Разработка конкурентной стратегии на рынке строительства жилой недвижимости

Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.

Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:

• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;

• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:

Прогноз цен на недвижимость в России. Драйверы снижения в 2023 году

1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;

2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;

3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.

В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

Пузырь на рынке сдуется и что будет с ценами на недвижимость? Идеи и стратегии в 2023

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

• определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
• определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
• выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
• выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
• определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

• потребительские качества продукции;
• предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
• предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
• предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

• предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
• выход на новые рыночные сегменты;
• снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
• развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
• взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

• выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
• определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
• согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
• разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
• спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

• стратегический треугольник Кеничи Омае;
• матрица Ансоффа;
• матрица стратегий Майкла Портера;
• стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

• у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
• у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
• для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).

Чтобы убедиться в корректности и достижимости этих стратегических целей, в качестве инструмента проверки решили использовать стратегическое бизнес-планирование. Проверка состоит из трех этапов:

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Результаты прогноза объемов и сумм реализации представлены в табл. 2.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Актуализированные стратегические цели ОАО «Маяк» представлены в табл. 4.

Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.

Источник: blog.iteam.ru

Разработка конкурентной стратегии на рынке строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга

Введение 3 1. Теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии на рынке строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга 5 1.1. Понятие и виды конкурентных стратегий 5 1.2. Рынок строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга.

Краткая характеристика компании ЮИТ Уралстрой 10 2. Анализ деятельности компании ЮИТ Уралстрой на рынке строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга 13 2.1. Анализ динамики рынка строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга за последние 3 года 13 2.2. Сравнительный конкурентный анализ организации 19 2.3. Swot-анализ 22 3. Разработка конкурентных стратегий на рынке строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга 26 3.1. Конкурентные стратегии для ЮИТ Уралстрой 26 3.2. Экономическая эффективность применения конкурентных стратегий ЮИТ Уралстрой 28 Заключение 31 Список литературы 34

Актуальность данной темы обусловлена тем, что вопросы увеличения жилищного строительства, развития социальной инфраструктуры городов и поселков выдвигаются на одно из первых мест в социальной политике органов власти г. Екатеринбурга. К этому подталкивают как минимум два обстоятельства.

С одной стороны, в течение ряда лет происходят позитивные изменения в экономике, устойчивы и весьма высоки показатели ее развития, сопровождающиеся ростом доходов различных групп потенциальных инвесторов: предприятий, банков, других финансовых институтов, бюджетов всех уровней и, наконец, граждан г. Екатеринбурга. С другой стороны, огромна потребность людей в добротном жилье, развитой культурной, образовательной, экологически благополучной, досуговой среде. Рынок жилья в г. Екатеринбурга сформировался в течение 90-х гг. За это время были созданы необходимые институциональные условия: появилось множество профессиональных участников; приватизация жилья привела к росту числа собственников и соответственно к увеличению количества сделок купли-продажи квартир. Выделение слоя граждан со средним и высоким уровнем доходов послужило началу формирования качественно иного уровня спроса на жилье.

Контрольная работа по маркетингу на заказ поможет вам не тратить свое время. Контрольные на заказ — это недорогая услуга, с которой мы справляемся на ура.

. Это нашло отклик у застройщиков, которые стали предлагать на рынке гораздо более разнообразные объекты, нежели несколько лет назад. При этом структура инвестиций в жилищное строительство изменилась: резко уменьшилась роль государства и возросла доля частного капитала; с каждым годом увеличивалась доля инвестиций в жилье, вводимое за счет средств населения.

Целью данной работы является разработка конкурентной стратегии на рынке строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга. При этом можно выделить следующие основные задачи: — рассмотреть понятие и виды конкурентных стратегий; — проанализировать рынок строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга.

Краткая характеристика компании ЮИТ Уралстрой; — провести анализ динамики рынка строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга за последние 3 года; — провести сравнительный конкурентный анализ организации; — провести Swot-анализ; — разработать конкурентные стратегии для ЮИТ Уралстрой; — оценить экономическую эффективность применения конкурентных стратегий ЮИТ Уралстрой. Объектом данного исследования выступает ЮИТ Уралстрой.

Предметом — разработка конкурентной стратегии на рынке строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга. В работе использовались общенаучные методы, такие как анализ, синтез. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. Работа включает в себя 36 страниц, 8 таблиц, 8 рисунков и 32 источника литературы.

В ходе выполнения данной работы была поставлена следующая цель: разработка конкурентной стратегии на рынке строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга. При этом были выделены следующие основные задачи: — рассмотрено понятие и виды конкурентных стратегий; — проанализирован рынок строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга.

Краткая характеристика компании ЮИТ Уралстрой; — проведен анализ динамики рынка строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга за последние 3 года; — проведен сравнительный конкурентный анализ организации; — проведен Swot-анализ; — разработаны конкурентные стратегии для ЮИТ Уралстрой; — оценены экономическую эффективность применения конкурентных стратегий ЮИТ Уралстрой. По результатам выполнения данной работы можно сделать следующие выводы: Любое стратегическое управление включает в себя бизнес-стратегию.

Смысл бизнес-стратегии состоит в определении, какие именно меры необходимо предпринять, чтобы в полной мере удовлетворить все потребности клиентов, причём сделать это лучше, чем прямые конкуренты. Основа стратегии – это специфические методы, принципы, подходы к какой-то конкретной ситуации.

Само слово «стратегия» греческого происхождения, в переводе означает «науку распределения войск в битве». В современном мире этот термин употребляют специалисты в менеджменте. В сложных условиях рынка нашего времени бизнес-стратегия является важнейшим фактором. Стратег – это управленец, который имеет все нужные полномочия и ресурсы для того, чтобы реализовать свою стратегию.

Выбор стратегии, а также её реализация – это главная часть деятельности в стратегическом управлении. Бизнес-стратегия – это долгосрочное, верно определенное направление, в развитии целой организации. Стратегия отвечает на вопрос: каким способом действовать, чтобы достичь нужных результатов, когда стремительно изменяется среда конкурентов.

При определении бизнес-стратегии управленцы предприятия сталкиваются с тремя важными вопросами, тесно связанными с положением на рынке данной организации: — Какое из направлений в бизнесе нужно закрывать. — Какой бизнес стоит продолжать. — В какой бизнес необходимо переходить. Внимание стратегов при этом концентрируется на вопросах: — Что в данной ситуации делает предприятие и чего не делает. — Что является главным, а какие аспекты могут отойти на второй план в деятельности, которую осуществляет предприятие.

Самые важные области в выработки стратегии: — Область лидерства по минимизации издержек производства. Это вид стратегии, при котором предприятие сможет добиться минимальных издержек при производстве и во время реализации своей продукции.

Это значит, что в результате рассматривается такой вариант: предприятие может завоевать большую долю рынка из-за более низких цен на схожую продукцию. Предприятия или фирмы, которые организовывают такой вид стратегии, обязаны иметь сильную организацию производства и снабжения и хорошо налаженные технологии, иными словами, чтобы получилось добиться наименьших издержек, должно осуществляться все то, что напрямую связано с себестоимостью продукции.

Маркетинг при этой стратегии не должен быть сильно развит. — Область выработки стратегии. Речь идёт о специализации в производстве. Предприятие в этом случае должно поддерживать высокую эффективность производства и маркетинга с целью стать бесспорным лидером в сфере производства подобной продукции.

Это обязательно приведёт к тому, что потребитель будет выбирать данную марку даже при условии, если она будет достаточно дорога. Предприятия или фирмы, которые реализуют именно такой тип стратегии, обязаны потенциально соответствовать высоким стандартам проведения НИОКР, иметь квалифицированных дизайнеров, налаженный должным образом комплекс средств обеспечения хорошего качества продукции и развёрнутую систему маркетинга. — Третья область определения стратегии относится к фиксации конкретного сегмента рынка и чёткой концентрации всех сил фирмы на определенном утверждённом заранее рыночном сегменте.

При такой стратегии предприятие акцентирует своё внимание на каком-то определенном секторе, при этом тщательно выясняя потребности рассматриваемого рынка по соответствующей продукции. В этом случае предприятие будет стремиться снизить свои издержки. Допускается совмещать эти подходы.

При проведении стратегии третьего вида обязательным является необходимость предприятия выстраивать свою деятельность в первую очередь на анализе потребностей потребителей какого-то определенного сегмента рынка. Это значит, что в своих намерениях предприятие должно исходить не из нужд рынка в целом, а из потребностей конкретных клиентов. Таким образом, задачи работы можно считать решенными, цель достигнутой.

Источник: www.work5.ru

Теоретический раздел: общие понятия о конкурентной стратегии

Для выживания в меняющемся мире строительные организации должны пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с изменениями внешней среды и самих организаций. Разработка и пересмотр стратегии — реальная необходимость при значительных переменах во внешней среде, также как и в целях и политике самих организаций.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимосвязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

— разработка общих целей;

— определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

— определение путей и средств их достижения;

— контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных.

Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимосвязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

адаптация к внешней среде

(координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

— Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

— Разработка обеспечивающих планов.

Любая отдельно взятая организация обладает спецификой, уникальностью, и такой же уникальностью отличается ее окружение. Поэтому при стратегических преобразованиях необходимо принимать во внимание множество ситуационных факторов, значительное внимание уделять их анализу и прогнозированию. Именно поэтому в настоящем проекте аналитическим моменты составляют большую часть.

Невозможно разработать единую унифицированную стратегию, пригодную для всех строительных организаций, не менее трудно найти ее оптимальный вариант для конкретной организации на долгосрочную перспективу. Менеджер должен свободно ориентироваться в возможных вариантах стратегий, понимать взаимосвязь ситуационных факторов и стратегического выбора и осознавать его последствия. Вместе с тем, разработка стратегии на практике — процесс творческий.

Цели настоящего курсового проекта — закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организаций.

1) изучение существующих методик стратегического анализа и выбора, их достоинств, недостатков и ограничений;

2) осмысление процесса стратегического управления, его составляющих во взаимосвязи;

3) изучение типологии стратегий, практики их применения;

4) практическое применение полученных знаний для разработки стратегии развития строительной фирмы.

Строительная корпорация специализируется на жилищном строительстве и включает в себя штаб-квартиру и пять бизнес-единиц (отделений), действующих автономно на различных региональных рынках. Таким образом, организационная структура управления корпорации — дивизиональная. (http://www.vevivi.ru/best/Strategicheskii-menedzhment-Razrabotka-strategii-stroitelnoi-kompanii-ref160945.html)

Теоретический раздел: общие понятия о конкурентной стратегии.

Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.
Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании.

Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Но в большинстве фирм с широким владением акций подобной роскоши может не быть. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Стратегическое планирование выражается в определенных действиях и решениях, направленных на разработку стратегии фирмы, способствующих реализации ее целей. Стратегическое планирование требует определения миссии фирмы, проведение анализ ее внешней среды и внутренних возможностей, определение текущих и перспективных целей, основных путей их достижения. Миссия фирмы представляет собой главную цель, девиз, определяющий ее имидж.
Стратегическое взаимодействие предприятий – такая ситуация на рынке, когда в силу своей немногочисленности предприятия начинают осознавать взаимозависимость собственных реальных и ожидаемых действий, в результате чего их функционирование становиться более продуманным, более целенаправленным. Такое воздействие предприятий на рынок приводит к особым структурам несовершенной конкуренции и специфическим типам барьеров входа на рынок, а также к особым видам отношений между предприятиями в виде стратегических групп.
Конкурентные действия предприятий в условиях рыночной экономики направлены на упрочение старых и завоевание новых позиций на рынке и приводят в ряде случаев к перераспределению рыночной власти отдельных предприятий, к изменению рыночных структур.
Рыночная система создает свободу экономического выбора, каждый в праве производить и продавать свой товар. В результате возникает экономическое соревнование, состязание, именуемое конкуренцией.
Конкуренция – борьба между товаропроизводителями, между поставщиками товаров (продавцами) за лидерство, за первенство на рынке.
Конкуренция служит одним из важнейших способов повышения эффективности как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция есть цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.
Для производственного предприятия имеются в основном три стратегии, которые приводят к получению прибыли:
1. Предприятие (одно или с несколькими конкурентами) может завоевать рынок путем сбыта большого количества изделий, производя их с минимальными расходами и продавая по низким ценам;
2. Изделие и предприятие отличаются от других конкурентов особыми свойствами, за которые покупатели готовы платить. Это может быть и лучший внешний вид, более совершенное функционирование, улучшенный сервис и т. д. Такие особенности называют USP (Unique Sales Proposition) и обещают изделию хорошие перспективы продаж.
3. Для малых и средних предприятий в качестве альтернативной стратегии рекомендуется селективная обработка рынка с достижением лидерства по ценам в отдельных малых сегментах рынка или предложением средств решения проблем в таких сегментах. При малом объеме продаж и при высоких ценах попытки конкуренции с поставщиками массовых товаров бесперспективны.
Стратегии конкурентной борьбы:
1. Обработка больших сегментов рынка. Предполагает:
а) решение проблемы – дифференциация в узком смысле (решение проблем в больших сегментах созданием USP);
б) лидерство по расходам и по ценам
2. Обработка рыночных ниш (малые сегменты) – селективная обработка рынка:
а) предложение средств решения проблем в нише;
б) лидерство по ценам в нише.
Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг. Проще говоря, она заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры. (http://www.webkursovik.ru/kartgotrab.asp?id=-138409)

Инструменты формирования конкурентной стратегии.

Существует два подхода к формированию конкурентной стратегии: рыночная ориентация и ресурсная ориентация. Сторонники рыночной ориентации, к числу которых относится М.Портер, предлогают подходы к достижению рыночных преимуществ в форме следующей таблицы:

Таблица 1. Подходы к обеспечению конкурентоспособности предприятия.

Цели и методы обеспечения стратегий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации	Стратегия фокусировки на узкой нише рынка
Стратегическая цель	Завоевание большой доли рынка	Завоевание большой доли рынка	Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка
Основа конкурентного преимущества	Умение обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов	Способность предложит покупателям нечто отличное от товаров конкурентов	Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам.
Ассортимент производимой продукции	Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей)	Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков дифференциации товара.	Ассортимент приспособлен к тому, чтобы выполнять особые запросы выбранного сегмента рынка
Основной принцип организации производственной деятельности.	Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара	Поиск новых способов лучше удовлетворить запросы покупателей	Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателей избранной ниши рынка
Принципы организации маркетинговой деятельности	Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойствами, которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек	1. Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить 2. Взимания с покупателей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на обеспечение товара дополнительными свойствами	Акцентирование уникальной особенности продавца удовлетворить крайне специфические запросы покупателей
Методы поддержания стабильности стратегии	1.Сохранение баланса (цена/качество) 2.Поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат	1.Информирование покупателей о достоинствах и преимуществах товара 2.Совершенствование товара и использование НИОКР 3.Укрепление имиджа предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах товара	1.Сохранение верности клиентам 2.Борьба за поддержание имиджа фирмы 3.Освоение других сегментов рынка 4.Освоение других типов производимой продукции

Сторонники рыночной ориентации считают, что стратегический успех предприятия – функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли.

Источник: megaobuchalka.ru

Разработка конкурентной стратегии на рынке жилой недвижимости

целью нашей работы является понять, как правильно провести диагностику конкуренции на рынке.
Основными задачами для достижения поставленной цели являются:
1. Понять что такое конкуренция в целом
2. Изучить основы мониторинга конкуренции
3. Выяснить то, как проводится диагностика конкуренции на рынке
4. Применить на практике и провести диагностику конкуренции на примере компании “Фараон”
5. Сделать выводы и рекомендации для понижения уровня конкуренции

Содержание

Введение……………………………………………………..……………….стр. 3
Глава 1 Диагностика конкуренции на рынке……………………….……стр. 4
1.1 Основы мониторинга конкуренции…………………………………….стр. 4
1.2 Диагностика конкуренции на рынке………………………………….стр. 10
1.2.1 Конкурентные преимущества компании на рынке………….……стр. 10
1.2.2 Определение географических особенностей рынка………………стр. 11
1.2.3 Формирование списка конкурентов………………………………..стр. 11
1.3 Модель Портера…………………………………………………..…..стр. 12
Глава 2 Диагностика конкуренции на примере ”Фараон”…………..…стр. 17
2.1 4Р анализ компании……………………………………………….…..стр. 17
2.2 Анализ конкуренции компании “Фараон”…………………..………стр. 21
2.3 Рекомендации к развитию на примере компании “Фараон”…….…стр. 28
Заключение………………………………………………………………….стр. 31
Список использованной литературы………………………………….….стр.33

Работа состоит из 1 файл

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от единицы – привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить силу бизнеса/ конкурентную позицию с использованием процедуры описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Основные недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey: трудности учёта рыночных отношений (границ и масштаба рынка), субъективность оценок позиций, статичный характер модели, слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из всего множества вариантов.

Глава 2 Диагностика конкуренции на примере ”Фараон”

2.1 4Р анализ компании

В “Фараон” есть система комплекса маркетинга. Маркетинговой деятельностью в организации занимаются специальные работники. Основными составляющими комплекса маркетинга являются: продукт (в нашем случае это ремонт квартир в новостройках либо отделка офисных помещений), цена (в нашем случае это цены за квадратный метр работы), каналы распространения (методы распространения и реализации услуг) и продвижение или стимулирование товара (то есть рекламная политика, что в нашей организации очень слабо развито).

1) Продукт (услуга)

— Производство фасадных работ;

— Производство штукатурных и лепных работ;

— Производство декоративных отделочных работ;

— Производство стекольных работ;

— Производство облицовочных работ;

— Монтаж подвесных (натяжных) потолков, панелей и плит с лицевой отделкой;

— Устройство выравнивающих стяжек перекрытий;

— Устройство покрытий из плит, плиток и унифицированных блоков;

— Устройство покрытий из древесины и изделий на ее основе;

— Устройство покрытий из полимерных материалов;

— Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования:

— Устройство электроснабжения до 1000 В;

— Устройство электроосвещения для театрально-зрелещных и других специальных зданий;

— Устройство систем связи, радио, телевидения;

— Устройство охранной сигнализации и систем видеонаблюдения.

2) Стоимость

Стоимость работ зависит от состояния жилых и офисных помещений. В зданиях, находящихся в центре города, помещения дороже, чем в зданиях, находившихся на окраинах. Выгоднее заказывать отделку помещений на ранних стадиях строительства, таким образом, покупатель сам является инвестором. Если потребитель заказывает ремонт под ключ в новоприобретенной квартире это ему встанет значительно дешевле чем ремонт существующей, так как такие дорогостоящие работы как демонтаж и другое уже выйдут из общей стоимости.

3) Способы реализации и рынок сбыта

Строительная продукция превращается в товар только на рынке, т.е. в процессе товарного обмена. В “Фараон” есть определенные маркетинговые усилия по продвижению строительной продукции на рынок, которые включают распределение, товародвижение, маркетинговые коммуникации. Выбор каналов распространения продукции, т.е. распределения и товародвижения строительной продукции и услуг, является одной из важнейших функций маркетинга.

Можно говорить о стратегических и тактических задачах распределения строительной продукции и услуг. В стратегическом плане распределение строительной продукции зависит от распределения производительных сил по территории страны, которые, в свою очередь, сами предопределяют потребность, а значит производство и реализацию строительной продукции и услуг. Поэтому в широком плане является определение прогноза размещения производительных сил на перспективу.

Тактические задачи распределения заключаются в следующем:

• закрепление старых заказчиков и привлечение новых;
• организация своевременного и качественного выполнения заказов на строительную продукцию и услуги по ремонту;
• максимально быстрое получение оплаты за выполненные работы и поставленную покупателям продукцию.

Каналы распределения различают по уровням, т.е. по количеству коммерческих посредников между товаропроизводителем и потребителями. Для строительной продукции в можно выделить четыре уровня каналов распределения.

В последние годы самым распространенным каналом распределения строительной продукции является канал нулевого уровня, когда хозяйственные отношения по производству и реализации готовой продукции складываются между строительной организацией и заказчиками непосредственно. Располагая необходимыми инвестициями и зная конъюнктуру рынка подрядных работ, заказчик предпочитает сам работать с подрядчиком, избегая посредников. Впрочем, это и понятно, так как большинство объектов недвижимости строятся только на заказ, риск инвестиций достаточно высок, а потребительские запросы сугубо индивидуальны.

Контрактная организация как посредник между строительной организацией и заказчиком появляется, по меньшей мере, в двух случаях: при бюджетном финансировании строительства; при массовом производстве строительной продукции. При бюджетном финансировании строительства иногда функции заказчика и плательщика распределяются между различными органами.

Плательщик в условиях конкурсного распределения объемов подрядных работ невольно выполняет функции коммерческого посредничества, так как фактически представляет интересы заказчиков для строительной организации и интересы подрядчика для заказчиков. Что касается массового производства строительной продукции, роли заказчика и покупателя могут принадлежать различным лицам. Так, нередко в роли заказчика коммунального жилья выступает орган местного самоуправления, а в роли покупателей — физические и юридические лица. Очевидно, что в этом случае функции органа местного самоуправления очень похожи на функции коммерческих посредников.

Канал распределения второго уровня, помимо названных работ, включает и инвестиционную компанию. В отличие от контрактной организации, которая распределяет преимущественно бюджетные средства, инвестиционная компания может аккумулировать инвестиции из всех источников, включая в первую очередь накопления домохозяйств. Если подобные накопления аккумулируются для жилищного строительства, то инвестиционная компания может направить их на финансирование подрядных работ через контрактные организации, которые чаще более профессионально могут судить о конъюнктуре рынка подрядных работ. На данном уровне процесс распределения строительной продукции принимает форму, при которой домохозяйства вкладывают средства в инвестиционные фонды, которые на договорной основе привлекают контрактные организации для более эффективного размещения инвестиций среди строительных организаций. Далее выкупленная инвестиционной компанией строительная продукция распределяется между вкладчиками.

Канал распределения третьего уровня возникает тогда, когда в рассмотренной цепочке появляется еще одно звено — посредник. В нашей схеме он дополняет комплекс коммерческого посредничества на рынке строительной продукций, предлагая услуги как бы в розницу или мелким оптом. Проще говоря, находит заказчиков на услуги предоставляемые компанией и имеет свой %.

4) Продвижение и рекламная деятельность

Продвижение или стимулирование продукции развито очень слабо. Это один из основных значительных минусов организации. Рекламная политика практически не развита. У организации есть свой электронный адрес. Также информацию об организации можно найти в Интернете, однако собственного сайта у компании нет.

В Интернете есть только информация о место нахождении и телефон.

2.2 Анализ конкуренции компании “Фараон”

Анализ конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке, кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Для комплексного анализа конкурента использовалась следующая информация:

— название фирмы-конкурента или потенциального конкурента;

— численность и состав персонала фирмы-конкурента;

— детальная структура организации фирмы-конкурента и ее подразделений;

— подробные данные о финансовом состоянии фирм-конкурентов;

— оценка рынка, на котором оперирует конкурент;

— подробная информация об имеющемся ряде товаров (услуг), включая их качество и цены;

— данные о доле обслуживаемого рынка по сегменту и в географическом аспекте;

— информация о рекламе и стимулировании сбыта, уровне затрат капиталов, времени, о выборе средств;

— информация об основных обслуживаемых сегментах потребителей. Оценка имиджа фирмы на рынке;

— данные о расходах на исследование и развитие, приобретение оборудования. Изучение основных направлений развития и географического охвата;

— информация об уровне, сроке службы, использовании, производительности, степени загрузки, политике в области замены оборудования;

— данные об основных поставщиках;

— информация о персонале ( численность, взаимоотношения, продуктивность работы, ставки заработной платы, политика поощрений и санкций);

— данные об основных служащих;

— данные о системах контроля, информации и планирования.

Важное значение имеют анализ стратегии и оценка стратегических возможностей.

Стратегия основных конкурентов анализируется для оценки их сильных и слабых сторон, чтобы выработать стратегические альтернативы фирмы и определить наиболее вероятные ответные действия конкурентов на стратегические маневры фирмы.

Анализ стратегии конкурента действует в следующих направлениях:

— оценка цели фирмы-конкурента;

— оценка перспективы улучшения ее деятельности;

— оценка сильных и слабых сторон конкурента;

— оценка способности фирмы приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям;

Источник: www.freepapers.ru

Разработка конкурентной стратегии на рынке строительства жилой недвижимости Екатеринбурга

Здравствуйте, хотела бы у вас заказать курсовую работу. Возможно это? Тему можете выбрать сами. Предмет стратегический менеджмент. Сдать мне ее нужно через недели 2. Работу я у вас уже заказывала, обращаюсь еще раз) Файлы прикреплю.

Введение В переводе с латинского языка «конкуренция» означает «сталкиваться» и может быть определено, как противоборство между определёнными лицами и хозяйствующими субъектами, заинтересованными в конечном результате поставленной цели. Если эту цель уточнить с помощью маркетинга, то рыночной конку ренцией называется борьба фирм за лимитный объем платежеспособного спроса покупателей, ведущаяся фирмами на досягаемых им сегментах рынка.

Выбор темы настоящей работы обусловлен чрезвычайной актуальностью для всех стран мирового хозяйства проблемы повышения конкурентоспособности, как самих хозяйствующих субъектов, так и создаваемых ими объектов (товаров или услуг). (работа была выполнена специалистами author24.ru) Актуальность темы работы состоит в том, что в современном мире, все организации и предприятия сталкиваются с конкурентной борьбой, в связи с этим, чтобы обеспечить нормальное функционирование и развитие организации, очень важно производить анализ состояния организации на рынке, а также найти решения по повышению конкурентоспособности. Целью данной работы является исследование разработка конкурентной стратегии на рынке строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач: 1. рассмотреть теоретические основы разработки конкурентной стратегии на рынке; 2. провести анализ рынка строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга; 3. провести разработку конкурентной стратегии на рынке строительства жилой недвижимости г. Екатеринбурга на примере объекта исследования. Объектом исследования в работе выступает компания ООО «Эфес».

Предметом исследования в работе выступает совокупность финансово- экономических отношений по вопросам анализа конкурентоспособности компании. Теоретической основой работы послужили современные труды классиков экономической науки, теории маркетинга и стратегического менеджмента, мировой опыт в области маркетинговых исследований и продаж, фундаментальные работы отечественных и зарубежных ученых и практиков. В работе использованы статьи специальной и периодической печати, данные статистических ежегодников, другой фактический материал из официальных источников, учебники и учебные пособия по теме исследования. Информационную базу курсовой работы составили данные Федеральной службы государственной статистики, бухгалтерская отчетность организации, внутренняя документация предприятия. Для обоснования выдвинутых в работе положений применялись методы логического, сравнительного и системного анализа, экономико-математическое моделирование, математические методы обработки статистических данных и метод экспертных оценок. Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложенийПосмотреть предложения по расчету стоимости

Источник: author24.ru