Требования к начальнику отдела строительство

О том, что представляет собой руководящий состав организации, следует знать каждому работодателю и простым кадровым работникам. Ведь только при наличии эффективной кадровой структуры с соответствующим разделением обязанностей между руководством предприятия и другими участниками трудового процесса можно рассчитывать на экономическую успешность и действенную оптимизацию расходов. При этом руководство предприятия и его квалификация очень часто оказывают не меньше влияния на показатели эффективности трудовой деятельности, чем непосредственный основной производственный состав штата.

Руководящий состав организации – что это такое

Прежде чем рассматривать непосредственно вопрос того, что же это такое – руководящий состав организации, необходимо ознакомиться с основными принципами формирования структуры кадров предприятия. В общем случае, персонал предприятия подразделяется на:

• Административно-управленческий персонал (АУП). К данным сотрудникам относятся работники, не связанные напрямую с производственным процессом и оказанием услуг клиентам. При этом именно к данной категории относятся руководители отдельных структурных подразделений и предприятия в целом. Однако помимо руководящего состава организации, понятие административно-управленческого персонала является более широким, ведь он включает в себя и сотрудников, занятых обслуживанием деятельности самого предприятия. Например – бухгалтеров, работников кадрового отдела и других специалистов.
• Производственный персонал. К производственному персоналу в целом относятся работники, обеспечивающие непосредственную экономическую выгоду организации своим трудом. Однако фактического требования участия именно в производстве, как в создании материальных ценностей, для отнесения сотрудников к категории производственного персонала нет. К нему относятся и работники, оказывающие услуги клиентам организации. Кроме этого, к производственному персоналу относятся и вспомогательный персонал – работники, не участвующие напрямую в экономической деятельности, но и не имеющие никакой прямой административной функции предприятия. Например – охранники, уборщицы и иные сотрудники, чья деятельность заключается в первую очередь в обслуживании самой организации.

С точки зрения законодательства, вопросы разделения труда и создания должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка во многом возлагаются на работодателя. Тем не менее, большое количество руководящих профессий упоминаются в единых квалификационных справочниках или даже имеют общепринятые профстандарты, в соответствии с которыми может регламентироваться их деятельность. Также особое правовое регулирование может иметь руководящий состав бюджетных учреждений – в таком случае его деятельность может рассматриваться положениями отдельных нормативных актов, касающихся непосредственно данной сферы труда.

Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр Высоцкий

Читайте интересную руководство по открытию интернет-магазина от Аллы Сокол.

Основные задачи руководства организации

К основным задачам руководящего состава в организации можно отнести следующие функции:

Контроль за строительством? Как правильно его вести? Что требовать от технического надзора? Выпуск 6

• Управленческая. Основная задача руководителей – это непосредственное управление вверенными в их подчинение работниками. Осуществляется данная функция при помощи выдачи приказов и распоряжений, а основанием для её фактического существования служат правила внутреннего трудового распорядка и субординации на предприятии.
• Связующая. Еще одна функция руководства организации – это обеспечение связи между собственником или вышестоящим руководством и непосредственными подчиненными. То есть – получение приказов и перераспределение задач, исходящих от высших руководителей к подчиненным с соответствующим их переформатированием.
• Инновационная или творческая. Руководитель должен обеспечивать не только передачу приказов и управление сотрудниками, но и иметь возможность влиять на развитие как вверенного ему отдела или спектра задач, улучшение их эффективности, так и на повышение общего качества и отдачи от экономической деятельности всей организации.
• Социальная. Руководитель также обязан регулировать не только рабочие процессы при помощи административных методов воздействия, обеспечивая фактическое управление. Также, обязанности руководителя должны включать в себя и обеспечение качественного психологического микроклимата и комфорта на предприятии. При этом он может также использовать и дополнительные методы воздействия в виде стимулирующих выплат или дисциплинарных взысканий.
• Контролирующая. Руководитель должен нести определенную ответственность за действия его непосредственных подчиненных, что обеспечивает должную мотивацию его труда и повышает общее качество работы сотрудников в целом.

Виды руководящего состава предприятия

Руководящий состав предприятия не является однородным и не подразумевает абсолютного равенства и отсутствия отдельной структуры для входящих в него сотрудников. Напротив – эффективная организация труда достигается только в случае тщательного разделения сфер ответственности руководителей и создания структуры подчинения. Для этого может формироваться разделение руководителей по различным критериям, в первую очередь – горизонтального и вертикального характера.

• Вертикальное разделение труда и иерархии работников предусматривает установление главенства одних руководителей над другими. Так, генеральный директор организации занимается в первую очередь управлением всем субъектом хозяйствования и выдачей указаний главным директорам по отдельным сферам деятельности. В свою очередь, данные директора имеют своих подчиненных руководителей в виде начальников определенных отделов или фактических исполнителей. Структура субординации подчинения является основой вертикального разделения труда.
• Горизонтальное разделение. Многие руководители, находящиеся по сути на одной ступени вертикальной иерархии, или даже на разных ступенях, могут иметь различные обязанности и быть заняты в абсолютно различных сферах труда. Именно разделение по сферам ответственности и является основной горизонтальной иерархии, которая также должна быть рассмотрена при формировании руководящего состава организации.

В общем случае, вертикальное разделение труда может выглядеть следующим образом:

• Собственник предприятия. Данный руководитель является олицетворением самого работодателя в целом и всегда имеет неограниченные полномочия в вопросах управления предприятием. При этом собственниками могут быть несколько лиц, тогда их решения могут приниматься только соответствующим образом на собрании учредителей. Или же, собственность может распределяться иным способом, например – собственниками могут фактически являться акционеры предприятия.

• Высшее руководство. К высшему руководству организации в первую очередь относится главный управляющий орган. Высшим руководством может выступать как учредитель или предприниматель, так и отдельный генеральный директор. Кроме этого, высшим руководящим органом также может быть и коллектив руководителей, например – совет директоров. В целом, высшее руководство подчиняется только собственнику предприятия и может отдавать распоряжения всем иным руководителям организации. При этом обычно высшее руководство занимается общей организацией деятельности предприятия, без какой-либо специализации на определенной сфере деятельности.
• Руководство первого звена. Под руководством первого звена подразумеваются основные руководители в определенных сферах деятельности. Например – главный бухгалтер, финансовый директор, коммерческий директор и подобные им должности. Именно они являются главным управляющим звеном в определенной общей сфере деятельности. При этом влиять на не находящиеся в сфере ответственности таковых руководителей процессы, в том числе и находящихся ниже по правилам субординации работников, обычно, подобные руководители не вправе.
• Руководство второго звена. К руководителям второго звена обычно относят руководителей, не являющихся главенствующими в своей сфере ответственности и обеспечивающих реализацию практических решений вышестоящего руководства. При этом руководители второго звена как могут иметь в своем подчинении уже непосредственных исполнителей, так и могут являться составляющей частью системы руководства на предприятии, обеспечивая дальнейшее каскадирование и перераспределение решений вышестоящего начальства.

Необходимо понимать, что при организации руководящего состава в обязательном порядке следует учитывать именно правила прямого подчинения. Так, руководитель общей сферы деятельности, например, коммерческий директор не должен отдавать распоряжения напрямую работникам-исполнителям, а должен в первую очередь передавать их бригадиру, а уже он впоследствии будет решать, как именно распределять нагрузку и задачи между подчиненными. Однако, есть и ситуации, в которых вышеприведенная вертикальная иерархия может нарушаться. Так, секретарь относится формально к работникам низшего звена с точки зрения вертикальной иерархии, однако подчиняется он в первую очередь лишь своему непосредственному руководителю.

Требования к руководящему составу организации

Учитывая большой спектр задач и повышенный уровень ответственности руководящего состава организации, к сотрудникам, занимающим подобные должности или претендующим на них должны предъявляться особые требования. Так, любой представитель руководства предприятии должен обладать следующими качествами:

• Наличие базовых навыков в своей сфере ответственности. Эффективный руководитель должен хотя бы в общих чертах понимать, чем занимаются его непосредственные подчиненные, осознавать их потенциал, сложность работы и её перспективы. При отсутствии соответствующих навыков, качество управления будет ниже. Однако быть профессионалом в своей сфере ответственности руководитель не обязан – эффективный исполнитель и квалифицированный специалист могут иметь куда более широкое понимание своих рабочих обязанностей, но не быть эффективными менеджерами и наоборот.
• Наличие навыков управления. Это – главное требование к каждому руководителю. Руководитель должен четко понимать, как именно осуществляются его должностные обязанности, как он может воздействовать на своих подчиненных.
• Авторитет. Любой руководитель должен обладать определенным авторитетом – как у своих подчиненных, так и у вышестоящего руководства. При отсутствии авторитета обеспечить эффективный менеджмент предприятия и управление персоналом он будет неспособен.
• Мотивация. Каждый руководитель должен быть прямо мотивирован на эффективное исполнение своих обязанностей. При отсутствии мотивации, руководство в первую очередь сводится лишь к исполнению формальных требований и стремлению избежать повышенной ответственности, что может привести к общему ухудшению экономической деятельности субъекта хозяйствования.

При выборе руководства есть несколько подходов. Методов того, как выбрать руководителя в организации или отдельном её структурном подразделении существует множество. Однако, наиболее распространенными являются три основных подхода:

Источник: advokat-now.ru

Должностная инструкция Начальника отдела капитального строительства

Должность: Начальник отдела капитального строительства

1. Общие положения

1.1 Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность начальника отдела капитального строительства.
1.2 Начальник отдела капитального строительства относится к категории руководителей.
1.3 Начальник отдела капитального строительства назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.
1.4 Взаимоотношения по должности:
1.4.1 Прямое подчинение Директору предприятия
1.4.2. Дополнительное подчинение
1.4.3 Отдает распоряжения Сотрудникам отдела
1.4.4 Работника замещает Заместитель начальника отдела
1.4.5 Работник замещает

2. Квалификационные требования начальника отдела капитального строительства:

2.1 образование Высшее профессиональное образование
2.2 опыт работы Не менее 5 лет
2.3 знания Законодательные и нормативные правовые акты, постановления, распоряжения, приказы вышестоящих органов, методические материалы по вопросам капитального строительства.
Перспективы технического и экономического развития предприятия.
Порядок разработки планов капитального строительства.
Порядок заключения договоров с подрядными организациями.
Технологию строительных работ, способы ведения капитального строительства.
Порядок финансирования строительства и составления проектно-сметных документов.
Строительные нормы и правила.
Требования организации труда при проектировании строительных объектов.
Стандарты, технические условия и другие руководящие материалы по оформлению проектной документации.
Порядок ведения учетной и отчетной документации о выполнении строительных работ.
Научно-технические достижения в соответствующей отрасли производства и опыт передовых предприятий в области капитального строительства.
Основы экономики и организации строительства, труда и управления.
Рыночные методы хозяйствования.
Основы трудового законодательства.
Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты строительных объектов.
2.4 навыки работы по специальности
2.5 дополнительные требования —

3. Документы, регламентирующие деятельность начальника отдела капитального строительства

3.1 Внешние документы:
Законодательные и нормативные акты, касающиеся выполняемой работы.
3.2 Внутренние документы:
Устав предприятия, Приказы и распоряжения директора предприятия; Положение об отделе капитального строительства, Должностная инструкция начальника отдела капитального строительства, Правила внутреннего трудового распорядка.

4. Должностные обязанности начальника отдела капитального строительства

Начальник отдела капитального строительства:
4.1. Осуществляет руководство непосредственным выполнением работ по капитальному строительству и реконструкции производственных объектов.
4.2. Организует разработку проектов долгосрочных, среднесрочных и текущих планов капитального строительства, составление титульных списков на все объекты капитального строительства, заявок на строительные материалы, оборудование.
4.3. Обеспечивает целевое и рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности, осуществляя первоочередное направление средств на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства.
4.4. Принимает участие в заключении договоров с проектными организациями и с генеральными подрядчиками.
4.5. Следит за выполнением проектными и строительными организациями договорных обязательств, в необходимых случаях предъявляет санкции, предусмотренные договорами.
4.6. Обеспечивает оформление банковских операций по заключенным договорам с подрядными организациями и представление в банковские учреждения в установленные сроки документации по строительству объектов, выполняемых подрядным или хозяйственным способом.
4.7. Организует выполнение планов капитального строительства, своевременность выдачи проектно-сметной и технической документации для производства строительных работ, а также осуществляет технический надзор за сроками и качеством выполнения работ, за их соответствием утвержденной проектно-сметной документации, рабочим чертежам, строительным нормам, стандартам нормам техники безопасности, производственной санитарии, требованиям рациональной организации труда.
4.8. Осуществляет контроль за своевременным вводом в эксплуатацию объектов.
4.9. Согласовывает с органами, осуществляющими технический надзор, вопросы, связанные с установкой, испытанием и регистрацией оборудования на строительных площадках.
4.10. Осуществляет контроль за расходованием средств, отпущенных на приобретение оборудования в соответствии с титульным списком, соблюдением правил хранения и качеством консервации не установленного оборудования.
4.11. Руководит работой по совершенствованию организации труда в строительстве, сокращению издержек и повышению качества строительных работ, сокращению их сроков, улучшению и удешевлению проектно-изыскательских работ.
4.12. Содействует внедрению рационализаторских предложений, удешевляющих стоимость и сокращающих сроки строительства, ускоряющих окупаемость капитальных вложений (без снижения прочности конструкций и ухудшения качества строительных работ).
4.13. Организует работу по ведению учета и отчетности по капитальному строительству.
4.14. Руководит работниками отдела.

5. Права начальника отдела капитального строительства

Начальник отдела капитального строительства вправе:
5.1. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающихся вопросов капитального строительства.
5.2. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех (отдельных) структурных подразделений предприятия.
5.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
5.4. Вносить предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.
5.5. Требовать от директора предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

6. Ответственность начальника отдела капитального строительства

Начальник отдела капитального строительства несет ответственность:
6.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Украины.
6.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Украины.
6.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Украины.

7. Условия работы начальника отдела капитального строительства

7.1. Режим работы начальника отдела капитального строительства определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.
7.2. В связи с производственной необходимостью начальник отдела капитального строительства может направляться в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
7.3. Для решения оперативных вопросов начальнику отдела капитального строительства может выделяться служебный автотранспорт.

8. Условия оплаты труда

Условия оплаты труда начальника отдела капитального строительства определяются в соответствии с Положением об оплате труда персонала.

9 Заключительные положения

9.1 Настоящая Должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится у Предприятия, другой — у работника.
9.2 Задачи, Обязанности, Права и Ответственность могут быть уточнены в соответствии с изменением Структуры, Задач и Функций структурного подразделения и рабочего места.
9.3 Изменения и дополнения в настоящую Должностную инструкцию вносятся приказом генерального директора предприятия.

Руководитель структурного подразделения
(подпись) (фамилия, инициалы)
СОГЛАСОВАНО:
Начальник юридического отдела

Источник: sraboty.ru

Что должен знать и уметь руководитель отдела продаж

Руководитель отдела продаж — менеджер, который управляет продажами на нескольких уровнях: общается с клиентами, решает конфликтные ситуации, организовывает работу команды, анализирует отчетность и продумывает стратегию роста.

Мы поговорили с руководителями отделов продаж и узнали, какие навыки стоит развивать и как строить отношения с командой, чтобы сотрудники меньше выгорали, а работа отдела приносила больше пользы компании.

Статья будет полезна предпринимателям, которые сами управляют отделом продаж, руководителям и тем, кто хочет их нанять.

Управлять мотивацией команды

Работа в отделе продаж часто сопровождается высоким риском выгорания. Многие относятся к этому как к данности — команда приходит, работает, выгорает, меняется. Кажется, что это норма или даже легкий путь к высоким продажам, но это не так. Будет лучше, если руководитель вместо постоянного найма новых сотрудников уделит больше внимания мотивации уже существующей команды.

Почему это важно. Новых сотрудников нужно обучать, они требуют больше внимания руководителя, чаще ошибаются и не всегда хорошо понимают ценности компании. Как правило, новички работают много и усердно, но если наступает выгорание, сотрудник делает работу неохотно — темп падает, продажи тоже. Он может испортить отношение клиента к компании, и это будет трудно исправить.

Чтобы выгоревший сотрудник не подвел компанию, его могут уволить и нанять нового. Иногда сотрудник теряет интерес к работе и уходит сам. Если ничего не изменить, ситуация повторится.

Что надо делать. Есть способы избежать текучки кадров — растить и мотивировать специалистов. Например, проводить тренинги и тимбилдинги и увеличивать вознаграждение за холодные продажи.

«Нужно работать с мотивацией команды. Руководитель отдела продаж должен понимать, как в конкретном бизнесе сформулировать такую систему мотивации, чтобы сейлзы чувствовали азарт. В нашей компании руководитель отдела продаж полностью ведет систему мотивации, считает бонусы. Вознаграждение за холодные сделки в два раза больше, чем за теплые, и у сейлза есть выбор: заключать сделки, которые ему предоставляет компания, или самому искать покупателей и получать комиссию в два раза больше».

Эльдар Карамов

Коммерческий директор 65apps

Даже если в команде есть новички, не всем нужен тотальный контроль: если подробно описать задачу и объяснить, что ее выполнение даст компании и сотрудникам, сейлз-менеджер сможет сам определить, каким способом лучше решить задачу. Ему будет комфортнее работать по своему плану, и не будет тревоги от того, что ему не доверяют.

«Нельзя считать подчиненных несостоятельными детьми. В коллективе важно доверять человеку как личности: объяснить задачу и зачем она, донести личные выгоды и в общем пользу для компании, чтобы он сам заинтересовался в достижении результата».

Ольга Фролкова

Руководитель отдела продаж компании «Простые решения»

Руководителю отдела продаж нужно учитывать, что его команда — тоже его клиенты. Они покупают ценность и идею работать на пользу компании, а продают свои умения.

«Менеджер по продажам — это личность, об этом нужно помнить. Компания продает сотрудникам ценность — работать именно на нее — и покупает у них время и навыки».

Александр Романов

Бизнес-ментор, ex-CEO TK MART, CTO iRidi

Если об этом помнить и относиться к подчиненным уважительно — риск выгорания будет ниже, а текучка кадров — меньше.

Определять и анализировать проблемы и боли клиента

Чтобы хорошо презентовать и продавать продукт, нужно понимать, за чем именно пришел клиент. Людям нужны не сами продукт или услуга, а решение проблемы. Проблема клиента — жизненная ситуация, которую он хочет решить или улучшить. Чтобы понять проблему, руководителю отдела продаж стоит вникнуть в контекст — чем продукт может быть полезен клиенту и какие причины отделяют его от покупки.

Почему это важно. Если не разобраться в проблеме, а просто пытаться продать товар или услугу — клиент, скорее всего, не увидит в продукте решение своей проблемы, откажется от покупки или больше не вернется.

Например, клиент приходит в отдел продаж фитнес-клуба и говорит, что хочет купить абонемент. Сейлз-менеджеры предлагают ему три стандартных тарифа, он долго изучает брошюру и уходит. Возможно, один из тарифов может ему помочь, но клиент не всегда может разобраться в этом сам.

Что надо делать. Чтобы продаж было больше, нужно предлагать клиентам не продукт, а решение их проблем. Чтобы их было значительно больше, нужно при этом учитывать боли клиентов.

Проблемы и боли клиента — то, на чем держится стратегия продаж. Например, проблемой человека, который покупает абонемент в фитнес, могут быть «Надо похудеть к отпуску» или «У меня некрасивая фигура, хочу нарастить плечи и руки». Они задают вектор работы. Чтобы предложение вызвало особый интерес клиента, нужно определить боли — препятствия на пути к решению проблемы. Например, «Не готов отказываться от сладкого», «Не хочу тратить много времени на дорогу в зал» или «Боюсь бросить занятия».

Руководитель отдела продаж изучил основные причины покупки абонемента — проблемы и боли клиентов. Он подготовил стратегию для сейлз-менеджеров: рассказал, какие вопросы нужно задать клиенту, чтобы определить его проблему, и какие боли стоит упоминать.

Сейлз-менеджеры расспросили клиента, пока он изучал предложение, и узнали, что ему надо похудеть до отпуска. Они предложили ему абонемент с посещением бассейна и доступом к групповым занятиям, чтобы ускорить похудение. Чтобы заинтересовать клиента сильнее, сейлз-менеджер затронул частые боли: рассказал, что программа разнообразная и клиенты не бросают занятия, упомянул, что можно будет продолжать есть любимые блюда.

Если клиент получит решение своей проблемы, он будет готов заплатить за абонемент больше, потому что ценность продукта в его глазах вырастет.

«Клиент воспринимает вас не по цене, а по ценности, которую вы ему даете. Чем лучше вы разобрались в том, что приносит продукт, — тем меньше цена будет влиять на принятие решения».

Александр Романов

Бизнес-ментор, ex-CEO TK MART, CTO iRidi

Когда руководитель отдела продаж разбирается в проблемах и болях клиента, он может построить стратегию продаж, основанную на них, и продать больше услуг, и это выгодно для обеих сторон: менеджер закроет сделку крупнее, а клиент почувствует, что ему хотят помочь.

Понять, какую проблему решают клиенты, приходя за вашим товаром или услугой, можно с помощью исследований. Например, можно провести опрос клиентов. Составьте анкету с вопросами: почему клиенты выбрали именно этот продукт и обратились к вам, какую цель они ставили и чего добились, что для них самое ценное в продукте.

А еще можно смотреть на запросы по теме из сервиса Wordstat от Яндекса или в Google Trends. Например, по слову «похудеть» наибольшее количество запросов — «быстро похудеть» и «похудеть за неделю». На основании этого можно предположить, что многие хотят похудеть быстро, к отпуску или лету.

Подбор слов от Яндекса показывает, что 140 тысяч человек в месяц ищут, как быстро похудеть, — можно определить боль аудитории и предложить абонементы вместе с программой для похудения

Боли можно искать в тематических сообществах в соцсетях и в вопросах к аналогичным продуктам на маркетплейсах. Например, компания, которая продает фены, может посмотреть вопросы посетителей к фенам со схожими характеристиками на Яндекс.Маркете: пользователи спрашивают, будут ли электризоваться волосы, и боятся, что будет трудно надеть шапку. Советуем смотреть на негативные отзывы — в них виден путь клиента: чего он хотел, чего опасался, какие опасения подтвердились.

Чем лучше руководитель понимает клиентов, тем более результативные стратегии продаж он сможет составить.

Анализировать задачи прежде, чем выполнять

Чтобы не просто выполнять задачи, а приносить пользу бизнесу — нужно анализировать каждую поставленную задачу и разбираться, чего бизнес хочет добиться с ее помощью.

Почему это важно. Если просто брать задачи в работу, не разбираясь, какую пользу они принесут и почему нужно выполнить их именно в этот срок, — руководитель, скорее всего, закопается в упущенных дедлайнах, непонятных KPI и бессмысленных подзадачах. Это приведет к выгоранию, неверным решениям и ухудшению показателей всей команды.

Например, отделу продаж ставят задачу: увеличить количество звонков, чтобы продать 300 абонементов за месяц вместо 150. Можно просто пытаться делать в два раза больше звонков, и к концу месяца выгорят все: менеджеры, для которых план продаж будет слишком большим, и руководитель, которому придется постоянно объяснять невыполнение плана начальству.

Если узнать, какую пользу должно принести выполнение задачи, можно придумать план эффективнее или перераспределить ресурсы, чтобы сделать все в срок.

Что надо делать. Чтобы определить, как принести пользу компании, нужно разобраться, почему возникла задача и что даст бизнесу ее выполнение.

Руководство ставит задачу — нужно увеличить план в июне и продать 300 абонементов. Руководитель задает вопросы и узнает, в чем причина: летом продажи падают и это может сказаться на здоровье бизнеса.

Чтобы разобраться в задаче, нужно ответить на вопрос: почему летом продажи падают? Закрываются детские сады, люди уезжают в отпуск и не хотят терять оплаченный период, в солнечные дни хочется гулять, а не тренироваться в зале. Чтобы точнее понять, почему клиенты не хотят покупать абонементы, можно провести опрос.

Отдел продаж проводит опрос среди клиентов и узнает, что летом не работают школы и детские сады и мамам приходится отказаться от занятий спортом, потому что некуда деть ребенка.

После того как руководитель отдела продаж поймет, что останавливает клиентов от покупки, можно будет разработать специальные летние предложения — абонементы с бесплатной игровой комнатой для детей, возможность замораживать срок абонемента, не теряя деньги, и летние тренировки на воздухе.

Можно рассказать клиентам про детскую комнату, в которой будут развлекать детей, пока мамы занимаются, и это поможет продать еще 50 абонементов.

Сотрудникам не придется делать лишние звонки, а продажи начнут расти.

Разбираться в задаче полезно не только чтобы исключить лишнюю нагрузку сотрудников, но и для самого руководителя отдела продаж.

«Руководитель, который задает вопросы и старается больше понять задачу, быстрее и более осознанно поднимется по карьерной лестнице».

Александр Романов

Бизнес-ментор, ex-CEO TK MART, CTO iRidi

Руководитель, который вникает в задачи, будет решать больше задач и делать это легче, польза для компании будет расти, а сам менеджер будет быстрее продвигаться по карьерной лестнице.

Подбирать методологию продаж

Методология продаж — процесс, который описывает, как провести сделку, чтобы прийти к нужному результату, например выполнить план продаж или повысить лояльность уже существующих клиентов. Руководителю отдела продаж нужно изучать разные методологии, чтобы подобрать те, которые лучше подойдут для компании, — это зависит от специфики бизнеса и продукта.

Почему это важно. Специфика бизнеса и продукта влияют на то, какие методы будут работать, а какие нет. Например, таргетированная реклама, скорее всего, подойдет для онлайн-курсов, но не подойдет для услуг по SEO-мониторингу.

«Методологии продаж работают, и, более того, в компаниях, где больше 1000 сейлзов, работают только они. Мы применяем методологию продаж по Миллеру и Хейману. У нас долгие сделки. Каждый спринт мы стараемся выйти на следующего заказчика и в итоге общаться с тем, кто своей подписью примет решение, что надо заплатить деньги. То есть начинаем работать с функциональным покупателем, а стараемся дойти до экономического».

Эльдар Карамов

Коммерческий директор 65apps

Что можно сделать. Чтобы выбирать правильную тактику, можно изучать методологию. Это можно делать по книгам или на курсах профессионалов, которые нравятся, а еще можно перенимать опыт у своих руководителей или руководителей отделов продаж в похожих отраслях бизнеса.

«Я считаю, что методологии продаж лучше всего учиться у своего руководителя или у специалистов конкурентов, которые нравятся. Хороший руководитель отдела продаж — собирательный образ, полотно, сотканное нитками из опыта коллег и других хороших компаний. Курсы и книги тоже важны, но их следует фильтровать: иногда бывает, что для вашей отрасли подойдет только 30% советов».

Ольга Фролкова

Руководитель отдела продаж компании «Простые решения»

Чтобы учиться у руководителя, достаточно следить за тем, какие решения он принимает, и задавать ему вопросы, а чтобы перенять опыт конкурентов или бизнесов в похожих отраслях — узнавать об их методах работы как покупатель. Например, прийти в отдел продаж как клиент и посмотреть, как сейлз-менеджер будет презентовать товар или услугу и работать с возражениями.

Клиенты добавляют товары в корзину, но не оплачивают

Вести сделки в CRM

В CRM — программе, которая позволяет систематизировать продажи, — ведется вся сделка: туда вносят контакты клиента, там ведут историю общения, звонков и писем, а в конце отмечают, когда сделка закрыта.

Почему это важно. Если сделку ведет один сейлз-менеджер и все данные по ней знает только он, это может стать большой проблемой и для компании и для клиентов.

У менеджера есть выходные, отпуск или больничный или он может уволиться, тогда коллегам придется каждый раз заново расспрашивать клиента о том, кто ему звонил, что уже предложили клиенту и какое решение он принял.

Если клиент придет в отдел продаж с вопросом по своему абонементу или тарифу, а менеджера, который ведет сделку, нет на месте, другим сейлз-менеджерам придется долго искать информацию, дозваниваться до коллеги и тянуть время. Скорее всего, вопрос останется без ответа, и клиент это запомнит.

Важно вести все сделки в одной программе, к которой есть доступ у всей команды.

Что можно сделать. Чтобы контролировать статусы сделок, советуем освоить CRM — это можно сделать в процессе работы — обучить команду работе с ней и ввести систему проверок. CRM будет приносить пользу, только если все менеджеры ведут ее тщательно, сразу вносят туда всю информацию, пишут о каждом разговоре, встрече или звонке, не оставляют записи на потом. Если клиент внезапно позвонит или придет в офис продаж — сейлз-менеджерам не придется в панике звонить коллеге, они смогут просто открыть CRM и узнать историю общения с клиентом.

«Мы работаем с Pipedrive. Благодаря CRM сейлз может в любой момент передать сделку коллеге. В CRM важно подробно описывать задачи, например задача „прозвонить Антона Иванова“ поставлена недостаточно подробно и неэффективна — из нее не понятно, что должен сделать сотрудник, чтобы задача считалась выполненной. А задача „получить от Антона Иванова 7 сентября обратную связь по вопросу оплаты абонемента: когда ему будет удобно внести первый платеж“ — хорошая».

Эльдар Карамов

Коммерческий директор 65apps

CRM помогает не только узнавать статус сделок и передавать их, но и анализировать работу отдела продаж. Руководитель может выгружать отчеты по воронке продаж и анализировать, у каких менеджеров и на каком этапе останавливаются сделки, обучать и мотивировать команду на основании этих данных.

Задача руководителя отдела продаж — следить за тем, как подчиненные заполняют CRM, например раз в несколько дней выборочно просматривать, насколько заполнены карточки клиентов.

Практиковать бизнес-ревью

Бизнес-ревью — процесс, в котором руководитель отдела продаж вместе с сейлз-менеджерами просматривают статусы сделок и решают, какой может быть следующий шаг по каждой и как можно улучшить процесс.

Почему это важно. Практика регулярных бизнес-ревью помогает вовремя замечать и решать проблемы. Например, можно увидеть, что многие клиенты не дошли до офиса отдела продаж — значит, на следующей неделе нужно их прозвонить и пригласить снова или предложить им встречу вне офиса. Эта задача будет приоритетной.

Что можно сделать. Руководитель отдела продаж может регулярно выгружать отчетность из CRM и, например, раз в неделю устраивать собрание с сейлз-менеджерами и обсуждать, на каком этапе воронки работу менеджеров можно усилить и как это сделать. Исходя из решений, корректировать работу отдела продаж на ближайшее время и анализировать результаты — стало ли больше сделок или, может быть, больше клиентов согласились оставить свои контактные данные.

«Если регулярно проводить бизнес-ревью, можно, например, вовремя увидеть, что на неделе вообще не выставлялись счета. Значит, нам в принципе не может заплатить ни один клиент. Мы это понимаем и ставим на следующую неделю план — прозвонить клиентов и выставить счета, пусть даже их не сразу оплатят».

Ольга Фролкова

Руководитель отдела продаж компании «Простые решения»

Ревью помогают сотрудникам расти и закрывать больше сделок, что приносит пользу и сейлз-менеджерам, и руководителю отдела продаж, и бизнесу.

Главное

1. Руководителю отдела продаж нужно растить и мотивировать специалистов — так сейлз-менеджеры не будут выгорать, и текучка кадров будет меньше.
2. Чтобы хорошо презентовать и продавать продукт, нужно понимать, за чем именно пришел клиент. Людям нужны не продукт или услуга, а решение их проблемы.
3. Понять, какую проблему решают клиенты, приходя за вашим товаром или услугой, можно с помощью простых опросов.
4. Перед тем как выполнять задачу, руководителю отдела продаж нужно оценить, какую пользу она принесет бизнесу и как еще можно ее решить. Руководитель, который разбирается в задаче, а не просто выполняет ее, будет расти и продвигаться по карьерной лестнице быстрее.
5. Руководителю отдела продаж нужно изучать разные методологии продаж, чтобы подобрать те, которые лучше подойдут для компании, — это зависит от специфики работы и продукта.
6. Следить за статусом сделок и вовремя ставить задачи помогает CRM — программа, которая систематизирует продажи. CRM поможет узнать актуальный статус любой сделки, поставить задачи или передать сделку со всей информацией другому сейлз-менеджеру, если это необходимо.

Читайте новости в Telegram

Разборы юристов, полезные статьи о бизнесе и личный опыт предпринимателей

Источник: secrets.tinkoff.ru

Должностная инструкция начальника отдела кадров по профстандарту

Настоящая должностная инструкция разработана в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации, профессионального стандарта » Менеджер по персоналу » (код G, уровень квалификации — 7), утвержденного приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 6 октября 2015 г. № 691н, и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

С 1 июля 2016 года организации должны будут применять профстандарты, если трудовым кодексом, другими федеральными законами, иными нормативными правовыми актами установлены требования к квалификации, необходимой работнику для выполнения определенной трудовой функции (ч.1 ст.195.3 ТК РФ в редакции, действующей с 1 июля 2016 г.).

Возможное наименование должности:

Операционное управление персоналом и подразделением организации.
Руководитель структурного подразделения.
Начальник структурного подразделения.
Руководители подразделений (служб) управления кадрами и трудовыми отношениями.
Начальник отдела кадров.
Начальник отдела организации и оплаты труда.
Начальник отдела подготовки кадров.
Менеджер по персоналу.

Обобщенная трудовая функция:

Операционное управление персоналом и подразделением организации.

Трудовые функции:

Разработка системы операционного управления персоналом и работы структурного подразделения.
Реализация операционного управления персоналом и работы структурного подразделения.
Администрирование процессов и документооборота по операционному управлению персоналом и работе структурного подразделения.

Требования к образованию и обучению:

Высшее образование — специалитет, магистратура.

Дополнительное профессиональное образование — программы профессиональной переподготовки в области управления персоналом, операционного и тактического управления; программы повышения квалификации в области управления персоналом, операционного и тактического управления.

Требования к опыту практической работы:

Не менее пяти лет в области управления персоналом.

Примечание:
Сотрудник, принятый ранее на работу, и не соответствующий требованиям профстандарта для занимаемой им должности, не может быть уволен. В том случае, когда уровень его образования ниже требуемого, ему нужно продолжить образование и разработать индивидуальную программу обучения.

В случае, когда сотрудник отказывается повышать квалификацию или получать дополнительное образование, уволить его можно на основании результатов аттестации. Это можно сделать, если не получено его согласие или у работодателя нет возможности предложить ему вакансию, соответствующую его специальности и квалификации (п. 3 ч. первой ст. 81 ТК РФ).

Отметим, что, если работник добросовестно выполняет свои трудовые обязанности, и тем более прошел аттестацию, увольнять его у работодателя нет никаких оснований.

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор ЗАО «ААА»
_____________ А. А. Иванов

«___»_______________ 2019 г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
начальника отдела кадров

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность начальника отдела кадров ЗАО «ААА» (далее — «Организация»).
1.2. Начальник отдела кадров относится к категории руководителей.
1.3. Начальник отдела кадров назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Организации.
1.4. Начальник отдела кадров подчиняется непосредственно (директору, начальнику службы, иному должностному лицу)________________ Организации.
1.5. На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (специалитет, магистратура) и дополнительное профессиональное образование — программы профессиональной переподготовки в области управления персоналом, операционного и тактического управления; программы повышения квалификации в области управления персоналом, операционного и тактического управления, и требование к стажу работы: не менее пяти лет в области управления персоналом.

1.6. Начальник отдела кадров должен знать:
— трудовое законодательство и иные акты, содержащие нормы трудового права;
— основы налогового законодательства российской федерации;
— основы архивного законодательства и нормативные правовые акты российской федерации, в части ведения документации по персоналу;
— основы миграционного законодательства российской федерации, в части привлечения и трудоустройства иностранных граждан и лиц без гражданства;
— основы административного законодательства в области управления персоналом и ответственности должностных лиц
— законодательство российской федерации по защите персональных данных;
— основы правового регулирования российской федерации порядка заключения гражданско-правовых договоров;
— основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда, экономики труда, безопасных условий труда;
— нормативные правовые акты, регулирующие права и обязанности государственных органов и организации по предоставлению учетной документации;
— основы документационного обеспечения;
— основы производственной деятельности организации;
— экономику труда;
— теории управления персоналом и его мотивации;
— теории и методы управления развитием персонала;
— технологии и методы формирования и контроля бюджетов;
— технологии оперативного управления персоналом организации;
— системы стандартов по бизнес-процессам, профессиям, нормам труда;
— системы, методы и формы материального и нематериального стимулирования труда персонала;
— локальные нормативные акты организации в области управления персоналом;
— политика управления персоналом и социальная политика организации;
— цели, стратегия развития и бизнес-план организации;
— организационно-штатная структура организации;
— технологии и методы формирования и контроля бюджетов;
— требования и правила проведения аудита работы с персоналом;
— методы, способы и инструменты управления персоналом;
— методы анализа количественного и качественного состава персонала;
— методы управления развитием и эффективностью организации, методы анализа выполнения планов и программ, определения их экономической эффективности;
— методы оценки работы структурных подразделений, результатов труда персонала;
— методы проведения аудита и контроллинга оперативных управленческих процессов;
— методы анализа выполнения планов и задач, определения их экономической эффективности;
— методики планирования и прогнозирования потребности в персонале;
— формы и методы оценки персонала и результатов их труда;
— формы и системы материального и нематериального стимулирования труда персонала;
— формы социального партнерства и взаимодействия с профессиональными союзами и другими представительными органами работников, и иными организациями;
— порядок оформления кадровых документов и придания им юридической силы;
— порядок проведения закупочных процедур и оформления сопутствующей документации;
— порядок заключения договоров (контрактов) ;
— порядок оформления, ведения и хранения документации по системам операционного управления персоналом организации и работе структурного подразделения;
— порядок формирования, ведения банка данных и предоставления отчетности по системам операционного управления персоналом и работе структурного подразделения;
— порядок урегулирования трудовых споров;
— базовые основы информатики, структурное построение информационных систем и особенности работы с ними;
— нормы этики делового общения.

1.7. Начальник отдела кадров должен уметь:
 внедрять стратегию по управлению персоналом;
 применять методы оперативного управления персоналом организации;
 применять методы управления межличностными отношениями, формирования команд, развития лидерства и
 исполнительности, выявления талантов, определения удовлетворенности работой;
 организовывать работу персонала структурного подразделения;
 определять задачи персонала структурного подразделения, исходя из целей и стратегии организации;
 определять зоны ответственности и эффективности работы персонала структурного подразделения, распределять задачи и обеспечивать материально-технические ресурсы для их исполнения;
 определять показатели эффективности работы персонала подразделения;
 определять, анализировать, моделировать и выстраивать внутренние коммуникации персонала;
 анализировать, разрабатывать и оформлять документы по оперативным процессам и их результатам;
 составлять планы деятельности структурного подразделения организации;
 создавать и описывать организационную структуру, цели, задачи, функции структурного подразделения;
 управлять мотивацией персонала, его вовлеченностью и дисциплиной труда;
 оформлять документы по операционному управлению персоналом и работе структурного подразделения, предоставляемые в государственные органы, представительные органы работников;
 обеспечивать документационное сопровождение по системам операционного управления персоналом и работе структурного подразделения;
 организовывать хранение документов в соответствии с требованиями трудового и архивного законодательства российской федерации и локальными актами организации;
 организовывать и проводить корпоративные мероприятия с персоналом;
 производить анализ текущей деятельности структурного подразделения и внедрять процедуры по ее оптимизации;
 проводить аудит результатов работы с персоналом;
 проводить аудит кадровых процессов, процедур, оформления кадровых документов и документов по управлению персоналом;
 разрабатывать проектные предложения и мероприятия по эффективной работе персонала;
 разрабатывать программы достижения целей и оперативного решения задач подразделений;
 составлять, рассчитывать, корректировать и контролировать статьи расходов на персонал, разрабатывать предложения по затратам на персонал для формирования бюджета;
 контролировать исполнение поручений и задач, вносить своевременные коррекции в планы и задачи;
 контролировать процессы управления персоналом подразделений, определять их результативность и выявлять факторы отклонений от плановых параметров;
 контролировать расходование бюджетов на персонал;
 контролировать исполнение договоров поставщиков услуг по вопросам персонала;
 представлять интересы организации и вести переговоры с профессиональными союзами и другими представительными органами работников, взаимодействовать с государственными организациями;
 вести переговоры с поставщиками услуг по условиям заключаемых договоров;
 анализировать информацию по поставщикам услуг в области управления персоналом и по условиям заключаемых договоров;
 производить предварительные закупочные процедуры и оформлять сопутствующую документацию по заключению договоров;
 вести учет и регистрацию документов в информационных системах и на материальных носителях;
 вести деловую переписку;
 работать с информационными системами и базами данных по вопросам управления персоналом;
 соблюдать нормы этики делового общения.

1.8. В период временного отсутствия начальника отдела кадров его обязанности возлагаются на ___________________________.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
На начальника отдела кадров возлагаются следующие функции:
2.1. Разработка системы операционного управления персоналом и работы отдела кадров.
2.2. Реализация операционного управления персоналом и отделом кадров.
2.3. Администрирование процессов и документооборота по операционному управлению персоналом и работе отдела кадров.
2.4. Принимает участие в разработке текущих планов по персоналу.
2.6. Составлять установленную отчетность.

3. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
Для выполнения возложенных на него функций начальник отдела кадров обязан:
3.1. Анализировать успешные корпоративные практики по вопросам стратегического и оперативного управления персоналом организации.
3.2. Производить постановку оперативных целей по вопросам управления персоналом.
3.3. Разрабатывать планы, программы и процедуры в управлении персоналом.
3.4. Разрабатывать предложения по структуре подразделения и потребности в персонале.
3.5. Разрабатывать предложения по обеспечению персоналом, формированию систем оценки, развития, оплаты труда, корпоративным социальным программам и социальной политике.
3.6. Разрабатывать предложения о затратах и формированию бюджета на персонал.
3.7. Разрабатывать предложения по заключению договоров по управлению персоналом с поставщиками услуг и проведение предварительных процедур по их заключению.
3.8. Планировать деятельность подразделения и персонала.
3.9. Осуществлять оперативное управление персоналом подразделения организации.
3.10. Осуществлять расчет затрат по подразделению и подготовка предложений для формирования бюджета.
3.11. Разрабатывать стандарты деятельности подразделения и унификацию процессов.
3.12. Проводить инструктаж по охране труда.
3.13. Осуществлять постановку задач работникам структурного подразделения, определение ресурсов для их выполнения, контроль исполнения.
3.14. Производить анализ планов и отчетности подчиненных работников, разработка предложений по улучшению показателей деятельности подразделения.
3.15. Формировать отчеты о работе структурного подразделения.
3.16. Осуществлять анализ процессов документооборота, локальных документов по вопросам операционного управления персоналом и работы структурного подразделения, бизнес-процессов организации, удовлетворенности персонала.
3.17. Осуществлять документационное оформление результатов операционного управления персоналом и работы структурного подразделения, результатов аудита работы с персоналом.
3.18. Подготавливать предложения по развитию систем операционного управления персоналом и работы структурного подразделения, по необходимым корректирующим и превентивным мерам.
3.19. Разрабатывать системы анализа и контроля работы персонала.
3.20. Осуществлять контроль, сравнение и анализ процессов в области оперативного управления персоналом, результатов управленческих мероприятий, определение факторов, вызывающих отклонение от плановых показателей.
3.21. Осуществлять подготовку и обработку запросов, уведомлений, сведений о работниках в государственные органы, профессиональные союзы, общественные организации.
3.22. Осуществлять сопровождение договоров оказания услуг по вопросам оперативного управления персоналом и работе структурного подразделения, включая предварительные процедуры по их заключению.
3.23. Подготавливать предложения по формированию бюджета на персонал организации.
3.24. Выполнять требования по хранению информации о результатах действия систем операционного управления персоналом и работы структурного подразделения.

4. ПРАВА
Начальник отдела кадров имеет право:
4.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
4.2. Выносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей Инструкцией.
4.3. Получать от руководителей структурных подразделений, специалистов информацию и документы по вопросам, входящим в его компетенцию.
4.4. Привлекать специалистов всех структурных подразделений предприятия для решения возложенных на него обязанностей (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет — с разрешения руководителя предприятия).
4.5. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию специалиста по кадрам.
4.6. Представлять интересы Организации в сторонних организациях по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью.
4.7. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Начальник отдела кадров несет ответственность за:
5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей Должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.
5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения — в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
5.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
5.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководителя Организации.
5.5. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности, техники безопасности, норм охраны труда, установленных в Организации.
5.6. За разглашение сведений, содержащих персональные данные сотрудников и конфиденциальную информацию (составляющих коммерческую тайну).

6. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
6.1. Режим работы начальника отдела кадров определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Организации.
6.2. В связи с производственной необходимостью Начальник отдела кадров обязан выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
6.3. Оценка работы:
— регулярная — осуществляется непосредственным руководителем в процессе исполнения начальником отдела кадров свлих трудовых функций;
— __________________________________________________________________________.
(указать порядок и основания для иных видов оценки работы)

7. ПРАВО ПОДПИСИ

7.1. Начальник отдела кадров для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

__________________________ ______________ ______________________
(должность руководителя) (подпись) (Ф.И.О.)

«___»____________ ____ г.

СОГЛАСОВАНО:
Юрисконсульт _________________ _______________________
(подпись) (Ф.И.О.)

«___»___________ ____ г.

С инструкцией ознакомлен ________________ ___________________
(подпись) (Ф.И.О.)

Источник: hr-elearning.ru