Этот сайт в основном посвящен тому, что мне интересно вне работы. Ведется в порядке хобби.
Все изложенное на сайте — мое частное оценочное мнение и не может быть истолковано иначе.
Со всеми вытекающими из этого последствиями.
Срок проекта
Один из самых тонких моментов при планировании проекта — оценка времени его реализации. Есть мнение, часто приводимое в качестве шутки: «Время, необходимое для реализации проекта в случае аутсорсинга, представляет собой время, заявленное партнерами, умноженное на случайное число в диапазоне от экспоненты до пи». Надо признать, что порой и при самостоятельном выполнении проекта длительность реализации (выполнения) получаются несколько больше заявленной. (На моей памяти были «долгострои», когда время выполнения проекта как самостоятельно, так и внешним подрядчиком, отличалось от расчетного раза в 2. Конечно, два — это не совсем экспонента (e=2,7), но близко. Традиционно возникает вопрос: почему? Или, в другой интерпретации: кто виноват и что делать?
Сроки реализации проекта реконструкции станции будут пересмотрены
Вопросы на самом деле взаимосвязанные. У любого проекта есть заказчик и исполнитель — как в случае аутсорсинга, так и в случае внутренней разработки. Срок реализации проекта — величина, определяемая в основном исполнителем. (При условии выполнения заказчиком техничских требований исполнителя по обеспечению проекта).
В случае аутсорсинга одна из типичных ситуаций — объявление изначально меньших (нереальных) сроков проекта исполнителем с целью «взять заказ» («желание клиента — закон, заодно и заработаем»). При этом сумма проекта увеличивается на возможные штрафы (заказчику об этом, разумеется, не сообщают). Вторая, тоже типичная, причина — несостоятельность исполнителя в части планирования сроков (то ест срок заявляется без изначального желания его увеличения, но потом уселичивается — «в силу объективных причин», или, п още говоря, ошибок при планировании). Третья — изменившиеся обстоятельства, такие, как: изменение заказчиком требований после начала проекта (особенно этим грешат проекты без ТЗ), возникновение препятствий финансового характера (бюджет урезали, или никогда такого и не было — ситуация, характерная для случая заключения договоров по этапам), невыполнение заказчиком своих обязательств (технических требований по обеспечению проекта), изменение внутренних «политических» течений у заказчика или исполнителя, смена ключевых фигур на проекте с той и другой стороны.
Парадоксально, но выходов из ситуации, когда сорваны сроки практически нет (так как ситуация уже есть). Поэтому, отвечая на вопрос «что делать», стоит иметь в виду, что все меры, принимаемые для предотвращения срыва сроков, можно условно разделить на две большие группы: «упреждающие» и «постфактум». Упреждающие меры — это меры, принимаемые до начала проекта.
В частности, это может быть детальный план работ, с контролем по срокам и качеству вплоть до каждой мелкой работы, серьезные штрафные санкции в случае несвоевременного (и/или некачественного) выполнения работ, даже в случае минимальной просрочки. Меры, принимаемые постфактум, чем-то напоминают упреждающие. В частности, к мерам постфактум относятся определение стратегии в отношении проекта (продолжаем ли делать вообще, может быть, его проще и дешевле свернуть), оценка шансов его реализации, совместное с исполнителем составление детального плана работ и жесткое ему следование. Хорошим рычагом воздействия на исполнителя становятся штрафные санкции (которые в договоре лучше прописывать так, что их взимание должно быть на усмотрение заказчика).
Сроки реализации проекта
Конечно, в теории все это выглядит довольно красиво. На практике же с ситуацией, когда сроки превышают мыслимые пределы, бороться довольно сложно. И «крайний» (с точки зрения руководства) находится довольно легко, и общая обстановка не располагает к возвышенной философии — закончить бы проект. Но, несмотря ни на что, проекты делаются, решения внедряются, а жизнь — продолжается. Что не может не радовать.
Источник: alib.spb.ru