Проектный отдел в строительстве обязанности

Для реализации крупных инвестиционных проектов зачастую используют специальную форму управления производимыми мероприятиями – проектный офис.

Данную организационную структуру еще иногда именуют офисом управления проектами.

Речь идет об обособленном структурном подразделении организации, основное назначение которого – оказывать поддержку руководителю инвестиционного проекта по управлению командой проекта, собирать необходимую информацию, разрабатывать и внедрять стандарты бизнес-процессов.

Руководящая роль проектного офиса

Чем выше значимость инвестиционного проекта, тем выше место, которое проектный офис может занимать в структуре компании, и тем больше полномочий у руководителя проекта.

Наиболее крупным организационным образованием по управлению проектами является корпоративный проектный офис (сокращенно – КПО), обладающий максимально широкими полномочиями в процессе разработки и создания инвестиционных проектов.

Проектные офисы, как правило, возглавляются руководителями инвестиционных проектов, которые по своему должностному положению подчиняются руководителю компании.

Вопросы на собеседовании для инженера ПТО. К чему готовиться? Как выбрать сотрудника?

При этом может иметь место как непосредственное подчинение (прямое подчинение руководителю компании), так и опосредованное (в случаях, когда проектный офис создается на уровне одного из структурных подразделений – отдела, управления компании).

Руководитель проектного офиса (должность может именоваться по-разному: администратор проектного офиса, директор проектного офиса) осуществляет управление проектным офисом в строгом соответствии со своими служебными обязанностями и несет персональную ответственность за результаты его работы.

Задачи проектного офиса

В зависимости от специфики инвестиционного проекта, на проектный офис могут возлагаться самые разнообразные задачи, начиная от проведения тренингов и консультаций менеджеров руководящего звена, разработки специализированного программного обеспечения, заканчивая возложением и несением ответственности за достижение конечных результатов.

Обеспечивая управление портфелем инвестиционных проектов, проектный офис учитывает их взаимное влияние друг на друга, готовит решения на основе специфики подходов к планированию ресурсов и «перетасовок» в портфеле проектов.

Надлежащая организация проектного офиса (офиса управления проектами) должна соответствовать специальным стандартам в данной сфере (к примеру, РМВОК и (или) PRINCE2).

Функции проектного офиса

К числу основных функций проектного офиса относят следующие:

[1] обеспечение соответствия процесса управления проектами установленным стандартам;

[2] подготовка специализированных кадров, принимающих участие в управлении проектами, их обучение;

[3] совершенствование инфраструктуры управления проектами;

[4] постоянный контроль за процессами управления проектами;

[5] подготовка рекомендаций по принятию решений в рамках инвестиционных проектов для руководства компании;

Профессии в строительной компании: Руководитель проекта

[6] подготовка периодической (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.п.) отчетности по ключевым направлениям подготовки и реализации инвестиционного проекта;

[7] управление процессом документооборота в рамках создания инвестиционного проекта.

Этапы внедрения проектного офиса

Процесс внедрения проектного офиса может быть разделен на несколько последовательных этапов.

Каждый этап логично вытекает из предшествующих этапов.

На первоначальном этапе требуется оценить текущий уровень способности компании управлять проектами.

Затем необходимо провести аудит текущих инвестиционных проектов, сформировать их реестр.

Далее производится создание реестра ресурсов, который приобщается к общей документации инвестиционного проекта.

Отдельным этапом внедрения проектного офиса являются мероприятия, связанные с обучением руководящего состава компании, разработкой локального нормативного акта (положения) о проектном офисе, должностных инструкций руководителя (руководителей) проектного офиса.

Затем наступает этап подбора кандидатов на замещение должностей в проектном офисе, прием их на работу, проведение их обучения и аттестации.

Заключительными этапами внедрения проектного офиса являются разработка форм отчетности проектного офиса, внедрение проектного офиса в эксплуатацию и его сопровождение в течение заранее определенного периода.

Преимущества внедрения проектного офиса

Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках инвестиционного проекта.

Основными преимуществами внедрения проектного офиса являются:

а) существенное снижение затрат на управление проектами,

б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта,

в) обеспечение надлежащего уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании.

Таким образом, проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта.

Источник: sprintinvest.ru

Должностная инструкция руководителя проектной группы

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность руководителя проектной группы [Наименование организации в родительном падеже] (далее — Компания).

1.2. Руководитель проектной группы относится к категории руководителей, назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Компании.

1.3. Руководитель проектной группы подчиняется непосредственно руководителю Компании.

1.4. На должность руководителя проектной группы назначается лицо, имеющее:

• высшее профессиональное образование по специальности «Проектирование зданий» или высшее профессиональное образование и профессиональную переподготовку по профессиональной деятельности;
• стаж работы по проектированию или научно-педагогической работы в соответствующей области знаний не менее 5 лет;
• повышение квалификации не реже одного раза в 5 лет и наличие квалификационного аттестата на соответствие занимаемой должности.

1.5. Руководитель проектной группы должен знать:

• законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации в области градостроительной деятельности;
• распорядительные, методические и нормативные документы, касающиеся направления развития строительной отрасли и тематики проводимых проектной группой исследований и разработок, оценки качества разрабатываемых проектов;
• технические требования, условия монтажа и технической эксплуатации проектируемого оборудования;
• стандарты, технические условия и другие нормативные документы по разработке и оформлению технической документации;
• методы проведения технических расчетов;
• методы составления технико-экономических обоснований проектных разработок;
• виды современных технических средств выполнения вычислительных работ;
• передовой отечественный и зарубежный опыт проектирования;
• требования организации труда при проектировании;
• основы стандартизации;
• основы патентоведения;
• порядок оформления заявок на изобретения и открытия;
• экономику, организацию труда и производства, основы трудового законодательства;
• правила по охране труда.

1.6. Руководитель проектной группы в своей деятельности руководствуется:

• уставом компании;
• настоящей должностной инструкцией;
• нормативными материалами по проектированию строительству и эксплуатации объектов.

1.7. В период временного отсутствия руководителя проектной группы, его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя], который назначается в установленном порядке, приобретает соответствующие права и несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, возложенных на него в связи с замещением.

2. Должностные обязанности

Руководитель проектной группы выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Осуществляет руководство группой работников по созданию комплексного проекта.

2.2. Обеспечивает выполнение работ в установленные сроки.

2.3. Принимает участие в разработке перспективных и годовых планов исследовательских и проектных работ.

2.4. Планирует и координирует работу бригады (группы) по разработке отдельных частей (разделов) проекта или отдельных видов работ и контролирует выполнение установленных заданий каждым исполнителем.

2.5. Руководит разработкой программ, методик проведения работ, технико-экономических обоснований и расчетов, сметно-договорной документации, а также составлением сетевых и других графиков организации выполнения проекта, согласовывает их с соисполнителями и заинтересованными учреждениями (организациями).

2.6. Проводит работу по изысканию рациональной компоновки конструктивных элементов проекта, обеспечивает соответствие проекта техническому заданию на проектирование, правильный выбор принципиальных схем комплекса, высокий уровень стандартизации и унификации оборудования.

2.7. Осуществляет контроль за качеством и своевременностью подготовки технической документации, соответствием принятого в проекте оборудования, комплектующих изделий и материалов действующим стандартам и техническим условиям.

2.8. Осуществляет экспериментальную проверку и исследование новых конструктивных решений, организует работу по обоснованию выбранных параметров оборудования, определению надежности и долговечности комплекса, оценивает его патентоспособность.

2.9. Обобщает материалы исследования, руководит составлением научно-технических отчетов по этапам работ и по заданию в целом.

2.10. Руководит испытаниями проектируемого оборудования, осуществляет авторский надзор и обеспечивает оказание технической помощи при его доводке и внедрении.

2.11. Организует оформление актов передачи комплекса на промышленные испытания.

2.12. Изучает передовой отечественный и зарубежный опыт выполнения аналогичных работ с целью его использования при проектировании.

2.13. Дает отзывы и заключения на научно-техническую документацию, поступающую от сторонних организаций, сложные рационализаторские предложения и изобретения, проекты стандартов и технических условий.

В случае служебной необходимости руководитель проектной группы может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном законодательством.

3. Права

Руководитель проектной группы имеет право:

3.1. Участвовать в обсуждении проектов решений руководителя компании.

3.2. Распоряжаться вверенными ему финансовыми средствами и имуществом с соблюдением требований, определенных законодательными и нормативными правовыми актами, уставом организации.

3.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.4. Инициировать и проводить совещания по организационным и финансово-экономическим вопросам.

3.5. Запрашивать и получать от структурных подразделений необходимую информацию, документы.

3.6. Проводить проверки качества и своевременности исполнения поручений.

3.7. Требовать прекращения (приостановления) работ (в случае нарушений, несоблюдения установленных требований), соблюдения установленных норм, правил, инструкций, давать указания по исправлению недостатков и устранению нарушений.

3.8. Вносить на рассмотрение руководителя компании представления о приеме, перемещении и увольнении работников, о поощрении отличившихся работников и о применении дисциплинарных взысканий к работникам, нарушающим трудовую дисциплину.

3.9. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей.

3.10. Требовать от руководителя компании оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1. Руководитель проектной группы несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, — и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы руководителя проектной группы осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем — регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия — периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы руководителя проектной группы является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы руководителя проектной группы определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Компании.

5.2. В связи с производственной необходимостью руководитель проектной группы обязан выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).

5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности руководителю проектной группы может выделяться служебный автотранспорт.

6. Право подписи

6.1. Руководителю проектной группы для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, отнесенным к его компетенции настоящей должностной инструкцией.

Источник: instrukzii.ru

Офис управления проектами: функции, структура особенности формирования

Офис управления проектами (ОУП) или проектный офис — структурное подразделение организации, контрольно-координационный орган, который определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами. На Западе, в отличие от проектного офиса (англ. project office), офис управления проектами (англ. project management office) является структурой, которая отвечает за управление проектами, а не отдельным проектом.

Именно на сотрудников Проектного офиса ложиться обязанность по описанию существующих в организации практик управления проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта (best practices). Таким образом, существенно возрастают методические функции офиса проектов. Кроме того, появляются аналитические функции, связанные с оценкой эффективности применяемых методик и выработкой предложений по их улучшению. Расширение учетных функций происходит за счет того, что необходимо наладить сбор, накопление и обработку метрик: количественных показателей выполненных проектов, что является необходимым условием постоянного совершенствования проектного управления.

Проектный офис управляет портфелем проектов, при этом учитывается:

1. специфика управления портфелем проектов
2. влияние проектов друг на друга специфика в подходах к планированию ресурсов для портфеля проектов
3. управление изменениями в портфеле проектов.

Проектный офис структурирует, декомпозирует и выделяет повторяемые бизнес-процессы, имея целью в будущем повысить эффективность планирования и качество выполнения проектов. Проектный офис также документирует, консультирует и пропагандирует лучшие практики проектного менеджмента в организации.

Планирование экспериментов — статистический метод, позволяющий определить факторы, которые оказывают влияние на определенные переменные величины продукта или процесса.

План управления качеством описывает, каким образом команда управления проектом будет претворять политику исполняющей организации в области качества. План управления качеством является частью или вспомогательным планом в составе плана управления проектом.

План управления качеством может быть формальным и неформальным, очень подробным или обобщенным, в зависимости от потребностей проекта. В плане управления качеством мероприятия по обеспечению качества должны быть изложены в самом начале проекта. Это необходимо для обеспечения того, чтобы решения, принимаемые в начале проекта, например, относящиеся к концепции, разработке и испытаниям, были верными и безошибочными. Эти мероприятия должны проводиться на основе независимых экспертных оценок.

Для осуществления процесса контроля качества применяются:

-диаграмма причинно-следственных связей;

Диаграмма Парето применяется, когда требуется оценить относительную важность выявленных проблем. Диаграмма Парето представляет собой график, где по горизонтальной оси расположены проблемы, а по вертикальной — их относительная важность, оцененная по какому-либо единому для всех них параметру (например, по стоимости наносимого ущерба, или частоте возникновения).

Проблемы расположены в порядке убывания важности. Данные для построения диаграммы Парето могут быть взяты, например, из контрольных листков. Диаграмма Парето названа так по принципу Парето, по которому 80% ущерба наносят 20% проблем. Диаграммы Парето позволяют аналитикам принять решение, какие проблемы следует решать, а решение каких не принесет большого эффекта, а также выработать последовательность решения проблем.

Диаграмма причинно-следственных связей. Она также называется диаграмма Ишикавы или диаграмма «рыбий скелет». Причинно-следственная диаграмма позволяет выявить и наглядно представить факторы, влияющие на появление какой-то проблемы или результата, и взаимосвязи между этими факторами. Она применяется для изучения процессов, выявления причин проблем и при планировании, чтобы выделить, что влияет на качество результата. Как правило, выявленные факторы располагают слева, а результат — справа.

В настоящее время, по оценкам профильных экспертов, одним из лучших методов планирования и реализации различных проектов является метод управления проектами. Западные специалисты главными преимуществами применения методологии управления проектами называют высокую надежность достижения целей проекта, а также значительное сокращение затрат и ресурсов для его реализации.

К настоящему моменту в мире накоплен огромный опыт применения управления проектами. В частности, данная методология используется в большинстве крупных компаний мира. Широкое распространение получили и разнообразные программные средства управления проектами, которые установлены на миллионах компьютерах по всему миру.

К примеру, пакет разработанный компанией «Microsoft», «Microsoft Project» установлен более чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами «Project Management Institute» (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах. В 1998 году было основано его отделение в Москве.

Текущие социально-экономические условия нашей страны в настоящее время претерпевает значительные изменения. В соответствии с классическим подходом, под управлением проектами понимают управление изменениями. Этим обусловлена актуальность проблемы управления проектами для современной российской экономики, которая дает широкие возможности для применения проектного подхода. Целью данной работы является систематизация теоретических представлений о деятельности по управлению проекта, формулирование рекомендаций по организации проектных офисов. Для достижения обозначенной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть основные особенности организации проектного управления;
• определить сущность проекта и проектного управления;
• рассмотреть деятельность участников проектного управления;
• проанализировать практику формирования офисов управления проектами.

Объектом исследования является система управления проектом как часть единой системы управления организацией. Предметом исследования является создание проектных офисов как перспективного метода управления проектами. Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Функции проектного офиса

Деятельность проектного офиса и задачи, которые он выполняет, зависят от вида проектного офиса. Можно выделить три основные вида:

1. Корпоративный Проектныйофис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за поддержку и развитие корпоративной системы проектного управления в масштабе организации.
2. Управляющий Проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за управление выделенным направлением проектов, накопление и развитие компетенций, навыков, методик, техник и инструментов выполнения работ в рамках этого направления.
3. Администрирующий Проектный офис – временное структурное подразделение (возможно, не выделенное в самостоятельную структурную единицу), отвечающее за координацию работ, администрирование и организацию управления конкретным проектом или программой проекта, а также совершенствование этих процессов.

Стандартного списка функций, к сожалению, не существует. Однако, возможно выделить некоторые основные виды деятельности.

Например, они могут включать:

1. Управление ресурсами и их распределение.

С помощью инструментов управления ресурсами можно отслеживать и анализировать загруженность сотрудников по всем проектам, над которыми они работают, чтобы упорядочивать рабочую нагрузку и принимать оптимальные решения на её счёт.

1. Управление зависимостями между различными проектами, программами и портфелями.

Программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Добиться максимального эффекта от проектного менеджмента в организации возможно за счет комплексного применения проектных подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия решений в компании. Важнейшим связующим звеном между стратегическим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами является портфель проектов и программы.

1. Обучение и аттестация участников проектов практикам проектного управления.

В последние годы в менеджменте возросло внимание к оценке и аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

1. Внедрение, адаптация и администрирование информационной системы для управления проектами, обучение пользователей.

Многие пользователи компьютерной техники и программного обеспечения неоднократно сталкивались с ситуацией, когда программное обеспечение, хорошо работающее на одном компьютере, не работает на другом таком же устройстве. Или системные блоки одного вычислительного устройства не стыкуются с аппаратной частью другого. Или информационная система другой компании упорно не желает обрабатывать данные, которые вы подготовили в информационной системе у себя на рабочем месте. Эта проблема телекоммуникационных и информационных устройств.

1. Контроль за правильностью применения принятой проектной методологии.

Разработанная административно-управленческим составом проекта и утвержденная руководителем, проектная методология должна соблюдаться в точности, для скорейшего достижения поставленных задач и успешно завершения проекта.

Консолидация информации о текущих проектах для топ-менеджмента

Ежедневно необходимо проводить анализ рынка и консолидацию полученной информации в целях достижения конкурентоспособного результата.

Расстановка приоритетов дает возможность объективно сравнить каждый компонент со всеми другими выбранными компонентами, используя критерия, определенные организацией (рис. 1). Данный процесс формирует информацию, которая будет использована организацией для принятия решения, какие из компонентов могут быть обеспечены финансовыми, человеческими и технологическими ресурсами организации, а также способность организации приспосабливаться к изменениям организационной структуры. Расстановка приоритетов компонентов портфеля является предпосылкой для балансировки портфеля. Расстановка приоритетов включает: утверждение классификации компонентов в соответствие с заранее установленными стратегическими аспектами; назначение очков или весов для ранжирования компонентов, определение, какой компонент должен получить наивысший приоритет в портфеле.

1. Участие в управляющих комитетах или комитетах по управлению изменениями

Присутствие и активное участие сотрудников во всевозможных собраниях, форумах, мероприятиях по управлению изменениями в проекте.

1. Ведение базы о извлеченных уроках, помощь в управлении рисками

Управление знаниями организации в области проектного управления. Наблюдение за текущей деятельностью организации, просчет рисков и устранение их.

Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с определением, анализом и реагированием на риски проекта с целью повышения вероятности и степени влияния положительных и снижения вероятности и степени влияния негативных событий в проекте.

В качестве инструментов и методов планирования управлением рисками используют совещания по планированию и анализу. На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками. Разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска.

Входной информацией для процесса идентификации рисков служат:

-факторы внешней среды предприятия — информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками;

-активы организационного процесса — информация о выполнении прежних проектов;

-описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта;

-план управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков;

-план управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов.

При анализе документации используются следующие методы сбора информации.

1. Разработка шаблонов проектной документации

Подготовка к общему пользованию примера проектной документации и контроль за соблюдением их использования в работе организации.

Аудит проекта или проектный аудит выделяется среди услуг консалтинга в сфере проектного управления, поскольку интерес к услуге проявляется не при внедрении проектного управления в организации, а при появлении проблем при реализации крупных проектов, в особенности инвестиционных. Основными причинами проведения проектного аудита являются: существенные отклонения от планов (по срокам, содержанию или бюджету), риски, мешающие его успешной реализации, сомнения в эффективной реализации проекта,

потребность во внешний взгляд на эффективность реализации проекта

1. Развитие методологии, изучение новых и лучших практик.

Анализ рынка, поиск и разработка новых тактик и стратегий работы организации и отдельных её структур, с целью повышения качества работы, сокращение времени, затрачиваемого на определённое действие.

Пример структуры функций изображена на рисунке № 2.

Все эти функции в разной степени задействованы в достижении цели проекта. Однако, без них получить желаемый результат будет невозможно.

Помимо разделения функций на базовые и расширенные, они отличаются по уровням управления в организации.

Можно выделить 3 уровня:

• Уровень подразделения (Функциональный Проектный офис)

На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения. ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях. В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

• Уровень программы/проекта (Проектный офис программы/проекта)

На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

Глава 2. Структура проектного офиса

В организационной структуре компании позиция руководителя Проектного офиса определяется обычно на уровне заместителя руководителя или директора департамента. Проектный офис пример организационной структуры

Состав может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

1. руководитель
2. методолог
3. менеджер по планированию
4. менеджер по отчетности
5. администратор Проектного комитета
6. руководитель проектов
7. администратор/координатор/куратор проектов
8. функциональный администратор информационной системы управления проектами
9. администратор системы стимулирования проектной деятельности
10. менеджер по обучению
11. тренер
12. аудитор
13. специалист по портфельному управлению
14. специалист по распределению ресурсов.

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек:

• руководитель
• методолог
• специалист по планированию и отчетности

Сама структура в процессе своего развития обычно проходит следующие фазы:

• Формирование
• Составление положений об отделах
• Должностных инструкций под разработанные регламенты
• Утверждение условий работы и оплаты труда
• Создание и структурирование базы данных
• Накопление опыта
• Завершение процесса формирования баз данных, переход к контрольной функции относительно распределения ресурсов
• Анализ деятельности (Исполнителям передается накопленный опыт по проектной деятельности, дорабатывается нормативная база. Проводятся аудиты и контрольные проверки приоритетных направлений. Развитие. В крупных компаниях может создаваться несколько PMO разного уровня в зависимости от типа заданий и специализации.)
• Стратегическое управление (Свойственно только организациям, способным формировать целые портфели инвестиционных программ и формулировать собственную инвестиционную политику)

Дальнейшее развитие, рост и появление новых структур зависит от целей и задач конкретного проекта.

Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей проектов (РП) и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управления.

Поэтому типичными подразделениями проектного офиса так же являются такие структуры, как:

1. Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов,
2. Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации,
3. Архив, в котором ведутся архивы проектной документации.

На рисунке №3 представлена примерная структура проектного офиса.

Глава 3. Особенности формирования

Понятие «проектный офис» определено в международном «Своде знаний по управлению проектами» (PMBoK, 5 редакция). Там оно описывается, как некая организационная структура, призванная решать задачи структуризации и упорядочивания всех процессов, связанных с реализацией нового замысла, а также обмениваться методологиями, инструментами и ресурсами. Если говорить другими словами, то проектный офис – это временная структура, создаваемая в компании для выполнения конкретных функций, связанных с разработкой и внедрением новой идеи, чаще всего – инвестиционного проекта. В него включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами.

В литературе такие образования также могут носить и другие схожие названия, не меняющие самой сути структуры:

• офис проекта;
• служба (офис) управления проектом;
• PMO (Project Management Office).

Учет характеристик и функций исполнителей

Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью.

Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вашему вниманию предлагается один из примеров таких вопросов-установок.

Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям?

Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу?

Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент?

Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду?

Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными?

Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя?

Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы?

Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением. Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами. Поэтому, соблюдая задачную и проектную методологию, PM всегда имеет возможность созвать оптимальные по составу группы участников для успешной работы.

Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий. Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ. Планирование и отчетность по проекту также является функциональной обязанностью каждого участника. Учет действительных функциональных навыков кандидатов в команду является прерогативой менеджера в момент ее созыва.

Как правило, такие подразделения, как проектный офис, возникают не на пустом месте. Сначала руководством проводится анализ текущей работы организации, а также ее результативности, и принимается принципиальное решение внедрить проектный метод работы.

После этого осуществляется обследование деятельности компании относительно возможности реализации в ней инвестиционных замыслов и разрабатывается методология ведения программ. Только после внедрения такой корпоративной системы происходит формирование офиса, и запускаются пилотные идеи по новой модели работы. На начальном этапе внедрения большую роль играет личность руководителя офиса, который должен убеждать людей личным примером, организовывать устойчивые взаимосвязи со специалистами других подразделений, преодолевая сопротивление не заинтересованных в результате руководителей. В таких условиях менеджер должен значительным уровнем полномочий от начала и до самого окончания внедрения идеи.

Формирование работоспособного Офиса управления проектами в большинстве компаний является эволюционным процессом.

Как правило выделяются три основных направления развития Проектного офиса:

Кадровые вопросы:

Развитие и поддержка методологии

Обучение и наставничество

Библиотека типовых проектов

Анализ отчетов по завершении фаз

Административные вопросы в масштабах организации:

Отчетность по мультипроектам

Линейная роль:

Выгоды, получаемые от работы Офиса управления проектами

Когда Проектный офис становится полноценным поставщиком услуг в сфере управления проектами, можно выделить следующие выгоды, в ходе развития офиса управления проектами:

Повсеместное принятие управления проектами

Увеличение рентабельности (прибыльности)

Увеличение производительности проектных команд

Улучшения в организационном аспекте

Смещение культуры компании в проектную сторону

Повышение профессионализма работников в области управления проектами

Обеспечение предсказуемых результатов за счет многократного использования методик и инструментов управления проектами.

Проекты различаются по характеру предметной области проекта:

Инвестиционный (главная цель — создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций)

Инновационный — главная цель — разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций

Научно — исследовательский

Учебно-образовательный

Смешанный

По длительности различаются:

1. Краткосрочный — до 3-х лет;
2. Среднесрочный — от 3-х до 5-ти лет;
3. Долгосрочный — свыше 5-ти лет.

3.1 Миссия и стратегия проекта

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят, также, что миссия — это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Задача — краткосрочное действие (рассчитанное на период от нескольких дней до нескольких недель), выполняемое одной организацией или одним ее подразделением; в комбинации с другими задачами может складываться в проект.

Подход к управлению проектами применим и к программам, и к проектам, и к задачам. Однако главным образом рассмотрение будет вестись на уровне проектов и программ. Хотя ниже будет использоваться преимущественно термин «проект», подразумевается, что все концепции, изложенные ниже, применимы и к программам.

Понимание этих трех ключевых терминов — первый шаг на пути к достижению надежного управления программами и проектами. Например, в английском языке под словом «program» часто подразумевается план, а испанское «proyecto», французское «projet» и итальянское «progette» часто используются для обозначения технического чертежа или плана, а не проекта в значении, используемом в данном учебнике.

В некоторых организациях слово «программа» может относиться к деятельности, осуществляемой на постоянной основе (например, к программе долгосрочного обучения). Такое употребление слова «программа» отличается от используемого здесь значения термина Проекты предназначены для достижения определенного результата в определенный момент времени и в соответствии с установленной плановой стоимостью проекта (бюджетом).

Они могут не опираться на функциональную структуру организации, а создавать свою собственную, независимую структуру. Каждый проект уникален: ни один не является точной копией предыдущих. Например, организацией может быть построено несколько десятков коттеджей, с виду — одинаковых. Но при строительстве каждого их них учитывались индивидуальные пожелания заказчиков, что отразилось на внутренней планировке, качестве и стоимости отделки, наличие тех или иных инженерных систем (отопления, водоснабжения и так далее), что в итоге придало каждому объекту индивидуальные черты.

Проект представляет собой процесс достижения определенных результатов.

Проект можно рассматривать как целостный единый процесс, необходимый для создания нового продукта, нового цеха или завода, нового филиала, например, банка или университета, новой системы управления или достижения иных определенных заранее результатов. Часто создаваемому продукту уделяется больше внимания, чем процессу, в результате которого он создается, но и продукт, и процесс его создания, т.е. реализация проекта, требуют эффективного управления. Следует отметить, что конечный результат не является проектом, но чем-то полезным для заказчика проекта.

Проекты могут осуществляться на любом уровне организации и привлекать для своей реализации от одного человека до многих тысяч, требовать для своего исполнения от нескольких сотен до нескольких миллионов человеко-часов. В проекте может быть задействовано одно подразделение организации (отдел, бригада, цех), вся организация или несколько организаций, которые тем или иным способом объединяются для выполнения проекта.

Каждый проект имеет свою собственную группу лиц, заинтересованных в его успехе. Это, прежде всего, заказчик проекта, а также потребители возникшей в результате реализации проекта продукции или услуги, подрядчики, выполняющие в проекте свою часть работы, инвесторы, обеспечивающие финансирование проекта, поставщики материалов, кадровые агентства и многие другие организации, группы людей и отдельные личности, которые в совокупности получили название стейкхолдеров проекта. Управление проектами должно ориентироваться, прежде всего, на их интересы. С учетом этого, можно дать следующее определение: управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и технологий к работам проекта для удовлетворения запросов и ожиданий стейкхолдеров проекта.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

2)разработка и выбор стратегии;

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды (SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят:

-технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

-ресурсообеспеченность (наличие, доступ.);

-экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

-ограничениягосударственного сектора (лицензирование, законотворчество);

-социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

-политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

-экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

-конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

-целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

-маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

-сбыт (объема продаж, скидки);

-каналы распределения (как, через кого продается);

-производство (оборудование, технология, площади);

-персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

-снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

-исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

-финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

-номенклатура продукции (степень диверсификации).

Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия. Разработка и выбор стратегии осуществляются на 3 организационных уровнях:

Корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).

Деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению).

Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта).

Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

3.2 Жизненный цикл проекта

Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Жизненный цикл проекта — это промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения. Он является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

-ввод в действие объектов, результатов проекта, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта

-перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу

-достижение проектом заданных результатов

-прекращение финансирования проекта

-вывод объектов, результатов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Участники проекта при этом руководствуются своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Укрупненно жизненный цикл инвестиционного проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

3.3 Эффективность внедрения в организации проектного офиса

Внедрение PMO в организации, особенно с широким спектром выполняемых задач, может принести ряд преимуществ: правильная расстановка приоритетов и сокращение количества инициатив, не соответствующих стратегическому направлению бизнеса компании; концентрация сил на самых перспективных мероприятиях; прозрачное разделение полномочий и ответственности за полученные результаты; повышение процента успешных проектов; сокращение затрат и уменьшение сроков реализации; унификация и стандартизация всех процессов; точный учет и более рациональное использование имеющихся ресурсов, что ведет к их экономии; эффективный контроль за ходом продвижения работ; улучшение коммуникации между всеми участниками мероприятия, упрощение ведения документации и доступа к требуемой информации; повышение профессионального уровня сотрудников Практика показывает, что при правильном подходе экономическая эффективность создания проектного офиса обычно проявляется в период от полугода до двух лет. Эффективность внедрения также может зависеть от типа создаваемого PMO, которых выделяется четыре.

Каждый из них имеет свои сильные и слабые стороны, о чем нужно знать заранее. Их особенности отражены даже в названиях: «Метеостанция». Создается для сбора сведений о нескольких одновременно реализуемых мероприятиях. Информация просто передается наверх, сам офис на ход работ не влияет, никаких указаний и наставлений не дает.

Он прост в организации, но при сложном многокомпонентном начинании будет малоэффективен. «Управляющая башня». Контролирует соответствие стандартам и проверенным нормативам. Члены PMO сотрудничают с проектными менеджерами, аттестуют их, а в случае необходимости могут проводить аудит. «Ресурсный пул».

Создается для правильного распределения высококвалифицированных менеджеров между разными программами, а также решения текущих проблем. «Стратегический программный». Его миссия – обеспечить бесперебойную связь между стратегическим и операционным менеджментом. Он не влияет на распределение финансов и не контролирует расходы, а выполняет только организационную функцию. Бизнес-практика свидетельствует, что концепция проектно-ориентированного управления в современных условиях является более жизнеспособной, чем процессная, и тем более чем работа по отдельным поручениям.

3.4 Проектный офис и КСУП

В самых запущенных случаях проектный офис путают с КСУП (корпоративной системой управления проектами). Пару раз слышала утверждение типа «в нашей КСУП мы делаем так-то» или «я руковожу КСУП», под которым подразумевалось управление проектным офисом, что означает, что говорящий это очень плохо понимает, чем же он, в сущности, управляет.

КСУП (корпоративная система управления проектами) – это методология проектной работы на уровне всей компании. Именно в рамках КСУП определяется, как именно мы решаем, что это – портфель проектов, что этот проект нам действительно нужен, и что проектный офис у нас будет поддерживающего типа.

Многие считают, что система управления проектами – необходимый шаг для тех компаний, которые хотят управлять проектами централизованно и по единой методологии. Внедрение КСУП – это ответственный проект, который должна выполнять профессиональная команда консультантов.

В рамках внедрения КСУП, как правило, происходит организация проектного офиса (если его не было ранее) и внедрение информационной системы управления проектами. Т.е. проектный офис – это часть КСУП, но никак не сама КСУП и вполне может существовать без нее. Более того, даже КСУП технически вполне может существовать без проектного офиса. Т.е. также как в случае с портфелем проектов – эти понятия очень близки и идут рука об руку, но уж никак не тождественны.

Заключение

Отличие управления проектами от менеджмента вообще заключается в том, что проект – это уникальное единовременное предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, и управление проектами призвано обеспечить такие условия и такую организацию работы, чтобы были соблюдены сроки, бюджет и достигнуты поставленные цели.

В современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками (применительно к матричной структуре).

Тем не менее, к инструментам управления проектами относятся не только способы мотивации людей, но и методы управления временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела.

Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы.

В современном мире проектное управление стало неотъемлемой частью преуспевающей компании. В условиях достаточно жесткой конкуренции сложно наладить эффективную работу предприятия, не планируя сроки, затраты и не учитывая риски. На современном рынке успеха могут добиться те компании, которые учитывают потребности рынка и выпускают свою продукцию или предоставляют свой набор услуг в конкретный необходимый момент времени, то есть в срок. Отставание по срокам является одной из главных проблем практически в любой сфере деятельности.

В ходе данной курсовой работы мы подробно ознакомились с функциями, структурой и особенностями формирования проектов. Подробно разобрали каждый из пунктов и достигли понимания по каждому из пунктов.

Список литературы

При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org

Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи

Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей

Telegram и логотип telegram являются товарными знаками корпорации Telegram FZ-LLC.

Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.

Источник: www.evkova.org

Рекомендации по организации работы руководителя проектной организации в новых экономических условиях хозяйствования

Тип документа: Нормативно-технический документ
Дата начала действия: 1 января 1995 г.
Опубликован:

РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

Рассматриваются задачи и состав обязанностей, вопросы организации и оплаты труда руководителей проектных институтов, взаимоотношения директора и его заместителей, приводятся основные положения по выполнению важнейших обязанностей директора.

Для инженерно-технических работников проектных институтов.

ВВЕДЕНИЕ

Проектные организации одними из первых столкнулись с реальными проблемами рыночной экономики. Сегодня в России спрос на услуги проектировщиков продолжает падать. Наметилось расслоение проектных институтов на те, которые добиваются успеха, и потенциальных банкротов. Ряд проектных организаций уже прекратил существование. Происходит это в значительной степени оттого, что далеко не все институты успевают приспосабливаться к происходящим вокруг них существенным изменениям.

Сегодня в отличие от прежнего положения работу надо найти, обосновать заказчику значимость и стоимость проектной продукции, качество проектной продукции надо привести в соответствие с требованиями и пониманием заказчика, собственные затраты довести до уровня, позволяющего выплачивать работникам нормальную зарплату, и т.д.

Работа по перестройке проектного института, по его приспособлению к новым условиям может происходить только по инициативе и под непосредственным руководством директора.

Эта работа требует качественно новой квалификации директора. Если раньше директор был больше исполнителем решений вышестоящих организаций, то теперь директор — это прежде всего созидатель. Директор самостоятельно должен определять и знать не только, ЧТО НЕОБХОДИМО ИЗМЕНИТЬ (что нужно и что не нужно делать, кто и какие обязанности должен выполнять, сколько необходимо иметь работников, чем их заинтересовать), но и КАК ЭТО СДЕЛАТЬ (с чего начать изменения, в какой последовательности их осуществлять, где найти необходимые средства и т.д.).

Анализ работы проектных организаций показал, что далеко не все руководители правильно оценивают состав задач, которые должны быть решены при переходе к рынку, трудоемкость и очередность их решения. Некоторые проблемы либо в силу традиции, либо в связи с отсутствием необходимой квалификации вообще не воспринимаются как актуальные.

Целью настоящих Рекомендаций является оказание методической помощи руководителю (директору) проектной организации в повышении его квалификации по организации собственной работы в условиях рынка. В Рекомендациях рассматриваются задачи и состав обязанностей, вопросы организации и оплаты труда директора проектного института, взаимоотношения директора и его заместителей, приводятся основные положения по выполнению важнейших обязанностей директора.

При необходимости получения дополнительной консультационной помощи по вопросам организации работы директора проектного института можно обращаться в ГП «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» Минстроя России к заведующему отделом организации и управления проектированием Марку Семеновичу Подольскому (тел.157-33-16).

Методические рекомендации подготовлены авторским коллективом в составе: канд. экон. наук О.Н.Ромашко (ответственный исполнитель), канд. экон. наук М.С.Подольский (научный руководитель), канд. экон. наук Р.Г.Андреев.

В работе принимали участие: С.А.Барченков, Н.Н.Бизюкова, А.Н.Жилкина, И.В.Нагайко, С.В.Ромашко.

1. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Современная система управления проектной организацией невозможна без сознательного организующего начала, носителем которою выступает руководитель. Кроме того, он является полномочным представителем собственника имущества в данном коллективе.

Таким образом определяются две ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ, которые решает руководитель (директор):

1. Организация заинтересованного взаимодействия собственника имущества и собственника рабочей силы (трудового коллектива).

Протекание процесса проектирования возможно лишь в том случае, когда обеспечено соединение двух факторов процесса производства — имущества и рабочей силы. В связи с тем, что интересы этих участников процесса производства не совпадают, возникает необходимость их согласования. Ответственность за это действующим законодательством возлагается на руководителя (директора) организации.

2. Формирование системы управления проектной организацией.

Директор должен сформировать систему управления, обеспечивающую реализацию процесса проектирования. При этом он выделяет подсистемы и назначает руководителей, отвечающих за решение отдельных вопросов, определяет цели каждой подсистемы, обеспечивает согласование их деятельности. Первый руководитель обеспечивает также проведение работ, связанных с непрерывным развитием системы управления, с ее совершенствованием.

Никто, кроме директора, не может решать эти задачи. Качество их решения определяет эффективность работы всей проектной организации, ее существование на рынке. Постоянные долги, отсутствие прибыли, низкая зарплата работников, наконец, банкротство — все это, как показывает практика, определяется качеством и эффективностью работы системы управления и, прежде всего, директора. Недаром зачастую смена руководителя и его «команды» приводит к возрождению предприятия, завоеванию им авторитета и достижению успеха на рынке. Директору в этой ситуации необходима высокая управленческая квалификация и, прежде всего, четкое представление о новых задачах, о своих собственных правах, обязанностях и ответственности.

Успешно работающие на рынке проектные институты концентрируют усилия на решении двух проблем: формирование «портфеля заказов» и снижение себестоимости работ. Первая проблема не нуждается в пояснениях. А вот проблема снижения себестоимости не так очевидна, поскольку прежде она как бы не существовала. Свидетельство этому — отсутствие в проектных институтах данных учета пообъектной себестоимости работ. На рынке без знания пообъектной себестоимости, лежащей в основе договорной цены и являющейся основным рычагом в борьбе с конкурентами, не удастся добиться долговременного успеха.

Решение проблемы формирования «портфеля заказов» требует перехода на систему маркетингового (ориентированного на рынок) управления в институте, разработки и реализации программ борьбы с конкурентами, расширения состава продукции и услуг института.

В свою очередь снижение себестоимости проектной продукции обеспечивается через совершенствование организационной структуры управления, сокращение избыточной информации и количества подписей в проектной документации.

Внедрение изменений в работу института организационно-административными методами с ориентацией на приказы и наказания в новых условиях, как показывает практика, обречено на провал. Необходимо добиться, чтобы появился интерес работников, и, прежде всего, экономический.

Для этого проектные организации, которые уверенно чувствуют себя на рынке, используют переход на гибкие организационные структуры и временные трудовые коллективы. Это создает условия для внутренней конкуренции, что позволяет квалифицированным работникам с высокой трудоспособностью зарабатывать в 4-5 раз больше, чем нерадивые работники. Кроме этого должна быть осуществлена принципиальная корректировка обязанностей руководства института — директора и его «команды». В результате корректировки обязанностей руководства, как правило, сокращается численность руководителей как высшего, так и среднего звена.

Отдельного внимания заслуживает задача приобретения директором и поддержания высокого уровня собственной квалификации, и в первую очередь в области управления проектированием. Для этого рекомендуется не менее одного раза в год 3-5 дней полностью посвятить изучению новейших достижений передового отечественного и зарубежного опыта.

Наиболее эффективно участие в краткосрочных школах-семинарах, но возможно и привлечение консультантов — специалистов по организации управления проектированием. Такие специалисты могут быть использованы и для решения возникающих неординарных проблем. Это позволяет совместить процесс приобретения знаний с получением конкретных практических результатов. Примерная программа повышения квалификации директора проектного института по вопросам организации управления проектированием в рыночных условиях хозяйствования приведена в прил.1.

Наконец, очень полезны встречи с коллегами — директорами проектных организаций в целях обмена опытом работы. Для этого следует использовать возможности действующих ассоциаций проектных организаций, клубы директоров и другие известные формы.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ И ОПЛАТА ТРУДА ДИРЕКТОРА

В соответствии с Законом РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности» вопросы организации работы директора — его обязанности, права, ответственность, условия материального обеспечения и освобождения от занимаемой должности — должны регламентироваться контрактом (договором, соглашением).

Заключение контракта является результатом процесса найма директора. Целесообразно, чтобы вопросы найма на должность руководителя в проектной организации были регламентированы специальным документом, утверждаемым собственником имущества либо уполномоченным органом (правлением).

Найм директора целесообразно осуществлять на конкурсной основе. К конкурсу должны допускаться претенденты, представившие конкретные программы развития проектной организации. Претендентам должны быть представлены равные возможности для изучения особенностей данного института.

Целесообразно, чтобы они предварительно ознакомились с общими требованиями к разработке таких программ. Это позволит в дальнейшем легко сопоставить представленные программы. Общие требования могут быть им изложены в процессе занятия по повышению квалификации, проведенного специалистом (консультантом) по управлению. Этот же консультант может дать предварительную оценку разработанным программам.

Вопросы оплаты труда директора должны решаться в заключаемом с ним контракте. При их решении необходимо иметь в виду, что величина заработной платы директора должна в первую очередь связываться не с существующими показателями работы проектной организации, а с результатами оценки его квалификации, прошлых достижений и прогнозирования потенциала его работы. Таким образом, при решении вопроса оплаты труда директора целесообразно придерживаться следующих принципов:

1) платить в соответствии с тем, чего достиг руководитель в сфере своей деятельности, квалификации и др.;

2) отношения собственника с руководителем строить иначе, нежели с обычным наемным персоналом;

3) платить больше, когда дела проектной организации идут лучше, и наоборот;

4) материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для директора.

Конкретная величина заработка руководителя в современных условиях может быть определена только неформальными методами с учетом вышеизложенных принципов. Попытки ввести формальные измерители, такие, например, как динамика изменения цен на акции фирмы, рентабельность имущества, размер дохода на акцию и другие не имеют успеха по двум причинам. Во-первых, в связи с наличием неконтролируемых директором событий, таких, например, как общее состояние экономики, действия правительства, внезапное изменение рынков инвестиций, труда, изменение международной обстановки, которые могут пересилить любые квалифицированные действия администрации и директора. Во-вторых, в связи с наличием у директора возможности, манипулируя бухгалтерской и финансовой отчетностью, добиться на ограниченном промежутке времени тех показателей, которые удовлетворяют собственника, но на самом деле не приносят пользы для организации.

Целесообразно, чтобы собственник сделал информацию о заработке директора конфиденциальной для других наемных работников.

Среди наиболее привлекательных для директора дополнительных форм оплаты сегодня можно назвать участие в собственности и внутрифирменное социальное страхование. Такие стимулы, включая премию по итогам работы за год, могут достигать половины общего заработка директора. Это позволит приблизить его интересы к интересам собственника.

Примерная форма контракта с директором проектного института приведена в прил.2.

3. ОБЯЗАННОСТИ ДИРЕКТОРА ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Общие обязанности директора предприятия регламентированы в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, а также в Законе РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности». Анализ обязанностей, приведенных в указанных документах, показывает, что для практического использования они недостаточны. Так, из-за неопределенности результатов их выполнения (например, «принимает меры по более эффективному использованию материальных, финансовых и трудовых ресурсов») проконтролировать их не представляется возможным, отдельные обязанности директора дублируют обязанности его заместителей или не требуют для их выполнения квалификации директора, или вовсе не являются обязанностями («несет ответственность за деятельность филиала»).

При определении и изложении обязанностей директора проектной организации были использованы следующие посылки:

на директора возлагаются только те обязанности, которые не могут быть выполнены другими работниками организации;

обязанности должны быть контролируемыми, т.е. при изложении обязанностей необходимо точно указать результат их выполнения (промежуточные результаты могут не приводиться);

использование терминов «улучшает», «обеспечивает», «содействует» и им подобных, не имеющих конкретного содержания, не должно допускаться;

при использовании словосочетаний «принимает участие», «подготавливает данные» и т.п. следует определять степень участия, состав данных и т.п.;

в обязанностях не должно быть данных о трудозатратах и сроках их выполнения;

к обязанностям могут быть отнесены только те действия, которые не могут не выполняться для получения результата (действия, которые носят характер желательных, в обязанности не включаются).

На директора проектной организации рекомендуется возлагать следующие обязанности:

1. Формирование «портфеля заказов» и принятие решений о включении объектов проектирования в тематический план проектной организации.

Это основная обязанность директора в новых условиях хозяйствования, которая позволяет конструктивно согласовывать интересы собственника имущества и трудового коллектива. Эти решения обеспечивают в итоге формирование прибыли как источника удовлетворения основных интересов трудового коллектива и собственника имущества. Рекомендации по выполнению этой обязанности приведены в прил.3.

2. Определение состава дирекции, установление полномочий своих заместителей и других непосредственно подчиненных работников.

Эта обязанность заставляет директора самостоятельно (если иное не предусмотрено уставом) набирать ту «команду» руководителей и специалистов, на которую он сможет рассчитывать в процессе руководства проектной организацией.

Примечание. В состав дирекции следует включать руководителей, непосредственно подчиненных директору и реализующих функции управления одним или несколькими направлениями деятельности проектной организации.

3. Принятие управленческих решений в случае отсутствия заместителя либо другого непосредственно подчиненного директору работника.

В случае отсутствия кого-либо из непосредственно подчиненных директору работников ответственность за выполнение тех обязанностей, которые директор поручил этому работнику, переходит к директору. Поэтому он должен либо сам выполнить эти обязанности, либо назначить для их выполнения другого работника.

4. Принятие решений, обеспечивающих согласованную работу заместителей директора и других непосредственно подчиненных работников.

Выделение отдельных функциональных подсистем в практической работе неизбежно приводит к возникновению противоречий, конфликтов между их руководителями — заместителями директора. Поэтому для согласования работы всей организации в целом директор должен обеспечить разрешение этих конфликтов.

В идеальном варианте директор заранее сообщает руководителям критерии их работы, позволяющие предотвратить конфликт. Например, он устанавливает, что при проектировании зарубежных объектов главным является не себестоимость и не сроки выполнения работ, а качество проектной документации. В связи с этим в случае возникновения конфликтной ситуации между главным инженером института и заместителем директора по экономике и производству окончательное решение — за главным инженером.

5. Заключение коллективного договора.

6. Заключение индивидуальных трудовых договоров (контрактов) с работниками.

При заключении трудовых договоров (контрактов) директор решает задачу удовлетворения интересов как работника, так и коллектива в целом.

7. Утверждение организационной структуры управления проектной организацией.

8. Утверждение и принятие решений о введении в действие организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность проектной организации.

9. Информирование собственника или представляющий его орган управления (собрание акционеров, совет акционеров, совет директоров) о ходе реализации решений собственника по направлениям использования имущества (основным направлениям экономического и социального развития).

10. Принятие решений по жалобам и предложениям работников проектной организации и других граждан, касающихся работы заместителей директора и других непосредственно подчиненных работников.

11. Утверждение и контроль за исполнением личных планов работы заместителей и других непосредственно подчиненных работников. Рекомендации по организации планирования работы руководства проектного института приведены и прил.4.

Приведенные обязанности могут быть выполнены только директором и входят и его компетенцию. Но работа директора, как правило, не ограничивается выполнением только собственных обязанностей. На практике директор принимает на себя и выполнение функций руководителей по отдельным направлениям, которые входят в его «команду».

В состав «команды» директора, как правило, входят его заместители и другие непосредственно подчиненные работники, осуществляющие руководство отдельными направлениями деятельности проектного института. Принято выделять следующие направления деятельности:

основное — проектно-техническое. Результатом проектно-технической деятельности является основная продукция, для производства которой создавалась проектная организация (проектная и другая техническая документация);

планово-производственное — обеспечивает формирование планов проектно-изыскательских и других видов работ по номенклатуре и срокам выполнения (перспективных, текущих), графиков проектирования, контроль сроков выполнения проектно-изыскательских работ и отправки готовой продукции заказчикам;

экономическое — обеспечивает экономическую эффективность функционирования института как производственно-хозяйственной организации, создает стабильные экономические условия ее деятельности;

информационное — обеспечивает деятельность проектной организации различными видами информации, включая научно-техническую, экономическую и общественно-политическую;

социальное — обеспечивает деятельность проектной организации трудовыми ресурсами, правовое регулирование трудовых отношений;

хозяйственное — обеспечивает создание необходимых материально-технических условий труда и отдыха работников проектной организации;

направление совершенствования (развития) деятельности — обеспечивает своевременное приведение системы деятельности проектной организации в соответствие с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Как правило, в сферу компетенции директора входит социальное направление (персонал), иногда — экономическое и хозяйственное. Могут быть любые другие варианты. В малочисленных проектных организациях директор и главный инженер могут распределить между собой все обязанности по руководству институтом. Принципиально важным, с точки зрения содержания рассматриваемой проблемы, является понимание директором, какие из обязанностей по какому направлению деятельности могут быть отнесены к уровню компетенции директора. Например, выполнение директором обязанностей по приобретению и распределению мебели, оборудования и материалов для выполнения проектных и изыскательских работ, решению вопросов отопления и уборки помещений, подготовке и проведению диспетчерских совещаний, проверке качества проектных решений и т.п. нельзя считать обоснованным.

Перечень обязанностей руководителей направлений, которые при необходимости могут выполняться директором, приведены в прил.5.

Следует отметить, что выполнение директором обязанностей руководителя проектно-технического направления деятельности (главного инженера института), указанных в перечне, является наименее предпочтительным.

При назначении заместителей директора и определении их компетенции директору необходимо определить критерии, по которым будет оцениваться их работа. Эти критерии могут меняться во времени, описываться набором показателей или качественных характеристик. Такими критериями для оценки деятельности заместителей директора проектного института могут быть:

1. Главный инженер — отсутствие претензий заказчиков по качеству проектной продукции (рекламаций, замечаний экспертизы).

2. Заместитель директора по производству — отсутствие непредвиденных «горячих» (авральных) работ, например, вынужденных (по приказу) постоянных сверхурочных работ.

3. Заместитель директора по экономике — соответствие ожидаемых доходов получаемым (фактической прибыли планируемой).

4. Заместитель директора по хозяйству (по общим вопросам) — отсутствие претензий работников к выполнению обязательств по созданию условий труда и отдыха.

5. Заместитель директора по кадрам — состояние морально-психологического климата в коллективе (отсутствие жалоб работников во внешние инстанции).

6. Заместитель директора по информации — отсутствие претензий со стороны работников института по выполнению заявок на информационные материалы.

7. Заместитель директора по развитию — уровень соответствия выполняемых работниками института обязанностей требованиям действующих организационно-распорядительных документов.

4. ТЕХНИКА ЛИЧНОЙ РАБОТЫ ДИРЕКТОРА

Большинство руководителей, несмотря на то, что рабочий день у них растягивается на 10-12 ч, остаются не удовлетворенными результатами использования рабочего времени. При этом зачастую игнорируются элементарные правила планирования собственной работы и работы своих подчиненных, проведения совещаний, работы с корреспонденцией, приема и общения с посетителями, отдыха и поддержания здоровья.

Проведенный анализ обширной литературы в области техники личной работы руководителя позволяет выделить рекомендации, которые представляются наиболее важными:

1. Научитесь устанавливать приоритеты, а также разделять перспективные и текущие мелкие задачи.

Нужно учитывать то обстоятельство, что затраты времени на решение мелких вопросов, например на прочтение страницы текста, почти не поддаются сокращению, тогда как всегда можно найти возможность сократить время при решении трудоемких вопросов. Как только руководитель посвящает рабочий день решению множества спонтанно возникающих мелких вопросов, страдают важные и трудоемкие дела. Это через некоторое время начинает сказываться на общем уровне работы руководителя. В этой ситуации работать приходится все больше и больше и все меньше времени остается на обдумывание системы работы и перспективных задач, все сложнее оторваться от текучки и суматохи.

2. Старайтесь выполнять только собственные обязанности.

Каждый должен заниматься своим делом, не вторгаясь в компетенцию других, и нести персональную ответственность за свой участок работы. Директору не следует принимать решений вместо своих заместителей, главного инженера, ГИПов, начальника ППО и других работников института при их наличии на рабочих местах. Обязанности директора кроме директора не выполнит никто.

3. Планируйте свою работу.

Имеющееся в распоряжении директора время является важнейшим ресурсом, от эффективного использования которого в первую очередь зависит, насколько удастся добиться поставленных целей.

Проведенные исследования показывают, что свыше 60% директоров и их заместителей не имеют продуманного плана использования рабочего времени на день, не говоря уже о плане на более длительный период. Будучи не в состоянии выделить главные вопросы, они «плывут по течению», затрачивая большую часть времени и сил на мелкие дела. Пользуйтесь современными достижениями в области индивидуального планирования времени — от элементарных еженедельников до персонального компьютера.

4. Разработайте порядок проведения совещаний и неукоснительно его придерживайтесь.

Помните, что в бюджете рабочего времени руководителя наибольшие затраты приходятся, как правило, на совещания.

5. Установите правила приема посетителей.

Если заместитель директора заходит в кабинет директора в одиночестве, это может означать одну из следующих ситуаций:

1) он хочет переложить на вас ответственность за решение вопроса, который должен решить сам;

2) у него конфликт с другим заместителем (с несколькими);

3) он не владеет информацией о границах своих полномочий и о распределении обязанностей в руководстве института.

Есть руководители — сторонники «открытых дверей», когда все желающие могут зайти к ним в любое время и по любому вопросу. Такой безбрежный «демократизм» вряд ли уместен в современных хозяйственных системах, поскольку при этом нарушается ритм работы и неизбежны бесполезные потери времени.

Существуют общепризнанные правила приема посетителей, соблюдение которых требует определенных знаний и некоторого искусства. Используйте их.

6. Не допускайте стихии при работе с корреспонденцией.

Установите периодичность и требования к необходимой вам информации, которую должны представлять ваши заместители и другие непосредственно подчиненные работники, а также порядок ознакомления с входящей и исходящей корреспонденцией. Последнее наиболее важно. Затраты времени директора на знакомство с корреспонденцией составляют до полутора часов в день.

Бытует точка зрения, что если директор перестанет просматривать всю корреспонденцию, то он потеряет нити управления институтом. С этим трудно согласиться. Директору достаточно изучить материалы, по которым он лично принимает решения, и по другим вопросам получить информацию от заместителей. Такой порядок может быть рационально построенной системой делопроизводства, в которой:

а) входящая корреспонденция распределяется помощником директора (секретарем-референтом) между членами «команды» в соответствии с их должностными обязанностями;

б) на входящей корреспонденции не может быть больше одной резолюции;

в) в резолюции может быть фамилия только одного исполнителя;

г) ответ на входящую корреспонденцию может подписать только автор резолюции;

д) директору направляется корреспонденция в соответствии с его должностными обязанностями, при этом исполнителями по этим документам могут быть только заместители директора.

7. Не жалейте времени и средств на повышение квалификации своих помощников и секретаря.

Существенную помощь руководителю может оказывать квалифицированный помощник и секретарь. Их-то часто и не бывает у руководителя. Между тем потери, вызываемые несовершенством организации делопроизводства и вообще плохо поставленной канцелярской работой, намного превышают затраты на подготовку и оплату соответствующих работников.

8. Перед уходом в отпуск прочитайте восемь «заповедей» заместительства и ознакомьте с ними своего преемника.

1) полное информирование заместителя. Абсолютное доверие;

2) безусловная лояльность по отношению к заместителю. Отстаивание его интересов;

3) оказание всяческого содействия в части доступа к информации и ценному опыту.

1) действовать в духе отсутствующего руководителя. Не проводить собственной политики;

2) абсолютная лояльность по отношению к руководителю;

3) безусловная конфиденциальность;

4) не использовать полученную в период отсутствия руководителя предназначенную ему информацию в собственных интересах;

5) исчерпывающее информирование руководителя по его возвращении, чтобы он имел возможность сразу приступить к работе.

ПРОГРАММА
повышения квалификации руководителя (директора) проектной
организации по вопросам организации управления
проектированием в рыночных условиях хозяйствования

Тема 1. Организация управления проектированием при рыночных отношениях

Значение подготовки по вопросам организации управления проектированием руководителей и ведущих специалистов проектных институтов. Новые требования к квалификации руководства института в условиях рынка. Особенности рыночных отношений в проектировании. Радикальные изменения в работе института, который создавался и формировался при командно-административной системе.

Изменения в отношениях с заказчиками, банками, субпроектировщиками, страховыми компаниями и другими участниками инвестиционной деятельности. Новые подходы к совершенствованию работы проектных институтов. «Проектирование» проектных организаций. Резервы в работе проектного института (более 80% трудозатрат приходится на работы, когда проектировщики занимаются «не своим делом»). Последствия: высокая себестоимость проектных работ, отсутствие персональной ответственности за качество проектной продукции. Основные направления совершенствования работы проектного института на ближайшие два года.

Тема 2. Организация работы проектного института в условиях рыночных отношений. Основные положения

Принципы организационного проектирования производственно-хозяйственных систем. Зарубежный опыт создания и функционирования проектных структур. Характеристика основных направлений деятельности проектного института: технического, информационного, социального, экономического, хозяйственного, производственного и направления развития.

Место маркетинга, страхования, договорных цен, рекламы, расширения видов продукции и услуг, предпринимательской деятельности в работе проектного института. Организационная структура управления проектного института.

Принципы построения, элементы структуры, установление границ компетенции работников (обязанностей, прав и ответственности), сокращение их численности как способ адаптации к рынку. Влияние формы собственности имущества на структуру проектной организации. Новые коммерческие структуры в проектировании (малые предприятия, предприятия с участием иностранного капитала и т.п.), особенности их построения и организации работы, основные недостатки и ближайшие перспективы. Внедрение мероприятий по совершенствованию деятельности проектного института: трудоемкость, величина необходимых ресурсов, требования к квалификации специалистов по внедрению, основные недостатки и ошибки при внедрении.

Тема 3. Расширение видов продукции и услуг проектного института

Обоснование необходимости расширения видов продукции и услуг в условиях снижения объема традиционных проектных работ. Предпринимательская деятельность проектной организации. Примерный перечень основных и дополнительных видов продукции и услуг, кроме традиционной проектной документации.

Изменения в организационной структуре института в связи с расширением видов деятельности. Организация работы по расширению видов продукции и услуг, использование возможностей страховых компаний, кредитов банков, средств потенциальных инвесторов в незавершенное строительство и т.п. Оценка вероятного риска и возможной прибыли от нетрадиционных видов деятельности проектной организации.

Тема 4. Подготовка и заключение контракта между проектным институтом и заказчиком на разработку проектной продукции

Тема 5. Качество и конкурентоспособность проектной продукции

Механизм формирования качества проектов. Составляющие качества, уровни принятия проектных решений, достаточность однократного контроля качества, необходимость равной квалификации у исполнителей и проверяющих качество проектных решений. Ответственность исполнителей и проверяющих за качество проектных решений.

Рациональный регламент подписей на проектной документации, изменения в составе и содержании проектной продукции при контрактных отношениях между заказчиками и проектировщиками. Юридическая и хозяйственная практика поощрения и санкций за качество проектных решений. Понятие «автор проектного решения». Процедура урегулирования разногласий при принятии проектных решений. Новая концепция системы нормативно-технической документации Минстроя России в условиях рынка.

Тема 6. Организация работы директора и заместителей директора проектного института

Новые требования к должности директора проектного института в условиях рынка. Определение границ компетенции директора: кто устанавливает, по каким принципам, особенности процедуры, позиция директора при установлении его обязанностей, прав и ответственности. Отношения директора с собственником имущества, собственниками рабочей силы.

Действующее законодательство о заключении контракта с директором. Отличие интересов собственника имущества и работников от принимаемых директором управленческих решений. Характерные ошибки. Основные правила делегирования обязанностей директора. Обязанности директора при формировании «портфеля заказов». Установление компетенции заместителей, критерии оценки их работы.

Основные правила личной работы директора. Распространенные ошибки директора (принятие управленческих решений вместо заместителей из-за неверного понимания своих обязанностей по отношению к ним, нарушение основных рыночных правил отношений с заказчиками, банками, субпроектировщиками, страховыми компаниями). Отношения директора с главными инженерами (главными архитекторами) проектов, со службой маркетинга и др. Опыт организации работы директора в зарубежных проектных фирмах.

Тема 7. Организация работы главного инженера, главного архитектора, заместителей главного инженера, ГИПов и ГАПов, технического совета проектного института в условиях ринка

Обязанности главного инженера при формировании технической политики, обеспечивающей конкурентоспособность проектной продукции. Организация технической деятельности и установление границ компетенции главного инженера института. Взаимоотношения главного инженера института с ГИПами, техническим отделом, производственными подразделениями.

Резервы и недостатки в организации работы главного инженера института при рыночных отношениях. Задачи главного инженера института по снижению себестоимости проектной продукции. Целесообразность наличия в структуре института должностей главного архитектора и заместителей главного инженера института: анализ и предложения.

Функции технического совета института и организация его работы. Организация взаимоотношений главного инженера института с директором. Требования к квалификации главного инженера в условиях рынка. Роль главного инженера при формировании «портфеля заказов». Что должен сделать главный инженер института при разработке перечня научно-технических достижений и передового опыта, рекомендуемого для использования в проектах института, эталонов по составу и содержанию информации в проекте, регламента подписей на чертежах, при заключении контракта с заказчиком проекта, участии института в тендерах и заключении страховых договоров.

Тема 8. Организация работы проектного института при договорных ценах на разработку проектной продукции

Три вида цен в народном хозяйстве. Нормативно-правовая база договорных цен на проектную продукцию. Затратный и противозатратный механизм в экономике, сборник цен на проектные работы как инструмент командно-административной системы, договорные цены как инструмент рыночной экономики. Позиция Минстроя России по договорным ценам.

Механизм формирования договорной цены: общие правила, особенности для объектов жилищно-гражданского назначения, производственного назначения, объектов, предназначенных для защиты окружающей природной среды и т.п. Важнейшие показатели деятельности проектного института при договорных ценах.

Новые обязанности директора, главного инженера, заместителей директора по экономике и производству, новые функции производственно-диспетчерского и планово-экономического отделов при договорных ценах. Основные изменения технологии проектирования и организационной структуры при договорных ценах. Гибкие производственные структуры и конфиденциальность сведений о доходах работников. Изменения в отношениях с заказчиками, субпроектировщиками, конторами банков, страховыми компаниями при договорных ценах.

Тема 9. Организация учета трудозатрат для определения пообъектной себестоимости

Значение пообъектной себестоимости при установлении нижней границы договорной цены. Себестоимость продукции — важнейший показатель работы проектного института в условиях рынка. Затраты, включаемые в пообъектную себестоимость. Организация учета пообъектных трудозатрат. Обязанности начальников групп, исполнителей, начальников отделов при учете пообъектных трудозатрат.

Техника анализа данных о трудозатратах для принятия управленческих решений на уровне директора, начальника производственного отдела, начальника группы. Трудоемкость ведения учета и анализа. Конфиденциальность данных о пообъектной себестоимости.

Тема 10. Страхование имущественных интересов, связанных с созданием проектной продукции

Страхование как гарантия полной компенсации возможного ущерба проектного института по вине партнера. Страховой договор — неотъемлемая часть контракта с заказчиком на разработку проектной продукции. Подготовительная работа по заключению страхового договора. Основные понятия: страховой договор, страховое событие, страховые платежи и т.п.

Характеристика основных страховых событий и вероятность их наступления. Связь страховых платежей с договорной ценой и прибылью проектного института. Известные страховые компании в России. Изменения в структуре проектной организации в связи с необходимостью заключения страховых договоров. Позиция заказчика проектной продукции в вопросе о необходимости страхового договора.

Тема 11. Организация системы повышения квалификации в проектном институте

Значение повышения квалификации в период адаптации проектного института к условиям рыночных отношений. Основные направления повышения квалификации. Преимущества и недостатки групповой и индивидуальной форм повышения квалификации. Необходимые ресурсы (финансовые, материально-технические, временные и т.п.) для организации системы повышения квалификации.

Характеристика программ повышения квалификации. Кто в проектном институте несет ответственность и должен организовывать систему повышения квалификации. Последствия плохой организации системы повышения квалификации. Отечественный и зарубежный опыт организации повышения квалификации.

Тема 12. Основные этапы (состав и последовательность) совершенствования работы директора, главного инженера и главных инженеров проектов в условиях рыночных отношений

Практически все аспекты работы директора, главного инженера и ГИПов требуют совершенствования в условиях рынка, однако, все сразу улучшить не удается. Важно правильно установить приоритеты. Анализ опыта работы десятков проектных институтов позволил предложить для директора — восемь, для главного инженера — семь и для ГИПа — восемь таких проблем. Приводится подробная характеристика каждого этапа, обоснование предлагаемой очередности и рекомендации по их реализации.

Тема 13. Участие проектного института в проводимых заказчиками тендерах при размещении заказов на разработку проектной продукции

Тема 14. Рыночная организационная структура проектного института, какие подразделения и должности целесообразно упразднить, что создать, какова численность работников

Основные недостатки сегодняшних организационных структур для рыночных условий существования проектного института. Как усовершенствовать организационную структуру при сокращении численности проектировщиков, кто этим должен заниматься, каких и сколько необходимо ресурсов. Оптимальное соотношение численности основного и вспомогательного персонала института.

Подчиненность, обязанности, права и ответственность работников. Какие подразделения не нужны в условиях рынка, какие новые элементы в структуре следует создавать. Какова оптимальная численность проектного института в новых условиях хозяйствования.

Тема 15. Временные трудовые коллективы в проектном институте. Контрактная система организации и оплаты труда работников

Порядок создания и функционирования временных трудовых коллективов (ВТК). Подчиненность, обязанности, права и ответственность руководителя ВТК — главного инженера (главного архитектора) проекта. Организация взаимоотношений между членами ВТК, порядок выдачи заданий, контроля качества и сроков выполнения работ, распределения дохода.

Взаимоотношения членов ВТК с начальниками производственных отделов и руководством института. Техника перехода на контрактную систему организации и оплаты труда в проектном институте. Нормативные ограничения. Новые требования к процедурам приема и увольнения работников.

Тема 16. Организация работы технического отдела проектного института в условиях рынка

Технический отдел как основное подразделение, которое обеспечивает выживание проектного института на рынке проектной продукции. Основные функции технического отдела, связанные с формированием технической политики, конкурентоспособного качества проектной документации, разработкой эталонов по составу и содержанию проектной документации, разработкой регламентов подписей на проектной документации для возможности установления персональной ответственности работников за ее качество, снижением объема избыточной информации в проектной документации. Новые функции технического отдела, связанные с участием проектного института в тендерах, заключением с заказчиками контрактов, страхованием возможного ущерба проектного института по вине заказчиков, борьбой с конкурентами, маркетингом и т.д. Структура технического отдела, численность, требования к квалификации и оплате труда главных специалистов. Взаимоотношения технического отдела с начальниками производственных отделов, главными инженерами проектов и руководством института.

Тема 17. Новые требования к организации производственных отделов (мастерских) в условиях рынка, в связи с работой ВТК, внутриинститутской конкуренцией и уменьшением численности проектировщиков

Новые требования к организационной структуре и численности производственного отдела. Утрата необходимости иметь в проектном институте должность начальника (руководителя) группы. Организация работы начальника и главных специалистов производственного отдела: подчиненность, обязанности, права и ответственность. Подбор и расстановка кадров в проектной организации.

Организация системы информационного обеспечения работников, учет трудозатрат и определение себестоимости раздела проекта, повышение квалификации, стимулирование, определение величины договорной цены проекта, оперативное управление и контроль сроков выполнения заданий. Обоснование тезиса, что при правильной организации работы в новых условиях начальники производственных отделов и начальники групп не должны иметь отношения к качеству проектных решений и не должны подписывать чертежи.

Отношения производственного отдела с временными трудовыми коллективами. Какими должны быть специальности и уровень квалификации у начальника производственного отдела. Формирование рынка рабочей силы внутри производственного отдела, образование резервных фондов для оплаты временно не занятых работников. Контрактные отношения начальника производственного отдела с директором проектного института.

Тема 18. Обеспечение конфиденциальности величины заработной платы работников проектных организаций

Понятие конфиденциальности. Принципы формирования системы конфиденциальности. Принятая схема начисления заработной платы. Организационные, технические и правовые меры по обеспечению конфиденциальности размера выплачиваемой работнику заработной платы. Внутренние нормативные документы, регламентирующие вопросы конфиденциальности.

Разработка форм соглашений о неразглашении информации, касающейся величины заработной платы. Работники, имеющие доступ к информации о величине заработной платы в силу своих должностных обязанностей. Санкции за разглашение конфиденциальной информации. Изменения в порядке оформления документов и выдаче заработной платы.

Повышение квалификации работников в вопросах обеспечения конфиденциальности величины заработной платы. План мероприятий перехода на конфиденциальность. Изменения в организации управления при конфиденциальности.

Тема 19. Как с помощью нетрадиционных видов стимулирования активизировать формирование «портфеля заказов» и обеспечить качество проектов

Новые принципы стимулирования работников в новых условиях. Кто, как и почему должен организовывать в институте систему стимулирования. Каковы основные различия в стимулировании основного производственного и административно-управленческого персонала. Виды стимулов в условиях рынка. Сценарии стимулирующих «спектаклей».

Эффект от стимулирования и его зависимость от видов стимулов, их величины и «спектаклей», которые сопровождают стимулирование. Зарубежный опыт организации стимулирования в проектных фирмах. Основные способы снятия психологического напряжения в коллективе, возникающего в связи с различной величиной стимулов у отдельных работников. Положительные и отрицательные стимулы и границы их применения.

Тема 20. Организационный и технический аспекты сокращения избыточной информации в проектной документации

Какая информация в проектной документации является избыточной и какие могут быть использованы методы для ее выявления и сокращения. Примеры наиболее часто встречающихся случаев приведения в документации избыточной информации.

Негативные последствия от завышения объема информации в проектной документации: существенное завышение трудозатрат на оформление документации, снижение качества проекта и, как следствие, дополнительные затраты при строительстве, трудности при необходимости внесения изменений. Основные правила выполнения проектной документации, нарушение которых приводит к появлению избыточной информации.

Кто в проектном институте устанавливает требования к объему информации в проектной документации. Как эффективно организовать работу по сокращению избыточной информации. Необходимость повышения квалификации подрядчиков и заказчиков. Резервы сокращения количества подписей на проектной документации.

Система контроля за соблюдением требований к объему информации в проектной документации. Согласование с заказчиком объема информации в проекте при заключении контракта на разработку. Возможности привлечения консультантов для профессионального выполнения работ по сокращению избыточной информации в проектной документации.

Тема 21. Организация маркетинговой деятельности в проектном институте. Основные положения

Термины и определения. Основные формы исследований, анализа рыночной ситуации, определения секторов рынка, выявления тенденций на рынке, изучения и формирования потребностей в проектной продукции и услугах проектной организации. Кто и как проводит анализ рыночной ситуации. Как изучать и формировать спрос на новые виды продукции.

Реклама продукции и услуг проектной организации. Изменения в организационной структуре института для эффективной маркетинговой деятельности.

Тема 22. Организация работы по совершенствованию деятельности проектного института в условиях рынка

Смысл совершенствования деятельности проектного института — адаптация к рыночным условиям хозяйствования. Что означают рыночные отношения внутри проектной организации. Кто и как выполняет работу по совершенствованию деятельности. Каковы роль и обязанность директора в этой работе. Каковы затраты на данные работы.

Основные правила при совершенствовании работы в проектном институте. Организационно-распорядительные документы и порядок их разработки. Ответственность за развитие института. Основные особенности процесса внедрения мероприятий по совершенствованию деятельности. Опытная эксплуатация и организация системы контроля.

Целесообразность привлечения экспертов-консультантов для оказания помощи проектному институту в этой работе. Продолжительность и трудоемкость работ по адаптации к условиям рынка.

Тема 23. Проблемы сохранения коммерческой тайны в проектной организации

Основные нормативные документы, регламентирующие вопросы определения и сохранения коммерческой тайны. Практика работы проектных институтов по сохранению коммерческой тайны в условиях рынка. Значение коммерческой тайны в условиях рынка. Значение коммерческой тайны в конкурентной борьбе на рынке проектной продукции. Рекомендации по организации работы по сохранению коммерческой тайны.

Примечание. ГП «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» Минстроя России проводит повышение квалификации директоров проектных организаций по настоящей программе.

Источник: library.fsetan.ru