаете ту самую цель.

Как повысить эффективность целеполагания?

Существуют методы, которые призваны помочь вам поставить себе цель, например:

Источник: trends.rbc.ru

Целеполагание на строительном предприятии

Под строительной продукцией понимается законченный и сданный заказчику строительный объект, отвечающий требованиям договора между заказчиком и подрядчиком по стоимости, качеству и срокам строительства, имеющий потребительные свойства, удовлетворяющие спрос в одинаковом виде продукции.

Специфика строительной продукции оказывает влияние как на процесс производства, так и на строительные предприятия, участвующие в возведении зданий и сооружений. Продукция строительства является территориально закрепленной и используется на месте своего создания. Она отличается капиталоемкостью, определяется значительными единовременными затратами на создание, высокой материалоемкостью, многодетальностью и сложностью, большими размерами и массой, длительными сроками эксплуатации.

Понятие «строительное предприятие» достаточно обширно и многообразно. Оно применяется для всех строительных организаций, выполняющих различные виды строительных и монтажных работ по строительству объектов для отраслей материального производства и непроизводственной сферы и в силу этого отличающихся по многим признакам и потребителям их продукции. Все строительные предприятия по функциям, выполняемым в строительном производстве, можно разделить на две группы:

• 1) первичные строительные организации непосредственно участвующие в строительном производстве;
• 2) различного типа строительные объединения (корпорации, холдинги, ассоциации и т.п.), выполняющие административноуправленческие функции.

По характеру договорных отношений все строительные предприятия делятся на генподрядные и субподрядные. Генподрядные компании — строительные предприятия, заключающие договор с заказчиком на возведение объекта на весь период строительства, субподрядные организации — выполняют только часть строительно-монтажных работ по договору с генеральным подрядчиком. Генеральный подрядчик в зависимости от конструктивных особенностей и назначения строительных объектов может привлекать большое число субподрядных строительных организаций. Как правило, в качестве генподрядной выступает строительная организация, на долю которой приходится наибольший объем работ на строящемся объекте.

Сегодня перед руководителями предприятий всех отраслей остро стоят вопросы конкуренции с отечественными и зарубежными производителями, проблемы выбора поставщиков материалов и оборудования, субподрядчиков, взаимоотношений с акционерами, угрозы высокой инфляции и снижения деловой активности, трудности с получением кредитов и другие вопросы, которых в условиях плановой экономики не существовало.

Всю совокупность ориентиров деятельности такой системы можно разделить на три основных типа:

• 1) идеалы — ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;
• 2) цели — наиболее общие ориентиры деятельности системы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в большей своей части;
• 3) задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее чувство основной цели фирмы. Это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического управления.

Видение бизнеса — это, по сути дела, интуитивная модель, включающая такие составляющие, как:

• • стержневые ценности;
• • основные направления развития;
• • стратегические намерения — большую амбициозную цель (одну или несколько).

Стержневые ценности — это «вечные», непреложные принципы организации. Например, компания Procter

2) неправильные предположения о будущем;

3) смена бизнес-парадигм, т.е. смена модели бизнеса и способов ставить и решать соответствующие проблемы.

Последний пункт является наиболее серьезным барьером. За несвоевременную смену модели бизнеса приходится в последствие дорого расплачиваться. В связи с этим появилась концепция динамического видения, способного изменяться в ожидании смены парадигмы.

Крайней реакцией на возрастающий динамизм внешней среды является стратегический оппортунизм, исходящий из того, что внешняя среда остается настолько динамичной и неопределимой, что стремление к будущим целям становится бессмысленным. В связи с этим фирмы ориентируются на текущие, вновь открывающиеся возможности для бизнеса.

Они внимательно отслеживают появление нишевых рыночных сегментов и создают новые виды продукции, отвечающие настоящим тенденциям и запросам потребителей. Это позволяет расширять ассортимент продукции и услуг таким образом, чтобы одни и те же активы и навыки использовались в производстве разных изделий и продуктов. Для этого компании необходимо обладать стратегической гибкостью и готовностью быстро реагировать на новые возможности. Стратегическая гибкость предполагает многообразие видов деятельности и гибких технологий, гибких децентрализованных структур в виде системы предпринимательских подразделений, а также наличие финансовых ресурсов.

Таким образом, видение бизнеса может иметь три модификации:

• 1) стратегическое видение, определяющее долгосрочные пути развития фирмы;
• 2) динамическое видение, меняющее парадигмы бизнеса;
• 3) стратегическое видение, дополненное стратегическим оппортунизмом, т.е. быстрыми стратегическими маневрами в случае появления шансов получения большой прибыли, не противоречащими основному направлению развития [51].

Синтез результатов анализа внешней и внутренней среды с видением бизнеса позволяет уточнить образ компании в виде ее миссии. Это понятие применяется как в широком, так и в узком смысле [25].

В узком смысле миссия характеризует деловое предназначение компании; устанавливает, какие продукты надо производить (выявляет целевую аудиторию); технологическое и функциональное исполнение намеченной стратегии. От того насколько точно определены эти переменные, зависит поле деловой активности компании, т.е. рынки, на которых она конкурентоспособна и, следовательно, будет получать прибыль в желаемых размерах. В широком плане миссия наряду с вышеизложенным включает философию бизнеса, организационную культуру и политику.

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в компании, с определенным риском деятельности.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточным для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же как и видение, миссия дает общее направление деятельности компании. Она должна быть сформулирована так, чтобы подразумевать и основные направления дальнейшего развития.

Функции миссии:

• • согласование программ и координация работ;
• • объединение представлений участников компании о том, зачем она нужна и что должна делать;
• • создание устойчивого позитивного имиджа компании;
• • облегчение процесса планирования.

Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий компании, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим следующие пункты:

• 1) описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых компанией;
• 2) характеристика рынка — организация определяет своих основных потребителей, клиентов, субподрядчиков;
• 3) цели компании, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;
• 4) характеристика технологии — дается характеристика технологических процессов, инноваций в области технологии;
• 5) философия деятельности — должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;
• 6) внутренняя концепция развития, в рамках которой организация излагает собственное мнение о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентноспособности, факторы выживания;
• 7) внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии, их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной организации. Следовательно, в качестве миссии строительного предприятия может быть удовлетворение потребностей населения и организаций различных форм собственности и видов деятельности в строительной продукции, под которой понимается законченный и сданный заказчику строительный объект, отвечающий требованиям заключенного ранее договора.

Под целью в общественной практике, в том числе в управлении, обычно понимается некоторый идеальный, заранее заданный результат, которого следует достигнуть. В производственной деятельности эта идеальная конструкция обычно характеризуется достаточно однозначно. Однако чаще всего в управлении социально-экономическими процессами и системами цель не имеет четкой формальной выраженности, не поддается исчерпывающему описанию в виде цифр, терминов, схем, зависимостей, связей и т.д.

Понятие цели имеет системообразующий и организующий характер для любой социально-экономической системы. Четко выраженная цель определяет структуру системы, системный характер ее построения и функционирования.

К цели предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

• • всестороннюю научную и практическую обоснованность цели как отражение совокупности множества законов объективного мира;
• • определенность, формализацию цели в терминах реально достижимого состояния;
• • четкое определение необходимых и достаточных условий для реализации цели (ресурсы, сроки, исполнители).

К целям управления применимы все положения теории больших систем. Общая цель, стоящая перед социально-экономической (производственной) системой может быть подвергнута декомпозиции на составляющие ее подцели различного уровня. При этом образуется «дерево» целей, которое составляет важную основу современных подходов и способов управления.

Последовательность формулирования и постановки цели исходит из следующих основных предпосылок:

• • двойственный характер содержания цели управления, ее объективный и субъективный характер;
• • подчинение содержания цели управления действию объективных законов развития;
• • определение цели как желаемого состояния системы на конкретном этапе ее развития;
• • учет действия объективных и субъективных, а также и вероятностных факторов развития системы;
• • повышение достоверности и эффективности оценок внешних и внутренних условий развития системы, а также внешней среды;
• • обоснование системного характера цели и ее ресурсного обеспечения, допускающего декомпозицию дерева целей, ресурсов, сроков, исполнителей.

По мнению специалистов [105], результативная цель функционирования строительного предприятия — выпуск строительной продукции, соответствующей требованиям заказчика по качеству, срокам и стоимости. Обеспечивающая (причинная) цель строительной организации — наличие необходимых ресурсов — средств достижения результативных целей (потенциала) предприятия на требуемом уровне (по их количеству, качеству и производительной силе). В данном случае под потенциалом компании понимается совокупность ее ресурсов и возможностей, определяющих перспективы деятельности при тех или иных сценарных вариантах влияния внешних условий. Потенциал предприятия складывается из: технико-технологического, имущественно-финансового, товарно-ресурсно-рыночного, научно-исследовательского, социального и кинетического результатов его деятельности [105].

Достигнутый результат соизмеряется с ранее поставленной целью и служит основанием для постановки новой, уточненной цели, решения задач, получения нового результата и т.д. Этот процесс продолжается непрерывно, индивидуально, пока существует общество. Весьма важно, чтобы этот процесс сопровождался самообучением; цели формулировались и ставились более четко, определенно, конкретно. Во многих случаях полезно осуществлять декомпозицию целей, задач и результатов. Принято считать общую цель реализованной, если достигнуты основные частичные цели, а результат отклоняется от цели в допустимых пределах.

На основе выбранной миссии, результативной и обеспечивающей цели строительного предприятия, формируются стратегические цели следующего уровня, отражающие долгосрочные экономические интересы хозяйствующих субъектов. При всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер и стратегических целей один тезис остается решающим: целевая ориентация коммерческих строительных организаций так или иначе связана с прибыльностью бизнеса. Все прочие цели отодвигаются экономическим субъектом на второй план и выступают лишь средством достижения прибыльности, поскольку последняя обусловливает сам факт существования (выживания, процветания) предприятия.

Графически структура строительного управления бизнесом, в том числе строительным, представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Структура стратегического управления бизнесом

Из всего сказанного можно сделать вывод, что формирование системы стратегического управления на строительном предприятии необходимо начинать с определения (уточнения) целей его функционирования и развития с учетом миссии и необходимости обеспечения прибыльности бизнеса.

Источник: bstudy.net

Перспективы применения технологии управления по целям в строительных компаниях

Артемьев, Н. А. Перспективы применения технологии управления по целям в строительных компаниях / Н. А. Артемьев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 47 (285). — С. 181-184. — URL: https://moluch.ru/archive/285/64209/ (дата обращения: 12.10.2022).

Данная статья посвящена выявлению перспектив применения различных технологий управления по целям в строительных организациях. В данной статье также исследуются вопросы управления по целям, предполагающие достижение определенных конечных результатов, которые являются важными для строительной компании на различных стадиях ее жизненного цикла. Исследование затрагивает анализ замыслов П. Друкера и последующее их развитие в современных подходах управления строительными организациями.

Ключевые слова: технология управления по целям, строительная компания, сбалансированная система показателей, управление эффективностью бизнеса, инновация, цель.

This article is devoted to identifying the prospects for the application of various management technologies by objectives in construction organizations. This article also examines the objectives of management by objectives, involving the achievement of certain end results that are important for a construction company at various stages of its life cycle. The study touches upon the analysis of P. Drucker’s intentions and their subsequent development in modern approaches to managing construction organizations.

Key words: management technology by goals, construction company, balanced scorecard, business performance management, innovation, goal.

На сегодняшний день большинство организаций, в том числе строительных, продолжают оставаться в затрудненном кризисном состоянии, однако их опыт показывает, что внутри каждой строительной компании имеется значительный потенциал. Если включить такой потенциал, то каждая строительная организация может преодолеть свое кризисное состояние.

Введение технологий управления по целям в строительных компаниях имеет своей целью наиболее полно учитывать и согласовывать интересы различных групп людей, тем или иным способом причастных к деятельности данной строительной организации.

Актуальность исследования перспектив технологий управления по целям для различных организаций, в том числе строительных компаний, обусловлена, в основном, двумя причинами. Первой причиной является то, что во многих строительных организациях еще не сформированы оптимальные отношения между руководством и наемными работниками, не обеспечивается эффективное управление капиталом строительной организации и не существует баланса интересов между наемным персоналом и его руководством. Эти проблемы считаются внутрикорпоративными отношениями. Второй причиной является то, что интеграционные процессы в самой строительной организации зачастую не имеют системного характера, что не позволяет эффективно управлять всем потенциалом данной строительной компании.

Технология управления по целям (Management by objectives) базируется на предположении, что сотрудники любой организации, в том числе строительной, работают лучше, если они знают, что от них ожидает руководство компании, и могут соотнести собственные цели с целями строительной организации. Цели строительной организации достигаются не за счет раздачи инструкций и указаний, а за счет вовлечения всех работников строительной организации в управленческие процессы [2].

Процедурно технология управления по целям может осуществляться по следующим этапам. На первом этапе технологии управления по целям уточняется круг обязанностей и полномочий руководителей всех уровней. Затем на втором этапе согласовываются и разрабатываются задачи и цели управления установленных обязанностей и полномочий. Третий этап технологии управления по целям представляет собой составление реальных планов достижения определенных целей. И, наконец, на четвертом этапе производятся измерение, контроль и оценка работы, а также достигнутые результаты каждого из руководителей.

Управление по целям в строительных компаниях, при котором и наемный персонал, и руководители данной организации, принимают участие в постановке целей строительной компании. Эти цели не транслируются на наемный персонал руководством, но утверждаются и разрабатываются общими совместными усилиями. Данный подход обеспечивает поддержку этих целей на всех уровнях и, в конечном итоге, повышает вероятность их своевременного достижения. Большое количество внимания руководство строительной организации вынуждено уделять выявлению перспектив применения технологии управления по целям, а также вопросам оптимизации структур строительной компании. Вместе с этим, для современного руководителя строительной организации одинаково важны вопросы создания системы и применения технологии управления, которые обеспечивают эффективную деятельность строительной компании [1].

Комплексное применение технологии управления по целям дает строительной компании ряд преимуществ, которые касаются как достижения поставленных целей и более эффективного целеполагания, так и увеличения компетенции работников строительной организации и создания стимулов для их развития. Данные преимущества применения технологии управления по целям представлены на рисунке 1 [3].

Рис. 1. Преимущества применения технологии управления по целям

Рассмотрим данные преимущества применения технологии управления по целям отдельно:

1) Ориентация на результат означает, что управление через поставленные цели не мотивирует «управление в аврале». Предполагается, что руководители строительных организаций при постановке коллективных и индивидуальных целей разрабатывают план действий, утверждают контрольные стандарты и правильно распределяют денежные ресурсы.

2) Улучшенное целеполагание. Целеполагание — это ежегодная процедура. Технология управления по целям строительных компаний создает цели, отражающие ожидаемые и желаемые результаты.

3) Объективная оценка работников строительной организации. Технология управления по целям строительных компаний обеспечивает основание для анализа и оценки индивидуального участия, поскольку эти цели ставятся совместно наемных персоналом и руководителями.

4) Улучшение коммуникаций в строительной компании. Участие в принятии определенных решений и двусторонние коммуникации мотивируют работника к более откровенному и свободному общению. Четкие цели, участие и большая открытость улучшают, как духовное, так и моральное состояние работников строительной организации.

5) Повышение эффективности планирования. Программы технологии управления по целям оттачивают процессы планирования в строительной организации, поощряя сотрудников думать категориями результата.

6) Мотивация и стимулирование сотрудников строительной организации. Технология управления по целям дает отдельному сотруднику или группе сотрудников возможность использовать креативность и воображение для достижения поставленной цели.

7) Повышение эффективности контроля. Четкий перечень измеримых целей создает максимальные возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет вовремя обнаружить отклонения.

8) Развитие менеджеров. Технология управления по целям помогает менеджерам развивать лидерские навыки и качества, которые необходимы для эффективного управления бизнес-единицей [3].

Кроме достоинств, у технологии управления по целям в строительных организаций также имеются и недостатки, которые представлены на рисунке 2 [1].

Рис. 2. Недостатки применения технологии управления по целям

Применение технологии управления по целям в строительных организациях сопряжено с рядом ограничений. Рассмотрим эти недостатки и ограничения более подробно:

1) Высокие временные затраты. Поставленные цели на всех уровнях определяются через оценку всех «за» и «против», что, в свою очередь, занимает немало времени. Руководителям строительных организаций необходимо провести множество совещаний для того, чтобы ознакомить сотрудников с новой системой.

2) «Метод кнута и пряника». MBO — это метод, который основан на кнуте и прянике, и подразумевает собой недискриминационное давление на подчиненных сотрудников. Вознаграждение же предусмотрено только за превосходные результаты.

3) Увеличение объема работы с документами. Программы MBO привносят тонны документации, включая методички, инструкции, отчеты и опросники.

4) Проблемы с целеполаганием. Задачи одного работника строительной организации могут противоречить задачам другого сотрудника. Кроме того, большинство строительных компаний сталкиваются с ситуацией, когда руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить [1].

Приведенные выше недостатки технологии управления по целям (МВО) в большинстве случаев связаны не с самим подходом, а с организационными проблемами строительных компаний. Успешное использование такого подхода возможно при соблюдении следующих условий:

1) Поддержка на всех уровнях. Внедрение технологии управления по целям возможно только при поддержке руководством строительной организации;

2) Понимание сути технологии управления по целям сотрудниками строительной организации.

3) «Организационное обязательство». Управление по целям не должно стать декларативным. MBO — это вызов для менеджеров, поскольку они должны переключиться от планирования работы к планированию достижения целей.

4) Адекватное распределение времени и ресурсов. Внедрение технологии управления по целям потребует от 3 до 5 лет, прежде чем начнет приносить какие-либо результаты.

5) Постоянная обратная связь. Руководители и наемный персонал должны постоянно находится во взаимодействии друг с другом [2].

Таким образом, управление по целям — это технология, эффективная имплементация которой возможна в строительных компаниях с высоким уровнем зрелости и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода. Формальное внедрение этого подхода не способно принести желаемого результата на основании комплексности подхода и важности участия руководства на всех этапах внедрения технологии управления по целям. Несмотря на то, что управление по целям получило признание в научном мире и много лет внедряется на практике, поверхностное отношение к изучению этого подхода по-прежнему приводит к неубедительным результатам во многих отечественных и зарубежных компаниях. Неэффективность внедрения ключевых показателей эффективности, равно как и прочих атрибутов управления по целям во многих российских компаниях связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным подходом.

1. Ильенков Д. А. Управление по целям: преимущества и недостатки // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 2. С.15–18.
2. Овчинников С. А. Управление по целям как парадигма современного менеджмента (Питер Друкер и развитие его идей) // Вестник РГГУ. Серия «Экономика. Управление. Право». 2013. С.30–41.
3. Топорова П. К. Достоинства и недостатки применения управления по целям (МВО) // Студенческий: электрон. научн. журн. 2017. № 8 (8). С.1–12.

Основные термины (генерируются автоматически): строительная организация, технология управления, строительная компания, MBO, наемный персонал, компания, управление, внедрение технологии управления, выявление перспектив, эффективное управление.

Источник: moluch.ru

Как сформулировать эффективные цели проекта

Менеджеру проектов практически невозможно довести проект до успешного завершения без постановки целей. Используя методику SMART для определения целей, менеджеры проектов и их коллеги могут составить эффективный план проекта и обеспечить его своевременное выполнение в рамках бюджета.

Узнайте, какие цели проекта можно поставить по методике SMART, как их сформулировать и использовать Wrike для определения четких и точных целей для вашего следующего проекта!

Что относится к целям проекта?

В целом, цели проекта – это определенный результат, к которому нужно прийти при выполнении проекта. Цели проекта влияют на каждое принятое решение в цикле работы над проектом, поэтому так важно четко их сформулировать с самого начала.

Один из лучших способов постановки определенных и конкретных целей — использование методики SMART при управлении проектами.

Постановка SMART-целей проекта

Зачастую система SMART используется для постановки личных и деловых целей, но также она эффективна для разработки целей проекта. SMART – это аббревиатура: цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Attainable), актуальными (Relevant) и ограниченными во времени (Time-bound). Давайте рассмотрим каждый из этих элементов.

Конкретные (Specific)

Когда цели проекта довольно туманны, это может привести к потере мотивации. Например, сложно вдохновиться целью «увеличить уровень продаж». Однако если цель проекта – «повысить уровень продаж на 15% по сравнению с прошлым кварталом», то вы с коллегами уже можете понять, к чему стремиться, и начать планировать стратегию по ее достижению.

При составлении конкретных целей проекта поставьте 5 вопросов для каждой из них: чего вы хотите достичь, почему это важно, кто будет участвовать, где это нужно (или где располагается) и какие есть ресурсы или ограничения?

Измеримые (Measurable)

Чтобы точно знать, каких результатов вы уже достигли, вы должны поставить измеримые цели. Кроме того, измеримые цели позволят отслеживать достигнутый прогресс на протяжении всего цикла проекта и помогут сохранить концентрацию для соблюдения поставленных сроков.

Измеримые цели проекта должны отвечать на вопросы: сколько и как я узнаю, что цель уже достигнута?

Достижимые (Attainable)

Если вы поставите нереалистичные и недостижимые цели, то обречете себя и команду на провал. Вместо этого настройтесь на успех: убедитесь, что поставленных целей можно достичь с учетом доступных ресурсов и существующих ограничений.

Достижимая цель проекта может бросить вызов команде, но будет в рамках их способностей. Поставить достижимую, но сложную цель – значит, определить действенные возможности или ресурсы, которые раньше ускользали из поля внимания.

Актуальные (Relevant)

Актуальная цель проекта должны быть согласована с другими бизнес-целями и представлять ценность для организации или клиента.

Ограниченные во времени (Time-bound)

И наконец, у эффективных целей проекта есть четкий срок выполнения или окончания. Если проекты не ограничены по времени, очень легко отвлечься и не достичь поставленных целей. Четко определенные вехи и сроки проекта помогут команде своевременно выполнять задачи.

Как поставить цель

Цели проекта могут показаться довольно простыми. Однако когда нужно их определить и сформулировать, лучше использовать многоуровневую систему. Предлагаем несколько советов о постановке целей по критериям SMART:

1. Начните с общей концепции.
   Каждый проект должен начинаться с общей концепции. Представьте, что это краткий обзор курса и направления проекта, даже если что-то в нем кажется недостижимым. Общая концепция поможет в дальнейшем описать стратегию, поэтому она будет скорее напоминать журавля в небе, голубую мечту. Концепция должна вдохновлять и мотивировать ваших сотрудников.
2. Укажите общие цели.
   После формулировки концепции нужно определить общие цели. Общие цели тоже относятся к высшему уровню этой условной схемы, обычно они долгосрочные и задают тон для постановки детальных целей. Другими словами, цели проекта – это средства достижения общих целей.
3. Сформулируйте цели проекта.
   Теперь вы можете разработать цели проекта. Это очень подробные фразы, описывающие конкретные результаты выполнения проекта. Конечно, цели проекта должны соответствовать системе SMART для достижения максимального эффекта.

Примеры целей проекта

Допустим, ваша команда стремится к 100%-му уровню удовлетворенности клиентов. Даже если это недостижимо, эта концепция будет мотивировать и вдохновлять исполнителей на достижение общей цели и цели проекта по методике SMART.

Например, общая цель в рамках концепции 100%-го уровня удовлетворенности клиентов может быть такой: эффективная онлайн-система обработки заявок в службу поддержки. Здесь цель проекта может звучать так: внедрить новую онлайн-систему службы поддержки, чтобы период реагирования на заявку длился менее 1 часа. Цель проекта будет включать дату выполнения, а также показатели для оценки результата.

Как определить цели проекта вместе с Wrike

На платформе для управления проектами Wrike вы со своими сотрудниками можете с легкостью создавать и определять цели для каждого проекта. К примеру, вы можете создать в Wrike новую папку проекта, в которой сотрудники будут собирать идеи и цели. В ней также вы можете взаимодействовать с другими участниками для согласования общих целей с концепцией, составления целей проекта по методике SMART, которых нужно достичь в ходе выполнения проекта.

Хотите узнать больше о том, как Wrike помогает определять и достигать целей проекта? Начните с бесплатной двухнедельной пробной версии уже сегодня!

Источник: www.wrike.com