Услуги в области построения систем стратегического и текущего управления являются одними из наиболее востребованных на рынке в настоящее время. Это обусловлено тем, что успех любой компании сегодня во многом определяется качеством ее системы управления, которая должна обеспечивать достижение стратегических целей через решение текущих задач, предоставлять менеджерам всех уровней своевременную, полную и достоверную информацию, необходимую для принятия экономически обоснованных управленческих решений.
Для решения подобных задач консультанты РБС используют комплексный подход, в рамках которого производится модернизация базовой модели управления компанией, интеграция систем стратегических планов и текущих бюджетов, совершенствование систем управленческой информации и документооборота.
- В области разработки и внедрения технологий стратегического управления:
- Разработку и внедрение сбалансированной системы показателей;
- Разработку и внедрение систем стратегического контроллинга;
- Разработку системы мотивации менеджеров на основе KPI.
- Разработку и внедрение систем бюджетного управления;
- Разработку системы отчетности и контроля за затратами;
- Разработку системы отчетности и контроля за затратами на техническое обслуживание и ремонт (ТОиР).
- Разработку и внедрение систем, обеспечивающих ускоренную подготовку отчётности.
- Разработку и внедрение комплексной интегрированной системы планирования и контроля;
- Разработку систем документооборота.
Задача эффективного использования ресурсов выходит на первый план не только у коммерческих организаций, но также и у органов государственной власти на федеральном, региональном и местном уровне.
Покупка квартиры на этапе строительства дома. Плюсы и риски
- Разработку системы показателей (индикаторов) для системы управления по результатам;
- Разработку и внедрение системы бюджетирования, ориентированной на результат.
За дополнительной информацией, пожалуйста, обращайтесь по телефону:
Источник: rbsys.ru
Риски этапа строительства и проектирования
На первом этапе риск достигает наивысшего значения — средства начинают перетекать от финансирующих сторон к проектной компании. Пока что проект не генерирует никаких денежных средств, не осуществляются процентные платежи, и во многих случаях заемщику дозволяется «свертывать» («roll up») процентные выплаты или же произвести дополнительные выборки для произведения процентных платежей. Продолжительность этого этапа варьируется от нескольких месяцев (например, при строительстве небольшой платной дороги) до нескольких лет (например, при создании тоннеля под Ла-Маншем). Кредиторы становятся более уязвимыми, поскольку финансовые средства уже выбираются, а доходные денежные потоки пока не появились.
Покупка квартиры от застройщика: все, что нужно знать
Рис. 2.1. Этапы риска и проектные издержки
Проектные риски на строительном этапе включают следующие.
· Риск cпонсорa проекта. Риск спонсора тесно связан с рисками исполнения работ по проекту. Точка зрения банка на риск реализации проекта существенно зависит от его отношения к риску, принимаемому на спонсора проекта, который, в свою очередь, можно разделить на две составляющие: соглашение об участии в акционерном капитале, а также корпоративная сила и опыт компании, иногда называемые сутью корпоративности (corporate substance). Что касается участия в акционерном капитале, кредиторы, как правило, требуют участия в размере 15– 50 % от суммы проектных издержек, чтобы обеспечить постоянную заинтересованность спонсора в реализации проекта. Кроме того, кредиторы предпочитают работать с корпоративными спонсорами, которые обладают серьезными технологическим опытом и финансовой состоятельностью.
· Риски подготовительных работ. При анализе проектной и инженерной документации упор делается на проверку пригодности технологии и инженерных решений. Тем самым признается, что риски строительства тесно связаны с применяемой технологией и масштабами проекта. Банки зачастую неохотно финансируют проекты, в которых используются непроверенные технологии.
· Выбор участка и получение разрешений. Риски, связанные с выбором участка и получением разрешений, часто могут иметь отношение к политической сфере и представлять наиболее сложную сферу анализа. Законодательная и административная системы некоторых стран позволяют противникам проекта без труда находить предлоги для их приостановки, ссылаясь на неудачный выбор места.
· Риски выполнения работ. По сути, основной вопрос при рассмотрении этого риска заключается в возможности реализовать проект вовремя, в рамках установленного бюджета и в соответствии с применимыми техническими характеристиками и проектными критериями.
· Опыт и ресурсы подрядчика. Опыт подрядчика, его репутация и надежность дают представление о его способности своевременно выполнить проект по согласованной цене. В проектах, особенно международных, должны анализироваться такие элементы, как человеческие и технические ресурсы, необходимые для выполнения контрактных требований, а также способность работать с местной рабочей силой.
· Строительные материалы. Этот финансовый риск часто недооценивается. Особенного внимания заслуживает влияние законодательства в сфере импорта и экспорта в случаях, когда проект локализован за границей или же для строительства предусмотрено использование импортных материалов.
· Участок для размещения проектных объектов. Предшествующие условия на рабочем участке могут повлиять как на строительство, так и на долгосрочную эксплуатацию, особенно если участок характеризуется проблемами, связанными с опасными выбросами или отходами.
· Строительство вспомогательных объектов. Международные проекты, особенно в развивающихся странах, часто требуют одновременного строительства дополнительных объектов. Эти объекты связаны друг с другом, и для успеха проекта их возведение должно осуществляться одновременно. В связи с этим важно изучить вопрос о синхронности проводимых работ, поскольку, возможно, это более всего волнует стороны, реализующие проект.
· Перерасход средств. Риск, что строительные издержки начнут расти неконтролируемым образом, вероятно, наиболее важен для участников проектного финансирования. Эта проблема может обернуться кризисами ликвидности, а также повлиять на долгосрочные денежные потоки.
· Задержки с выполнением. Задержки с выполнением работ могут также повлиять на перерасход средств, поскольку под угрозой может оказаться график поступления доходов от проекта, необходимых для обслуживания долга и покрытия операционных издержек, что, в свою очередь, приведет к росту финансовых издержек по отношению к ранее оцененному уровню.
Риски начального этапа реализации проекта
На этапе эксплуатации банки стремятся удостовериться в том, что проект функционирует в соответствии с оговоренными затратами и согласованными техническими характеристиками. Этот этап особенно важен, если кредит после завершения строительства переходит в режим «без права регресса» (так называемая конверсия).
Перед тем как заключать кредитное соглашение, потребуется тщательно обдумать и обговорить принципы этой конверсии. При этом важно понимать, что этап ввода в эксплуатацию может длиться много месяцев. Таким образом, техническая оценка проекта включает изучение приемочных испытаний и процедур ввода в эксплуатацию, поскольку они являются важной частью процесса завершения строительства.
Потенциальный конфликт интересов и, следовательно, риск возникает из потребности как можно скорее приступить к коммерческому использованию проекта, с одной стороны, и желания довести проект до состояния долгосрочной жизнеспособности, с другой. Финансовые стимулы «побыстрее разделаться с работой», которые часто возникают ближе к концу строительного этапа, могут побудить спонсора не слишком придираться к результатам испытаний, чтобы поскорее обеспечить денежные потоки от проекта. Именно поэтому кредиторы, как правило, требуют, чтобы инженер, который должен засвидетельствовать, проверить и заверить подписью испытание перед освобождением подрядчика от обязательств, был полностью независимым (впрочем, инженеры, разумеется, могут брать взятки или уступить другим видам давления).
Операционные риски
По завершении проекта кредиторы часто попадают в зависимость от устойчивых денежных потоков, позволяющих им обслуживать кредиты. Кредитные риски в проектном финансировании аналогичны рискам, возникающим в связи с предоставлением коммерческих кредитов предприятиям, ведущим аналогичный бизнес. Будущие денежные потоки проектной компании зависят от стандартных производственных издержек, расходов на сырье, рисков, связанных с урегулированием юридических и маркетинговых вопросов. Кредиторы могут защитить себя, потребовав от проектной компании соблюдать финансовые коэффициенты и ограничивающие условия кредитного соглашения относительно оборотного капитала, дивидендов и обеспечения денежных остатков на согласованном уровне.
· Операционный / эксплуатационный риск. Операционный риск представляет собой риск, связанный с тем, что нормальные текущие операции не позволяют получать поток денежных средств, достаточный для ведения бизнеса проекта и обслуживания долга. Именно поэтому банки стремятся проследить за тем, чтобы операции и техническое обслуживание по проекту осуществлялись опытными сторонними подрядчиками, на основе фиксированных издержек. Основной вопрос, заботящий кредиторов, состоит в том, обладает ли проектная компания опытом и ресурсами, достаточными для управления проектом и, если нет, то способны ли третьи стороны смягчить риск дефолта.
· Риски, связанные с поставкой сырья и материально-техническим снабжением. Это еще один из ключевых рисков — связанный со снабжением проекта энергией и сырьем. Следует гарантировать приток этих исходных материалов в рамках параметров, заданных в прогнозных финансовых расчетах.
Именно поэтому важно определить альтернативные источники на случай, если в них возникнет необходимость. Кроме того, такие элементы, как импортные и экспортные сборы, транспортные расходы и издержки на хранение, могут неблагоприятно сказаться на общей структуре издержек в целом. Эти факторы следует учитывать в финансовых прогнозных расчетах, чтобы убедить кредиторов в том, что соответствующие денежные потоки существуют и достаточны для покрытия операционных расходов и обслуживания долговых обязательств в соответствии с соглашениями.
· Риски, связанные со сбытом продукции проекта. Это риск того, что проект не сможет генерировать достаточные потоки денежных средств. Именно поэтому на объем продаж или на так называемый офтейкерский («off-take risk») риск банки обращают внимание прежде всего.
Соглашения о продаже продукции (например, долгосрочные контракты о закупке электроэнергии по фиксированным ценам) существенно снизят волатильность или неопределенность, связанные с продажами, и позволят банкам рассматривать их в качестве позитивного фактора. В связи с этим банки могут потребовать от спонсоров проекта обеспечить наличие соглашения о продаже продукции, а это, в свою очередь, заставляет задуматься над более фундаментальными вопросами: существует ли рынок для продукции проекта? Каким образом продукция будет доставляться на рынок? Кредиторы пожелают обезопасить себя при помощи инструментов, защищающих их от неблагоприятного влияния задержек, связанных с транспортировкой.
· Риск, связанный с партнерами проекта. К числу партнеров можно отнести подрядчика, банк, предоставляющий гарантии, покупателей продукции, страховые компании и т. д. Если какие-либо из этих сторон не будут выполнять свои обязательства, то проект может столкнуться с трудностями. Это может привести к трем потенциальным проблемам. Во-первых, имеется потенциальный риск дефолта, во-вторых, первому риску сопутствует риск, связанный с оформлением документов, грозящий обернуться денежными расходами и потерей времени, необходимыми для выхода из сложившейся кризисной ситуации, в-третьих, поскольку иски по возмещению ущерба не могут быть оценены заранее, при применении законов, регулирующих ущерб, применяются правила оценки ущерба, исходящие из норм общегражданского права действующей юрисдикции, что влияет на стоимость таких исков.
· Технологический риск, риск морального износа. Банки стремятся обезопасить себя от новых технологических рисков, связанных с новыми непроверенными технологиями. Тем не менее, спонсоры не могут совсем не обращать внимание на новые технологии, поскольку зачастую проекты оказываются успешными именно благодаря эффективност и затрат, являющихся результатом применения новых технологий. Таким образом, подрядчик, как минимум, должен обладать опытом работы с предлагаемой к использованию технологией и предоставить достаточную гарантию своей способности обслуживать имеющийся долг.
Финансовые риски. Теперь проект функционирует в качестве действующей на постоянной основе компании, генерирующей потоки денежных средств. Если эксплуатация происходит согласно плану, риски кредиторов начнут снижаться, миновав пик, приходящийся на фазу запуска проектного объекта.
Заемщик должен быть в состоянии не только выплачивать процентные платежи, но и погашать основную сумму долга. Если финансовые прогнозные расчеты осуществлялись корректно, компания будет способна обслуживать долг. В типичной сделке по проектному финансированию банки обеспечивают страхование, гарантирующее выплаты даже в случае проблем с поступлением выручки от продаж.
Как только проект запущен, финансовые консультанты должны выявить и смягчить какие-либо риски, связанные с внешними факторами, а также определить пределы контроля. В частности, к подобным рискам относятся следующие.
· Риск, связанный с валютными операциями. Если все входные потоки проекта деноминированы в одной валюте, то валютного риска не существует. Если же это не так, то кредитор может предложить закрыть подобные риски, предложив мультивалютные кредиты (multy-currency loans), которые дают заемщику право выбора возвращать долг в валюте по его выбору (исходя из фиксированного обменного курса). Кредиторы могут хеджировать подобные риски, используя соответствующие инструменты.
· Риск процентной ставки. Иногда проектное финансирование использует кредиты с плавающей процентной ставкой. В большинстве случаев этоти риски в проекте устраняются посредством финансирования с использованием фиксированной процентной ставки. Однако в некоторых проектах иногда процентная ставка по основному долгу привязана к плавающей референсной ставке. Если для проекта выбирается плавающая процентная ставка, то финансовые прогнозные расчеты должны показать, что даже в случае высокой процентной ставки проект сможет приносить достаточные денежные потоки, чтобы обслуживать финансирование обязательств.
· Риск инфляции. Этот риск имеет место, когда определенные исходные компоненты входящих потоков проекта подвержены влиянию инфляции (например, растущих цен на горючее). В этих случаях спонсор проекта должен иметь возможность переложить рост цен на потребителя.
Если продукция проекта представляет собой товар, цена на который фиксируется правительством (например, электроэнергия), то способность возлагать повышение издержек на покупателей будет ограниченной. Аналогичные риски возникают, когда стоимость входящих потоков проекта деноминирована в одной валюте, а стоимость выпуска — в другой. Важно выявить подобные риски, а также определить возможности по перекладыванию издержек на пользователей.
· Риск ликвидности. Проекты должны продемонстрировать свою способность генерировать достаточные денежные потоки для финансирования основных резервных фондов. В противном случае возникнет потенциальный риск ликвидности. Таким образом, прогнозные финансовые расчеты должны показать, что денежных потоков будет достаточно для покрытия текущих операций и создания финансовых резервов. В некоторых случаях предусматривается специальный дополнительный кредит на финансирование оборотного капитала для этих целей.
· Риск изменения уровня цен на выпускаемую продукцию. В случае отсутствия контрактов о закупке будущей продукции проекта, кредитор должен проанализировать действующие рыночные цены на товары или услуги и оценить вероятность того, что достигнутые уровни цен обеспечат покрытие операционных издержек и расходов на обслуживание долга.
Источник: cyberpedia.su
Риски при разработке международных научных мегапроектов
Аннотация: Представлены результаты исследования экономических особенностей крупномасштабных научных проектов мега-класса. Рассмотрены основные признаки научных мегапроектов и их отличие от обычных проектов мега-класса. Автором рассмотрены особенности рисков при реализации научных мегапроектов, специфика и проблемы управления с учетом рисков.
Предложена систематизация видов рисков и мер по их минимизации, а также рекомендации для предпроектной проработки проблемы рисков, обусловленных внутренними и внешними факторами, влияющими на системную устойчивость проекта. Основным методом исследования является системный анализ. Представлен новый методологический подход, позволяющий оценивать факторы рисков, основанный на представлении мегапроекта в качестве неравновесной системы, имеющей стохастический характер. Наличие большого количества рисков, сопутствующих реализации крупных научных проектов, требует их четкой идентификации, распределения ответственности, а также определенного набора методов анализа рисков. смещение технологических и финансовых рисков в сторону негосударственных участников мегапроектов в условиях государственно-частного партнерства позволит учитывать интересы всех участников, включая интересы и миссию самого мегапроекта.
Ключевые слова:
megascience, научные мегапроекты, риски научных мегапроектов, финансовые риски, мегапроектирование, частно-государственное партнерство, минимизация рисков, экономическая система, неравновесная система, управление рисками
Abstract: This article provides the research results of the economic peculiarities of large-scale scientific mega-class projects. The main features of scientific megaprojects and their difference from the ordinary mega-class projects are considered. The author examines the risk characteristics in implementation of the scientific megaprojects, specificity and problems of management with allowance for risk. The article provides the systematization of the types of risks and measures on their minimization, as well as recommendations for the pre-project analysis of the problem or risks substantiated by the internal and external factors affecting the systemic sustainability of a project.
The author presents a new methodological approach for assessing the risk factors, which is based on perceiving megaproject as an unbalanced system of stochastic nature. Presence of a high number of risks accompanying the implementation of the large scientific projects requires its precise identification, distribution of responsibility, as well as a certain set of methods for analyzing risks. The shift of technological and financial risks towards the nongovernment participants of megaprojects in terms of the public-private partnership will allow considering the interests of all participants, including the interests and mission of megaproject itself.
megascience, scientific mega-projects, scientific mega-projects risks, financial exposure, megaprojection, public-private partnership, risk minimization, economic system, nonequilibrium system, risk management
Особенности научных мегапроектов
О мегапроектах, как разновидности научного проектирования, впервые заговорили на заседаниях Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР), ставшей отправной точкой создания в 1992 году Megascience Forum – международного научного форума, занимающегося проблемами крупномасштабных научных проектов.
На последующей конференции ОЭСР, состоявшейся во Франции в 1995 году, были приняты основополагающие решения, определявшие крупномасштабные научные проекты как особую категорию научной деятельности — «megascience». Было дано определение «мегапроектов» как проектов, ориентированных на производство новых знаний с помощью передовых технологических решений на основе международной кооперации. Под научным мегапроектированием понималось создание уникальных научно-исследовательских объектов, требующих, в силу их масштабности и затратности, организации особых международных структур управления.
В решениях UNESCO, опубликованных в 1996 г. в ”World Science Report”, было дано важное уточнение понятию научный мегапроект, который определялся как «сверхбольшой исследовательский проект или программа, ориентированный преимущественно на фундаментальные исследования » [1] .
В качестве отличительных особенностей научного мегапроекта можно выделить следующие:
1) наличие программы фундаментальных исследований, целью которой является получение результатов, меняющих существующие представления о проблеме, открывающих новые перспективы, имеющие мировое значение;
2) превосходствопроектируемого объекта над существующими аналогами как по технико-экономическим характеристикам, так и по результатам решаемых задач;
3) большой социальный эффект.
Кроме того, представляется возможным выделить ряд специальных признаков научных мегапроектов,как вида крупномасштабной деятельности:
1) мегапроект является образованием, обладающим системными свойствами, продолжительным жизненным циклом, имеющим макроэкономическую значимость;
2) мегапроект, как правило, состоит из ряда структурных проектов, решающих вспомогательные задачи в рамках единого ресурса и формата времени [2] ;
3) область функционирования мегапроекта может распространяться в пределах границ как одной, так и нескольких заинтересованных стран;
4) строительство объектов мегапроекта сопровождается формированием инфраструктуры, способной привлекать дополнительные ресурсы;
5) мегапроект, как объект с инфраструктурой, может способствовать изменениям в экономической и социальной сферах как в регионе локализации, так и в странах-участницах;
6) при подготовке мегапроекта возникает необходимость решения организационных, технико-экономических, ресурсных и социальных задач, требующих дополнительных затрат;
7) риски, сопутствующие мегапроекту на протяжении его жизненного цикла, так же соответствуют категории «мега» [3] .
Начальной точкой мегапроекта условно можно считать момент появления официальной формулировки идеи, часто рождающейся в процессе или как результат более ранних научных исследований. Так, например, эксперименты на суперсинхротроне (SPS) в ЦЕРНе (Швейцария), начавшиеся 5 апреля 1976 года, уже в 1977 году привели к идее проекта Большого адронного коллайдера (LHC) [4] .
Моментом завершения мегапроекта условно можно считать достижение запланированных целей и результатов, или окончание эксплуатации объектов проекта, или закрытие проекта из-за прекращения финансирования. Обычно объекты, оставшиеся после завершения мегапроектов, в дальнейшем продолжают использоваться для других проектов, часто исследовательских.
Проблемы развития научно-исследовательской инфраструктуры занимают центральное место в Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации, утвержденной 01.12.2016 года. В состав материальной компоненты научно-исследовательской инфраструктуры входят уникальные национальные и международные установки класса megascience, являющиеся на сегодняшний день основными драйверами научно – технологического развития.
К сожалению, международных современных установок megascience в России почти нет. Учитывая некоторые тенденции по государственной поддержке программ создания национальных научных установок, имеющиеся конкурентоспособные установки сейчас практически невозможно использовать из-за недостаточного финансирования. В 2011 году было принято решение о реализации шести научных установок, однако только два из них – реактор ПИК в г. Гатчина и коллайдер NICA в г. Дубна — были официально утверждены, и по ним было начато строительство. Однако не смотря на начальную стадию этих мегапроектов, уже можно отметить влияние негативных изменений глобальной экономики, характеризующихся резко снижающейся инвестиционной активностью.
Для реализации подобных масштабных начинаний недостаточно участие государственных органов стран, заинтересованных в проектах такого уровня. Для успешной реализации проектов megascience необходимо участие научных центров и экспертных групп. Реализация научного мегапроекта осуществляется всегда для решения каких-либо фундаментальных или прикладных задач, обычно находящихся на стыке научных областей, и сопровождается формированием ответственного научно-исследовательского коллектива в данном научном направлении. Далее обеспечивается организационная и финансовая поддержка для проведения научно-исследовательских работ всеми странами-участниками данного мегапроекта. Организация и финансирование проекта предполагает создание самой научной установки, создание социальной инфраструктуры, обеспечение качественных научных исследований научно-исследовательскими группами стран-участниц, а также внедрение новых технологий и продуктов, полученных в ходе реализации проекта.
В силу того, что с точки зрения постановки задач и путей их решения каждый мегапроект является уникальным, универсального подхода к их разработке и реализации не существует. Поэтапная детализация проекта может быть разной, но контрольные точки могут быть схожими.
Важное место в мегапроектировании имеет определение этапов их реализации и точек контроля реализации. Именно в этих точках выполняются важные функции по анализу результатов, обрабатывается дополнительная информация, оцениваются ресурсы и намечаются дальнейшие шаги развития проекта. Появление дополнительных этапов в мегапроектах может быть связано не только с увеличением сроков их реализации, но и с согласованием действий стран-участниц.
Особенности рисков научных мегапроектов
Ведущие зарубежные и российские ученые внесли существенный вклад в разработку проблемы управления мегапроектами в промышленности, однако следует отметить недостаток работ, посвященных изучению проблем управления научными проектами класса mega-science.
Учитывая международную практику, следует подчеркнуть, что учёт рисков в мегапроектировании занимает одно из центральных мест и начинается уже на этапе разработки прогнозов. Так, по ряду примеров, на этапе прогнозирования в проект могут быть заложены финансовые перерасходы, связанные с рисками, в размере от 50% до 100% и более [5] .
Поскольку, как уже было отмечено, все мегапроекты уникальны по определению, в мегапроектировании следует учитывать уникальный набор рисков, обусловленных уникальными условиями. Что касается научных мегапроектов, то они не подлежат оценке с позиции критериев эффективности и окупаемости, так как ориентированы на иные цели и задачи, являющиеся по большей части фундаментальными, часто становящимися основой для создания других частных проектов [6] .
Научный мегапроект является объектом стратегического планирования, поэтому при его разработке следует исходить из следующих особенностей:
а) необходимость учета экономических, организационных, технологических, экологических и террористических рисков;
б) зависимость от законодательства, нормативной базы, налоговых, финансовых и социальных условий страны и района локализации;
в) зависимость от политики государств-участников;
г) зависимость от макроэкономических и геополитических факторов.
Риск научного мегапроекта – это всегда сумма рисков, включающая как научные и технологические риски, так и риски, связанные с конкретными экономическими условиями, обусловленными локализацией проекта, экономической и политической конъюнктурой, а также риски, связанные с неэффективностью организации и управления.
В обобщённом виде, классификацию рисков при мегапроектировании можно представить следующим образом. (См. Табл.1 )
Таблица 1 . Основные риски, сопровождающие научные мегапроекты
Категория рисков
Этапы реализации
проекта
Источники возникновения
Технические и технологические риски
На всех стадиях проектирования, строительства и эксплуатации
Недостатки технических решений
Риск масштаба
На всех стадиях проектирования, строительства и эксплуатации
Недостаточная детализация планов
Риски сроков
На всех стадиях жизненного цикла
Нарушение сроков поставок и документарных процедур
Риски сохранности и безопасности
На этапах строительства, и в ходе эксплуатации
Недостатки технических решений
Финансовые риски
На всех стадиях жизненного цикла
Влияние внешних факторов и недостатки финансового менеджмента
Правовые и налоговые риски
На всех этапах реализации проекта
Законодательные и регламентационные изменения
Управленческие риски
На всех этапах строительства и эксплуатации
Обусловлены уровнем менеджмента и качеством управленческих решений
Кадровые риски
На стадии проектирования и эксплуатации
Обусловлены уровнем менеджмента и качеством управленческих решений
Макроэкономические риски
Особенно существенны на этапах строительства
Обусловлены мировой экономической и финансовой конъюнктурой
Политические риски
На всех этапах жизненного цикла
Обусловлены мировой политической конъюнктурой
Среди финансовых рисков следует отметить риски перерасхода средств, источник которых таится в проектной смете, при подготовке которой сложно учесть такие позиции, как оценка непредвиденных расходов, изменение проектных решений, конъюнктура мирового финансового рынка с непредсказуемыми курсами валют и т.д. Будучи зависимыми не только от внутренних, но и от внешних факторов, финансовые риски могут усиливаться вследствие международного характера финансирования научных мегапроектов.
Проблему представляют и риски, связанные с неверной оценкой экологического фактора . Здесь важно отметить, что после завершения планирования мегапроекта, проверке влияния его на окружающую среду почти не уделяется внимания, и только требования государственных и общественных организаций могут способствовать решению этих проблем. Кроме того, в результате недооценки необходимости проведения экологического аудита, степень и масштабы реальных угроз для окружающей среды сильно отличаются от ожидаемых.
Что касается социальны х последствий, которые могут проявить себя в основном после завершения мегапроекта, то они так же сильно недооцениваются. Следует уделить внимание также такой проблеме, как интересы лоббирующих групп. В процессе реализации мегапроектов масштабы экономических и социальных выгод, продекларированные лоббирующими группами, часто не соответствуют реальным результатам.
Политические риски при реализации научных мегапроектов могут возникать в результате различий и особенностей в политических и экономических условиях стран-участниц. Например, в налоговом законодательстве, экспортно-импортных ограничениях, степени опасности военных действий и террористических атак. Политические риски могут быть причиной непредвиденных ситуаций или вовсе привести проект к закрытию.
Риски сроков реализации, возникающие уже на основных стадиях осуществления проекта, могут последовательно проявляться и при выполнении вспомогательных работ (сбор информации, составление документации, деловые поездки и т.д.), что приводит к дополнительным расходам (задержка платежей, потеря процентов, повышение проектных затрат и т.п.).
Правовые и налоговые риски возникают вследствие нестабильности текущей экономической ситуации, несовершенства правового и налогового законодательства.
Технические и технологические риски обусловлены авариями и отказами оборудования, технологическими нарушениями, производственным браком, нарушением техники безопасности, а также неполнотой или неточностью информации о характеристиках техники и технологий.
Макроэкономические риски могут возникать в условиях разнообразных кризисов, при больших колебаниях рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. п.
Предпроектные решения с учетом рисков
Снижению стоимости рисков способствует тщательная проработка и высококвалифицированная экспертиза мегапроекта. Некоторые требования к разработке и экспертизе мегапроекта приведены в Табл. 2.
Таблица 2 . Некоторые типовые условия появления рисков, которые необходимо учитывать при разработке и экспертизе мегапроектов
Условия
Результат
Отсутствие предварительного анализа на целесообразность
Риск невыполнимых обязательств по ресурсам
Разработка и экспертиза сводится к рассмотрению лишь технической стороны мегапроекта
Риск отхода от ориентировки на окончательные результаты
Запоздалый учёт воздействия мегапроекта на внешнюю среду
Риск задержки работ для корректировки и дополнительного согласования мегапроекта в процессе строительства, что ведёт к непредвиденным расходам
Общественное мнение берётся в расчёт лишь на заключительных стадиях строительства
Риск недостаточного использования вклада заинтересованных кругов
Отсутствие достаточной информированности общественности
Риск возникновения негативных реакций общественности
Недостаток вовлечённости общественности в идею мегапроекта
Риск доминирования групп особых интересов, стремящихся получить выгоду
Основополагающие вопросы, связанные с внедрением, эксплуатацией и экономическим регулированием, переводятся в разряд второстепенных
Риски деформации в определении нормативной базы и, как результат, деформации зависимых от неё позиций
При обычных подходах к разработке и экспертизе мегапроектов выделяют три специфических недостатка:
· отсутствие привязки целей мегапроекта к интересам социальных групп;
· отсутствие чётко сформулированных позиций участников и властных структур;
· отсутствие достаточной степени участия организованной общественности, разделяющей интересы проекта, что активизирует лоббирование интересов, не связанных с целями проекта.
Уровень проектной деятельности в разных странах не везде достаточен для того, чтобы обеспечить надёжность проектных разработок. Поэтому существуют некоторые общие принципы, которые должны приниматься во внимание при подготовке научных мегапроектов. Среди таких принципов можно выделить два важнейших с точки зрения рисков:
· экспертная оценка всей используемой методической и нормативной документации мегапроекта должна вестись с обязательным и максимальным учётом рисков;
· минимизации рисков мегапроекта должно способствовать решение задачи концентрации интеллектуальных и финансовых ресурсов стран-участниц [7] .
Совокупный опыт мегапроектирования, в аспекте частно -государственного партнёрства, проявил существование некоторых противоречий во взаимодействии государства и бизнеса, заключающихся в различии их системных особенностей. В качестве основной следует выделить проблему согласования интересов и консолидации ресурсов участников при различии их научных, социальных и экономических стратегий.
Такое положение требует выработки специализированных подходов при организации систем государственной координации мегапроектов. Анализ существующего опыта в этой сфере позволил выстроить структуру этапов согласования стратегий участников. Такая структура предполагает следующие этапы действий:
— выявление проблем, явившихся результатом изменения внешних факторов, а также степени влияния этих факторов;
— определение инвестиционных планов, реализация которых требует государственного контроля, в частности, в случаях необходимости выделения дополнительных ресурсов;
— контроль динамики инвестирования, сроков ввода мощностей, ресурсного обеспечения, оценка резервов времени для корректировок инвестиционных планов;
— контроль исполнения контрактов участниками мегапроекта и определение способов текущего согласования условий;
— определение режимов инвестирования структурных проектов, принятие регламентов для негосударственных участников;
— утверждение системы государственных преференций сторонним компаниям, способствующим развитию мегапроекта [8] .
Таким образом, можно установить общий методологический подход при разработке научных мегапроектов, позволяющий консолидировать стратегии участников в рамках частно — государственного партнёрства, с учётом различия в форме собственности и регионального подчинения. В свете этого, при стратегическом планировании мегапроекта, предполагается решение следующих задач:
— уточнение целей и задач мегапроекта как социально-экономической системы;
— оптимизация мегапроекта относительно проектных задач его участников с позиции учёта их интересов и целей мегапроекта;
— определение влияния мегапроекта на развитие производственных и социальных сфер региона его локализации;
— оценка системной устойчивости мегапроекта при изменении внешних и внутренних условий;
— разработка вариантов мегапроекта, учитывающих альтернативные сценарии [9] .
В процессе развития мегапроекта, как правило, имеет место нарушение координации между государством и участниками, например, из-за временной несогласованности потребностей в ресурсах с ресурсным обеспечением. Это может приводить к нарушениям соглашений между государством и компаниями, а также к потере системной устойчивости проекта. В результате образуется широкая область неопределённости по этапам проекта и по мегапроекту в целом. Поскольку это может приводить к полной потере управления проектом, то одной из главных проблем стратегического планирования остаётся координация действий участников и консолидация ресурсов мегапроекта [10] .
При решении задачи моделирования мегапроект следует рассматривать как стохастическую мегасистему, в которой все изменения можно оценивать с позиции вероятности проявления внутренних или внешних факторов. Каждый элемент мегасистемы представляет собой систему более низкого порядка, являющуюся по сути отдельным проектом с присущими только ему уникальными задачами, и сопровождающими их рисками. Оценку и учет рисков целесообразно производить по каждому элементу мегасистемы в отдельности для дальнейшего моделирования сценариев реализации мегапроекта.
Однако между сферой деятельности, в которой развивается научный мегапроект, и внешней средой, существует достаточно нечеткая граница. Причины этого кроются в том, что ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свои позиции, переходя в состав проекта извне или выходя из него вовсе. Таким же образом, элементы проекта могут использоваться как внутри, так и вне его. Типичным примером этому могут служить группы специалистов, одновременно задействованные в нескольких проектах.
Кроме того, не следует упускать тот факт, что реализация мегапроектов, как правило, сопровождается внедрением высокорискованных инноваций. Поэтому принципиально важным моментом при мегапроектировании можно считать решение задач перераспределения рисков между участниками по принципу наилучшего управления.
Особенности анализа рисков научных мегапроектов
Анализ отечественных и зарубежных научных работ показал, что на сегодняшний день нет четко разработанной методики формирования системы управления рисками научного мегапроекта.
Главным элементом системы управления рисками является методика оценки рисков, включающая количественный и качественный анализ.
В процессе качественного анализа устанавливаются потенциальные области риска на определенных этапах реализации мегапроекта, что позволяет идентифицировать все возможные риски, определить их степень. Качественный анализ обычно проводится с помощью экспертных методов оценки, которые предполагают статистическо — математические и логические процедуры и методы для обработки принятых экспертных решений.
Учитывая особенности научных мегапроектов, представляется возможным использование метода анализа иерархий Т. Саати на этапе подготовки к проведению экспертизы. Этот метод является наиболее распространенным способом формирования весов критериев. Все критерии, предназначенные для анализа мегапроекта, оцениваются с помощью построения матрицы парных сравнений. По установленным на данном этапе критериям возможна дальнейшая экспертная оценка проекта.
На основании качественной оценки проводится количественный анализ, то есть стоимостная оценка выявленных рисков, их негативных последствий и мероприятий по стабилизации с помощью статистических и расчетно – аналитических методов. Этот вид анализа связан с оценкой рисков с применением определенных методов, выбор которых будет зависеть от наличия бюджета и времени на определенном этапе реализации мегапроекта. Наиболее распространенными методами количественной оценки риска являются анализ чувствительности, анализ сценариев развития проекта и определение показателей предельного уровня.
Стоимость риска — важный показатель, отражающий максимальную сумму финансовых средств, которую инвестор готов внести для покрытия или минимизации того или иного вида рисков. Стоимость риска может быть достаточно высокой, поэтому она должна распределяться, по возможности, между теми инвесторами, которые лучше справляются с управлением рисками данного вида.
Разработка альтернативных сценариев развития научного мегапроекта производится с позиций влияния как внешних, так и внутренних факторов, способных повлиять на его системную устойчивость. Разработку сценариев целесообразно предварять аналитическими исследованиями следующих видов:
— анализ мировой геополитической ситуации и определение тенденций её развития на период реализации мегапроекта;
— анализ мировой конъюнктуры рынка энергоносителей с прогнозами на период реализации мегапроекта;
— анализ мировой финансовой конъюнктуры с прогнозами на период реализации мегапроекта;
— оценка перспектив выхода на рынки инноваций новых технических решений и программного обеспечения, нового оборудования и материалов.
Общий методологический подход в разработке стратегий и сценариев развития мегапроектов следует основывать на использовании моделей долгосрочного планирования, отражающих стохастический характер развития каждого мегапроекта как системы. Это позволяет учитывать роли и вклад отдельных его участников, тенденции в областях геополитики, экономики и социальной политики, позволяет оценивать альтернативные сценарии развития в зависимости от влияния внутренних и внешних факторов. Особое внимание уделяется критическим ситуациям, к числу которых принадлежат случаи выхода из проекта отдельных участников.
Совокупность моделей, используемых в мегапроекте, должна включать в себя как макроэкономические модели, так и модели локальных инвестпроектов. Сетевая модель инвестиционной программы мегапроекта позволяет согласовывать инвестиционные проекты участников по ресурсам и срокам ввода мощностей, в частности, согласовывать сценарии развития мегапроекта с оценкой их динамики с позиции ресурсных ограничений, а также баланса спроса и предложения относительно потребностей мегапроекта.
Для выбора наиболее эффективной стратегии, а также наиболее привлекательных структурных проектов могут использоваться модели оценки эффективности комплекса инвестиционных проектов для различных вариантов регулирования. Тем самым можно выявить отдельные проекты, тормозящие решение задач мегапроекта, на основе идентификации экономических, технологических, инновационных, экологических и геологических рисков. С помощью моделирования можно также определить направления государственного участия в процессе реализации мегапроекта.
Однако методы и инструменты риск-менеджмента, адаптированные к применению в промышленных мегапроектах, не учитывают некоторые отличительные особенности научных мегапроектов, в том числе названные выше.
Конечным результатом идентификации, классификации и оценки рисков является составление на их основе реестра рисков (risk register) , являющегося одним из инструментов успешного мегапроекта [11] .
Реестр риска необходим для хранения информации о рисках, разработки рекомендаций по управлению рисками, а также составления отчетности по рискам. Учитывая количество источников опасности, составление реестра рисков (если не использованы другие методы представления информации о рисках) для научного мегапроекта требует большого объема усилий, финансовых затрат и информации. Форма реестра утверждается высшим руководством проекта и обычно имеет следующую структуру:
1. Определение области применения реестра рисков;
2. Идентификация опасных событий применительно к каждому этапу жизненного цикла мегапроекта, определение их причин и последствий, а также средств контроля и методов управления;
3. Анализ рисков, включая оценку последствий и вероятность опасного события;
4. Сравнительная оценка риска;
5. Стратегия обработки риска с конкретными сроками выполнения и ответственными за выполнение данных мероприятий.
Далее для отслеживания динамики риска можно составлять отчетность, рассматривая риск как в суммовом эквиваленте, так и в относительном (например, вероятность срыва мегапроека в катастрофу).
Анализируя предлагаемые пути и способы ограничения рисков при мегапроектировании, можно обобщённо сформулировать следующие положения.
1. При разработке и реализации научных мегапроектов следует исходить из уникального набора финансовых, технологических, управленческих, экологических и террористических рисков. Это требует их чёткой идентификации и распределения ответственности, что должно найти место в деле принятия решений при проектировании и реализации. Это требование должно быть нормативным, законодательно закреплённым. В подкрепление этим требованиям различными организациями предлагаются многочисленные методы анализа рисков, в частности, анализ ситуаций наиболее вероятного развития, анализ безубыточности, разработки сценариев наихудшего варианта развития событий, институциональные схемы эффективного управления рисками.
2. Для реализации национальных научных мегапроектов необходимы масштабные человеческие, материальные, организационные и информационные ресурсы, которые возможно обеспечить только в условиях международного научного сотрудничества. Однако значительное влияние политических и экономических факторов внешней среды, обострение глобальной конкуренции, экономический кризис в России не только затрудняют возможность реализации новых международных научных проектов, но ставят под вопрос существование мегапроектов, требующий сегодня глубокой модернизации и замены. Следствием этого может явиться затруднение международного научного сотрудничества российских ученых.
3. В научных исследованиях отрицательные результаты часто становятся более значимыми, чем положительные, так как являются следствием научных прорывов. Научные мегапроекты, аккумулируя масштабные инвестиции, требуют определенного учета рисков, адекватного понимания научных результатов в перспективе и общественностью, и финансирующими организациями.
Митрофанова И.В., Жуков А.Н. Разработка стратегии развития Южного макрорегиона в формате мегапроекта // Вестник ВолГУ. Серия 3 «Экономика. Экология». 2010. № 2. С. 5–14.
Суслов В.И. Стратегии и проекты должны быть выполнимыми [Электронный ресурс] // ЭКО. 2008. № 6. С. 14-24. URL: http://www.rg.ru/2006/05/16/investicii.html.
Сергеев А. ЦЕРН – Европейский центр ядерных исследований [Электронный ресурс]//Что нового в науке и технике. №1-2. 2006.– URL: http://elementy.ru/nauchno-populyarnaya_biblioteka/430082.
Греф Г., Мегапроекты-инвестиции или…? где граница? [Электронный ресурс] : офиц.сайт Сбербанк России.-Сочи, 2013.: URL: http://www.sberbank.ru/ru/press_center/special/forumsept2013.-материалы презентации.
Касавин И.Т. Мегапроекты и глобальные проекты: наука между утопизмом и технократизмом. // Вопросы философии, 2015. № 9 . С. 40-56.
Митрофанова И.В., Митрофанова И.А., Жуков А.Н., Старокожева Г.И. Российской феномен территориального мегапроектирования: исторический и современный опыт // Экономический вестник Донбаса, 2015. № 1(39), С.159-170.
Пляскина Н.И., Харитонова В.Н. Стратегическое планирование межотраслевых ресурсных мегапроектов: методология и инструментарий // Проблемы прогнозирования. 2013. №2. С.15-27.
Системное моделирование и анализ мезо-и микроэкономических объектов // отв. ред. Кулешов В.В. и Суслов Н.И.. – Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2014. 488с.
Митрофанова И.В., Тлисов А.Б., Жуков А.Н., Шавтикова Л.М. Влияние фактора неопределенности на разработку и реализацию современных российских мегапроектов // Вестник ВолГУ. Серия 3: Экономика. Экология. 2016. №3 (36).
С.107-114.
Mitrofanova I.V., Zhukov A.N. Razrabotka strategii razvitiya Yuzhnogo makroregiona v formate megaproekta // Vestnik VolGU. Seriya 3 «Ekonomika. Ekologiya». 2010. № 2. S. 5–14.
Suslov V.I. Strategii i proekty dolzhny byt’ vypolnimymi [Elektronnyi resurs] // EKO. 2008. № 6. S. 14-24. URL: http://www.rg.ru/2006/05/16/investicii.html.
Sergeev A. TsERN – Evropeiskii tsentr yadernykh issledovanii [Elektronnyi resurs]//Chto novogo v nauke i tekhnike. №1-2. 2006.– URL: http://elementy.ru/nauchno-populyarnaya_biblioteka/430082.
Gref G., Megaproekty-investitsii ili…? gde granitsa? [Elektronnyi resurs] : ofits.sait Sberbank Rossii.-Sochi, 2013.: URL: http://www.sberbank.ru/ru/press_center/special/forumsept2013.-materialy prezentatsii.
Kasavin I.T. Megaproekty i global’nye proekty: nauka mezhdu utopizmom i tekhnokratizmom. // Voprosy filosofii, 2015. № 9 . S. 40-56.
Mitrofanova I.V., Mitrofanova I.A., Zhukov A.N., Starokozheva G.I. Rossiiskoi fenomen territorial’nogo megaproektirovaniya: istoricheskii i sovremennyi opyt // Ekonomicheskii vestnik Donbasa, 2015. № 1(39), S.159-170.
Plyaskina N.I., Kharitonova V.N. Strategicheskoe planirovanie mezhotraslevykh resursnykh megaproektov: metodologiya i instrumentarii // Problemy prognozirovaniya. 2013. №2. S.15-27.
Sistemnoe modelirovanie i analiz mezo-i mikroekonomicheskikh ob»ektov // otv. red. Kuleshov V.V. i Suslov N.I.. – Novosibirsk: IEOPP SO RAN, 2014. 488s.
Mitrofanova I.V., Tlisov A.B., Zhukov A.N., Shavtikova L.M. Vliyanie faktora neopredelennosti na razrabotku i realizatsiyu sovremennykh rossiiskikh megaproektov // Vestnik VolGU. Seriya 3: Ekonomika. Ekologiya. 2016. №3 (36).
S.107-114.
Просто выделите и скопируйте ссылку на эту статью в буфер обмена. Вы можете также попробовать найти похожие статьи
Источник: e-notabene.ru
Управление рисками проекта
Проект внедрения программного продукта 1С представляет собой сложный процесс, в котором присутствуют и технологические, и интеллектуальные ресурсы как заказчика и исполнителя, так и внешних консультантов, партнеров, соисполнителей. Процесс внедрения системы автоматизации чаще всего связан с высоким уровнем рисков, носящих организационный и технологический характер.
В настоящей статье мы рассмотрим основные практические моменты по управлению рисками проекта внедрения программного обеспечения, которые могут возникнуть.
РИСКИ ПРОЕКТА НА ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
Жизненный цикл проекта по внедрению программ 1С состоит из нескольких этапов, на каждом из которых присутствуют свои риски. Также существуют общие риски всего проекта.
К общим проектным рискам обычно относятся:
риски в виде отсутствия поддержки со стороны руководства заказчика;
отсутствие четкого разделения ответственности между проектными командами заказчика и исполнителя, а также внутри самой проектной команды;
недостаток времени у проектной команды заказчика в связи с выполнением текущих функциональных обязанностей;
отсутствие соответствующей компетенции у персонала;
предоставление неполноценной или несогласованной информации;
недоступность технической информации для исполнителя и прочее.
На этапе продажи проекта внедрения системы 1С существенным риском является ошибка в оценке затрат на реализацию проекта. Это связано с ценообразованием, которое в первую очередь строится исходя из высокой конкуренции между исполнителями.
И некорректная оценка затрат на проект напрямую связана с тем, что на этом этапе заказчик ещё не может полноценно определить или сформулировать требования к внедряемому программному продукту. Как следствие, технические специалисты исполнителя не могут детализировано провести оценку проектных работ. А менеджер по продажам, преследуя цель получения проекта может занизить экспертную оценку в угоду оптимистичной оценке предстоящего проекта. Как следствие неверная оценка затрат проекта приводит к негативным последствиям для всего проекта, включая его срыв.
На предпроектном обследовании системы и формализации требований выполняется интервьюирование специалистов заказчика с целью сбора и категоризации основных требований ключевых пользователей системы 1С. Обычно в этом процессе участвуют специалисты заказчика нескольких организационных подразделений, что являет собой различные взгляды, как на цели и задачи проекта, так и на некоторые нюансы автоматизации бизнес-процессов. Результатом разобщенности во взглядах на данном этапе может стать общая неудовлетворенность во внедренной информационной системе, затягивание периода опытной эксплуатации и существенный поток замечаний и претензий в адрес исполнителя.
На этапе проектирования и разработки осуществляется проработка архитектуры системы в целом, а также некоторых её модулей. На этом этапе велики технологические риски, связанные с ошибкой решения в части архитектуры информационной системы или неполной проработкой отдельных модулей и/или взаимосвязей между ними, неучтенными нефункциональными требованиями, такими как отклик системы на действия пользователя, надежность данных, их масштаб и технические возможности оборудования заказчика и т.п. Критичным является то, что выявление этих рисков происходит в достаточно поздние сроки, например на стадии опытной эксплуатации или эксплуатации на реальных данных реальными пользователями 1С. Это приводит к необходимости экстренного выполнения доработок или даже возможного срыва проекта в целом в силу непригодности системы к реальной и полноценной эксплуатации.
Как правило, этот этап является самым длительным, и основная причина появления рисков в процессе разработки – это недостаточный анализ требований или неоднозначная их трактовка, что приводит к тому, что результат не соответствует ожиданиям представителей заказчика.
При внедрении информационной базы довольно часто исполнителю приходится сталкиваться с непринятием сотрудниками заказчика обновленного функционала системы, её пользовательского интерфейса и т.п. Если не контролировать этот риск, то он может перерасти в открытый саботаж пользователями новой системы. Также ситуация может усугубляться неподготовленностью информационной инфраструктуры заказчика к внедрению программного обеспечения, что является причиной срывов сроков проекта и необходимостью доработки или адаптации программного обеспечения за счет увеличения бюджета проекта.
На стадии завершения проекта и поддержки пользователей в период опытно-промышленной эксплуатации системы очень часто встречается риск, обусловленный отсутствием службы поддержки со стороны заказчика или её некомпетентности из-за отсутствия навыков по работе с новой конфигурацией системы. Это приводит к тому, что ликвидация сбоев системы становится неоперативной или поддержка конечных пользователей не является комплексной и полноценной.
РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТА
Если проектный менеджер (как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика) не видит преград в реализации проекта, то в большинстве случаев это говорит о том, что он скорее всего не потрудился на старте их поискать и придумать как с ними лучше всего разобраться.
А риски в итоге возникают (это неизбежно) и приходится их в суете решать. Но ведь можно это сделать заранее и спокойно, до старта проекта.
В проектном управлении существует такое понятие, как «риск-менеджмент». Но нужно понимать, что риск-менеджмент – это не только составление и просчет рисков проекта на определенных его этапы. Риск-менеджмент – это спокойная, без истерик и суеты, сенсорика и разрешение проектному менеджеру думать о том, что что-то пойдет не так.
Управление рисками проекта можно разделить на 3 части:
Идентификация, анализ и оценка рисков проекта
Определение мероприятий по управлению рисками
Контроль и мониторинг рисков проекта
Но простого разделения на части процесса управления рисками недостаточно, ведь управление рисками имеет под собой некую цикличность, когда в зависимости от возникающих изменений требуется выполнять одни и те же процессы управления:
При определении рисков необходимо исходить не только из методологии определения и расчета рисков, но и из опыта реальных проектов внедрения программ 1С, имеющейся базы знаний, областей деятельности компании, в которой реализуется проект. Требуется участие не только исполнителя, который определит основные существующие риски проекта внедрения, но и заказчика, который заложит риски в виду нюансов и особенностей ведения деятельности компании.
Перед стартом проекта проводится работа по идентификации возможных и существующих рисков. Процесс идентификации представляет собой поиск всех возможных рисков, по итогам которого мы должны найти ответы на вопрос: «Что может пойти не так?» (для негативных рисков). Но при поиске ответов на вопрос: «Что может пойти не по плану?» можно найти и позитивные риски.
При планировании рисков следует учитывать, что большим количеством рисков одновременно и качественно управлять невозможно, поэтому цель качественного анализа рисков проектов состоит в группировке и расстановке приоритетов.
Оценка рисков проекта и идентификация проводится для составления плана реагирования на риски. Оптимально управлять одновременно не более 10 рисками.
Этот этап является одним из сложных, так как принятые решения по ликвидации или снижению рисков затрагивают основные составляющие управления проектом: объем, бюджет и сроки проекта. То есть необходимо учитывать тройное ограничение проекта:
Такое ограничение говорит о том, что, как и у треугольника, нельзя изменить одну сторону, не задев как минимум ещё одну. Изменение одного параметра управления проектом влияет и на другие параметры.
Поэтому процесс контроля и мониторинга рисков ориентирован на оценку текущей ситуации по проекту: управление рисками, анализ возникших отклонений, контроль изменений и их влияния на все параметры проекта.
При выборе стратегии управления рисками проекта необходимо учитывать понятие о риске проекта. Риск проекта – это неопределенное событие, которое в случае его возникновения имеет негативное или позитивное воздействие как минимум на один из параметров проекта (например, срок или бюджет проекта).
Исходя из логики определения риска проектов можно выделить следующее:
Риск имеет как негативную, так и позитивную сторону. Дело в том, что при переводе с английского слово «риск» имеет значение «шанс».
Риск – это неопределенное событие, то есть событие, которое может произойти или нет с некоторой вероятностью. Таким образом мы должны понимать, что событие не считается риском, если мы точно знаем, произойдет оно или нет.
Риск влияет на проект. То есть если какое-то событие (например, засуха на другом материке) не влияет на цели и параметры проекта, то это не является риском.
Любой риск имеет два обязательных параметра: влияние и вероятность возникновения.
При расчетах величины риска значения влияния и вероятности возникновения определяются по шкале от 0 до 1:
0 – известно, что событие определенно не произойдет
1 – известно, что событие определенно произойдет.
0 и 1 – это крайние значения, которые не должны учитываться в оценке, так как риск имеет под собой вероятностную природу. Например, если что-то точно произойдет, то это уже не риск, а состоявшееся событие, то есть свершившийся факт. Следовательно, в таком случае необходимо управлять не риском, а изменениями, которые на это событие повлияли.
В процессе расчета величин риска определяются стратегии ликвидации рисков. При этом можно использовать следующие мероприятия по реагированию на риски:
Уклонение от риска предполагает корректировку плана управления проектом так, чтобы максимально исключить угрозу негативного риска, а также снизить последствия риска для целей проекта (например, пересмотреть график проекта или изменить объемы путем исключения некритичных модификаций). Важно заметить, что некоторых рисков можно избежать, если на ранних стадиях проекта детализировано собирать требования заказчика, налаживать более приятные коммуникации.
Передача риска осуществляется путем переложения негативных последствий риска под ответственность третьей стороны. При этом необходимо понимать, что при передаче управления риском третьей стороне сам риск не снимается. Такая стратегия управления риском эффективна в части финансовых рисков.
Например, страхование, гарантии выполнения контракта, выдача гарантийных обязательств и т.п. Естественно, что условия передачи рисков третьей стороне несут в себе обязательства по выплате премии за риск третьей стороне. Если проект подразумевает оплату фактических издержек заказчиком, то бремя выплаты премии может быть переложено на заказчика, а вот с фиксированной ценой контракта это бремя обычно ложится уже на исполнителя.
Снижение риска предполагает уменьшение вероятности и/или последствий рискованного события до необходимых пределов. То есть стратегия состоит в формировании предупредительных мер по снижению вероятности негативного события или последствий его наступления, т.к. предупреждение всегда эффективнее, чем разрешение последствий свершившегося факта. Как пример снижения риска можно привести работу по планированию человеческих ресурсов как на стороне заказчика (бизнес-эксперты, ключевые пользователи), так и на стороне исполнителя (консультанты, разработчики) в случаях их болезни, отпуска или увольнения. Как предупредительная мера может использоваться оптимизация сложных процессов за счет их упрощения (исключить неактуальные действия или пересмотреть схему движения бизнес-процесса), увеличение количества тестовых испытаний на реальных данных с активным участием пользователей, выполняющих соответствующие функциональные обязанности и прочее.
Использование риска выбирается в качестве стратегии реагирования на благоприятные последствия случившегося события. Примером использования может служить возникновение возможности по привлечению специалиста более высокого уровня с целью сокращения времени на реализацию определенных задач проекта. Также примером является отказ от модификации в пользу использования стандартного функционала системы в виду изменения методологии бизнес-процесса.
Усиление через позитивное воздействие на складывающуюся ситуацию позволит повлиять на условия формирования события в положительном ключе. Один из примеров реагирования на такой положительный риск – это привлечение специалиста со стороны заказчика, находящегося на более высоком уровне принятия решений по проекту, в случае каких-то согласований задач по модификациям.
Результатом работ по определению стратегий нивелирования рисков должен явиться план по управлению рисками (он же реестр рисков). Данный реестр относится к проектной документации, и его актуализация производится на протяжении всего жизненного цикла проекта за счет мониторинга и контроля рисков.
В данном реестре рисков кроме перечня возможных рисков определяется, как данный риск влияет на проект, учитывается величина риска по вероятности наступления и степени его влияния и определяются мероприятия (стратегия) по управлению этим риском.
Источник: habr.com