Стратегическое управление сосредоточивает свое внимание на приоритетных направлениях финансово-хозяйственной деятельности с учетом факторов внешней среды и имеющихся ресурсов. В процессе стратегического управления изучается потребительский спрос, определяются общие цели и формируется ответ на вопросы: что, как, для кого?
Определяется сфера и вид деятельности в соответствующем секторе рынка. Разрабатывается механизм привлечения инвестиций, технология производства, необходимые технические средства, рынок сбыта, распределение доходов между сферами накопления и потребления. Приоритетные направления задаются властными структурами, но способ выделения приоритетных сфер должен иметь экономическое обоснование, поскольку базируется на стимулах.
Одной из главных задач управления является определение целей, ради которых существует и развивается данное предприятие, или определение политики фирмы или предприятия. Стратегическое управление тесно связано с планированием на перспективу. Например, главное в стратегии жилищно-коммунального хозяйства — это обеспечение функционирования и развития системы во внешней окружающей среде. Анализ внешних и внутренних условий необходим для выявления возможных угроз существованию системы, а также для определения возможности адаптации к изменяющейся внешней или внутренней среде.
Без мигрантов — как без рук
К внешней среде можно отнести деятельность государственных структур, направленную на создание нормативной базы. Сюда же входят экономические изменения макроэкономического уровня, потенциальное развитие технологии и методов управления, а также политические и социальные перемены в стране и регионе. Кроме того, культура управления и труда, традиции поведения, международные процессы, имеющие отношение к муниципальному уровню, — все это внешние факторы.
Стратегия внутренней системы должна базироваться на деятельности, регламентированной документами предприятия (организации) — уставом, положениями, договорами, инструкциями, — и учитывать достигнутый уровень развития, определяемый качеством и количеством предоставляемых услуг, разработкой новых услуг и продукции, эффективностью использования всех видов ресурсов, уровнем хозяйственной деятельности, профессионализмом работников, их компетентностью, системой повышения квалификации и оплаты труда, эффективностью организации труда.
Источник: studref.com
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Понятие «стратегия» имеет очень древнее происхождение. Классическое определение этого термина пришло к нам из Древней Греции (от греч. strategia — искусство или наука быть полководцем). В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н. э. была написана книга под названием «Искусство войны. Старейший в мире военный трактат».
Автор этой книги Сунь-Цзы разработал ряд максим — типовых стратегий для различных вариантов «игры с противником», касающихся целесообразного типа взаимоотношений на игровом поле, силы стратегической позиции (численности войск, их расположения на местности), преимуществ первого хода. Сунь-Цзы говорил, что тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт.
Стратегический менеджмент , планирование и управление. Часть 1
Из более поздних публикаций военно-стратегического характера можно назвать до сих пор не потерявшие значения работы немецкого генерала Карла фон Клаузевица (1780—1831), где в числе «милитаристских» максим указывались преимущество концентрации сил, относительная эффективность обороны, возможность спрогнозировать будущие действия противника на основе анализа его текущей позиции. В основном труде «О войне» [1] он разработал многие принципы стратегии и тактики, раскрыл роль морального фактора в достижении победы. Клаузевиц считал полное уничтожение вражеской армии одной из стратегических задач при ведении войны. Он обосновал и развил положение о том, что война является продолжением политики, а не самоцелью.
Использование методов и средств, характерных для военно-стратегических разработок в конкурентной борьбе промышленных, строительных и других компаний привело к осознанию необходимости создания теоретических основ стратегического управления и возникновению новой научной дисциплины. Стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина ведет свое начало от курса «Политика бизнеса», который читался в одной из американских бизнес-школ с начала 1950-х гг. К началу 1970-х гг. курс распространился на большинство соответствующих учебных заведений и постепенно сменил свое название на «стратегический менеджмент». В ответ на требования практики происходило развитие средств и методов, а также самих систем стратегического управления.
Само понятие «стратегия» претерпело кардинальные изменения. В американском учебнике по стратегическому менеджменту А. А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд дают следующее определение: стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании [155]. Томпсон и Стрикленд дают шесть вариантов дефиниции понятия «стратегия» как некоего «действия».
Целый ряд ученых ключевым в трактовке термина «стратегия» видят понятие цели. Так, А.Д. Чандлер предположил, что выработка стратегии заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятия соответствующего или планируемого положения как на внутреннем, так и на внешнем рынке [155]. Б.Д. Куинн, Г. Минцберг, К. Эндрюс, Р. Румельт, Р. Паскаль предложили определять состояние предприятия через приведение настоящего состояния в соответствие с тенденциями развития его внутреннего потенциала и внешнего окружения [99].
Значительный блок, определяющий стратегии, учитывает рациональность использования ресурсов. Т. Йеннер даже сформировал требования к стратегическим ресурсам: обладать определенной ценностью, быть особыми или редкими, не подлежать имитации, не быть заменяемыми [74].
Если предприятие располагает такими ресурсами, то стратегия будет успешной, если она базируется на информации о предприятии, клиентах, конкурентах и учитывает как фирменные, так и рыночные условия. Это отчетливо прослеживается в работах Т. Йеннера и М. Портера. На основе проведенного анализа ими было предложено следующее определение, которое разделяется авторами учебника: стратегия — долгосрочное качественно определенное и формализованное направление развития предприятия, касающееся сферы его деятельности, приводящее настоящее состояние предприятия в соответствие с тенденциями развития его внутреннего потенциала и внешнего окружения [105]. Согласно Йеннеру и Портеру, регулярное стратегическое управление можно представить как процесс, определяющий последовательность действий корпорации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют добиваться решения поставленных задач.
К началу 1990-х гг. стало очевидно, что разделение процессов формирования и реализации стратегии отрицательно сказывается на возможностях предприятия развиваться в условиях динамичной среды. Глобализация экономики, бурное развитие технологий, улучшение коммуникаций и информационных систем привели к тому, что предприятия не имеют достаточно времени, чтобы адаптироваться к уже произошедшим или происходящим изменениям условий. Разработчики стратегий должны упреждать возможные перемены и влиять на события во внешней и внутренней среде компании. В этой ситуации формулирование и осуществление стратегии представляют собой взаимодействующие процессы, в которых ценности, культура, системы и структура управления предприятия во многом определяют выбор стратегических решений и результат деятельности компании.
Выделяя особенности стратегического менеджмента, определяющие предпосылки его эффективного применения как современной системы управления предприятием, можно отметить ряд следующих характеристик [51].
- 1. Стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие предприятия. Разработка стратегии необходима для того, чтобы уметь выживать и развиваться в условиях быстрого изменения внешней среды.
- 2. Стратегический менеджмент имеет дело с проблемами развития. Его основная цель состоит в обеспечении новых потребительских благ и развития комплекса навыков и технологий, которые потребуются, чтобы поставлять потребителям эти блага. Это даст возможность получения в будущем больших прибылей и реализации других желаемых целей.
- 3. При принятии стратегических решений предприятие рассматривается как открытая система, ориентированная на внешнюю среду. Разработка стратегии должна исходить из рыночной ситуации, при этом процесс стратегического управления должен носить упреждающий, а не реактивный характер.
- 4. В крупных организациях выстраивается иерархия стратегий на различных уровнях: от корпоративного уровня до уровня отдельных подразделений. Корпоративная стратегия связана с определением того, каким бизнесом заниматься, бизнес-стратегия предполагает решение того, как конкурировать в избранном бизнесе. Разработка функциональных стратегий связана с поиском эффективного поведения функциональных служб в рамках корпоративной и бизнес-стратегии.
- 5. При разработке и осуществлении успешной стратегии ряд сложных проблем исходит изнутри корпорации (предприятия). Структура, механизм формирования, нормы и системы менеджмента организации во многих случаях определяют выбор стратегии, поэтому важнейшую роль в стратегическом управлении имеет взаимодействие и взаимовлияние элементов организации в стратегии.
- 6. Намеченная и реализуемая стратегии могут сильно отличаться друг от друга. Поэтому создание стратегии — это непрерывный процесс, а не одновременное действие.
- 7. Современные системы стратегического управления должны дать возможность использования интеллектуального капитала работников в интересах компаний. К концу XX в. балансовая стоимость материальных активов в экономически развитых странах составляла только 10—15% от общих активов предприятий. Очевидно, что возможности создания новых ценностей перемещаются от управления материальными активами на использование нематериальных активов организации: обслуживание клиентов, инновационные процессы, информационные технологии и базы данных, а также способности, навыки и мотивация работников.
Известный российский специалист по менеджменту профессор Санкт-Петербургского государственного университета (СПбГУ) В.С. Катькало в монографии «Эволюция теории стратегического управления» отмечает: «. идея перехода от реактивной модели поведения менеджмента фирмы к преактивной, формирующей среду ее сушествования, вместо того, чтобы просто приспосабливаться к имеющийся среде, стала ключевым пониманием, к которому пришла теория стратегического управления сегодня. Кардинальные изменения претерпел и ее аналитический аппарат. Если вначале при изучении стратегий фирмы преобладали кейс-метод и нормативные выводы, то затем исследования стали носить все более позитивный характер — акцент сместился на поиск статистических зависимостей между стратегиями и экономическими результатами фирм и выявление причинно-следственных закономерностей в их поведении с учетом институционального контекста» [81].
Хотя теория стратегического управления моложе практического применения данного вида управления, накоплен значительный материал в этой области. И, как во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, имеющие свои подходы к процессу разработки и содержанию стратегий. Например, Г. Минцберг выделяет десять научных школ, объединив их в три группы [111] (табл. 3.1).
Школы стратегического управления (по Г. Минпбергу)
Процесс формирования стратегии
Предписывающий характер исследований, поиск ответа на вопрос «Как должна формироваться стратегия?»
Рассмотрение различных специфических аспектов формирования стратегии, описание реальных процес- сов ее разработки
Процесс ведения переговоров
Школа внешней среды
Рассмотрение стратегии структур и окружения организации на различных этапах ее жизненного цикла
Возникновение школ стратегий во многом связано с развитием практики применения стратегического управления. На смену популярным в определенный период идеям приходят новые, школы развиваются, взаимно обогащаясь, обобщая практический опыт и предлагая варианты стратегических решений фирм.
Если определить периоды расцвета различных школ, можно выделить несколько этапов [111]. В 1960-х — первой половине 1970-х гг. преобладала школа планирования, с середины 1970-х до конца 1980-х гг. лидерство переходит к школе позиционирования, в 1990-е гг. бурно развивается школа обучения. В эти периоды по-разному оцениваются приоритеты внутренней и внешней сред фирмы при создании успешных стратегий.
Среди работ, которые имели наибольшее значение на первом этапе развития теории стратегического менеджмента, можно выделить труды А. Чандлера, К. Эндрюса, И. Ансоффа. Эти авторы предложили ряд определений и концепций, ставших классическими. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития, организационной структуры управления. Он сформулировал вывод, что у компании есть стратегия и что стратегия должна определять структуру организации, вопросы стимулирования, нормы и т.д.
В течение длительного времени одним из наиболее широко используемых методов формирования стратегии был так называемый Гарвардский метод, основоположником которого является К. Эндрюс. По его мнению, основные компоненты процесса формулирования стратегии как логической деятельности включают в себя: выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с доступными ей ресурсами. Недостатком данного подхода было жесткое разделение процессов формулирования и осуществления стратегии. Это ограничило его использование в условиях высокодинамичной внешней среды, однако предложенный Эндрюсом метод SWOT-анализа [2] , позволяющий интегрировать в единой матрице результаты анализа внешних возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон компании, используется в качестве одного из аналитических инструментов до сих пор.
И. Ансофф, сторонник и основной разработчик идей планового подхода к стратегии, предложил свою принципиальную модель формирования стратегического плана в виде крайне формализованного процесса, доведенного до некой типовой схемы, следуя которой фирма, основываясь на внешних сигналах, определяет цели предприятия. В соответствии с установленными первоначальными целями осуществляется оценка ресурсного потенциала компании и внешней деловой окружающей среды. Целью данного анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.
Важным элементом концепции Ансоффа является понятие «синергия». Он ввел этот термин для обозначения системного эффекта от объединения составляющих элементов предприятия в единой структуре, описываемых уравнением 2 + 2 = 5. Обеспечение синергического эффекта должно лежать в основе решений о диверсификации [22]. Для обеспечения целостности стратегический план должен быть дополнен решением административных вопросов — об организационной структуре и распределении ресурсов, и оперативных — о бюджетировании и контроле. В схеме стратегического планирования Ансоффом предусмотрен механизм обратной связи, призванный обеспечить связь процедуры формирования стратегического плана и ее реализации.
Большое значение для развития стратегического управления имели инструменты, разработанные американскими консультационными компаниями. Бостонская консультационная группа предложила метод построения портфеля продукции фирмы на основании оценки ее доли на рынке и темпов роста спроса на продукцию, развила идеи метода кривых опыта, устанавливающих зависимость снижения издержек фирмы в результате роста рыночной доли. Компания Me Kinsey сформировала концепцию стратегических зон хозяйствования и разработала матрицу «привлекательность — конкурентоспособность». Несмотря на критику этих моделей в последующие годы они сыграли важную роль в исследовании стратегий.
Основным результатом первого этапа развития теории стратегического управления стало изменение подхода к пониманию стратегии. Этим понятием обозначались выбор товарных рынков, на которых фирма будет конкурировать, и ключевые политики, определяющие то, как она будет конкурировать. Было показано различие между корпоративными, деловыми и функциональными стратегиями, разработаны методики их создания и аналитические интерпретации их влияния на результаты деятельности компаний [80].
Однако изменения в составе и предпочтениях клиентов компаний, эволюция технологий и способов удовлетворения потребностей приводят к тому, что ориентация вовне фирмы может служить основой для выработки долгосрочной стратегии на большинстве рынков. В этих условиях определение бизнеса в терминах того, что фирма в состоянии делать, опираясь на собственные ресурсы и способности, «может дать более прочную базу для ее стратегии, чем основанное на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить» [61]. В связи с этим в начале 1990-х гг. стал бурно развиваться ресурсный подход, характеризующийся переносом акцентов с внешней среды на внутренние аспекты деятельности фирмы и уделяющий большее внимание процессу реализации стратегии.
Возрастание неопределенности внешней среды привело к дальнейшему развитию идей о создании долгосрочного преимущества посредством экономической и управленческой эффективности. Осмысление источников конкурентного превосходства привело к появлению теории динамических способностей. Динамические способности рассматриваются как «потенциал» фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстроизменяющейся среде [154].
История развития теории стратегического управления свидетельствует о том, что смена этапов не означает полного отказа от идей, господствовавших на предыдущих этапах. Эти идеи взаимопроникаемы, методы исследования комбинируются. Например, господство ресурсного подхода не исключают ведущую роль на рынках, отличающихся относительной стабильностью, стратегического анализа и позиционирования. Очевидно, и в дальнейшем теория будет развиваться, пытаясь найти адекватные ответы на вызовы современной экономики.
Источник: bstudy.net
Особенности стратегического управления строительными предприятиями Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Цуканова Ольга Анатольевна, Егорова А.С.
Выделены и исследованы основные этапы процесса стратегического управления предприятиями, проанализированы особенности стратегического управления для предприятий строительной отраслевой составляющей, которые необходимо учитывать при разработке стратегического плана развития на перспективный период. Предложены и конкретизированы основные виды стратегий , которые могут быть использованы при управлении хозяйственной деятельностью предприятий строительной отрасли с целью обеспечения высокорезультативной хозяйственной деятельности в долгосрочной перспективе в России.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Цуканова Ольга Анатольевна, Егорова А.С.
Использование стратегического планирования в управлении деятельностью структуры осуществляющей платные услуги по уничтожению наркотических средств и психотропных веществ
SWOT-анализ факторов, оказывающих влияние на механизм антикризисного управления в строительстве (на примере пензенского региона)
STRATEGIC MANAGEMENT FEATURES OF THE BUILDING ENTERPRISES
Basic stages of strategic management of building enterprises are described and analyzed. Theoretical positions of strategic management are concretized for building managing subjects in Russia, also the principal views of strategies are described, which are expediently used at the building enterprises in Russia for the purpose of high results maintenance of economic activities in long-term prospect. The author offers and concretizes principal views of strategy which can be used at economic activities management of the building branch enterprises.
Текст научной работы на тему «Особенности стратегического управления строительными предприятиями»
1. Кузнецов Б.Л. Синергетический менеджмент в машиностроении: Учебное пособие. — Набережные Челны: КамПИ, 2003. — 207 с.
2. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. — М.: ВлаДар, 1993. — 30 с.
3. Кузнецов Б.Л. Моделирование синергетических систем в экономике. — Набережные Челны: КГИЭА, 2008. — 151 с.
4. Кузнецов Б.Л. Основы теории синергетического развития. — Набережные Челны: КГИЭА, 2007. — 217 с.
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ О.А. Цуканова, А.С. Егорова
Выделены и исследованы основные этапы процесса стратегического управления предприятиями, проанализированы особенности стратегического управления для предприятий строительной отраслевой составляющей, которые необходимо учитывать при разработке стратегического плана развития на перспективный период. Предложены и конкретизированы основные виды стратегий, которые могут быть использованы при управлении хозяйственной деятельностью предприятий строительной отрасли с целью обеспечения высокорезультативной хозяйственной деятельности в долгосрочной перспективе в России.
Ключевые слова: БШОТ-анализ, стратегический план, стратегическое управление, стратегия, строительное предприятие.
Значение стратегического управления, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, возросло в последние десятилетия. Авторы, которые разрабатывали идеи стратегического управления, такие как И. Ансофф, дают определения этому термину следующим образом: стратегическое управление — это такое управление, которое обеспечивает сложной организации сбалансированность и общее направление роста [1].
В 90-е г.г. XX столетия ученые-экономисты давали термину «стратегическое управление» более расширенные определения: стратегическое управление -это такое управление, которое, используя комбинацию методов конкуренции и организации бизнеса, направлено на удовлетворение клиентов, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей организации [2]. При этом становится очевидным, что невозможно в рамках организации процесса стратегического управления выработать рекомендации для всех без исключения предприятий, и, таким образом, актуальным становится выявление особенностей стратегического управления для хозяйствующих субъектов различных отраслевых составляющих, учет которых необходим для разработки стратегического плана развития предприятия в условиях нестабильной внешней среды. Учет специфических особенностей функционирования предприятий отраслевой составляющей сферы строительства необходим для планирования комплексных мероприятий, направленных на достижение заданной результативности деятельности хозяйствующих субъектов, позволяющих организационно-правовым структурам своевременно адаптироваться к изменениям внешней среды, сохраняя при этом темпы экономического роста и занимаемое место на рынке услуг, определения той степени перспективного состояния функционирования объекта управления, при которой социально-экономическая система может сохранить обеспечение определенной результативности хозяйственной деятельности. Каждому предприятию необходимо выработать свою стратегию развития на долгосрочный период с учетом особенностей функционирования всей отрасли, применяя при этом те виды стратегий, которые наиболее уместны для хозяйствующих субъектов данной отраслевой составляющей.
Базовые положения стратегического управления предприятиями
В начале XXI века для того, чтобы эффективно функционировать и получать позитивные результаты деятельности в долгосрочном периоде времени, предприятия должны разрабатывать определенные стратегии развития, так как в современных условиях традиционные принципы и опыт управления хозяйствующими субъектами уже малоэффективны. Таким образом, стратегическое управление призвано обеспечить предприятию устойчивое положение на рынке даже в условиях жесткой конкуренции и динамично меняющейся внешней среды.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции на рынке, глобализация бизнеса, появление новых возможностей для ведения хозяйственной деятельности с учетом достижений науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к возрастанию значения стратегического управления.
В настоящее время рынок строительной продукции в России характеризуется достаточно высоким уровнем неопределенности, что угрожает устойчивости конкурентных позиций строительных организаций. Основополагающим фактором для освоения, удержания и завоевания позиций на рынке строительных услуг является правильное определение маркетинговой стратегии и разработка стратегического плана развития строительного предприятия [3].
Процесс разработки стратегического плана развития строительного предприятия включает в себя следующие этапы:
— определение особенностей стратегической ориентации хозяйствующего субъекта (стратегическое видение, миссия, цели);
— анализ внешней и внутренней среды;
— разработка комплекса стратегий с последующей детализацией каждой стратегии до уровня «цель -задачи — мероприятия»;
— оценка выбранных стратегий, детализация стратегий и входящих в них мероприятий до уровня планов действий подразделений и конкретных исполнителей, финансовое обоснование выбранных стратегий;
— контроль над реализацией стратегий и оценка их результативности и эффективности [4].
Процедурно-технологическим элементом формирования механизма стратегического управления является разработка ведущими менеджерами стратегического видения развития предприятия в долгосрочном периоде времени. Миссия выступает рационализирующим элементом в механизме перспективного развития предприятия и является его процедурно-технологической составляющей в условиях нестабильной внешней среды и ужесточающейся конкуренции [5].
Предназначение (миссия) строительного хозяйствующего субъекта может быть сформулировано как «предоставление организациям и частным лицам на территории определенного региона строительно-монтажных услуг промышленного и городского строительства в нужном объеме, в точные сроки, в требуемом виде».
Процедура формулирования и принятия стратегии состоит из следующих этапов:
— оценка существующей стратегии;
— фаза формулирования стратегии;
— выбор стратегических альтернатив [4].
Оценка существующей (действующей) стратегии производится с точки зрения ее соответствия динамично меняющимся условиям внешней среды и обеспечения заданной результативности деятельности предприятия. Если принятая стратегия не обеспечивает заданной эффективности деятельности предприятия, то необходимо формулирование новой стратегии.
Учет и оценка риска, основными целями которых является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от негативных воздействий, являются одной из важных составляющих стратегического плана.
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые допустимо называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятием, так как решения, вырабатываемые при стратегическом управлении, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. При этом групповое обсуждение позволяет рассмотреть большое число альтернатив и оценить их уместность в сложившихся условиях.
Анализ внешней среды для строительных предприятий
Анализ внешней среды и внутренних возможностей предприятия целесообразно проводить с помощью методологии SWOT-анализа. Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии и сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон. Сильными сторонами строительных предприятий могут быть хорошая репутация, мощная проектно-конструкторская база, наличие квалифицированных специалистов.
К слабым сторонам можно отнести: отсутствие четких стратегических направлений деятельности, нехватку строительной техники, устаревшее оборудование, отставание по качеству товаров, высокую себестоимость выпускаемой продукции, наличие значительной дебиторской задолженности, высокий уровень налогов.
Основную угрозу для строительных предприятий составляет вероятность появления новых конкурентов, усиление конкурентного давления со стороны существующих производителей строительных услуг, нестабильность социально-экономической ситуации в стране. К возможностям можно отнести выход на новые рынки, диверсификацию строительной продукции, привлечение иностранных инвесторов, получение госзаказов, льготное налогообложение, снижение цен на сырье, государственную поддержку [6]. Результатом исследования внутренней и внешней среды предприятия является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развития.
Таким образом, для успешного функционирования в условиях конкуренции и получения позитивных результатов деятельности строительному хозяйствующему субъекту при разработке стратегии развития необходимо опираться на свои сильные стороны, нейтрализовывать слабые, учитывая при этом раскрывающиеся возможности и угрозы внешней среды. Минимизация угроз и рациональное использование раскрывающихся возможностей перед предприятием должны быть реализованы с учетом ключевых факторов успеха для данной организационно-правовой структуры.
Стратегии развития хозяйствующих субъектов по результатам SWOT-анализа могут быть разработаны на основе использования парной комбинации внутренних и внешних факторов, таких как силы-возможности; силы-угрозы; слабости-возможности; слабости-угрозы. Таким образом, в результате анализа факторов и использовании механизма SWOT-анализа возможно формирование набора стратегий с ориентацией на слабости-угрозы (mini — mini); силы-угрозы (maxi — mini); слабости-возможности (mini -maxi); силы-возможности (maxi — mini).
Основная цель стратегий с ориентацией на слабости-угрозы — максимально нивелировать слабые стороны хозяйствующего субъекта и наилучшим образом приспособиться к ведению хозяйственной деятельности в условиях негативного воздействия внешних факторов и тенденций социального, экономического, финансового характера. Такой набор стратегии на современном этапе развития в условиях финансового кризиса в России целесообразно использовать предприятиям, не являющимся лидерами в своей отрасли, претерпевающим снижение финансовой и стратегической результативности в нестабильной внешней среде, текучесть кадров, рост затрат на продукцию и услуги.
Стратегии с ориентацией на силы-угрозы направлены на максимальное использование сил и компетенций организационно-правовой структуры и обеспечение ее развития при негативных воздействиях внешней среды. Такая группа стратегий также уместна в условиях кризиса в России и в большей степени подходит для лидирующих в отрасли производителей.
Стратегии с ориентацией на слабости-возможности нацелены на улучшение слабых сторон конкретного предприятия и максимальное использование раскрывающихся перед продуцентом услуг возможностей.
Стратегии с ориентацией на силы-возможности подразумевают максимальное использование как сильных сторон хозяйствующего субъекта, так и раскрывающихся возможностей. Данная группа стратегий приводит к максимальной результативности хозяйственной деятельности в перспективном периоде, но в ряде случаев не вполне подходит для предприятий, имеющих больше слабых сторон, чем сильных, а также в условиях сильного негативного воздействия факторов внешней среды, когда первоочередными задачами предприятия становятся обеспечение выживаемости и поддержание финансовой результативности деятельности на минимально приемлемом уровне рентабельности [5].
Особенности стратегий развития для строительных предприятий
Сформулированная на основе результатов SWOT-анализа стратегия развития может быть использована для разработки стратегических проектов. В общем случае перед строительным предприятием стоят следующие основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих стратегий.
Стратегии ограниченного роста придерживается большинство строительных организаций в развитых странах.
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные строительные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях [7].
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Основная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долго -срочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия на долгосрочную перспективу. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют такие факторы, как риск (фактор жизни фирмы), знание прошлых стратегий, реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии, фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
Также строительное предприятие может вырабатывать стратегию с учетом специфических характеристик своего товара. С данной точки зрения различают такие рыночные стратегии, как стратегия низких издержек, стратегия дифференциации, стратегия специализации.
Стратегия низких издержек принимается тогда, когда строительное предприятие обладает превосходством перед большинством ведущих конкурентов по уровню низких издержек строительства объектов, что позволяет ей реализовать объекты капитального строительства по пониженным ценам. Соответственно, предприятие предлагает всему отраслевому рынку объекты капитального строительства, не отличающиеся по своим характеристикам от аналогичных предложений конкурентов, за исключением одного фактора — более низкой цены. Известно, что сокращение срока строительства капитальных сооружений всего на несколько месяцев ведет к существенному снижению затрат (примерно на треть от стоимости самого объекта) и уменьшает срок окупаемости капитальных вложений [7].
Стратегии дифференциации целесообразно придерживаться, когда строительное предприятие обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и благодаря им занимает лидирующее положение среди других компаний. Предпочитая стратегию дифференциации, хозяйствующий субъект решает выделить предполагаемый на рынке тип объекта капитального строительства из совокупности других. При этом предприятие, как и при стратегии низких издержек, ориентируется на сбыт в масштабе всего отраслевого рынка. К числу факторов дифференциации могут относиться не только характеристики объекта, но и условия сбыта, при этом дифференциация может производиться по любому ключевому фактору успеха или по нескольким сразу, среди которых можно отметить уникальные технологии сооружения объекта, способы организации и планирования производственного процесса, значительную мощность предприятия, специфическую конструкцию продукции или изделия, сроки выполнения заказов, качество строительства.
При оптимальном использовании стратегий дифференциации у хозяйствующих субъектов расходы ниже, чем при реализации стратегий лидерства по издержкам в связи с тем, что любое снижение цен означает немедленное уменьшение прибыли. При хорошо спланированном комплексе мероприятий и использовании стратегий дифференциации эффективность и результативность будут зависеть не от уровня затрат, а от способности донести до клиентов предложения комплекса услуг, от идеи и формы подачи обращения, и, таким образом, повышение конкурентоспособности будет достигнуто без существенных дополнительных издержек [5].
Стратегия специализации принимается в случаях, когда строительная организационно-правовая структура не обладает преимуществом перед конкурентами ни в одном из ключевых факторов успеха или имеет преимущество в одном-двух ключевых факторах, но существенно отстает от конкурентов по другим факторам. Успех стратегии специализации зависит от большого числа факторов, поэтому компания, проводящая такую стратегию, должна особенно тщательно прогнозировать возможность проникновения на рынок конкурирующих фирм, обладающих теми же факторами успеха, но предлагающих к сооружению более совершенные объекты. Следует отметить, что стратегия узкой специализации во многом рассчитана на сравнительно короткое время, так как отставание по другим факторам может перекрыть преимущества, которые компания получает по одному из них [6, 7].
Стратегия рыночной специализации характеризуется тем, что из возможных сегментов рынка компания выбирает только один, достаточно узкий, состоящий из потребителей со специфическими запросами.
Таким образом, не существует единых универсальных рекомендаций для выбора стратегии для предприятий строительной отрасли. Хозяйственная деятельность каждой строительной фирмы обладает уникальными характеристиками и особенностями, поэтому и процесс выработки стратегического плана развития для каждого хозяйствующего субъекта индивидуален и зависит от внутренней корпоративной философии, позиции предприятия на рынке, рыночного потенциала, поведения ближайших конкурентов, характеристик оказываемых строительных услуг и ряда других факторов.
В работе проанализированы особенности стратегического управления строительными предприятиями. Определены особенности стратегической ориентации хозяйствующих субъектов данной отраслевой составляющей, проанализированы основные факторы, оказывающие влияние на результативность достижения предприятиями целей и задач в долгосрочной перспективе, выделены обобщенные принципы выработки стратегий для строительных предприятий, конкретизированы и предложены для практического использования наиболее подходящие стратегии поведения организационно-правовых структур данной отраслевой составляющей на рынке в условиях негативно влияющих внешних факторов.
1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
2. Томпсон А.А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000. — 924 с.
3. Цуканова О.А., Варзунов А.В. Концептуальные положения управления процессом повышения экономической результативности деятельности рекламно-издательского комплекса мегаполиса // Научно-технический вестник СПбГУ ИТМО. — 2010. — № 3 (67). — С. 107-113.
4. Дойль П. Маркетинг, менеджмент и стратегии. — СПб: Питер, 2007. — 542 с.
5. Цуканова О.А. Формирование системы стратегического управления социально-экономическим развитием продуцентов рекламно-издательских услуг в мегаполисе. — СПб: Издательство «Герда», 2010. -188 с.
6. Каменецкий М. И. Строительный комплекс: анализ и оценка возможностей развития // Экономика строительства. — 2008. — № 4. — С. 56-59.
7. Гумба Х.М., Кузнецов Ф.Н., Степанов И.С. Экономика строительства. — М.: Юрайт-Издат, 2008. -610 с.
Егорова Анна Сергеевна Санкт-Петербургский государственный университет информационных тех-
Источник: cyberleninka.ru
37.Стратегическое управление строительной организацией.
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются:
Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:
В каком положении предприятие находится в настоящее время?
В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
Каким способом достичь желаемого результата?
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
Организация выполнения стратегических планов.
Координация действий по реализации стратегических задач.
Мотивация на достижение стратегических результатов.
Контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.
Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений, например, можно отнести:
внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
выход на новые рынки сбыта;
приобретение, слияние предприятий.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
направленность на перспективные цели и возможности;
сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
необратимость и высокая степень риска.
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них: Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации.
Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации. Целенаправленность стратегического управления.
Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы. Единство стратегических планов и программ.
Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.
Источник: studfile.net