Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны быть, по возможности, решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы. [c.384]
На этих фазах в качестве вех достижения следующей фазы служат идея проекта, система проектных целей, план проекта и окончание проекта. [c.173]
План проекта объединяет все, о чем мы говорили ранее, и представляет собой формальный документ или несколько документов. В этих документах отражены сфера действия проекта, результаты, предположения, риски, СОР, вехи, график операций, ресурсы и т. д. И снова с помощью этих документов мы легко можем проследить за развитием проекта. Он также используется для контроля компонентов, которые отклоняются от оригинального плана, чтобы снова вернуть их в план. [c.287]
Вехи проекта
Одних графиков по вехам обычно бывает недостаточно для реализации проекта во времени. Осуществление проекта по вехам может перерабатывать массу информации, избегать сложностей и указывать нижнюю черту, служащую критерием определения прогресса. В нем могут быть указаны даты начала и конца многих видов деятельности. Хотя такие графики составляются и контролируются без особого труда, они не отражают взаимодействий между различными видами деятельности или подробностей плана проекта. [c.551]
Смысл приведенного на рис. 4.12 сообщения заключается в следующем. Для завершающей задачи-вехи проекта еще на стадии предварительного плани- [c.241]
Система планов. При управлении инновационными проектами выделяется система планов, представленная на рис. 4.6. Во временном разрезе (по периоду планирования) различают долгосрочные планы, период реализации которых превышает 5 лет среднесрочные планы, с периодом реализации от 3 до 5 лет краткосрочные планы — на период менее 3 лет.
По целям различают стратегический и текущий планы реализации проекта. Стратегический план определяет целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, поставки продукции (оборудования), подготовки фронта работ и т. д. кооперацию организаций-исполнителей потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам. Основное назначение стратегического плана — показать, как [c.114]
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис. 13.3.1). Здесь исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами). [c.351]
Памятуя о том, что цель сетевой диаграммы — создать план-график, в соответствии с которым проект будет выполняться и контролироваться, важно задать промежуточные точки по всей сети, и любой получившийся план-график может использоваться для сравнения. Для этого выбирают операции, которые имеют большое значение, и обозначают их как основные вехи . Определенный этап работы считается выполненным, когда завершена соответствующая операция, являющаяся вехой этого этапа (в сетях стрелок события могут быть обозначены как события-вехи). [c.110]
Компьютерные программы для составления плана-графика по проекту дают возможность фильтровать отчеты и распечатывать их так, чтобы были показаны только операции-вехи. Это существенно помогает при оценке прогресса в сравнении со сроками и затратами, а также весьма ценно при составлении отчета для высшего руководства и клиента. [c.110]
Аналогичный отрицательный эффект, в плане увеличения продолжительности выполнения проектов, создает распределение ресурсных пулов между несколькими проектами. Такое распределение представляется полезным распорядителям ресурсов и руководителям потому, что дает им возможность более полно использовать имеющиеся в их распоряжении ресурсы. Но при этом они не учитывают, как подобное распределение сказывается на продолжительности циклов выполнения отдельных проектов. Но любой проект не приносит ощутимой выгоды организации до тех пор, пока он не минует некоторые, основные вехи графика своего выполнения или даже пока не будет завершен полностью. [c.341]
Ключевые вехи проекта — основные события проекта и план их достижения, возможно, с использованием структуры декомпозиции работ. [c.164]
Проект-менеджер увязывает отдельные вехи в единой стратегии проекта с инвестором и знакомит с этим планом проектную команду. Также на этом уровне фокусируется внимание на промежуточных этапах, которые помогают распределить работу по подразделениям команды. Подразделения команды получают задания по выполнению промежуточного этапа и планируют свою собственную работу независимо от остальных членов проектной команды. Они знают, что должны выполнить свой этап к определенной дате для того, чтобы обеспечить дальнейшее выполнение проекта. [c.225]
Для того чтобы облегчить формирование детального графика проекта, целесообразно сразу отметить связанные с покупкой материалов задачи как вехи и установить для них ограничение вида Как можно позже (As Late as Possible). Последнее связано с тем, что в дальнейшем при формировании детального плана проекта задачи-закупки будут определены предшественниками собственно ремонтных задач, которые будут обеспечиваться с помощью закупок. Ограничение Как можно позже позволит не устанавливать вручную требуемые даты закупок — они будут вычисляться автоматически5. Для этого рекомендуется выполнить следующее [c.227]
Планы могут детализироваться по уровню проекта (степени охвата работ проекта) план проекта в целом, планы организаций-участников проекта, планы отдельных видов работ (этапов, стадий, основных вех). План проекта в целом называется сводным, или комплексным, и охватывает все работы проекта. Планы отдельных организаций-участников (поставщиков, инвесторов и исполнителей) или отдельных видов работ (план НИОКР, бюджет проекта, план поставок и т. д.) являются частными иди детальными. Содержательно планы подразделяются на продуктово-тематические, объемно-календарные, технико-экономические (ресурсные) и бизнес-планы. [c.115]
Следует отметить, что обеспечивается полное представление (обзор) о частных задачах и рабочих пакетах, распределение задач между участниками проекта, закладывается основа для четкого и систематического упорядочения всех проектных расходов при финансовом планировании и что структурный план проекта может быть использован для расстановки проектных вех, которые, в свою очередь, создают хорошую основу для планирования сроков435. При этом структуризация проекта осуществляется по фазам, которые также приносят определенные результаты по структуризации и планированию (рис. 150). [c.262]
Важной вехой развития экономич. мысли в Г. явились разработка и публикация семилетнего плана развития Г. Для его составления была создана Плановая экономия, комиссия, в его разработке и обсуждении принимали участие видные иностр. экономисты. В апреле 1903 в Г. была созвана междуиар. конференция для обсуждения проекта семилетнего плана, в к-рой приняли участие учёные из Польши, Венгрии, США, Великобритании, Индии и др. [c.301]
Критический путь ( riti al Path) — В сетевом графике (модели, диаграмме) проекта -последовательность работ, определяющая самое раннее завершение проекта. Критический путь будет изменяться время от времени в зависимости от того завершаются ли работы досрочно или позже плана. Хотя обычно критический путь вычисляется для всего проекта, он может быть определен для вехи или подпроекта. Критический путь обычно определяется теми работами, чей резерв меньше или равен установленному значению, чаще всего нулю. — См. метод критического пути. [c.172]
Источник: economy-ru.info
Вехи что это такое в строительстве
Определение основных вех следует непосредственно после построения сетевого графика и матрицы ответственности за выполнение работ. Веха — событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ.
В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.
Таким образом, на этом этапе определяются основные точки, т.е. те результаты и сроки, которые жестко контролируются руководством и которые менеджер проекта не имеет права менять без согласования с заказчиком.
Вехи удобно использовать для согласования основных стадий, этапов, фаз и т.д. разработки и реализации проекта, а также для анализа и контроля реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления.
При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течении своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяю решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек.
Достижение частных, промежуточных целей проекта, являющихся средствами достижения общих целей, удобно связывать в прохождением через вехи, как контрольные точки. Тогда при анализе выполнения работ вехи становятся эффективным средством управления, помогающим понять, на какой стадии находится проект, оценить, достигнуты ли основные показатели состояния и сколько осталось времени, денег, ресурсов и конкретных работ до завершения проекта. В отличие от работ, вехи не имеют продолжительности. Вехи используется в качестве дискретной шкалы выполнения, которая имеет две оценки : выполнено и не выполнено.
В соответствии с методом вех были выбраны ключевые события реализации проекта, свершение которых будет отслеживаться. Это события 7,13,19, 22, 23.
Событие «7» — регистрация предприятия. Для начала работы предприятия обязательна его регистрация. Поэтому этот пункт подлежит контролю. Событие «13» — кредит получен, договор аренды подписан, договор с поставщиками оборудования заключен — подлежит контролю, т.к. обеспечивает предприятия финансовыми ресурсами и помещением, без которых работа предприятия невозможна.
Событие «19» — разработана техническая документация, событие «22» — выбраны поставщики оборудования. Особое внимание следует уделить наличию сертификатов качества у поставщиков, а также деловой репутации.
Событие «23» — найм сотрудников. Без сотрудников невозможна работу, поэтому этому событию также следует уделить особое внимание.
Таблица 3.6 — Вехи проекта
Предприятия зарегистрировано в государственных органах
Кредит получен, договор аренды под., договор с пост. о закупке обор. заключен
Техническая документация разработана
Выбраны пост. оборудования для осуществления основного вида деятельности
В данной главе курсового проекта разработаны системы управления проектом на стадии его реализации, а именно сетевой и календарный графики выполнения работ проекта, организационная структура управления проектом и матрица ответственности, система контроля выполнения проекта, основанная на методе «вех».
Источник: studbooks.net
Веха проекта
Веха (milestone, майлстоун) проекта — контрольная точка, значимый, ключевой момент (например, переход на новую стадию, новый этап в ходе выполнения проекта). Как правило, с этим моментом связано завершение какого-либо ключевого мероприятия, подписание важных документов или любые другие значительные действия, предусмотренные планом проекта. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта.
В дополнение к сигнализации о завершении некого ключевого этапа, веха употребляется в значении принятие важного, ключевого решения, способного изменить весь ход проекта. В этом смысле вехи отмечают не только контрольные точки процесса, но и указывают направление движения.
Веха на диаграмме Ганта
На диаграмме Ганта веха проекта – это задача с длительностью, равной нулю. При этом длительность у вехи, так же как у задач, может быть изменена.
Веха в графической части диаграммы Ганта отображается ровно в тот момент времени, когда заканчиваются или начинаются связанные с ней задачи.
Если предшествующей связи нет, то веха располагается в начале дня. В этом случае последующая связанная задача начинается в один день с вехой.
При изменении одной из плановых дат (начало или окончание) у задач с нулевой длительностью (вех), вторая дата автоматически изменяется на ту же дату.
Чтобы обнулить длительность задачи, надо:
При обнулении длительности:
если начало задачи приходилось на начало рабочего дня, согласно производственному календарю, то при обнулении длительности:
задача-веха будет перенесена на окончание предыдущего рабочего дня (задача начинается 25.06 в 09:00, при нажатии на кнопку «Обнулить длительность» дата задачи изменяется на 24.06, в 18:00), если у нее нет фиксированных дат начала и окончания и есть задача-предшественник (есть входящая связь типа Окончание-Начало);
задача-веха сохранит дату, если у неё были заданы фиксированные ограничение по дате начала или окончания.
Если веху с временем, равными окончанию рабочего дня, преобразовать в задачу, то задача будет перенесена на начало следующего рабочего дня.
Планирование контрольных точек
Контрольные точки – это значимые моменты, связанные, как правило, с выполнением промежуточных этапов проекта. При достижении контрольных точек сравнивают плановые и фактические показатели.
На основе контрольных точек производится мониторинг фактического прогресса проектов. Контрольная точка (КТ) является отражением результата проекта.
Контрольные точки устанавливают соответствие текущих действий составленному плану. В этом случае контрольная точка позволит проанализировать, насколько эффективно выбран путь реализации конкретного пункта плана. Отсюда еще одна дополнительная функция контрольной точки – корректировка плана.
Идея метода контрольных точек в Адванте в том, что вместо контроля исполнения проекта руководство компании концентрируется на контроле своевременного получения ключевых результатов. Таким образом, в фокусе остается требуемый результат, успех выполнения оценивается на основании отклонения сроков его получения, а приемка качества делегируется специалисту или непосредственно оценивается заказчиком.
Конкретные результаты, которые формулируются для контрольных точек, могут быть разного уровня: от завершения согласования рабочего документа до заключения миллионного контракта. В зависимости от уровня результатов выделим следующие КТ.
Уровни КТ
**0. Вехи**
КТ, результаты которых критически важны для продолжения работы над проектом.
Например, заключение контрактов с основными поставщиками, получение результатов исследований, факты поставки по внешним контрактам, приемка в эксплуатацию ключевых продуктов.
Контроль таких результатов выполняет сотрудник высокого уровня (Генеральный директор, заместитель Генерального директора) или специальное подразделение (Проектный офис).
**1. Критические**
Промежуточные результаты и события, которые критически важны для заказчика проекта.
На этом уровне могут находиться результаты, приемку которых производит непосредственно заказчик (отбор поставщиков, принятие решений по разработкам) или события, срок наступления которых является критичным с экономической точки зрения (конкурентная борьба, требования законодательства).
Контроль получения этих результатов выполняется на высоком уровне.
Отклонение сроков достижения таких результатов рассматривается первым лицом или специальным органом – проектным комитетом.
**2. Ключевые**
Промежуточные результаты, необходимые для получения критических результатов:
Такие контрольные точки зафиксированы базовым планом работ, который утверждается для проекта и контролируется проектным офисом.
Базовый план – рабочий документ руководителя проекта, а на основании его отклонений проектный офис определяет риски отклонения контрольных точек более высокого уровня и предупреждает заинтересованных сторон.
**3. Оперативные**
На нижних уровнях расположены оперативные результаты.
Результаты, которые определил руководитель проекта в рамка ежедневных, еженедельных планов – завершение разработки какого-то модуля, согласование документа, наладка конкретного механизма. Для масштабных проектов такие контрольные точки помогают Руководителю проекта сконцентрироваться на управлении результатами и экономить время на управлении.
Разделение уровней позволит каждому руководителю сосредоточиться на контроле важного дня него результата, не погружаться в тонкости более низкого управления. Для исполнителей работ разделение на уровни гарантирует политику невмешательства в ход работ до момента сдачи плановых результатов, что предоставляет определенную свободу действий, а не расстрельный контроль за каждый неверный шаг.
Генеральный директор контролирует ход выполнения, отклонения от планов, и для этого не нужно разбираться в диаграммах с большим количеством работ и этапов проектов.
За счет постоянной актуализации планов и перепланирования директор получает надежную информацию о выполнении проектных работ.
Руководителю планирование контрольных точек помогает видеть, кто из сотрудников за какую контрольную точку отвечает, быстро понимать состояние дел в проекте и принимать управленческие решения, анализировать, как отклонения одних КТ повлияли на другие, и принимать решения.
Даёт максимально прозрачную отчётность, которая не требует изучения лишней информации.
Контроль получения плановых результатов дает понимание движения проекта и не позволяет откладывать проблемы «на потом».
Аналитик, который организует запуск процесса управления проектом по контрольным точкам, получит инструменты создания и редактирования объектов на каждом этапе текущего процесса.
Для исполнителя планирование КТ – инструмент мотивации.
На диаграмме Ганта чётко отображено, на каком этапе произошли отклонения от плана, и какая контрольная точка повлияла на ход других. В случае успешного выполнения у сотрудника будет осознание того, что в назначенный срок удалось достичь то, что планировалось. Это дает новые силы шагать дальше, помогает почувствовать себя увереннее.
Источник: wiki.a2nta.ru
Правильное использование вех в управлении проектами
Эксперты проектного менеджмента Эрик Ларсен и Клиффорд Грей дают такое определение: веха (milestone) – это значимое событие в проекте, которое происходит в определенный момент времени. График вех использует результаты для выявления основных сегментов работы и конечной даты. Вехи должны быть естественными, важными точками контроля в проекте и легко распознаваемыми.
Пол Брот, эксперт по внедрению проектного управления, постоянно использует вехи в ходе работы над проектами. Он подчеркивает, что их правильное использование cможет помочь вам избежать распространенных ошибок, с которыми сталкиваются опытные планировщики проекта. В своей статье «Правильное использование вех и ограничений» Пол заявляет: «Одна из самых больших ошибок в использовании вех – попытка сводить веху к определенной дате в расписании, вместо того, чтобы ставить их на основании логики. В идеале, вехи, где это возможно, должны быть логически связаны с соответствующими мероприятиями в графике. Это, как минимум, означает, что после начальной вехи должна идти еще одна, а перед конечной вехой тоже должна быть веха».
Руководство по установке вех
Прежде, чем приступить к составлению плана-графика по вехам, необходимо создать структуру декомпозиции работ, чтобы получить список всех задач в управляемой структуре или диаграмме. Получив такой список, приступайте к поиску возможностей для установки вех в области завершения ключевых задач и действий.
Визуализируйте временную шкалу важных событий, которые помогут перенести проект на следующий уровень. Например, в проекте NASA «Лунная гонка», стартовавшем в 1961 году с обещания президента Кеннеди доставить человека на Луну за 10 лет, было несколько значительных вех, предшествующих миссии «Apollo 11». Вехами стали: успешные запуски беспилотных зондов, фотографирование поверхности Луны, успешная мягкая посадка зондов на Луну.
В ходе расстановки вех обратите внимание на следующие параметры:
- Частота. Как у руководителя проекта у вас может возникнуть соблазн злоупотреблять вехами, используя их как инструмент мотивации, чтобы поддерживать команду на пути к успеху. Не попадите в ловушку, начав обозначать завершение каждой задачи как веху. С другой стороны, не впадайте в крайность, игнорируя значительные события как вехи, в частности, на стыках критического пути. Хорошим компромиссом будет последовательная расстановка вех на важных результатах.
- Распределение во времени. Вехи проекта, расположенные слишком далеко друг от друга, не позволят вам получить выгоды от воодушевления команды, осознавшей свои основные достижения. Однако, когда вехи расположены слишком близко друг к другу, они быстро теряют отчетливость. Старайтесь располагать вехи на интервалах не превышающих две недели в проектах с продолжительностью несколько месяцев.
- Контроль. Вехи должны быть четко обозначены в расписании проекта и периодически отслеживаться. Убедитесь, что ваши вехи были включены в план проекта, календарь или другую программу отслеживающую реализацию проекта.
- Отчетность. Вехи представляют собой обязательства, которые должны быть выполнены в срок. Если веха не выполнена в срок, необходимо сделать это немедленно, переоценив ресурсы и определив, насколько они правильно они распределены по целям.
- Возможность ошибок. Это может показаться нелогичным, но вы должны выбирать сложные вехи, у которых есть определенный процент неудачного завершения. Не все действия NASA, направленные на претворение в жизнь миссии «Apollo 11», были успешны. «Ranger III», беспилотный зонд, отправленный для изучения Луны, пролетел мимо цели на расстоянии 35 000 километров. Относитесь к вехам как к обучающему опыту и возможностям, для внесения корректив на начальных стадиях реализации проекта.
Придерживаясь этих несложных принципов при планировании вех, вы сможете достичь нужного баланса между простыми и сложными вехами, которые будут вдохновлять вашу команду и помогут ей оставаться замотивированной на всех стадиях реализации проекта.
Источник: www.advanta-group.ru
Вехи проекта
Что такое вехи проекта как их определять и описывать.
Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.
Вехи проекта
Вехи проекта — инструмент планирования продуктов проекта. В плане-графике планируется событие по получению продукта проекта.
В проекте Вы можете запланировать следующие типы вехи проекта:
1. Внешние вехи проекта
- Вехи описывающие результаты, в которых заинтересованы внешние заинтересованные стороны проекта.
- Вехи описывающие результаты, в которых заинтересованы руководители компании.
2. Внутренние вехи проекта
- Технические вехи «Начало проекта» и «Проект завершен».
- «Оплата проекта» — вехи для фиксации оплат заказчиков проекта.
- Вехи суммарных задач проекта. Эти вехи используются для описания продуктов суммарных задач проекта.
Вас могут заинтересовать следующие материалы
Онлайн-курсы
MS Project Pro экспресс
Экспресс онлайн курс по управлению проектами в Microsoft Project
MS Project Professional
Онлайн курс по управлению проектами в Microsoft Project Professionla
Управление портфелем в MS Project Online
Онлайн курс по управлению портфелем проектов в Microsoft Project Online
Отчеты в MS Power BI и MS Excel
Онлайн курс по созданию отчетов в MS Power BI и MS Excel
Уважаемые коллеги.
Приветствую Вас от лица команды разработчиков этого ресурса. Все, что Вы здесь узнали, можно успешно использовать при выполнении проектов. Также мы готовы обучать в индивидуальном порядке и Вас и ваших коллег проектному управлению и использованию MS Project Pro, MS Project Online. Помогаем и подсказываем как быстро и эффективно внедрить проектное управление и MS Project Online в компании.
Помогаем создавать проектный офис и настраиваем его работу. Подробнее о наших возможностях и подходах можно узнать на сайте oberemokii.com.
Источник: pm-way.com