«СИБУР сегодня» продолжает рассказ об инструментах производственной системы СИБУРа в реальном действии на предприятиях компании, где ПСС уже внедряется.
Благодарим пресс-службу компании «СИБУР» за предоставление данного материала.
5С
5С – это система рациональной организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость производственных участков, повысить а также безопасность труда.
В основе этого инструмента лежит концепция минимизации потерь и экономии трудозатрат, разработанная в середине 1950-х компанией Toyota и признанная одной из самых эффективных в мире. Все, что отнимает у людей время, место, ресурсы, заставляя их бесполезно вкладывать силы, нужно выявить и устранить.
Название «5С» расшифровывается просто. Это 5 шагов (этапов), которые нужно сделать, чтобы устранить потери. Название всех пяти шагов начинается на букву «С»: «Сортировка», «Соблюдение порядка», «Содержание в чистоте», «Стандартизация», «Совершенствование».
Как работает Платформа строительных сервисов?
«Сортировка». На своем рабочем месте человек отделяет постоянно используемые инструменты и материалы от редко используемых и ненужных. Часто используемые материалы и инструменты остаются на рабочем месте, редко используемые перемещаются в кладовую или иное место хранения. Это ключевое условие минимизации затрат времени работников на непродуктивные поиски необходимого инструмента, материала и пр.
«Соблюдение порядка». Каждой вещи определяется и обозначается свое место. Наведенный один раз порядок нужно поддерживать. Разметка на полу цеха, обозначения на стендах, подписи на полках позволяют легко ориентироваться и не тратить лишнее время на поиски.
Константин Шураков, начальник цеха по ремонту технологического оборудования и химической защиты «Томскнефтехима»: «Сделали разметку по секторам на участке. Первые несколько недель каждому мастеру приходилось каждому напоминать, что все должно лежать на своих местах. Но потом люди привыкли, и впервые у нас гладко прошел остановочный ремонт: каждая задвижка, клапан находились на своем месте».
«Содержание в чистоте». Это значит обеспечить опрятность оборудования и рабочего места, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать ее. Чистота – это не только вопрос удобства и обозримости, это также вопрос отношения к себе и своему труду. Работники «Томскнефтехима» так и говорят: «Стало приятно находиться на производстве».
«Стандартизация». Рабочее место, признанное сотрудниками условно идеальным, фотографируется. Фотография вешается рядом с рабочим местом и служит образцом для тех, кто приходит в другую смену. Это и есть стандарт. Рядом со стандартом организации рабочего места вывешивается лист оценки по соблюдению 5С.
Любой работник, ответив на несколько несложных вопросов листа оценки, таких как: «Весь ли инструмент находится на своих местах?», «Есть ли ненужные материалы на полу?» и т.д., может легко оценить, как поддерживается порядок на рабочем месте.
Что такое Платформа строительных сервисов?
«Совершенствование». Принятые стандарты не заморожены, они тоже совершенствуются, причем инициатива тут за самими сотрудниками. Это часто выражается в очень простых вещах. Андрей Гущин, машинист гранулирования пластмасс на томском предприятии, заметил, что для «полного порядка» шкафы, в которых хранятся отсортированные и упорядоченные инструменты, стоило бы сделать более вместительными. Заказали экспериментальную партию новых шкафов.
На «Томскнефтехиме» инструменты «бережливого производства» уже успели укорениться. Результат – поразительный контраст между видом участков, где началось внедрение производственной системы, и тех, где еще работают по-старому. Участки разумно устроены, наглядно размечены. Инструменты тщательно рассортированы, нужные – всегда под рукой.
Ничего лишнего – не накапливаются избыточные запасы сырья и материалов, что уже само по себе дает экономический эффект. В пространстве, откуда удалено все лишнее и выделено нужное, автоматически повышается производительность труда.
Фокус операционной деятельности предприятия
Каждому предприятию необходимо точное целеполагание, из которого вытекают приоритеты. Фокус операционной деятельности (ФОД) служит инструментом такого «наведения на цель». Принимая на вооружение принципы ФОД, руководитель постоянно видит самые «горячие» цели, которых необходимо достичь.
Благодаря ФОД каждый сотрудник предприятия может буквально в одном слайде увидеть приоритетные направления развития предприятия. Происходит осознание своей роли и вклада на фоне работы предприятия как целого. А это значит, что человек не только понимает, что именно он делает на своем рабочем месте, но и видит, зачем он это делает, какова конечная цель его труда на этом месте.
В рамках ФОД одним из ключевых направлений становится командный дух. Для того чтобы понять, в каком состоянии это важное направление, отслеживаются текучесть кадров, вовлеченность персонала в процесс непрерывных улучшений, соблюдение «Стандарта работы руководителя».
Как реально работает ФОД? На этапе диагностики команда внедрения ПСС совместно со специалистами предприятия выясняет: чего предприятию не хватает, где разрывы с уровнем мировых лидеров, насколько эти разрывы критичны. Проводятся беседы с персоналом. Изучаются технологические отчеты.
Затем из шести ключевых направлений («Производство/производительность», «Качество», «Отгрузка готовой продукции», «Затраты», «Основные ценности охраны труда и промышленной безопасности» и «Командный дух») выбираются как правило два, на которых устанавливается фокус. К примеру, улучшения в области качества на одном из предприятий не являются приоритетом, так как продукция соответствует требованиям потребителей. А вот затраты производства значительно превышают мировой уровень.
На следующем этапе специалисты ПСС стараются идентифицировать потери и вместе с менеджментом предприятия определяют мероприятия, которые позволят увеличить прибыль без капитальных вложений (изменения в технологии, новое строительство, увеличение мощностей и т.д.). Руководствуясь расчетами, команда ПСС совместно с менеджментом предприятия устанавливают причины разрыва с идеальным состоянием (100% времени полезной работы) и определяют достижимый уровень снижения потерь на период 1,5–2 лет.
Вот один из примеров. На предприятии разбирали время полезной работы на производстве. Оказалось, что более 30% оборудования не загружено, но при этом в цехе работают все имеющиеся линии. Возникает новая задача: определить, сколько линий должно работать на максимальной загрузке, какие нужно остановить или модернизировать.
Чтобы максимально загрузить действующее оборудование достаточно, чтобы работала половина линий, остальные можно демонтировать, оставив одну на опытно-промышленную эксплуатацию. Есть смысл часть оборудования демонтировать, часть модернизировать, заменив на более производительное и менее энергоемкое.
Фокус операционной деятельности позволяет посмотреть на ключевые направления концентрации усилий предприятия, посмотреть на области потерь более пристально, сконцентрировавшись на самом главном. Глубокое изучение причин потерь, рассмотрение каждого звена производственной цепочки, от цеха к цеху, а также практика мозговых штурмов и постоянной генерации идей открывают здесь значительные возможности.
«Улучшения малыми шагами»
Раз уж лучше всех свою работу знает тот, кто ее выполняет, никто не может компетентнее, чем он, судить о том, где и как можно облегчить труд или повысить его результативность. Поэтому сами работники и приглашаются стать инициаторами улучшений. А руководители при помощи команды ПСС обязуются организовать сбор, обсуждение и внедрение этих идей. За удачное предложение выплачивается денежное вознаграждение: опыт Томска и Тобольска показывает, что средняя сумма вознаграждения составляет 2000 рублей, а минимальная сумма разовых выплат – 500 рублей.
По каким направлениям компания ждет предложений в первую очередь? Самое главное сегодня – промышленная безопасность, энергоэффективность, качество продукции и производительность труда. Естественно, часто подаются идеи, направленные на улучшение условий труда и состояние рабочего места, – они тоже приветствуются.
Каждое предложение оценивается в этих координатах и получает 1, 3 или 7 баллов. Таким образом, общая сумма баллов отражает ценность идеи. Денежные вознаграждения начисляются пропорционально этой сумме. Причем начисленные баллы остаются за участником, их можно суммировать по результатам новых предложений.
Как происходят сбор и оценка идей? Процесс организован так, чтобы сделать его удобным для всех участников, не потеряв ни одной инициативы. Автор заполняет бланк идеи и кладет его в карман своей смены на специальном стенде. Работники других смен знакомятся с идеей, дополняют и комментируют ее, тем самым бланк перемещается по карманам смен. Затем идея рассматривается экспертным советом, а по результатам принимается решение по поводу ее реализации.
Экспертный совет есть в каждом цехе. Он состоит из начальника производства, технолога и нескольких ключевых работников. Совет оценивает целесообразность предложения и устанавливает возможные риски.
Идеи, стоимость реализации которых превышает 50 тысяч рублей (своеобразный «потолок» для того, что может быть названо улучшениями «малыми» шагами) или требующие подготовки особого проекта, выходят на технический совет предприятия. Им руководит главный инженер или технический директор. Некоторые из одобренных предложений воплощаются сразу, другие откладываются до капитального ремонта, третьи отправляются на доработку в соответствующие отделы. По отклоненным идеям дается развернутая обратная связь о причинах такого решения.
Пример «Томскнефтехима» разрушает миф о «безынициативности» работников. Практически сразу после введения новой практики только от сотрудников ремонтного производства поступило около 130 заявок. Электрогазосварщик Олег Захаров подал уже 27 идей, 24 из них приняты к реализации. Одно из первых предложений, поданных на «Томскнефтехиме», принадлежало Алексею Конькову.
Простота идеи впечатляет на фоне достигнутого в результате эффекта. Идея состояла в том, чтобы провести к емкости для промывки подшипников шланг. Учитывая, что раньше вода набиралась ведром, а емкость имеет объем 300 литров, реализация идеи привела к заметной экономии времени и сил. Другой пример: слесарь-ремонтник Петр Баранов предложил изготовить цилиндрическую емкость для линии разводки воздуха. Теперь после выполнения работ шланг аккуратно складывается туда, а не громоздится посреди цеха.
Каждый сотрудник в любой день может сделать маленький шаг к увеличению производительности своего труда и улучшению его условий. Главное – готовность предложить свою мысль на общее обсуждение, внимание к своему делу и понимание того, что заинтересованы в предложениях все: и автор идеи, и его коллеги, и компания. От нас не требуется работать больше, но очень важно начать работать эффективнее.
«5 почему» и «Командное решение проблем»
Эти два инструмента ПСС построены вокруг коллективной аналитической работы. Мозговой штурм, совместное интеллектуальное усилие направлено не на поиск виноватого, а на обнаружение причин и способов устранения проблем.
«5 почему» – методика анализа проблем, потерь, травм, отказов оборудования и поиска коренных причин их возникновения. Важно, что любое «узкое место», любое событие или процесс, приводящие к снижению эффективности, могут рассматриваться как возможность улучшения и повод для совместного обсуждения.
Зафиксировав проблему, руководитель подразделения направляет запрос на проведение сессии «5 почему». Обученный методике эксперт изучает материалы, встречается с заинтересованными сторонами, приглашает принять участие в обсуждении рабочих, специалистов и руководителей, которые непосредственно сталкиваются с проблемой и своими действиями, в рамках должностных обязанностей, способны влиять на ее решение (количество участников варьируется от 3 до 10). Он также готовит наиболее погруженного в проблему участника для представления проблемы другим членам команды, а в ходе обсуждения выступает модератором.
Само обсуждение строится как поиск причинно-следственных связей, участники раз за разом отвечают на вопрос модератора: «Почему?». Все возможные варианты схематично отображаются на доске.
Формируется первый уровень причин, каждая из которых проверяется затем вопросами: «Был ли факт наличия причины в данном случае?» и «Данная причина однозначно приводит к рассматриваемой проблеме?». Все решения должны быть общекомандными. Так повторяется несколько раз, обсуждение спускается по уровням «дерева» к корням (оптимально – 5 уровней). Здесь как с сорняками: пока не доберешься до корней, проблемы будут возвращаться. Определив корневые причины, команда назначает «владельцев» и предварительно проговаривает мероприятия по недопущению проблем в будущем либо их минимизации.
«Командное решение проблем» или «Мероприятие по совершенствованию» – это практический семинар, на котором проводится анализ проблемы, генерация идей, приоритезация и составление плана реализации. Суть проста: в рамках постоянных улучшений («Кайдзен») выявить потери, собрать команду единомышленников из числа работников подразделения, разработать мероприятия и внедрить их. Через некоторое время провести мониторинг результативности. Специалисты ПСС обеспечивают методологическую поддержку и модерацию обсуждения. Цель в том, чтобы ускорить изменения и вовлечь в них как можно более широкий круг сотрудников.
На подготовительном этапе обученный методике специалист (может быть как из числа подразделения, так и из других служб предприятия) проводит сбор материалов и техническую подготовку (помещение, проектор, маркеры и т.д.), планирует обсуждение по времени, совместно с руководством и специалистами подразделения определяет состав участников (5–10 человек).
Основной этап – генерация идей: ведущий записывает задачу на доске, участникам команды дается от 1 до 5 минут, чтобы поразмыслить над темой и записать пришедшие идеи на листе бумаги. Классическая техника мозгового штурма основывается на двух основных принципах: «отсрочка вынесения приговора идее» и «из количества рождается качество». Это значит, что на начальных стадиях обсуждения исключаются критика и оценки (в том числе положительные). Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Их должно быть много – каждого участника сессии просят представить как можно больше.
Следующий этап – выбор идеи, именно он позволяет выделить наиболее ценные предложения и сформулировать итоги мозгового штурма. На этом этапе оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Сначала удаляются повторяющиеся и не имеющие отношения к теме идеи, затем в соответствии с наиболее значимыми в конкретной ситуации критериями расставляются приоритеты (деньги, время и т.д.). Результатом должны стать программы по решению проблемы с определением сроков и лиц, ответственных за реализацию.
«У людей появляется заинтересованность, – делится впечатлениями начальник цеха «Воронежсинтезкаучука» Николай Плюхин, – они видят, что могут на что-то влиять. Этот огонек, который загорается, когда понимаешь, что твое предложение внедряется, – его очень важно поддерживать. Не тянуть с реализацией, например. Руководство внимательно к этому относится».
Источник: up-pro.ru
ООО «ПСС»
Коды статистики ОКПО 04478037 ОКАТО 45280597000 ОКТМО 45365000000 ОКФС 16 Частная собственность ОКОГУ 4210014 Организации, учрежденные юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно ОКОПФ 12300 Общества с ограниченной ответственностью
Проверить наличие сведений о банкротстве организации в Едином федеральном реестре сведений о банкротстве (ЕФРСБ)
Проверить на сегодня
ООО «ПСС» — руководитель: Липкин Максим Игоревич (ИНН 771378388339). ИНН 9715273108, ОГРН 1167746848830. ОКПО 04478037, зарегистрировано 09.09.2016 по юридическому адресу 129337, город Москва, Ярославское ш, д. 19 стр. 1, этаж 5 ком. 4. Размер уставного капитала — 10 000 рублей.
Статус: действующая с 09.09.2016. Подробнее >
До Липкин Максим Игоревич, руководителем «ПСС» являлся: Липкин Игорь Олегович (ИНН 771300287021). Ранее ООО «ПСС» находилось по адресам: 127253, город Москва, Дмитровское шоссе, дом 118 корпус 1, помещение VII, 3, 7, 8, 9, 127253, город Москва, Дмитровское шоссе, дом 118 корпус 1, эт 1 пом III ком 4, 127576, город Москва, Абрамцевская улица, дом 8а, эт 1 пом 3 ком 45.
Компания работает 6 лет 1 месяц, с 09 сентября 2016 по настоящее время. В выписке ЕГРЮЛ учредителем указано 1 физическое лицо. Основной вид деятельности «ПСС» — Строительство жилых и нежилых зданий и 79 дополнительных видов.
Состоит на учете в налоговом органе Инспекция ФНС России № 16 по г. Москве с 19 октября 2021 г., присвоен КПП 771601001. Регистрационный номер ПФР 087304018453, ФСС 773506363877271. < Свернуть
Искали другую одноименную компанию? Смотрите полный перечень юридических лиц с названием ООО «ПСС».
Источник: www.rusprofile.ru