Управление проектами в строительстве это

С каждым днём становится труднее скрывать тот факт, что вся международная теория и практика управления проектами вступила в период внутреннего системного конфликта. Во-первых, ни для кого давно не секрет, что общеизвестные методологии управления проектами, типа свода знаний по УП от PMI или иных профессиональных институтов, очень далеки от практики реализации строительных проектов и их прямое использование практически нецелесообразно. Во-вторых, обнаруживается очевидный перекос в представлении теории управления проектами между различными отраслями и областями использования проектного правления. Еще больший диссонанс в восприятие науки УП вносят сами промоутеры или тренеры проектного управления, которые сформировали устойчивый миф, что знания об УП превалируют над отраслевыми компетенциями и даже без них любой сертифицированный в области УП менеджер может возглавить любой проект. Это, откровенно опасное и вредное для бизнеса, «открытие» стало одной из главных причин такого когнитивного дисбаланса в УП, повлекшее за собой искажение роли и места проектного управления в общей системе менеджмента, как корпоративного, так и государственного.

Вебинар «Управление проектами капитального строительства»

Почему-то никому не приходит в голову ставить во главе, например, нефтяной или медицинской компании, человека, не имеющего отраслевых знаний. Но почему-то часто приходит в голову, что знание УП позволяет ставить менеджера руководителем проекта, несмотря на отсутствие отраслевого опыта и квалификации. В этом свете, попытки создавать управленческую элиту в виде избыточной сверх компетентности в области УП (например, всевозможные уровни PMP и иные степени) без системного обоснования потребности в такой узкой квалификации – наносит еще больший вред области УП в целом.

Примерно такая же ситуация сложилась и в строительной отрасли, при том, что именно она является самым ярким представительством компаний проектно-ориентированного бизнеса. Здесь тоже появилось сверхмодное представление о том, что любой руководитель с сертификатом любой Проектной Ассоциации может автоматически управлять строительным проектом. С учетом того, что именно строительные проекты являются ключевым репрезентативным материалом для развития и продвижения методологий проектного управления, такое смещение акцентов от строительных компетенций недопустимо и чрезвычайно опасно для отрасли в целом. Видимо, правильное восприятие важности строительной квалификации в управлении строительными проектами большинством экспертов в этой области и привело к тому, что число РМР-сертифицированных членов PMI из сектора строительного инжиниринга сократилось с почти половины до 7-10% в последние годы.

Безусловно, все профессиональные объединения, так или иначе, понимают важность и необходимость выделения специализации в управлении строительными проектами, как самостоятельную область компетенций и знаний. И это при то, что большинство иностранных сводов знаний по УП сконцентрированы на классических канонах управления любыми проектами, а не какими-то отдельными строительными. С одной стороны, это решение понятно, поскольку нельзя выстраивать базовые теоретические установки отдельно для разных видов проектов. С другой стороны, столь очевидное и серьезное отличие строительных проектов от всех остальных типов проектов, привело к тому, что даже PMI был вынужден издать специальное расширение для строительной отрасли своего главного руководства – PMBoK (См. Рис.1).

Управление проектами в строительстве

Рис.1 Специфичные для строительной отрасли области знаний, по мнению PMI.

В этом расширении, в дополнение к общим 9-ти областям знаний проектного менеджмента, авторы и составители от PMI добавили четыре специализированных для строительства области знаний, а именно:

1. Управление Безопасностью в проекте, которое включает стандартный набор действий по планированию, обеспечению и контролю безопасности. Безусловно, можно сколь угодно долго дискутировать на тему, почему вопросы безопасности так не выделены в классическом наборе областей знаний для любых проектов, но, вероятно, этот вопрос останется без ответа.

2. Управление воздействием проекта на окружающую среду. Казалось бы, здесь тоже возникает ряд вопросов, почему данную область знания надо относить исключительно к строительным проектам? Но, исходя из того, что оценка воздействия на окружающую среду (ОВОС) и мероприятия по уменьшению экологических рисков, являются привычным делом для строителей и девелоперов, то не будем зацикливаться на оценках реальной необходимости этой области знаний.

3. Управление финансами проекта. Предполагается аналогичный набор операций по управлению финансами, в том числе, планирование, контроль, финансовое администрирование и учет финансовых операций.

4. Управление претензиями по проекту. В этой области знаний многое аналогично управлению рисками проекта, поскольку включает в себя и идентификацию претензий, классификацию, количественный и качественный анализ претензий, предотвращение претензий и урегулирование претензий.

Можно ли этими дополнительными областями знаний описать специфику именно строительных проектов? – Вопрос риторический. Но с уверенностью можно сказать, что когда Заказчики хотят видеть у руководителей проектов подтвержденную сертификацию по управлению проектами, то чаще всего они говорят именно об умении руководить строительным проектом, а не о каких-то иных. Именно потому в требованиях сразу пишут необходимость наличия строительного или технического образования и опыта реализации строительных проектов. Здесь прослеживается однозначная установка на приоритет инженерно-строительных компетенций.

Очевидным решением такой коллизии является формирование самостоятельной области знаний «УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ», которая, в первую очередь, обуславливает проектную сертификацию только через отношение к образовательному уровню в области строительства или инженерного дела. Прежде чем начать обсуждать вопрос системного выделения области знаний по управлению строительными проектами, имеет смысл четко идентифицировать основные термины и их онтологическую связь в этой области знаний.

Поэтому логичнее всего начать с термина ПРОЕКТ или что мы под ним понимаем, бесспорно, в рамках нашей статьи. ПРОЕКТ – это временное инвестиционное предприятие, направленное на получение уникального результата (продукт, товар, работа, услуга и др.), необходимого для достижения целей инвестирования. Следовательно, под словосочетанием «СТРОИТЕЛЬНЫЙ ПРОЕКТ» мы будем подразумевать уникальный результат в виде или объекта недвижимости, или любой набор работ и услуг, необходимых для его изменения. Отсюда мы фиксируем, что СТРОИТЕЛЬНЫЙ ПРОЕКТ – любое инвестиционное предприятие, направленное на достижение целей инвестирования путем создания, улучшения или изменения объекта недвижимости, в т.ч. его информационной модели, путем увеличения его ценности для владельца.

Логично, что следующий шаг в онтологической линейке – это, собственно, управление проектами. Исходя из того, что любое управление — это целесообразная деятельность по трансформации целевого набора ресурсов из фактического состояния в желаемое, то, очевидно, что УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ– управление трансформацией первичных ресурсов (деньги, информация, знания, материалы, люди, инструменты), в уникальный новый продукт как результат синергии ресурсов. Такое определение позволяет легко отличить проект от процесса: процесс — это управление трансформацией ресурса в повторяющийся результат, а проект — в уникальный результат. Исходя из этого, можно утверждать, что УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРОЕКТОМ – это управление трансформацией исходных ресурсов в новый или улучшенный объект недвижимости, необходимый для достижения инвестиционных целей.

В отличие от прочих проектов, именно строительные проекты затрагивают большое количество заинтересованных сторон (стейк-холдеров), с различными ожиданиями от проекта, которые в других типах проектов вообще не присутствуют, не проявляются или не могут появиться в силу специфики проектов. В строительные проекты вовлечены десятки стейк-холдеров: регулирующие органы, налогоплательщики, инвесторы, исполнители, жители, работодатели и деловое окружение бизнеса в целом. Любой строительный проект может не только дать толчок развитию экономики города или региона, но и создать целую цепочку кластерно-сетевых коммуникаций, ведущих к повышению экономической активности населения и повышения уровня удовлетворенности от проживания. Очевидно, что роль строительной отрасли в макроэкономике любой страны невозможно переоценить.

В международной практике под понятием «Управление проектом» понимается выполнение уполномоченными лицами координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем использования современных методов достижения нужных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению интересов заказчика и прочих стейк-холдеров проекта.

Отсюда следует простой вывод: Управление строительными проектами необходимо делать уникальной самостоятельной областью знаний в виду тотальной значимости её результативности на экономику компании, отрасли или государства в целом. По аналогии с этой экономической значимостью, можно сказать, что, методологически, отличие управления строительными проектами от общих понятий УП отличается настолько, что невозможно в буквальном смысле переносить основные теоретические процессы УП на строительную отрасль. Факторов отличия множество, и мы попытаемся их осветить ниже.

Строительство – одна из наиболее зарегулированных отраслей проектной деятельности, где, в соответствие с законодательством, следует нанимать и создавать команды специалистов, владеющих вполне конкретными техническими и сертифицированными компетенциями. Поставляемым результатом строительного проекта является объект, с помощью которого создаются продукты, или в котором размещаются средства производства товаров и услуг. Это может быть и инфраструктура, с помощью которой осуществляется обеспечение жизнедеятельности городов, поселений, агломераций и иных мест проживания людей и их жизнедеятельности. Чаще всего строительные проекты завершаются возведением не типовых объектов, а именно уникальных сооружений. Какие же иные ключевые отличия проектов от инвестиционно-строительных проектов являются настолько важными и ключевыми, что делают это направление проектного управления столь эксклюзивным для всех отраслей народного хозяйства? Давайте попробуем проанализировать по порядку:

1. Закон экономики строительства. Первой особенностью реализации строительных проектов является их полная корреляция с законом экономики строительства: Движимые средства производства и Недвижимый Продукт. Эта парадигма настолько отличает инвестиционно-строительные проекты от любых других, что вправе говорить об отдельной теории управления строительными проектами, как обособленном явлении. Перемещение средств производства от одного здания или сооружения к другому – это производный фактор экономики строительства. Поставка ресурсов в различные точки производства работ существенно влияет не только на сроки и стоимость каждого отдельного объекта, но и на стоимость ресурсов на площадке, на организационные решения по управлению проектом, на коммуникации и обмен информацией, на контроль и надзор, на корректировку и модерацию управленческих решений.

Рис.2 Главные вопросы реализации инвестиционно-строительного проекта.

2. Закон локализации продукта. В инвестиционно-строительных проектах приходится учитывать географические особенности строительной площадки, а также последствия строительства и пуска в эксплуатацию данного объекта с позиции воздействия на окружающую среду и будущие поколения, а в общем случае надо ответить на 5 главных вопросов (см. Рис.2).

Здесь: PM — Project Management, LC — Life Circle, SE — System Engineering. Закон локализации объекта недвижимости говорит о том, что даже 2 совершенно одинаковых здания, стоящие рядом, будут иметь разную стоимость и влияние на внешнюю среду. На эксплуатационные параметры будущего объекта недвижимости влияют не только природно-климатические, социально-географические или инфраструктурные особенности пятна застройки, но и локальные стандарты, норматив и требования, национально-культурные и религиозные особенности местности, набор локальных рисков и наличие институтов их нейтрализации. Сезонность влияет не только на обеспечение и организацию работ на открытом воздухе, климатические условия требуют каждый раз новых проектов организации строительства, выбора доступного оборудования и машин, проектов производства специальных и дополнительных работ, необходимых для данной территории. Существенным отличием является строительство объекта в густонаселенном городе, где логистический момент доставки производственных ресурсов близится к нулю, и строительство такого же объекта в чистом поле (Greenfield), в отсутствие не только средств и предметов труда, но и человеческих ресурсов нужной квалификации.

3. Закон замораживания ресурсов. Один из самых существенных факторов инвестиционно-строительных проектов – это длительное замораживание денежных средств, повышенная фондоемкость, ресурсоемкость или материалоемкость строительного производства.

Самым показательным примером замораживания денежных средств в инвестиционно-строительных проектах является строительство АЭС, которое может длиться и 8, и 10 лет, и более, а стоимость 1 блока АЭС варьируется от 3 до 6 млрд. долларов. Все средства, которые были потрачены до ввода в эксплуатацию, по сути, превращены в материалоемкий комплекс, не приносящий никаких притоков эффективности на всем протяжении проектного цикла. Даже строительство сетевых объектов, линейных транспортных артерий гораздо менее затратно, поскольку их можно пускать в работу очередями, блоками, пусковыми комплексами или эксплуатационными участками. Высокая материалоемкость сказывается и на стоимости доставки ресурсов на точку строительства, и на стоимости передержки, то есть избыточно заготовленных материалов, их ремобилизацию, потерю и технологические отходы.

4. Высокая капиталоемкость и длительная окупаемость. Этот фактор строительных проектов является ключевым для инвесторов. Если вложиться в другие проекты можно без риска потерять капитал, без риска растягивания проекта во времени, то в строительных проектах слишком много переменных, которые приходится хеджировать при старте проекта. Даже сам факт изменения рыночной ситуации при строительстве объекте жилого девелопмента может существенно ограничить желания инвесторов продолжать проект, вплоть до его консервации и полного прекращения с ликвидацией.

5. Превалирование подрядных отношений над хозяйственными. Строительная сфера – одна из самых насыщенных подрядными отношениями отраслей народного хозяйства. В общем случае, любое упоминание о подрядчиках всегда сначала вызывает ассоциацию со строительными объектами и отношениями участников строительного процесса, нежели с какими-то иными. Подрядные отношения – это та часть сферы услуг, которая вбирает в себя не только работы (как услуги по трансформации физических ресурсов из одной формы в другую), но и интеллектуальные услуг по проектированию, архитектурному творчеству и планированию производств. Существенным аспектом именно инвестиционно-строительных проектов является превалирование аутсорсинговых отношений в области УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ над инсорсинговыми.

6. Проектно-ориентированная модель бизнеса. Компании, участвующие в реализации строительных проектов, чаще всего, проектно-ориентированный бизнес. Это обозначает, вставка что такое ПОБ что -строительные проекты – это один из видов проектов, образующих бизнес.

Безусловно, есть и другие проектно-ориентированные бизнесы, например, рекламный бизнес, творческие компании, инжиниринговые продуктовые компании, ивент-компании, компании по конструированию уникальных машин, товаров, услуг и иные. Но с точки зрения объемов капитальных затрат именно строительный бизнес является показательным для создания проектно-ориентированных холдингов и иных подобных структур (см. Рис.3).

Рис.3 Проектная ориентированность бизнеса Заказчика и Исполнителя.

7. Инжиниринг ЖЦ проекта создания или изменения и самого объекта недвижимости. Создание и планирование ЖЦ ИСП и самого объекта недвижимости является одним из ключевых ОТЛИЧИЙ инвестиционно-строительных проектов от остальных проектов. Проблема в том, что ЖЦ проекта по созданию любого движимого продукта или услуги заканчивается именно в момент их реализации безотносительно к пост реализационным издержкам и стоимости владения и эксплуатации для будущего владельца. В строительных проектах такая ситуация невозможна в принципе, поскольку ЖЦ ИСП имеет дуальную структуру: он включает в себя как ЖЦ самого проекта (причем не только первого, а любого на ЖЦ объекта недвижимости) и ЖЦ Объекта недвижимости (Далее ОН — Объект Недвижимости начинает свою жизнь с момента ввода в эксплуатацию).

8. Давайте рассмотрим некоторые основные отличия CAPEX-проектов от прочих проектов (см. Рис.4):

Рис.4 Неполный пакет ключевых отличий CAPEX-проектов от прочих.

8.1. Квалификация Заказчика и её динамика. Реализация проектов в инвестиционно-строительной области отличается крайним непрофессионализмом Заказчиков в отличие от многих других видов проектов.

Это связано с тем, что большинство заказчиков сталкиваются в своей жизни с необходимостью выполнения строительных проектов крайне редко, и нет никаких оснований для накопления компетенций в этой области. Большинство заказчиков промышленного сектора также не нуждаются в таких компетенциях в силу или единичности проектов, или в силу их серьезной разбежки во времени. Практика реализации проектов за рубежом показывает, что упор в отраслевой компетентности делается на профессионализм подрядчиков и инженеров-консультантов, которые и выступают доверенными представителями Заказчиков в проектах и в силу своей постоянной вовлеченности в однородные задачи, имеют стабильный прирост компетентности. В то же время, наличие проектов нарастающей компетентности Заказчика, особенно когда последний является и операторов по эксплуатации будущего ОН – тоже характерная черта строительных проектов.

8.2. Точка невозврата. Как уже было отмечено, ИСП – это проекты длительной заморозки всех видов ресурсов. Если в ходе реализации проекта выясняется, что он перестал быть целесообразным или окупаемым – вопрос дальнейшего использованного уже затраченных ресурсов становится сверх актуальным.

Именно поэтому философия управления ИСП должна предполагать расчет точки возврата, то есть такого момента в плане реализации проекта, когда небольшие стартовые издержки еще могут быть списаны на фонд исследований или венчурных стартапов. Практика начала строительных работ и закупок до принятия окончательных решений по составу и структуре проекта – чаще всего и приводит к невозможности остановить проект: слишком много средств уже было потрачено до окончательного осознания эффективности проекта. Общая стратегия управления ИСП – это длительная подготовка с минимальными затратами до окончательного решения и убежденности, и максимально быстрая реализация проекта после принятия решения.

Рис.5 Пример методологии выбора контрактной модели по FIDIC.

8.4. Презумпция компетентности Исполнителей. Современная строительная отрасль в целом, и в России в частности, сталкивается с необходимостью качественной структурной перестройки отношений.

Те времена, когда государственный надзор за строительством был намного профессиональнее чем квалификация поднадзорных исполнителей – давно канули в лету и нигде в мире никем не поддерживается как способ эффективного взаимодействия. Государственная функция в большинстве стран мира сводится к установке «правил игры» на строительном рынке и контролю их соблюдения, своевременной актуализации и разрешению споров в правовой плоскости.

Вопрос технической компетенции отданы исключительно на усмотрение профессиональных саморегулируемых сообществ инженеров-консультантов, чаще всего объединений и плата физических лиц. Объективно такую правовую систему можно реализовать только на основе т.н. «Презумпции компетентности» исполнителя, которая подразумевает, что любое физическое или юридическое лицо, предлагающие услуги в области строительства и подтвердившее свои компетенции в установленном законом порядке – берет на себя безусловное обязательство предвосхищать любой вред, опасность и ущерб для Заказчика, который может возникнуть в результате его работы. Он гарантирует, что на момент начала работ обладает знаниями всех наилучших и безопасных способов ведения работ, материалов и не скрывая довел их до непрофессионального Заказчика. Если в дальнейшем, в ходе эксплуатации ОН выяснится, что Заказчик не был предупрежден о неэффективных проектных решениях (в том числе по цене), такой Исполнитель берет на себя ответственность за компенсацию нанесенного ущерба априори. Только в строительных проектах такая система отношений «Заказчик – Исполнители» является приоритетной.

8.5. Руководитель и команда проекта. Пожалуй, одно из самых дискуссионных отличий инвестиционно-строительных проектов от иных – это работа руководителя и команды проекта.

Если в большинстве нестроительных проектов более логична несменяемость и лидера проекта, и основного костяка команды проекта, то для строительных проектов – это совершенно необязательно и, более того, противопоказано. Вся парадигма управления ИСП приводит к той мысли, что руководство проектом может постоянно меняться и при этом не должна нарушиться общая стратегия его реализации.

Отчасти, ИСП похожи на страны, в которых политическая система сильнее политических амбиций их лидеров – здесь также система управления проектом должна строиться так, чтобы ход его реализации не был столь волатилен к мнению постоянно меняющихся первых лиц. Почему им надо меняться? Во-первых, потому что на разных этапах ИСП нужны люди с разными превалирующими компетенциями и опытом, во-вторых – с разным стилем управления, особенно если в проекте наступают критические фазы. Кроме того, в ИСП команда проекта делится на постоянный персонал, который может быть весьма малочисленным по сравнению с меняющимся переменным составом. И этот костяк должен постоянно удерживать проект в рамках его стратегических задач.

9. Информационное моделирование – новая парадигма Управления проектами в строительстве. Нельзя говорить, что технологии информационного моделирования — это исключительная прерогатива планирования или разработки проектных решений. Скорее наоборот, это приоритет области проектного управления в информационном бизнесе.

Но именно в строительстве, где информационные системы призваны стать не только инструментом оптимизации и повышения производительности, но и органом управления – влияние их на результат до сих пор МИЗЕРНОЕ. С точки зрения автоматизации строительство до сих пор находится на последнем месте, поэтому роль и влияние IT-технологий невозможно переоценить.

Как мы уже не раз отмечали, технологии информационного моделирования – это, прежде всего, технологии объединения цифровых инструментов управления строительным проектом, включающим этап создания объекта недвижимости и управления его жизненным циклом после начала эксплуатации. Именно такая бинарная проектная специфика связывает задачи управления ЖЦ будущего объекта недвижимости и задачи концептуального и иного проектирования на первом проектном этапе, а, соответственно, требует и сквозного инструментария для эффективного связывания этих главных этапов проекта. Между тем, мы сегодня уже понимаем, что BIM – это не просто концепция повышения эффективности управления недвижимостью на протяжении всего ЖЦ, это именно интегральный подход комплексного управления строительным проектом, как в процесс создания, так и в процессе эксплуатации, который обязательно включает возможность подключаться всем участникам проекта и участвовать в реализации проекта путем электронного взаимодействия. Это говорит о том, что управление проектом через BIM-среду предполагает возникновение абсолютно новых отношений участников проекта и отрасли в целом, формирование механизмов технической интеграции и межличностной коллоборации, возможность привязки постпускового сервиса и редевелопмента к единой BIM-платформе. BIM-технологии в целом открывают широчайший спектр именно методологических изменений в управлении строительными проектами, начиная от резкого повышения уровня стоимостного инжиниринга и заканчивая инжинирингом информационных моделей с применением блокчейн-технологий.

Источник: ardexpert.ru

Управление проектами в строительстве: этапы и технология

Управление проектами в строительстве – это то, без чего не сдался бы ни один строящийся объект. Стройка – двигатель мировой экономики. Вокруг каждого объекта крутятся сотни компаний, где одни отвечают за проектирование, другие за поставку материалов, третьи за укладку фундамента, четвертые за инженерные сети и т. д.

В каждом проекте задействованы прорабы, мастера, подрядчики, сантехники и др. Каждый из них выполняет важную часть строительства. Чтобы из работников и специалистов собрать слаженную команду, потребуется немало сил. Поэтому до начала стройки нужно проштудировать про управление проектами в строительстве от А до Я.

Традиционное управление проектами в строительстве

Процесс управления проектом жилищного строительства сложный. И если качественно будет продуман, тогда сроки проекта и безопасность будут в норме, а время эксплуатации не станет вызывать опасений.

Есть люди, которые считают стратегическое или оперативное планирование строительства слишком простым. Однозначно, для них будет открытие, что мало проконтролировать, нужно учесть все особенности.

Сегодня на практике доказано, что начальник, который прошёл все этапы развития от самого начала до высокого поста, является лучшим в своём деле. Так как он максимально много знает о своей работе. Поэтому преимущество в вопросе организации строительства будет у той компании, которая отлично разбирается в этой теме.

Сложно обеспечить логистику при реализации проекта и многоплановость производимых рабочих процессов, поэтому необходима организационная модель управления в строительстве. Для достижения поставленных задач нужен тот, кто станет во главе и будет контролировать не только участников проекта, но и грамотно распределять ресурсы. И система управления строительством с этим справится.

Оптимизировав весь рабочий период на каждом уровне, координация станет миссией управляющей структуры. Необходимо быть готовым в любой момент скорректировать финансовые затраты, сократить роль факторов, которые могут оказать отрицательное влияние на весь процесс, а также скорректировать тактики производства строительно-монтажных работ, если это потребуется.

Современная система управления проектами в строительстве

Сегодня значительно изменились запросы в организации строительных процессов, так как произошли существенные перемены в сфере управления проектами. Иные формы управления продиктованы необходимостью оптимизировать и ускорить рабочие процессы, а также появились новые достижения в мире вычислительной техники.

В настоящее время использование в управлении строительством информационных систем необходимо. При этом модель управления кардинально не изменилась. В прежнем виде сохранился весь список мероприятии в рабочем процессе.

Комплекс работ в управляющей инфраструктуре выглядит так:

• Технико-экономическое обоснование инженерных поисков для реализации проекта.
• Создание проектно-сметной документации.
• Подготовка к работам нулевого цикла.
• Возведение объекта.
• Обеспечение контроля качества.
• Обследование здания перед сдачей.

Современные системы строительства жилого дома стали более эффективны в настоящее время. Произошли существенные изменения в коммуникационной системе. Теперь в них больше надёжности, благодаря тому, что функциональность повысилась. Именно поэтому легко координировать отдельные группы, участвующие в проекте.

Общая инфраструктура управления может обеспечить большой диапазон технических процедур, связанных с логистикой, оборотом документов, обработкой данных инженерных исследований, расчётами конструкций и прочее. Системы настолько мощные, что могут выполнять множество операций, а у оператора появляется возможность генерировать оценки по различным параметрам на основе анализа.

Основные цели управления проектами в строительстве

Строительство представляет собой вариантную систему. Так как в процессе постоянно происходят изменения, и каким будет конечный результат неизвестно. На это влияет насколько будут исполнены договоры с подрядчиком, не будет ли проблем с машинами и оборудованием, а также отсутствие перебоев в работе транспорта.

Внешняя среда и строительство активно взаимодействуют. Таким образом, строительство получает от внешнего мира всё необходимое: материалы, конструкции, машины, энергию, транспорт, кадры и т. п.

В управлении строительством есть свои особенности: целенаправленность управления, оптимальность, управляемость, соотношение управленческого персонала и рабочих и другие.

Для целенаправленного управления нужно:

• Поставить цель управления, средства и методы достижения,
• Понятная цель для персонала,
• Мотивация сотрудников для достижения результата.

Классификация целей управления строительством:

• По времени достижения цели: перспективные, текущие, оперативные,
• По важности: стратегические, второстепенные,
• По отношению к объекту: общие и частные,
• По степени достижения результата: конечные и промежуточные.

Чтобы в процессе управления был достигнут оптимальный вариант, необходимо учитывать все особенности. Отличным вариантом будут минимальные финансовые затраты и трудовые ресурсы. Но нельзя забывать о качестве, поэтому в каждом отдельном случае будет свой ориентир для результата.

10 этапов управления проектом

Этапы управления строительством представляют собой следующий порядок:

1. Принять решение и расписать бюджет,
2. Работы распределить,
3. Согласовать проект,
4. Выбрать подрядчиков и подписать договор,
5. Управлять деятельностью весь период,
6. Предоставить технику и транспорт в необходимом количестве,
7. Контроль на каждом этапе стройки,
8. Принимать работы только после оценки качества,
9. Финансовый контроль,
10. Ввод объекта в эксплуатацию.

Различные виды отчетов ведутся во время всей стройки. Управляющий персонал собирает данные о выполненной работе, подкрепляя их фотографиями. Речь идет про различные финансовые документы, а также выписки.

На каждом этапе планирования строительных работ необходимо использовать не только опыт, но и знания технологий, чтобы использовать современные компьютерные средства.

В процессе управления участвуют генеральные подрядные организации – те, кто выполняет отдельные виды работ. Первоочередная задача для качественного управления – это высококвалифицированные кадры.

Скорость принятия решений необходимо демонстрировать в постоянных изменениях, которые вносятся государственными органами управления.

Техника и технология управления проектами в строительстве

Управление производством разделяют на три функциональных процесса: сбор информации, аналитика собранных данных и выбор ответа на основе анализа. Планирование осуществляется на основании проведенных работ. Составить адекватную математическую модель и выбрать идеальный вариант возможно только полностью изучив состояние объекта.

Технологический процесс управления не прерывается и состоит из ряда управленческих работ. Информация бывает и внутренней, и внешней на основе источников. Состав и сроки ее поступления зависят от уровня управления. Технология выполнения этих работ — это система, устанавливающая необходимую последовательность и способы выполнения определенных работ. Это трудовые затраты и состав исполнителей, комплект документов и маршрут их движения, выбор организационных и вычислительных средств и другие.

Справочно-нормативная информация берется за основу, которая составляет в общем объеме потока информации больше половины необходимой для управления. В состав информации также входят: статистическая и бухгалтерская отчетность, плановая документация, проектно-сметные материалы, результаты специальных наблюдений, запросы с мест. Весь пакет собранных документов не должен вызывать вопросы из-за своей неточности или ограниченности.

Система управления и система информации на любом уровне управления тесно взаимосвязаны, но они различны по своему назначению и структуре.

В сферах деятельности: производства, снабжения, обслуживания и других — необходимо проводить комплекс работ для правильного принятие решений. А вот уже после того, как определены решения, идет влияние на процесс производства.

Нескольких этапов и действий и верное решение принято. В процессе разработки рассматривают ряд возможных вариантов с последующей их оценкой по принятому критерию и выбором оптимального решения. В этом вопросе отлично помогает программирование и моделирование возможных результатов.

В строительстве как специфичной отрасли глобальным критерием является ввод в действие основных фондов в назначенный срок для обеспечения роста производства и удовлетворения растущих потребностей общества.

Общие решения определяют коренные изменения, происходящие в строительной организации, направленные на дальнейшее развитие строительства. Нужно выполнить работу в отношении улучшения организации производства и труда, повышение производительности труда, снижение себестоимости и другие насущные проблемы. Частные решения касаются только отдельных текущих вопросов, возникающих в строительной компании.

Путь развития принимается руководителем, в котором определены действия управляющей системы или её подразделений, направленных на достижение поставленных целей.

Решения в процессе управления принимают на всех уровнях, но круг вопросов, по которым принимают решения мастера, прорабы, руководители организаций, у каждого руководителя свой. За принятые решения полную ответственность несёт руководитель, принявший такое решение. В виде приказа или распоряжения должны оформляться все распоряжения руководителя. В этом документе должны быть указаны пути организации и контроля выполнения принятых решений.

После того как решение принято, необходимо сделать все для его выполнения. Разработать план, выбрать ответственных, которые будут осуществлять поставленные задачи, и конечно определить руководителей этого процесса. Специалисты, которые будут работать над этой темой, должны быть не только профессионалами, но и экспертами в этих вопросах.

Стоит организовать обучение сотрудников прогрессивным методам работы. А также провести разъяснение о выбранном решении, чтобы стал понятен смысл и ожидаемые результаты. А дальше необходимо четко отслеживать любые изменения, которые могут повлиять на принятое решение. И конечно устранять проблемы, которые влекут отклонения от намеченного пути.

Источник: dorians.ru

Зачем строительной компании управление проектами?

Управление проектами в строительстве – область отнюдь не новая. Лидеры рынка, работающие с большими объёмами, давно используют специализированные программные решения для организации строительства и управления проектами.

Строительные гиганты активно внедряют новые технологии, выделяя на IT серьёзные средства. И это не просто имидж, гонка за модой. Это необходимость. Если хочешь заработать больше – нужно вложиться больше. Бытующая байка о том, что генеральный директор строительного холдинга понятия не имеет, что делается у него в отделах – не более чем байка.

Ничего не вижу, ничего не слышу, всех накажу

Как правило, руководители строительных компаний средней руки считают необходимым повышение квалификации сотрудников и заинтересованы в ведении контроля исполнительской дисциплины. Но инструментов для этого у них нет. Планёрки, летучки, отчёты на словах или в Excel – не более.

Попасть на деньги из-за экономии

От общих слов перейдём к примеру.

Есть небольшая строительная компания, которая бьётся за каждого заказчика, которая стремится сэкономить каждый рубль на закупке строительных материалов, борется за надёжного контрагента, поставщика. И вот в этой компании наступает кризисное время. Руководитель распоряжается так: «Работаем в режиме экономии средств». Новые правила – новые трудности.

В бухгалтерию попадает счёт на закупку, скажем, цемента, от снабженца. А бухгалтерия говорит, что платежи приостановлены – это распоряжение генерального директора. Снабженец принимает эту информацию, как данность. Раз директор сказал, значит, так тому и быть.

При этом снабженец не понимает, что конкретно этот объект для компании очень важен, что надо идти к директору и говорить на эту тему, настаивать на оплате счёта. К директору он не идёт. Счёт в итоге не оплачивается, материалы не закупаются, стройка стоит, деньги уходят, штрафные санкции подступают.

Сам виноват

Получается, что виноват в описанной выше ситуации сам директор. А ведь он просто банально не учёл, что по важному для компании проекту оплата всё-таки должна состояться без каких-либо «если». Достаточно сказать бухгалтерии, что к данному объекту распоряжение приостановить платежи не относится.

Если подытожить, то в данном случае можно говорить об обыденном человеческом факторе. Держать всё в голове крайне сложно и контрпродуктивно. Руководителю необходимы специальные инструменты контроля. Причём контроля всестороннего, в котором есть связная логика между распоряжениями руководителя и действиями сотрудников.

Что за управление такое?

Именно поэтому управление проектами в области строительства так необходимо. В этой отрасли очень много «но», много особенностей, много нюансов цепочки: заказчик-подрядчик-поставщик.

Что может дать система управления проектами строительства? Прежде всего, стоит обращать внимание именно на исполнительскую дисциплину. «Иванову, Петрову, Сидорову» руководитель может выдать поручения (не за обедом, во время перекура или по телефону), а в системе. Прежде всего, это нужно для самого руководителя, чтобы он мог в любой момент посмотреть, как идут дела по его поручению.

Нет «средневековью»

По большому счёту всё, что заложено в современные программы проектного управления, ориентировано именно на повышение качества исполнительской дисциплины. Сотрудники часто жалуются на перегрузки на работе, не могут вовремя подготовиться к совещанию, не имеют инструментов для построения отчётов. Соответственно, растёт напряжённость и всё сводится лишь к отсрочке совещаний, записках на жёлтых листочках и прочему «средневековью».

Вот они, ваши денежки

И ещё один момент из области управления проектами в строительстве. Если работать с проектами в составе комплексной ERP-системы автоматизации, то можно управлять всеми фронтами бизнеса.

Бюджетирование, ресурсное, календарное, финансовое планирование, графики снабжения объектов, документооборот с заказчиками и подрядчиками, учёт затрат и фактического движения денег, анализ по объектам, проектам, подразделениям – всё это и даже больше будет в одной связке. Следовательно, качество управления будет высоким. А высокое качество чего бы то ни было неизменно ведёт к росту прибыли. Соблюдаете сроки и не попадаете на штрафные санкции – получаете деньги, закупаете материалы у поставщиков не по инерции, а на основании парйс-листов и условий поставки – опять получаете деньги. Примеры бесконечны.

Проект для ERP

И, кстати, простая и логичная система управления проектами строительства прекрасно подойдёт и для того, чтобы оптимизировать процесс внедрения не менее логичной и масштабной ERP-системы. Ведь внедрение программы – тоже проект с ответственными лицами, пользователями и этапами освоения.

А объединение системы управления проектами с ERP ориентировано на решение нескольких взаимосвязанных и сложных задач.

Исполнительская дисциплина

• Руководитель наконец-то избавляется от обязанности «должен помнить всё». Наличие двух точек учёта позволяет обеспечить автоматическое информирование руководителя о состоянии выполнения любого поручения с нужной периодичностью. К примеру, есть договор с заказчиком строительства. К этому договору относятся проекты, объекты, работы. Следовательно, контролировать необходимо сроки, ресурсы и финансы и при этом не только в разрезе заказчика, но и в разрезе подрядчика и поставщика.
• Держать в голове информацию по каждому объекту строительства крайне сложно, а найти виноватых в случае срыва сроков и введения штрафных санкций – ещё сложнее.
• Связав ERP с системой управления проектами, можно задать контрольные точки с конкретной задачей и датой и отслеживать не общий массив данных, а самые «острые» моменты. Можно поставить точку на этап, на работу, указать, на какую сумму должна быть выполнена работа, к какому числу.

Бюджетирование

Также при работе в паре с ERP, система управления проектами даёт возможность вести упрощённый финансовый учёт и бюджетирование в строительстве. При этом никаких специальных знаний не требуется.

Появится возможность автоматически контролировать лимиты затрат, вести плановые и фактические БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств), взаиморасчёты с заказчиками, подрядчиками, поставщиками. И всё это не бухгалтерские подходы (когда виден только факт), а управленческие (когда виден ещё и план, который можно сопоставить с фактом, и принять оперативные меры, если налицо отклонение).

Достаточно будет указать сумму лимита затрат на проект для автоматического контроля плановых и фактических расходов на каждую задачу, процесс или исполнителя и подрядчика.

Пожалуй, это два наиболее важных момента, о которых стоит говорить применительно к теме автоматизации строительства системой управления проектами и ERP. Если свести всё к двум словам, то эти моменты: «люди» и «деньги» – а это актуально в любой сфере бизнеса.

Источник: stroi.mos.ru