Управление проектами проект строительства дома

Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг (PMBOK).

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам:

• Временность — любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

• Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

• Выполняется людьми
• Ограничен доступностью ресурсов
• Планируется, исполняется и управляется

Под определение проекта не попадает операционная деятельность. Но дело в том, что даже операционную деятельность можно рассматривать как проект в том числе в Microsoft Project, например, квартальный план работ производственного цеха серийной продукции. Временем ограничено? Да. Уникальность результата есть? Есть, т.к. результат уникален по временной характеристике его достижения.

Project plan — план управления проектом

Польза от рассмотрения операционной деятельности в виде проекта есть? Есть, используя данный подход можно внедрить средства проектного планирования и добиться большей управляемости квартальных работ.

Каждый проект характеризуется жизненным циклом, на основе которого формируется стандартный подход к проектному управлению, см. Рисунок 1.1. Жизненный цикл проекта

2. ТЕХНИКА ПЛАНИРОВАНИЯ

Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета, графика потребности в материалах, машинах и механизмах и т. д.

Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы и последовательность, Рисунок 3.1:

Рисунок 3.1 Процесс планирования

1) Определение цели проекта и ее описание. Довольно часто проекты начинаются без четких и измеримых целей.

2) Определение технологических стадий (этапов работ). Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу.

3) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их последовательность и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).

4) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых ресурсах для проекта. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах. Для решения данной проблемы все проекты в компании должны быть приоритезированы.

5) График работ в таких системах, как Microsoft Project, получается автоматически, если определены задачи и ресурсы.

6) Если определить расценки на человеческие ресурсы, машины, механизмы и материалы, то бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет не сверяют с графиком работ.

7) В небольших проектах обязательным условием начала работ по проекту является наличие утвержденного письменного задания, бюджета и графика работ, которые образуют формальный документ «План проекта». Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют, последствия этого мы рассмотрим ниже. В больших проектах, необходимо также разработка планов управления рисками, качеством, документооборотом, персоналом и др.

Также необходимо отметить, что процесс планирования является итеративным. План проекта (сроки, список задач, бюджет) должен изменяться по результатам как исполнения проекта, так и по результатам изменения среды проекта.

3. СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА И БЮДЖЕТА. ТИПОВЫЕ МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. БЮДЖЕТ И МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ

Мы будем рассматривать нашу методику на сквозном примере проекта по адаптации и внедрению некого программного продукта. Данная глава будет посвящена процедуре запуска проекта. Мы рассмотрим методы планирования, приемы составления бюджета с использованием человеческих и материальных ресурсов. По ходу дела мы будем совершать небольшие типовые ошибки, последствия и методы устранения которых мы рассмотрим в следующей части.

Постановка задачи

Проект должен начинаться с формулировки цели. При этом цель должна быть зафиксирована письменно в виде измеряемых показателей. Документ «Постановка задачи» должен отвечать на следующие вопросы:

1. В какие сроки должна быть достигнута цель?

2. Какие условия достижения цели есть в наличии (бюджет, ресурсы, технология)?

3. Каким способом измерить достижение цели?

4. Как распределены обязанности в проекте (кто за что отвечает)?

5. Согласен ли инвестор (заказчик) с определением цели и условиями ее достижения?

В нашем примере цель проекта заключается в адаптации и внедрении некой системы документооборота. В нашем случае задание было письменным, не был определен только способ измерения того, что цель достигнута; последствия этого мы увидим далее.

Перейдем непосредственно к нашему примеру. Менеджер получил постановку задачи на адаптацию и внедрение некого продукта «Web Work Flow». Менеджер запускает Microsoft Project и приступает к планированию, см. Рисунок 4.1.

Для того, чтобы создать веху (контрольное событие) «Решение о начале проекта» необходимо нажать на пиктограмму «Вставка вехи».

Для того, чтобы создать этап (суммарную задачу) необходимо нажать на пиктограмме «Вставка этапа».

Также в Microsoft Project есть такая функция как выбор режима планирования – ручное или автоматическое.

• Автоматическое планирование обозначает, что задачи этого типа назначаются с помощью модуля планирования проекта с учетом ограничений, зависимостей, календарей проектов и ресурсов. Автоматическое планирование встречалось во всех предыдущих версиях Microsoft Project.

• Ручное планирование обозначает, что задачи этого типа можно расположить в любом месте расписания без изменения их расписания в проекте. Они не перемещаются, поскольку представляют собой связанные сведения об изменении задач, т.е.

Microsoft Project никогда не изменяет даты планируемых вручную задач, но может выдавать предупреждения при наличии потенциальных проблем с введенными значениями. Можно изменить параметры задачи, чтобы ее планирование выполнялось автоматически. В этом случае программа Project будет планировать задачу на основе зависимостей, ограничений, календарей и других факторов. Ручное планирование предпочтительней использовать, когда не известны точные даты основных вех, и когда этапы проекта не конкретны и/или полностью не определены.

Для того, чтобы видеть обобщенную статистику по проекту необходимо включить отображение суммарной задачи (Файл – Параметры — Дополнительно).

Список задач

Рисунок 4.2 Формирование списка задач внутри каждого этапа

Следующий шаг – это определение списка задач, см. Рисунок 4.2. Для того, чтобы вставить новую задачу, необходимо на закладке «Задача», в разделе «Вставить» нажать на пиктограмму «Задача» и выбрать «Задача».

В случае, если это планирование нового проекта, определить список задач могут эксперты компании. В случае, если проект типовой, в компании должны быть разработаны типовые фрагменты (подпроекты / шаблоны проектов), которые можно будет вставлять в проект. Для этих целей предусмотрена пиктограмма «Подпроект» на закладке «Проект».

Определение длительности задач

Проанализировав задание, менеджер составил свое представление об их длительности и ввел эту информацию в колонку «Длительность» , Рисунок 4.3.

Рисунок 4.3 Определение длительности задач

В случае, если длительность задачи не известна, можно воспользоваться предварительной ее оценкой. Для этого в сведениях о задачи, на закладке «Общие», необходимо поставить галочку «Предварительная оценка».

Определение последовательности задач

Ориентируясь на приоритеты задач и особенности технологии, менеджер определяет последовательность задач, см. Рисунок 4.4.

Рисунок 4.4 Связывание задач

Для этого нужно, или:

1. Выделить две задачи и нажать на пиктограмму «Связать задачи» на закладке «Задача» (по умолчанию, задачи будут связаны связью «Окончание-Начало»).

2. Или навести курсор на задачу, нажать левую кнопку мыши и протянуть курсор на задачу, с которой нужно связать выделенную задачу (по умолчанию, задачи будут связаны связью «Окончание-Начало»).

3. В сведениях о задаче, перейти на закладку «Предшественники» и выбрать ту задачу, которая будет предшествующей. На данной закладке можно выбрать один из четырех типов связи и указать запаздывание или опережение.

В случае, если нужно изменить имеющийся тип связи на любой другой, а также определить запаздывание или опережение, нужно на диаграмме Гантта, навести курсор на связь и щелкнуть два раза левой кнопкой мышки.

Так как у нас основная масса задач с ручным типом планирования, расписание проекта автоматически не рассчиталось. Для расчета задач с ручным типом необходимо щелкнуть на пиктограмме «Соблюдение связей», закладка «Задача» и нажать пиктограмму «Расчет проекта» на закладке «Проект». Следующий шаг, это определение критического пути проекта. Для этого на диаграмме Гантта нужно щелкнуть правой кнопкой мыши и в выпавшем меню выбрать «Показывать или скрыть стили отрезков – Критическое расписание», см. Рисунок 4.5 .

Рисунок 4.5 Расчет проекта с задачами ручного типа планирования

Microsoft Project выделил красным цветом критический путь проекта, т.е. те задачи, которые определяют его длительность. Также можно сказать, что задачи, лежащие на критическом пути не имеют резервов по началу и окончанию, т.е. любое изменение в начале, окончании, длительности работ лежащих на критическом пути отобразится на сроках всего проекта.

Точный срок следует указывать только для задачи «Начало проекта», все остальные сроки должны быть относительными. Таким образом, вы всегда можете легко перенести проект на другую дату, все сроки пересчитаются автоматически.

Для контрольных событий желательно устанавливать желаемые даты окончания. Как правило эти даты спускаются сверху, например, опалубка должна быть залита не позднее такого-то числа, а тепло в дом пущено к таком-то числу.

Все технологические этапы следует завершать контрольными точками. Дело в том, что по технологии некий законченный результат может быть получен только в определенное время, и именно в данный момент следует провести контрольный осмотр проекта. Жестко и подневно контролировать исполнение отдельных задач часто не имеет смысла, т.к. исполнителям обычно приходится исполнять задачи не в том порядке, как указано в плане. Все это не значит, что подневная отчетность не нужна, она нужна в виде отчетов о затратах рабочего времени, о чем речь пойдет далее.

В Microsoft Project можно устанавливать связи как между задачами, так и между этапами.

Сокращение критического пути проекта за счет преждевременного начала задач очень рискованно. Сокращайте критический путь за счет подготовительных работ (обучение, моделирование и т.д.). В нашем случае можно одновременно с постановочными работами запланировать прототипирование, и за счет этого сократить кодирование и общую продолжительность проекта. Сокращение критического пути проекта фактически всегда приводит к увеличению затрат на подготовительные работы. Иными словами, сокращение длительности проекта, как правило, приводит к повышению его себестоимости или рисков.

Формирование пула ресурсов

Человеческие и машинные ресурсы, механизмы, материалы и статьи затрат заносятся в представление листа ресурсов, Рисунок 4.6.

Рисунок 4.6 Формирование списка ресурсов и его группировка

Для группировки (ресурсов, задач и др.) необходимо перейти на закладку «Вид» и в разделе «Данные» выбрать пиктограмму «Группировка»

Для удобства будущей отчетности и анализа проекта в разрезе ресурсов, каждый ресурс необходимо сопоставить с группой. Имя группы создает пользователь. В случае, если нужно кроме расписания проекта нужно получить еще его бюджет, необходимо учесть стоимость ресурсов.

Для планирования трудовых ресурсов наиболее удобна повременная система начисления затрат. Это позволяет избежать сложных торгов со специалистами, работающим по подряду, относительно стоимости работ. Достаточно один раз согласовать стоимость человеко-часа, далее вопрос заключается только в обсуждении трудоемкости.

Рекомендуем использовать подневные ставки для ресурсов. Это позволяет избежать ошибок в округлениях

При вычислении стоимости часа и дня из стоимости месяца, день в 8 раз точнее часа по количеству действительных знаков после запятой. Приведем пример. Стоимость человеко-месяца $1500, значит стоимость дня с точностью до 2х знаков $68.18 (погрешность $0,04 за месяц), а для часа — $8.52 (погрешность $0.48 за месяц). Видно, что если начислять стоимость как $1500 за месяц, погрешности не будет совсем, но многие менеджеры для небольших работ в несколько дней находят это неудобным, т.к. на глаз не сверить дневную ставку с Cost задачи

Также возможно использование материальных ресурсов. Microsoft Project может запоминать инвентарные номера, что очень удобно для учета. Повременную амортизацию основных средств можно учитывать через параметр «Стандартная ставка». Списание малоценных и быстроизнашивающихся предметов можно учитывать через параметр «Затраты на использование».

Microsoft Project позволяет вводить затратные ресурсы, но мы рекомендуем пользоваться данным видом ресурсов при моделировании затрат, не зависящих от времени исполнения проекта. В случае, если вам необходимо моделировать повременные затраты, создавайте например материальный ресурс, указывайте его группу «Затраты» и назначайте на любые задачи как фиксировано, так и повременно.

Назначение ресурсов на задачи

После определения состава задач и их сроков менеджер назначает ресурсы для каждой задачи.

Для того, чтобы назначить ресурс на задачу нужно или:

1. Перейти на закладку «Ресурс», нажать на пиктограмму «Назначить ресурсы», в окне «Назначение ресурсов» выбрать нужный ресурс и нажать кнопку «Назначить», указать при необходимости единицы назначения, Рисунок 4.7.

Рисунок 4.7 Назначение ресурсов на задачи

2. Зайти в сведения задач и на закладке «Ресурсы» в колонке «Название ресурсов» выбрать нужный ресурс, указать при необходимости единицы назначения.

3. Вывести колонку «Названия ресурсов» и в выпадающем меню в ячейках задач поставить галочки у ресурсов, которые будут исполнять работы.

В результате после указания ресурсов менеджер автоматически получает график работ. Следует отметить, что длительность работ зависит не только от директивных приказов сверху, а и от того, кто данную работу будет выполнять.

Если нужно производить учет административных расходов, т.е. затрат на управление проектом, можно использовать следующий прием. Нужно указать в Microsoft Project менеджера в качестве ресурса на весь технологический этап. Соответственно продолжительности этапа будет производиться учет административных расходов по трудоемкости и себестоимости. Если менеджер ведет одновременно несколько проектов, можно указать процент нагрузки менеджера по данному проекту, Рисунок 4.8

Рисунок 4.8 Назначение ресурсов на суммарные задачи (этапы)

На Рисунке 4.8 видно, что на некоторых работах есть перегруженные ресурсы, это связано с тем, что загрузка некоторых ресурсов на тех задачах, которые выполняются параллельно, и на которые он назначен, выше 100%.

Для того, чтобы узнать, какой ресурс перегружен нужно переключиться в представление «Лист ресурсов». Перегруженный ресурс будет выделен красным цветом. В представлении «График ресурсов» будет видно, в какой именно момент времени ресурс перегружен, Рисунок 4.9.

Рисунок 4.9 Представление график ресурсов

В Microsoft Project бороться с перегрузкой можно следующими способами:

1. Так же как и в Microsoft Project выравниванием (автоматическим или ручным) загрузки ресурсов (закладка «Ресурс», раздел «Выравнивание», пиктограмма «Параметры выравнивания» и «Выровнять все»). Оптимально использовать выравнивание, если у вас более 10-20 задач без четких сроков начала, или вы не можете указать последовательность задач, но можете указать их приоритеты. Задайте приоритеты и запустите Resource Leveling в Microsoft Project, включив опцию выравнивания «Priority; Standart». Программа автоматически поставит задачи последовательно для ресурсов, исходя из их приоритетности.

2. Выравниванием по конкретному ресурсу (закладка «Ресурс», раздел «Выравнивание», пиктограмма «Выровнять ресурс»).

3. Выравниванием выделенных задач (закладка «Ресурс», раздел «Выравнивание», пиктограмма «Выровнять выделенное»).

4. Ручным передвижением задач в представлении «Планирование групп», Рисунок 4.10 и Рисунок 4.11.

Рисунок 4.10 Представление «Планирование групп». Перегрузка ресурсов

Рисунок 4.11 Представление «Планирование групп». Вид после перенесения задач вручную

План с бюджетом

После назначения расценок на ресурсы менеджер автоматически получает план с бюджетом, Рисунок 4.12.

Рисунок 4.12 План проекта с бюджетом

Из этого документа видны следующие основные параметры проекта:

5. Исполнители и ответственные лица

После того, как план проекта готов его необходимо утвердить и создать базовый план, Рисунок 3.13, для последующего занесения в него информации об исполнении и сравнения фактической информации с запланированной.

Рисунок 4.13 Создание базового плана

4. ОТСЛЕЖИВАНИЕ ПРОЕКТА. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ. МОДИФИКАЦИЯ ПЛАНА ПО ХОДУ ПРОЕКТА

Довольно часто после формальных процедур планирования и получения бюджета проектные документы оказываются в мусорной корзине. Причина этого заключается в том, что с самых первых шагов проекта могут выясниться серьезные недочеты в планировании, может быть обнаружено, что план подвержен значительным рискам. Необходимо провести довольно сложную работу по модификации плана. По политическим соображениям менеджер часто не может это сделать, боясь потерять лицо. В результате проект начинает развиваться неуправляемо.

В этой части мы рассмотрим вопросы реального отслеживания проектов.

Риски и косвенные работы

В нашем примере сложилась следующая ситуация: не успел проект начаться, как менеджер обнаружил, что его сотрудники не могут сразу приступить к работе, т.к. проект построен на новых технологиях и их необходимо изучить. Проанализировав ситуацию, менеджер планирует обучение и снова проходит процедуру утверждения бюджета и сроков, Рисунок 5.1.

Рисунок 5.1 Планирование непредвиденных работ

Таких переутверждений бюджета и сроков можно делать бесконечно много, если не проанализировать причины подобных проблем. Они гораздо глубже конкретного недостатка квалификации персонала. Дело в том, что большинство прямых работ, следующих напрямую из задач проекта, порождает большое количество косвенных, которые связаны с их выполнением.

Проблема заключается в том, что точно оценить состав и трудоемкость косвенных работ невозможно. Можно дать лишь статистические оценки. С другой стороны, косвенные работы часто обусловлены влиянием рисков на проект.

Для того чтобы косвенные работы не развалили проект, можно дать следующие рекомендации:

1. Планируйте обучение и качество. Это предотвращает типичные технологические риски.

2. Исследуйте риски и планируйте действия по их предупреждению. Об этом мы расскажем далее.

Управление рисками по стандартам PMI

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае наступления может повлиять на показатели проекта.

Исследования показали, что вероятность успешной реализации проекта, параметры которого определены на базе того, как бывает обычно, колеблется в диапазоне 20-38%, поэтому учет рисков и неопределенностей имеет огромное значение на всех стадиях управления проектом.

Рассмотрим теорию управления рисками, Рисунок 5.2

Рисунок 5.2 Управление рисками согласно PMBoK, 2008

По теории нужно выполнять следующие действия:

1. Спланировать, как в компании будет вестись планирование и управление рисками.

2. Определение рисков и разработка реестра рисков. Необходимо провести анализ проекта с целью идентификации причин рисков.

3. Провести количественный (определить вероятности и размеры угроз) и качественный (построить дерево целей) анализы.

4. Разработать план реагирования на риски.

5. Исполнение плана с отслеживанием рисков. Необходимо планирование антирисковых мероприятий и поиск новых рисков.

Теоретические советы, как видим, достаточно общие, но из них следует важные выводы:

• план может и должен подвергаться изменениями в результате поиска и устранения рисков;

• реальные сроки окончания проекта и реальная стоимость проекта будет выше запланированной.

Оценка значимости рисков

Проект обычно подвержен очень большому количеству рисков, запланировать мероприятия по борьбе со всеми практически невозможно. Что же делать?

Следует обратиться к статистике. Нужно посчитать, какие виды рисков вызывают наибольшее количество проблем. На рисунке 5.3 приведен график дефектов продукции в зависимости от видов дефектов.

Видно, что работает правило 80/20. Примерно 20% рисков создают 80% угрозы. Именно на них следует обращать основные усилия. В технологичных проектах обычно риски предотвращаются обучением, контролем и поддержанием качества (тестированием).

Для того, чтобы эффективно бороться с рисками, нужно вести статистический учет возникающих проблем по видам рисков. В данном качестве может быть использована система учета дефектов продукции. В случае если статистика отсутствует как класс, рекомендуется обратиться к экспертам (компании или внешним)

Кроме негативных рисков, необходимо также учитывать положительные возможности, которые могут возникнуть при исполнении проекта

Методы вычисления реальных сроков задач

Для моделирования рисков в проекте необходимо разработка трех версий реализации проекта:

• оптимистическую, базирующуюся на оптимистических оценках параметров проекта и включающую наиболее вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 90%);

• наиболее вероятную, включающую просто вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 50%) и обычные оценки параметров проекта;

• пессимистическую, включающую отобранные при качественном анализе значимые события риска (вероятность наступления которых ниже 50%) и пессимистические оценки параметров проекта.

Так как это часто бывает оценки сотрудников недостоверны, и узнать полный состав работ невозможно.

Выходом является использование статистических методов прогнозирования. Рассмотрим типовые приемы:

1. В Microsoft Project просто добавляют 30% к общей длительности плановых задач (Buffer time в 30%). Этот резерв расходуется на покрытие рисков.

2. Метод Load Factor (или на сколько умножить слова ответственного за определение сроков), рекомендуемый группой XP. Статистический анализ проектов в малых группах разработки показал, что можно достаточно точно узнать реальный срок задачи, просто умножив слова исполнителям на некий коэффициент. Вот ориентировочные значения коэффициента:

• умножить на 2 — оптимистичная оценка;

• умножить на пи — нормальный проект;

• умножить на 4-5 — применение нестандартных технологий.

3. Схема PERT вычисления реального срока. Часто бывает, что разные оценки дают разные сроки; в этом случае можно применить метод расчет реального срока по следующей формуле:

Коэффициенты в данной формуле (4 и 6) получены путем анализа статистики большого количества проектов. Следует отметить, что схема PERT эффективна только в том случае, если действительно имеются различные оценки. Если менеджер хочет через PERT просто убедить себя, что его решение единственно правильно, то подгонка статистики не даст ничего, кроме положительного ответа. В Microsoft Project 2010 метод расчета PERT не используется.

4. Методика Монте Карло. Система моделирования рисков на базе Монте Карло более точны чем PERT (точность выше примерно на 10%), плюс такие средства позволяют задавать уровень риска в проекте.

Приведенные статические коэффициенты являются лишь ориентировочными. Необходимо накапливать свою собственную статистику по ведению проектов для того, чтобы получить специфические для данной технологии и данных исполнителей калибровочные коэффициенты.

Согласование и отчет

После утверждения нового плана и сохранения нового базового плана обучение прошло успешно и в сроки закончилось необходимой сертификацией, т.е. необходимо выделить задачи «Решение о начале проекта», «Курсы по NET 4.0» и «Сертификация по NET 4.0», перейти на закладку «Задачи» и нажать пиктограмму «100% завершено».

Сотрудник успешно приступил к выполнению первой задачи «Описание форм». Однако в день ее завершения он сообщил, что «задача готова на 90% и требуется еще 1 день». На следующий день он ответил то же самое.

Рисунок 5.7 Представление «Диаграмма Гантта с отслеживанием»

На рисунке 5.7 показан вид просмотра проекта в представлении «Диаграмма Гантта с отслеживанием, на котором видно отличие первоначального плана от фактического исполнения.

Что можно сказать о сложившейся ситуации? Постоянное утверждение исполнителей, что задача готова на «90% и нужно еще чуть-чуть» — верный признак проваленной задачи.

В нашем случае необходимо это признать и вызвать сотрудника на откровенную беседу. Глубинные причины срыва сроков, как правило, бывают следующими:

1. Сотрудник не участвует в принятии решения относительно сроков по данной задаче. Это решение единолично принимает менеджер, хотя срок явно занижен.

2. Сам сотрудник слабо ориентируется в реальных сроках задач. Это нормально, только менеджер концентрируется на сроках и перспективах. Сотрудника обычно волнуют локальные проблемы буквально в рамках нескольких рабочих часов.

3. Отчет о выполнении задачи в процентах ни о чем не говорит. Представления о процентах субъективно. Более важна информация о реальных затратах времени по проекту. Совершенные затраты рабочего времени — это уже статистика для принятия решений.

Проблемы и решения

Каковы выходы из сложившейся ситуации?

1. Срок должен определяться в первую очередь исполнителем. Исполнитель, как правило — самый опытный эксперт в задачах данного рода. Не следует опасаться, что исполнитель сильно завысит сроки, скорее срок будет занижен. Дело в том, что исполнители очень редко учитывают в своих оценках необходимость косвенных работ.

2. В план могут быть приняты только сроки, согласованные между менеджером и сотрудником. Это позволяет разделить ответственность между ними и избежать ошибок при оценке сроков. В Microsoft Project встроена система рассылки сообщений TeamAssign через e-mail или Web. Данное сообщение является мини-контрактом относительно задачи между исполнителем и менеджером.

3. Для накопления достоверной статистики о реальных трудозатратах необходимо вести учет рабочего времени по проектам. Правильные контрольные вопросы о состоянии задачи (Team Status) следующие:

• на что уже было потрачено время (work complete)?

• сколько еще нужно времени (remain work)?

Microsoft Project позволяет через почту или браузер автоматизировать отчетность исполнителей о затратах рабочего времени и их прогнозах. Информация, предоставляемая ими, отображается в плане. Менеджер, сравнивая план и факт (об этом подробнее ниже), может судить об успешности хода проекта по срокам и затратам.

5. ФОРМАЛЬНОЕ ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА. ПОЛИТИЧЕСКИЕ РИСКИ. АНАЛИЗ СТАТИСТИКИ

Обычно после тщательной проработки сроков на основе достоверной статистики проект идет в графике до тех пор, пока не подходит к своему завершению, в этот момент на него начинают влиять новый вид риска – политический. Рассмотрим технику завершения проектов.

В нашем примере проект подошел к концу, но проект завершить в срок не удается. Сотрудник пытается сдать проект, но вместо этого появляется новая задача от заказчика.

Подобная ситуация является типичным признаком потери контроля. Это понял и заказчик, назначив крайний срок сдачи (Dead Line). В Microsoft Project существует средство для отметки Dead Line и оповещении о подходе к нему, Рисунок 6.1.

Рисунок 6.1 Крайний срок в проекте

Рассмотрим причины потери контроля и способы его восстановления.

Иллюзия простоты (80%/20%)

Следует помнить правило 80/20. Иными словами 80% работы делаются за 20% времени (см. рисунок). Как следствие, первые успехи могут вскружить голову и можно потерять ощущение реальности. Это является особенностью человеческой психологии и характерно для большинства людей. В этом заключается, однако, одна из причин заниженных исполнителями оценок сроков.

Рисунок 6.2 Иллюзия простоты

Менеджер должен помнить, что, возможно, потребуется провести значительные работы по поднятию качества до потребительского уровня.

В нашем случае менеджер зарезервировал необходимое время на обеспечение качества. Возникшие причины проблем носят политический характер. Рассмотрим их.

План и требования должны изменяться совместно

Если проанализировать ситуацию, видно, что фактически происходит изменение задания (задач) проекта в результате процедуры приемки. На Рисунок 1.1 был приведен итерационный цикл управления проектом.

Необходимо отметить, что если задачи проекта не были документированы или если заказчик проекта настаивает на новых задачах без коррекции плана, то ситуация неуправляемая. Скорее всего, проект пойдет на самотек, или Исполнитель откажется вести проект себе в убыток.

Требование и план неразрывны, это простое положение не так просто достигается на практике. Очень часто Заказчик только на сдаче проекта обнаруживает, что требования к проекту и его ожидания — несколько разные вещи. Часто Заказчик начинает настаивать именно на выполнении своих ожиданий.

В нашем случае причина в другом. Менеджер предусмотрел в плане работы по составлению задания и утвердил его у Заказчика. Заказчик был заранее предупрежден, что многие его ожидания в данном проекте реализованы не будут. Для правильного планирования необходимо завершить этап постановки задач.

При заключении Договора на исполнение работ по проекту необходимо добиться в нем исключения неоднозначных трактовок и описании в задании. Иначе, Заказчик воспользуется своим правом на трактовку неоднозначных описаний в Договоре, и как результат права на бесплатные доработки. Это еще раз подтверждает необходимость измеряемых критериев приемки работ, как средство ухода от различных толкований задания и потенциального конфликта. Любые изменения в плане должны оформляться как дополнительные соглашения к Договору.

Планирование итеративно, следующие стадии предсказуемы лишь статистически

Итак, в чем заключаются настоящие проблемы данного проекта? Заказчик раздражен постоянным удорожанием проекта и спорит о толковании пунктов задания. Таким образом, разделим мотив и формальную причину.

Как мы видели выше, менеджер (исполнитель) сделал много ошибок в процессе планирования. Однако нельзя сказать, что вся ответственность за это лежит на нем. Дело в том, что невозможно было точно предсказать сроки задач в конце проекта без завершения первых задач. Например, выработка требований может изменить оценку трудоемкости разработки.

Более правильным является разложить этот большой проект на несколько небольших, но с гарантированным получением результата. Проблема состоит в том, что Заказчик, как правило, хочет знать сроки и цену на все сразу, т.к. отдельный этап работ представляется менее ценным, чем весь проект.

Единственное, что может сделать опытный менеджер в данном случае, это четко спланировать ближайший этап, а остальные определить статистически. Как видно из выше изложенного, статистика с учетом косвенных работ поражает воображение своей трудоемкостью на фоне иллюзии простоты.

Заказчик, получив большие статистические оценки, требует составить план работ из конкретных задач и начинает убирать оттуда «завышенные» и «ненужные» работы.

Если это произошло, проект обречен на потерю контроля.

В нашем случае проблема заключалась в том, что менеджер пытался сделать все в рамках одного проекта и статистические оценки стал применять только уже по ходу проекта.

Нужны измеряемые критерии завершения проекта (контрольные тесты)

Поговорим теперь о формальном завершении проекта. Чтобы не спорить о том, выполнено ли задание или нет, требуется определить измеряемые критерии достижения цели. В случае ПО это контрольные тесты. Измеряемые критерии позволяют формально завершить проект, разделив ожидания и требования.

Альтернативой формальному завершению проекта является бесконечное движение в сторону ожиданий. Рассмотрим, что может получиться в данном случае:

1. Ожидания по своей природе противоречивы, как и человеческие отношения. Многие желания логически несовместимы. Например, топ-менеджер хочет иметь больше аналитической статистики, а оператор хочет заполнять меньше аналитических полей. Удовлетворить оба эти ожидания логически невозможно, поэтому система, развивающаяся в данном направлении, может оказаться нерабочей из-за дефектов логики.

2. Существуют рамки возможностей технологии. Например, ожидания пользователей по скорости работы программы, может быть невозможно удовлетворить с помощью современных технологий.

3. Возможна и обратная ситуация, типичная для внутренних проектов компаний. Разработчики проекта увлечены технологией и математической логикой, при этом происходит потеря требований к ключевым ожиданиям заказчика. Результат получается, но не тот.

Успешное внедрение обычно происходит иначе. Проект обычно решает некий ограниченный круг согласованных задач. После их достижения формулируются новые задачи и выполняется новый проект. Таким образом, за несколько проектов все ключевые ожидания заказчика реализуются. При этом очевидно, что значительная часть ожиданий не будет реализована никогда.

Однако заказчик получит не идеальный, но пригодный к эксплуатации продукт, возможно лучший продукт из возможных в данное время.

Формальное закрытие проекта

Сравним формальное закрытие проекта с проектом «без конца».

Проект с формальным завершением обладает очень высокой предсказуемостью и управляемостью.

Можно достаточно точно определить бюджет и сроки проекта. Формальный проект повышает ответственность сторон, все ожидания и соглашения документированы. Проект без формального ведения обычно мало управляем по срокам и бюджету. Если формализованный проект подвержен значительному риску на этапе постановки, то неформальный проект, в силу неопределенности задач, подвержен риску на всем протяжении.

Тем не менее, многие предпочитают неформальное ведение проектов. Это объясняется влиянием политических рисков. Формальный проект позволяет установить ответственность, и эта ответственность часто пугает как исполнителя проекта, так и заказчика. За неудачу формального проекта несут ответственность в равной степени и Исполнитель, и Заказчик. Оба подписались под требованиями к проекту и взяли на себя ответственность, причем эта ответственность носит личный характер.

Обычно ситуация безответственности не устраивает только топ-менеджеров, именно они и могут своим волевым решением привести ситуацию в норму. Оптимально, если это происходит до начала проекта, а не по ходу его.

В нашем случае, менеджеру на встрече с топ-менеджером Заказчика необходимо добиться решения об измеряемых критериях завершения проекта.

Закрытие и оценка проекта

Менеджер поставил в план разработку документа, описывающего контрольные тесты.

Далее в соответствии с тестами продукт был приведен в порядок и в срок сдан заказчику.

Как видно по рисунку, проект примерно на треть раза превысил ожидаемую себестоимость.

Тем не менее, следует отметить, что в условиях нашего примера проект был для менеджера новым и подвергался влиянию политических рисков. Достигнутый результат в данных условиях можно считать хорошим (нормальным).

Рисунок 6.3 Закрытый проект

Согласно статистики Standish Group: 53% проектов завершаются успешно, но с превышение бюджета в 1,9 раза.

После завершения проекта необходимо вычислить статистические показатели для последующего прогнозирования сроков: соотношение стадий, типовые длительности, стоимости и т.д. Именно поэтому важно разделить план на технологические стадии, состав которых не зависит от вида проекта.

Что показывает статистика?

Приведем типичные статистические показатели Канера-Фолка и прокомментируем их относительно нашего примера.

Продукт получается в среднем через 8 внутренних и 3 внешних версии. Из этого следует, что стоит планировать 8 версий, и, скорее всего, потребуется несколько проектов. Об этом мы уже говорили выше.

Для разработки ПО характерны следующие статистические показатели соотношения технологических стадий:

Источник: pmjournal.ru

По промокоду SRAVNI

Что такое управление проектами – расскажем и покажем

Рассмотрим, что такое управление проектами или project management, почему каждому проекту нужен менеджер, сложная ли профессия проектного менеджера и как ей можно обучиться.

Управление проектами – что это

Проект – это набор задач, которые нужно выполнить в определенное время. Задачи внутри проекта имеют одну цель – создать новый продукт, услугу и т. д.

Управление проектами необходимо для организации работы специалистов, чтобы обеспечить эффективность выполнения проекта и хороший результат.

Отличия от традиционного менеджмента

Проектный менеджмент имеет несколько отличий от стандартного управления:

Ориентируется на ход событий

Ориентируется на достижение цели

Акцент на процессе работы

Акцент на результате

Выполняется распределение позиций

Выполняется распределение ресурсов

Работают команды разных специалистов

Зачем проекту нужен менеджер

Управление проектами позволяет добиться стратегических целей. Данный метод менеджмента позволяет определить задачи, которые важны для развития компании, а также распределить и направить ресурсы для их выполнения.

Проектный менеджер нужен, чтобы делить рабочий процесс, контролировать бюджет, дедлайны и результаты работы на каждой стадии. Затем специалист анализирует результаты по процессам отдельно и для всего проекта. В целом, менеджер необходим для контроля выполнения проекта.

Методологии и стандарты управления проектами

Существует три основных стандарта управления проектами:

• Общественные. Создаются и используются специалистами.
• Корпоративные. Создаются и применяются в одной компании.
• Частные. Создаются и используются для определенных проектов.

Различают международные стандарты, которые описывают принципы управления проектами в разных странах. Одним из самых распространенных является стандарт PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Он востребован в более чем 160 странах.

Выбор методологии

Для выполнения задач проектного управления применяются разные методы. Методология – это не то же самое, что стандарты. Они описывает не только термины и особенности управления, а предлагает план, по которому можно выполнять работу. Методология определяет направление, в котором будет проводиться работа.

Есть несколько основных методов проектного менеджмента: Waterfall, Agile, Scrum, Kanban. Рассмотрим их подробнее.

Waterfall

Каскадная модель, в которой все стадии выполняются в определенной последовательности, по составленному плану. К примеру, разработка высокотехнологичного продукта по методу Waterfall состоит из таких стадий: аналитика, создание проекта, разработка продукта, выполнение тестов, эксплуатации и техническая поддержка.

Преимущество этой методологии – почти нет непредсказуемых факторов, так как каждая стадия заранее продумывается и фиксируется. Минус – применяется только для проектов, у которых требования известны сразу и не нужно корректировать задачи при выполнении работы.

Agile

Одна из лучших методик, которая отличается гибкостью. Для этого подхода важна качество продукта. По этому причине специалисты, которые работают по этой методологии, всегда контактируют с заказчиком, способны менять и дорабатывать проект при его выполнении. Обычно данная система применяется в области высоких технологий, где есть небольшие команды сотрудников, выполняющих творческие задачи – в сфере, где важна возможность изменения методов управления проектом.

Scrum

Ответвление методологии Agile, в котором тоже важен результат. Задачи выполняются во время небольших периодов – спринтов. Во время каждого спринта подготавливается часть продукта, которая тестируется и демонстрируется клиенту. Затем, с учетом рекомендаций заказчика, продукт меняется и дорабатывается что делает работу более эффективной.

Kanban

Еще одно ответвление Agile-подхода. Методология применяется для равномерной загрузки сотрудников, чтобы не перегружать их. Это тоже делает управление проектом более эффективным.

Особенность методологии – использование визуализации. Для этого применяется доска или сервисы наподобие Trello. Управление выполняется в несколько стадий.

В визуальном отображении это выглядит в виде столбцов «сделано», «в работе», «готово», в которые добавляются задачи.

Инструменты управления проектом

Для более простой и комфортной работы с проектами есть различные сервисы и ПО. Эти средства позволяют автоматизировать выполнение некоторых задач. Наиболее востребованные инструменты:

• Битрикс24 – продукт российского производства, который совместим с методологией Kanban и диаграммой Ганта. Средство позволяет выполнять эффективную фильтрацию в задачах.
• Jira – инструмент для определения ошибок в коде программ. Но многие компании применяются его при управлении проектами. Продукт совместим с методологиями Scrum и Kanban.
• Asana – это средство для управления командными проектами. Имеется много тегов для оптимизации работы. Позволяет одной команде выполнять управление несколькими проектами.

Роли в проекте

В проекте у сотрудников есть определенные задачи. С учетом выполняемых задач отличается и роль в команде:

• Заказчик. Необходим для утверждения требований и проверки результатов. Также может менять приоритеты.
• Спонсор. Выполняет согласование целей, бюджета и сроков работы, а также производит выделение необходимых ресурсов.
• Руководитель или проект-менеджер. Занимается распределением обязанностей, контролем выполнения требований. Он строит рабочий процесс: подготавливает план, составляет команду, корректирует работу.

Для создания продуктивного коллектива руководитель должен ориентироваться на данные специалистов (их опыт, навыки, личные качества). С учетом этих параметров он определяет их роли в команде. Возможны и такие роли:

• Председатель. Указывает направление, контролирует использование ресурсов.
• Исполнитель. Занимается выполнением рутинных задач.
• Формирователь. Способствует тому, чтобы команда активно действовала в общей работе, делает акцент на деталях, задает рамки обсуждения.
• Генератор идей. Творческий человек, которые придумывает что-то новое, способен своими идеями выполнять нестандартные задачи.
• Оценщик. Анализирует проведенную работу, идеи и решения, чтобы работа команды была более эффективной.
• Коллективист. Поддерживает рабочую атмосферу в команде, настроение. Может помогать начинающим специалистам.

Какой должна быть команда в идеале – определить сложно. Каждая команда формируется в зависимости от особенностей проекта. Какие-то специалисты могут пополнять команду, а какие-то могут быть не нужны для определенного проекта.

Этапы управления проектом

Работа над проектом – это сложная задача, которая состоит из разных действий. Объем и сложность задач формируются с учетом вида проекта. Так, строительный проект и проект по созданию мобильного приложения – это проекты из двух совершенно разных областей. Но основные моменты, стадии развития у всех проектов примерно одинаковые.

Инициирование

На данной стадии указывается цель работы, выбирается руководитель, проводится примерный расчет бюджета. Все эти шаги – базовые, и затем параметры могут меняться при выполнении проекта.

Планирование

На этой стадии определяется, как будет реализовываться проект. Выполняется такая работа:

Важная задача этой стадии – не только подготовить план для работы, но и определить возможные подводные камни, и с учетом этого подкорректировать проект, чтобы недочеты не снизили сильно эффективность работы или не отразились на проекте вовсе.

Выполнение проекта

Далее начинают выполняться задачи согласно плану. Здесь требуется грамотная организация работы в команде. Нужно распределить роли и задачи, которые специалисты будут выполнять. Важно обеспечить максимальную продуктивность команды.

Мониторинг и контроль

Важно контролировать каждую стадию проекта, выполнять мониторинг, чтобы исключить ошибки, определить точки их возникновения. Это делает работу над проектом более эффективной.

Закрытие проекта

На данной стадии выполняется оформление документов, а результаты отправляются заказчику. Производится оценка результатов работы с учетом обратной связи от заказчика.

Работа менеджером проектов

Проектный менеджер – востребованный специалист, который может понадобиться в любой компании. Рассмотрим, какими навыками нужно обладать, какие плюсы и минусы имеет профессия и как на нее можно обучиться.

Требования

Для проект-менеджера важны такие компетенции:

• Опыт. Чем больше у специалиста навыков, тем лучше он понимает, как управлять бюджетом, работать с командой и решать задачи.
• Хорошая теоретическая база в области проектного управления и личные качества (например, стратегический склад ума).
• Знание технических аспектов работы над проектом. Проект-менеджер способен выполнить настройку всех процессов, он хорошо разбирается в области, в которой выполняется проект (например, в отрасли высоких технологий). Благодаря пониманию внутренних моментов специалист может выполнять эффективное управление проектом. Он сразу знает, где могут быть ошибки и недочеты, и на каких моментах сделать акцент еще во время планирования.
• Коммуникабельность. Необходимо уметь работать с людьми.
• Лидерские качества. Проект-менеджер должен иметь навыки управления командой специалистов.
• Личные качества. Необходимо иметь стратегический склад ума, быть стрессоустойчивым, способным выполнять сразу много задач.

Плюсы и минусы

Можно выделить такие преимущества профессии проектного менеджера:

• Возможность карьерного роста и перспективность профессии.
• Возможность работы с интересными, творческими людьми.
• Постоянное самосовершенствование. Работать не скучно, всегда есть что-то новое, чему можно обучиться.
• Хорошая зарплата.

Есть у профессии и недостатки:

• Работа сложная, график часто непонятный, иногда нужно работать практически сутками. Поэтому важно любить заниматься своим делом.
• Высокая ответственность. Менеджер проектов руководит командой, и их недочеты – это недочеты руководителя.

Где учиться

Лучше всего учиться основам управления проектами на специальных онлайн-курсах. Их преимущество в том, что они подготавливаются специалистами отрасли. После некоторых курсов возможно трудоустройство. Также на них вы подготавливаете один или несколько проектов, которые затем можно использовать в своем портфолио.

Существует довольно много курсов проект-менеджера, поэтому несложно подобрать вариант, оптимальный по стоимости, длительности и сложности.

Сложно ли стать проектным менеджером?

Профессия сложная, и для обучения ей требуется не меньше 12 месяцев. В ней важен опыт, поэтому чем раньше вы начнете работать даже в небольшой компании, тем лучше будете приобретать необходимые навыки. Главное для этой профессии, как и для любой другой – увлеченность делом, тогда она не будет казаться такой сложной.

Какая зарплата проектного менеджера?

Все зависит от региона, компании и отрасли, в которой создаются проекты. Зарплата начинающего специалиста составляет примерно 40 – 60 тыс. руб. Менеджера с опытом 2-3 года – 70 – 100 тыс. руб.

Сложно ли найти работу проектному менеджеру?

Во-первых, можно найти курс, на котором помогают с трудоустройством. Во-вторых, различные проекты – это основа любой компании, поэтому профессия довольно востребована. Даже начинающий специалист может найти работу. Лучше начинать с должности стажера, чтобы постепенно приобрести необходимые навыки.

Источник: www.sravni.ru

Что такое проектный менеджмент?

На современном этапе развития проектный менеджмент признается наиболее эффективным инструментом ведения дел. Количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных) постоянно нарастает, и решить их можно только с применением и инновационных технологий и управленческих решений. Организация работы по конкретным замыслам свойственна большинству зарубежных компаний и все активнее внедряется в России, и не только в бизнесе, но и в государственных органах.

Что представляет собой проектный менеджмент

Чтобы ответить на вопрос, что такое проектный менеджмент, необходимо понять отличительные особенности внедрения проекта от других способов деятельности. Он характеризуется такими особенностями:

• Ориентированность на конкретный результат. Все действия, выполняемые во время внедрения идеи, взаимосвязаны и направлены на достижение заранее установленной цели. Важна именно завершенность, если происходит совершение каких-то процессов без осязаемого результата – то это не проект.
• Ограниченность в наличных ресурсах. Как правило, любая инициатива реализуется с учетом имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых, человеческих и временных. Всегда устанавливается точный или приблизительный срок завершения всех работ, а также составляется смета и график реализации.
• Уникальность. Имеется в виду то, что предполагается впервые выпустить какой-либо продукт или внедрить новую услугу.

Проектирование – это мероприятия по составлению и разработке начинания от возникновения концепции до воплощения ее в реальность. Для воплощения идеи в жизнь составляется план, который представляет собой сценарий всех последующих действий с разбивкой по временным отрезкам и осуществляемым процессам. Процессы могут проводиться как параллельно, независимо друг от друга, так и в тесной взаимосвязи. Инновационные разработки требуют глубинных знаний в разных сферах человеческой деятельности: экономике, строительстве, финансах, работе с людьми. Реализация идеи всегда влечет за собой определенные изменения, а чтобы ими качественно управлять, назначается человек, имеющий специфические знания – проектный менеджер.

Можно сказать, что проектный менеджмент – это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для оптимального распределения ресурсов и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Традиционное операционное управление не способно оперативно изменяться и интегрироваться в стремительно развивающиеся и изменяющиеся условия внешней среды.

Проектное управление производится исходя из этапов жизненного цикла начинания:

• Инициация (предварительное оценивание сроков, необходимых ресурсов, постановка задач и анализ рисков).
• Планирование (поиск инвестора, расчет бюджета, целевых показателей, рисков и расписания действий).
• Реализация (контроль над выполнением плана и достижением промежуточных результатов, поэтапное финансирование, внесение необходимых изменений в план).
• Закрытие (оценка степени выполнения поставленных задач, потраченного времени, прибыльности замысла, работа над ошибками).

Использование проектного менеджмента (Project management) в международной практике является инструментом реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией управления в нестабильных и неопределенных системах, которые быстро развиваются и изменяются. Это в первую очередь относится к налоговым, законодательным, ресурсным системам. Применяя такую систему управления, можно разрешить сложные проблемы производственного, научного и социального характера.

Некоторые руководители фирм используют Project management на отдельных направлениях своей деятельности, требующих продвижение новых технологий и товаров, или же решают с их помощью отдельные прикладные задачи с творческой составляющей. Создается своеобразное «предприятие внутри предприятия», которое не оказывает негативного влияния на главные производственные задачи. Кроме того, классическим примером этого подхода может служить производство крупных комплексных продуктов (авиакосмическая отрасль, судостроение, военно-промышленный комплекс).

Однако существуют и так называемые проектно-ориентированные компании, способом существования которых как раз и является уникальная деятельность в течение определенного периода времени, направленная на конечный результат. Их отличительными особенностями являются:

• стратегический подход;
• командная работа;
• самоорганизация;
• открытость в коммуникациях;
• ориентация вовне.

Project management возник и изначально развивался в узкоспециализированных отраслях. Однако уже через несколько десятилетий, непрестанно развиваясь и доказывая свою эффективность, он охватил различные сферы бизнеса. Особенно заметно его влияние в таких сферах, как:

• IT-сектор и разработка нового программного обеспечения;
• разработка новых видов промышленной продукции и их внедрение;
• реконструкция и строительство;
• проведение конструкторских, исследовательских и научных работ.

Как в корпоративном секторе, так и в государственных структурах замыслы часто объединяют в портфели или программы. Несколько взаимосвязанных инициатив, ориентированных на достижение одного общего результата, могут объединяться в программу. К примеру, программа улучшения оказания гражданам медицинской помощи может включать в себя проекты по улучшению подготовки медицинских кадров, модернизации и закупке оборудования, разработке новых стандартов лечения и выпуску современных действенных лекарств от определенных болезней. Если же речь идет о портфеле, то здесь предполагается наличие инициатив разной направленности, объединяет их только единый источник финансирования.

В специализированной литературе иногда можно увидеть различия в понимании терминов «Project management» и «проектное управление». Это вязано с разным подходом к базовым понятиям, видом замысла и другими факторами. По стандарту ISO 9000 проект – это процесс, в то время как по нормам ICB IMPA – это действие или усилие. Соответственно, в этом вопросе зачастую под менеджментом понимается некая профессиональная культура и деятельность в социальных системах, а под управлением – воздействие на реализацию определенных процессов. Однако в большинстве источников эти понятия признаются тождественными с поправкой на специфику рыночных отношений.

Главные функции проектного менеджмента

Project management — это синтетическая дисциплина, которая объединяет как профессиональные, так и специальные знания. Последние иллюстрируют особенности той области, к которой относится начинание (строительство, экология, исследования, образование). Однако большое значение имеет изучение и анализ закономерностей, свойственных реализованным идеям из разных направлений человеческой деятельности.

К традиционным функциям проектного управления можно отнести:

• целеполагание (формирование замысла, его инициация и разработка концепции);
• планирование (создание четкой структуры и последовательности выполнения процессов, взаимосвязей между ними, календарное планирование работ, контрактов, поставок ресурсов);
• организация (выполнение утвержденного плана, создание офиса и формирование команды, обмен информацией, заключение и сопровождение контрактов, размещение заказов на товары и услуги);
• мотивация (разработка и внедрение системы стимулирования всех участников работ);
• контроль (подготовка и подача отчетности о ходе работ, мониторинг стоимости и сроков выполнения, контроль качества, изучение мероприятий по уменьшению рисков, выполнения договоров).

Между функциональным и проектным управлением существуют серьезные отличия. Каждая система имеет свои сильные и слабые стороны, но работа по конкретным определенным замыслам признается более гибкой, прогрессивной и способной трансформироваться под влиянием новых условий.

К функциям общего (традиционного) менеджмента относятся:

• стабилизация существующего состояния;
• четко ограниченный круг задач для выполнения;
• полномочия утверждены управленческой структурой;
• работа проводится в устойчивых организационных структурах;
• ответственность определена прописанными функциями
• определение успеха – достижение определенных промежуточных результатов;
• низкий уровень изменчивости условий работы.

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что главные признаки функционального управления – это стабильность и предсказуемость.

Принципы же проектного управления отличаются от функционального:

• деятельности свойственна неопределенность, идет постоянная работа с изменениями;
• полномочия могут быть четко не распределены;
• круг задач может меняться в зависимости от различных факторов воздействия;
• задания могут быть межфункциональными, но в рамках проектного цикла;
• деятельность направлена на инновации;
• разрешение конфликтов – одна из важнейших задач;
• результативность определяется по достижению конечной цели.

Следовательно, управление такого типа направлено на то, чтобы в нестабильных условиях выйти на требуемый результат за определенный отрезок времени с ограниченным ресурсом. Для этого необходимо подобрать и организовать работу высококвалифицированного персонала, а также внедрять новые технологии и управленческие решения.

Вместе с тем, нельзя полностью противопоставлять друг другу эти две управленческие системы. Они могут пересекаться и взаимно дополнять друг друга. Так, например, в общем управлении существует ряд основополагающих понятий, которые должен знать каждый грамотный проектный менеджер.

Руководитель проекта и требования к нему

Отличительной особенностью проектного управления является то, что основные права, а также ответственность за достигнутый результат сосредоточены в руках малочисленной группы людей или вообще одного человека – проектного менеджера. Это не предполагает того, что проектный менеджер способен знать все специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свои навыки для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов, а также разделения труда между ними.

Основная функция менеджера состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров:

• Качество работ. Есть проверенные методы управления материальными и человеческими ресурсами, такие как диаграммы загрузки используемых ресурсов, матрицы ответственности исполнителей. Здесь проблема может заключаться в том, что нелегко формулировать задания, а затем самому же их и контролировать. В таких случаях используются разработанные методики по контролю качества.
• Время. В помощь руководителю здесь разработаны разные программы по формированию и отслеживанию календарных графиков исполнения работ.
• Бюджет. Специалист формирует финансовый план и следит за тем, чтобы не было перерасхода средств.

Компетентность управленца во внедрении новой задумки оценивается по таким компонентам: опыт, знания, умения, профессионализм, этика, ментальность (профессиональное мышление). Требования к компетентности специалистов прописаны в Body of Knowledge (Сводах Знаний), которые поддерживаются национальными или международными профессиональными ассоциациями. Более чем в 125 государствах утверждены такие Своды (PM BoK) и собственные системы сертификации.

Самой крупной организацией по сертификации управленцев является IPMA, в которой состоит 55 стран. Их стандарты разрабатываются, утверждаются и корректируются на основе главного нормативного документа организации ICB IPMA. В России на его основе Ассоциацией СОВНЕТ разработаны Национальные требования к компетентности специалистов (НТК), по ним проводится сертификация управленцев. Страны, не являющиеся членами этой организации, имеют свои собственные системы сертификации. Например, PMI в США, ENAA – в Японии, AIPM – в Австралии.

Нередко правильно подобранный проектный менеджер определяет успех всего предприятия. Этот специалист должен безошибочно управлять внешними и внутренними факторами, влияющими на внедряемую инициативу:

1. Относительно внешних факторов от менеджмента требуется:
2. оперативная адаптация всех процессов к изменяющимся внешним условиям;
3. управление устойчивым взаимодействием с другими субъектами, имеющими отношение к выполняемым работам.
4. Управляющее воздействие на внутренние факторы заключается в таких действиях:
5. рациональное распределение и своевременное перераспределение выделенных для реализации начинания ресурсов;
6. постоянная координация взаимодействия между участниками проекта.

Кроме контролируемых и управляемых внутренних параметров, таких как затраты на разработку, производство продукта, маркетинг, объемы производства, капиталовложения, цена, существует целый ряд внешних неконтролируемых параметров. К ним можно отнести экономические условия, экологическую обстановку, конкуренцию, вкусы потребителя, правовое поле, социальное окружение, доступ к ресурсам. Повлиять на них очень трудно, поэтому структура должна устанавливать и своевременно изменять свою деятельность с учетом этих факторов.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Все большее количество бизнес структур, государственных и муниципальных организаций вводят в свою повседневную деятельность элементы проектного управления. Такой подход в последние несколько лет продвигают даже Президент и Правительство России. Какие же преимущества дает такая методика работы?

Исследования авторитетных международных организаций доказывают, что внедрение в управление проектных методологий позволяет уже в первые несколько лет существенно повысить показатели эффективности. Вполне реальна 20% экономия средств, а также сокращение сроки реализации на 20-25%. Затраты непосредственно на интегрирование новых методик в работу составляют несколько процентов от общей суммы всего замысла и окупаются, как правило, в течение 1-2 лет.

Новый управленческий подход открывает перед бизнесом и государственными организациями такие перспективы:

• четкое определение приоритетов деятельности;
• однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей;
• практика облечения инициатив в четкие структурированные формы проектов или программ;
• грамотный учет возможных рисков и поиск путей их нивелирования;
• выход на четкие критерии успешности работы;
• оптимизация ресурсных затрат компании;
• повышение мотивации персонала.

К недостаткам перехода на новую методику можно отнести такие факторы:

• Переходный период. Он может затянуться из-за незнания руководства основ Project Management или из-за саботажа руководителей среднего уровня, которые могут потерять свое влияние.
• Недостаток ресурсов. Распыление средств между разными замыслами может негативно отразиться на основной операционной деятельности компании, особенно если она ограничена в финансовых возможностях.
• Кадры. Без наличия квалифицированного проектного менеджера процесс может забуксовать. Часто приходится привлекать управленца со своей командой со стороны.

Однако, несмотря на все сложности, проектное управление во всем мире набирает обороты. Оно не стоит на месте, оперативно развивается и постоянно соответствует ситуации, сложившейся на данный момент времени.

Источник: finswin.com