Управление – процесс целенаправленного воздействия на систему (механическую, технологическую, биологическую, социальную), в результате которого достигается ее упорядоченность, развитие в соответствии с поставленными целями.
Управление – это система определенных действий, нацеленных на правильную координацию и упорядочение всех элементов данной системы, позволяющая сделать любые шаги как можно более слаженными и эффективными для достижения максимально высоких результатов функционирования.
Объект управления – различные системы и их составляющие (люди, явления, события и т. д.).
Субъекты управления – это всегда люди. Выделяют две группы субъектов управления:
обязательно качество целостной организованной системы;
наличие обязательных элементов: субъекта управления и объекта управления;
определенная направленность, достижение поставленной цели (управленческого результата);
служит интересам взаимодействия основных элементов;
обеспечивается системой определенных средств.
Управление строительством TOPCON — опыт использования
Управленческая деятельность – это основная опора в организации/планировании любых действий. Она определяется согласно выбранной цели или задаче, а также, как правило, доверяется профессионалам, выбранным в зависимости от вида деятельности или направленности определенного субъекта управления. Виды управления условно позиционируются следующим образом: структурные или бесструктурные.
Структурное управление осуществляется напрямую путем обращения к объектам через определенные команды. То есть основной управляющий аппарат, для ускорения рабочих процессов, а также в целях необходимого контроля производительности, реализует руководство действиями непосредственно при личном присутствии, по ходу деятельности, корректируя работу субъектов и контролируя их движения в нужном направлении согласно поставленной цели. Такие виды управления применяются в социуме чаще всего в гос. структурах или при организованной деятельности большого количества субъектов, объединенных для выполнения четко определенных действий или задач.
Бесструктурное управление не так эффективно, как структурное, и часто происходит бесконтрольно и даже неосознанно, но является одной из составляющих установок определенного субъекта. Оно не предполагает открытого применения команд в отношении объекта управления. Вместо этого создается необходимое информационное поле или обстоятельства, в связи с непосредственным влиянием которых объект неосознанно принимает решения и выполняет действия, необходимые в сложившейся ситуации (в зависимости от требуемых установок). При этом объект может и не подозревать, что его действиями кто-либо управляет, будь то определенный человек или сложившиеся обстоятельства.
— механическое или техническое, то есть машинами, технологическими процессами; (управление станками, сложными машинами)
— биологическое – процессами жизнедеятельности живых организмов; (птицеводство, селекция, животноводство и т. д.);
— социальное – это управление общественными процессами, в том числе людьми и организациями. (трудовой коллектив, учащиеся и т. д.),
Самым сложным по своей структуре является управление государством, которое в широком смысле представляет собой объединение групп людей (трудовых коллективов, общественных объединений, наций и т. д.). Именно социальное управление является основной составляющей в содержании управления в целом. Особенностями социального управления являются:
а) объект – это всегда человек или группа людей;
б) возникающие в ходе социального управления отношения носят организованный, правовой характер;
в) социальное управление имеет властно -волевой характер, т. е. осуществляется на основе приоритета воли субъектов управления, закрепления за ними особых прав;
г) специальный субъект управления – органы власти или иное уполномоченное лицо.
Управление встречается в самых различных ситуациях. Различны объекты и цели управления, его средства и механизмы. Очевидно, что видов управления тоже много. Рассмотрим лишь некоторые из них.
Приведем краткую классификацию видов управления:
· по степени автоматизации – автоматическое, автоматизированное, неавтоматизированное управление;
· по учету фактора времени – управление в реальном масштабе времени, опросное (выборочное) управление, управление с задержкой;
· по виду управляющих воздействий – управление посредством команд, управление через алгоритм, управление на основе системы правил и пр.
Виды государственного управления
В зависимости от критерия классификации можно выделить различные виды государственного управления. Управление может быть демократическим, цивилизованным или антидемократическим, т.е. авторитарным, тоталитарным, диктаторским. В нашей стране на протяжении практически всего XX века господствовала система государственного управления, основанная на идеологическом и политическом диктате.
По иерархической структуре власти гос управление может быть федеральным, региональным и местным. Некоторые авторы выделяют:
а) международное публичное управление, которое осуществляется органами, которые созданы либо мировым сообществом, либо региональными международными объединениями;
б) гос управление на общенациональном уровне;
в) управление на уровне субъектов федерации;
г) управление в автономных ограниченных образованиях;
д) управление на уровне муниципальных образований.
По объекту управленческого воздействия оно может быть функциональным (отраслевым и межотраслевым) и территориальным.
Функциональное управление предполагает наличие вертикальной соподчиненности от центра до предприятия. Оно реализуется через министерства, службы и агентства, которые осуществляют единую политику в отрасли или сфере управления, разрабатывают соответствующую нормативно-правовую базу управления, обеспечивают необходимые внутриотраслевые и межотраслевые пропорции, осуществляют соответствующий контроль и надзор, оказывают гос. услуги населению.
Территориальное управление направлено на рациональное размещение производства, углубление специализации и комплексное развитие регионов, выравнивание уровней их экономического и социального развития. Оно обеспечивается разграничением полномочий между федеральными, региональными и местными органами власти. В Российской Федерации управление осуществляется из трех «центров»:
1) федеральных органов власти силами федеральной государственной службы,
2) органов власти субъектов федерации и их государственной гражданской службой,
3) местных органов власти и муниципальной службы.
В зависимости от целей, задач и временных рамок управление подразделяется на стратегическое, тактическое и оперативное.
Стратегическое управление предполагает долгосрочную ориентацию развития общества по отдельным направлениям, сферам, объектам и территориям определяет цели развития общества и задает основной вектор деятельности каждому звену управления. Основой стратегического управления являются стратегические планы, концепции и программы, ориентированные на качественное: изменение социума, сравнимые с лучшими мировыми достижениями.
Тактическое управление — конкретные действия по реализации намеченных целей. Это краткосрочное управление, при котором на базе имеющейся информации происходит постоянное сравнение показателей стратегического плана с достигнутыми результатами за определенный период. В рамках оперативных решений осуществляется корректировка показателей стратегического плана, пересматриваются промежуточные цели и задачи.
Оперативное управление призвано решать текущие или возникающие в результате нежелательных отклонений задачи. При этом используется ситуационный подход анализа объективной реальности, при котором выбирается более приемлемый вариант дальнейшего развития ситуации.
По содержанию и методам управленческого воздействия гос управление может быть (по методике ООН) политическим, экономическим, административным и социальным.
Политическое управление — разработка политики, принятие политических и соответствующих правовых решений, их практическая реализация.
Экономическое управление представляет собой процесс принятия и реализации гос. решений, касающихся экономической сферы. Это воздействие осуществляется косвенно, путем воздействия на экономические интересы, т.е. через хозяйственное законодательство, финансовую, денежную и кредитную государственную политику. Государство обладает исключительным правом на налоговое, инвестиционное, тарифное, таможенное, экологическое и другое регулирование. В данном случае отсутствует прямое директивное принуждение, объект управления свободен в выборе варианта действий, но в случае их противоправности, к нему применяются экономические, административные и даже уголовные санкции.
Административное управление — проведение политики с помощью эффективного, ответственного и «прозрачного» государственного администрирования. Административное воздействие — это непосредственное влияние на интересы управляемых объектов методами директивного принуждения, с помощью разрешения, запрета, дисциплинарных санкций, применяемых независимо от их мнения. Суть такого управления — воздействие на управляемых по схеме «приказ-подчинение». Примером может служить любое постановление или распоряжение органа (должностного лица), наделенного государственно-властными полномочиями, где содержатся правовые императивы — обязательные предписания нижестоящим субъектам совершать те или иные действия.
Социальное управление — организация и управленческие процедуры в гражданском обществе, защищающие культурные и религиозные ценности, создающие благоприятную атмосферу для самореализации личности
8. Понятие и характерные черты государственного управления.
Управление:
1) внешнее воздействие субъекта на объект управления, направленное на достижение конкретной цели;
2) стремление субъекта поступить правильно в рамках неких правил;
3) действие субъекта, направленное на укрепление сосуществования с реальностью.
Сущность управления –
это управляющее воздействие
(не управленческое) на сознание, поведение и деятельность людей, подчиняющее их реализации намеченных целей.
— государственное:
4) функциональное (отраслевое);
6) стратегическое (долгосрочное);
7) тактическое (краткосрочное);
8) оперативное (текущие задачи);
— МСУ;
— менеджмент.
Отличия менеджмента от ГУ:
1) м-т ориентирован на экономическую рентабельность, а ГУ – на соц. эффективность;
2) м-т основан на частных инвестициях, индивидуальных вкладах и продаже услуг, ГУ – на налогообложении и бюджетном распределении нац. доходов и средств;
3) продукт фирмы осязаем и имеет свою потребительскую стоимость и цену, продукт ГУ – незрим и практически не поддается выражению в количественных и ценовых показателях;
4) УР в м-те в основном регулируется нормами частного права (гражданского, предпринимательского, коммерческого, трудового) , ГУ связано с правовым регулированием нормами публичного права (конституционного, административного, экологического, международного);
5) ГУ в большей степени контролируется обществом;
6) в ГУ – объект – все общество;
7) методы регулирования в м-те – диспозитивные (возможность свободно применять), в ГУ – императивные (обязательные, безусловные);
— общественное;
— групповая (коллективная) саморегуляция;
— целесообразное поведение человека.
Последнее изменение этой страницы: 2019-04-11; Просмотров: 13576; Нарушение авторского права страницы
lektsia.com 2007 — 2022 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.012 с.) Главная | Обратная связь
Источник: lektsia.com
Типы построения организационных структур управления проектами
Успех реализации любого проекта во многом определяется его организационной структурой, включающей упорядоченную совокупность органов управления, расположенных на различных ступенях (уровнях) системы и находящихся в определенной взаимосвязи и соподчиненности. Правильно построенная структура является экономичной и создает предпосылки для оперативности управления, взаимосогласованной работы всех структурных подразделений, непосредственно участвующих в осуществлении проекта [1; 388, 389].
Иерархическое построение аппарата управления проектом взаимосвязано с масштабами деятельности (объемами финансирования, сроками и т.д.), централизацией и децентрализацией соответствующих функций. Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления [2; 224].
Централизация характеризуется полным отсутствием передачи полномочий или ее сравнительно малым объемом. Преимущества централизации — в четком распределении обязанностей, исключении параллелизма в работе, лучшем контроле за деятельностью коллектива, более эффективном использовании оборудования и т.д.; недостатки — в снижении гибкости и оперативности аппарата управления, росте бюрократизма, увеличении документации, накоплении нерешенных вопросов и т.п. Кроме того, при централизованном виде управления часто наблюдаются задержки в принятии решений на уровне исполнителей, а сами решения принимаются недостаточно осведомленными лицами.
Децентрализация управления проектом имеет своей целью делегирование полномочий, ее необходимость возникает, когда масштабы управления слишком велики и требуется передача определенных функций нижестоящим руководителям. При этом передаются лишь полномочия, а ответственность за действия своих подчиненных продолжает нести старшее должностное лицо.
Факторы, влияющие на уровень децентрализации управления [1; 390, 391]:
- объем затрат на управление, размеры проекта или мероприятия (на крупных объектах решения принимаются большим числом руководителей и там, где полномочия рассредоточены, — более оперативно);
- наличие соответствующего руководителя, его профессионализм и стиль работы (при отсутствии менеджеров требуемого уровня управление следует сосредоточить в высших звеньях);
- характер инвестиционного проекта или деятельности предприятия (их территориальная разобщенность и т. п.);
- влияние внешней среды (наличие кадров, институтов, с которыми предприятие может устанавливать деловые взаимоотношения или вести коммерческие операции, например, банки, учебные заведения, проектные и научно-исследовательские институты, рекламные и другие агентства, страховые компании и др.).
Децентрализация позволяет находить оптимальные решения на всех уровнях управления, уменьшается объем информации, перерабатываемой на верхних уровнях, но в то же время возникают трудности в координации, регулировании и контроле процессов управления.
Линейная и функциональная структуры управления
На сегодняшний день в теории и практике организации менеджмента различают линейную, функциональную, комбинированную (линейно-функциональную), матричную, проектную и некоторые другие структуры управления. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.
Линейная структура управления (рис. 1) предполагает прямое воздействие на процесс управления со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в одних руках все функции руководства. При такой структуре каждое подразделение (или отдельный исполнитель) подчиняется и получает указания от одного вышестоящего органа управления, который обеспечивает управление подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняет все управленческие функции.
К положительным моментам линейной структуры управления можно отнести то, что она исключает двойное подчинение; имеет четкие и простые взаимоотношения; отличается оперативностью разработки и реализации управленческих решений, отсутствием параллелизма в работе, более надежным контролем; повышает ответственность руководителя за результаты работы; к отрицательным — значительный объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчиненных звеньев, ограничение использования квалифицированных специалистов, снижение инициативы работников нижних уровней. Такая структура применима при небольших объемах работ, где задача по управлению менее сложна, или при управлении строительными и другими участками и большими отделами.
Технический прогресс, возросшие объемы и сложности инвестиционных проектов предопределили дальнейшее разделение функций управления и вызвали необходимость использования функциональной структуры управления (рис. 2).
Среди преимуществ функциональной организационной структуры можно выделить следующие [4; 43]:
- — профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;
- — при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;
- — существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.
Недостатками функциональной организационной структуры являются [4; 44]:
- ее неповоротливость и задержки в принятии решений из-за того, что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;
- слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;
- интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект — рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно;
- ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.
Линейно-функциональная (комбинированная) структура управления
Линейная и функциональная структуры в чистом виде встречаются сравнительно редко, но их рациональное сочетание является важным направлением совершенствования организационных структур управления. В результате сочетания линейной и функциональной форм возникла комбинированная (линейно-функциональная) структура управления (рис. 3), когда линейный руководитель, действуя по принципу единоначалия, имеет в своем ведении штаб, состоящий из функциональных отделов (бюро, групп) или отдельных специалистов, выполняющих определенные функции управления. Например, директор строящегося предприятия, проектной организации, привлекая руководителей функциональных отделов к обсуждению специальных вопросов, поручает им изучить их, подготовить рекомендации, а затем единолично принимает решение.
В случаях, когда этот тип структуры используется при управлении проектами, как правило, назначается один или несколько координаторов (рис. 4), осуществляющих связь между функциональными подразделениями (например, по группам функций: проектирование, НИОКР, финансы, маркетинг, производство и др.).
Координаторы могут подчиняться руководителям разных уровней и координировать работу, относящуюся к одному или нескольким проектам, работая вместе с линейным руководителем. Такая организационная структура управления проектом используется, как правило, в проектах, для которых характерны стабильный объем работ и неизменная специализация.
Достоинства линейно-функциональной формы управления:
- — крайне интенсивное использование людских и материальных ресурсов, обусловленное высокой степенью специализации сотрудников и оборудования;
- — возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники;
- — возможность широкого использования при реализации инновационных проектов унифицированных и стандартизированных решений и конструкций;
- — удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией;
- — лучшая адаптация молодых специалистов и большие возможности для профессионального роста отдельных специалистов в составе постоянного творческого коллектива.
Недостатки линейно-функциональной формы управления:
- сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения исследовательских и проектных работ ввиду большого количества специализированных подразделений, каждое из которых имеет свои собственные, локальные цели;
- большой объем необходимой технической и плановой документации (частных технических заданий, сметных калькуляций, заявок, планов и т.п.);
- необходимость большого количества согласований на горизонтальных уровнях;
- низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;
- неопределенный характер ответственности за взаимоотношения и координацию деятельности различных подразделений из-за частичного дублирования функций и соответствующего параллелизма;
- распределение объема работ между подразделениями, обусловливающее замедление и усложнение процесса принятия решений и увеличивающее вероятность запоздалого реагирования на изменение обстановки в организации;
- соперничество между руководителями на линейных уровнях управления, обусловливающее возможность задержек или потерь важной информации;
- обострение проблемы эффективного управления реализацией отдельных проектов, задач или программ с увеличением размеров организации и организационной сложности.
Сотрудники специализированных подразделений вынуждены решать крайне узкие проблемы. Они могут оказаться несостоятельными при решении вопросов, выходящих за традиционные рамки их специализации. Таким образом, при решении комплексных и сложных научно-технических проблем с участием большого количества чисто функциональных подразделений перечисленные недостатки сводят на нет все преимущества структуры, и она становится маложизнеспособной.
Проектная структура управления
Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Руководству крупных организаций становилось все яснее, что современный технический прогресс невозможен без органического включения НИОКР в структуру производства и управления. Результатом стало выделение в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта [2; 234].
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе, в состав которой включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.
Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, в числе которых: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и сроками проведения работ, материальное стимулироваңие работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя прежде всего сформировать команду и четко обозначить концепцию управления проектом.
На этой основе должны быть распределены задачи и ресурсы между участниками команды, определены приоритеты и способы конструктивного решения возникающих проблем. Представленная на рисунке 5 (Хант Дж.У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. — М., 1999. — С. 229) типичная проектная структура используется при разработке крупных проектов, в которых руководитель несет полную ответственность за выполнение задач и использование ресурсов.
Если проектная группа небольшая, она может состоять из временно откомандированных работников базовых подразделений, руководители которых сохраняют за собой все важнейшие функции по управлению персоналом. При этом члены проектной группы могут работать в проекте неполный рабочий день и одновременно быть подотчетны руководителю базовой службы и руководителю проекта. Двойственность подчинения нередко приводит к появлению проблем распределения функций и ответственности между двумя руководителями. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную работу (при контрактной работе — увольняются).
Основными преимуществами проектной структуры управления являются:
- полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;
- высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта;
- быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);
- высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.
К недостаткам относятся:
- достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах;
- удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;
- слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии.
Матричный тип структуры управления
Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов (рис. 6).
Преимущества матричной системы управления:
- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
- разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.
Матричная структура управления — это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур различных видов.
Матричная структура позволяет:
- сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень, при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
- обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
- ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
- усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;
- организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;
- применять современные методы управления;
- решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.
Недостатки матричной структуры управления, общие для всех программно-целевых структур, выражаются в возможном увеличении количества управленческого персонала, возрастании числа информационных связей между работниками подразделений, а также в росте вероятности возникновения конфликтов из-за нарушения принципа единоначалия, нечеткого определения полномочий руководителей [1; 399].
Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).
Венчурная деятельность: условия возникновения и особенности развития
В условиях рыночной экономики иногда крупные компании с целью уменьшения риска для решения каких-либо новых проблем, идей, направлений выделяют проектные группы в самостоятельные организации (фирмы), которые действуют на свой страх и риск. Такие структурные схемы носят название венчурных.
Венчурные организации (фирмы) — это инновационные компании, которые из-за повышенного риска не могут получить финансовой поддержки из традиционных источников и прибегают к помощи венчурного капитала. Венчурный капитал — это капитал, направляемый на развитие быстрорастущих фирм, возникающих в процессе реализации коммерчески перспективного предпринимательского проекта. В отличие от банковского кредита венчурный капитал предоставляется под перспективную идею и не может иметь гарантий его обязательного погашения за счет имущества и других активов фирмы.
Высокий риск инвестиций в новые проекты является барьером для получения банковских ресурсов предпринимателями; в то же время собственных средств предпринимателей часто оказывается недостаточно для финансирования потенциально высокорентабельных проектов, дефицит финансовых ресурсов восполняется в таких случаях за счет венчурного капитала.
Таким образом, функциональная роль венчурного капитала в механизме воспроизводства национальной экономики состоит в формировании условий для реализации проектов, которые общество считает целесообразным профинансировать, однако уровень риска которых ограничивает возможности доступа к традиционным источникам финансовых ресурсов [5; 117, 118].
Основными субъектами венчурной деятельности являются:
а) научные работники, которые имеют идеи, инновационные проекты, но не имеют источников финансирования;
б) инвесторы, которые имеют капитал и хотят получать доход по ставке выше банковского депозита при разумном уровне риска;
в) менеджеры, которые организуют венчурный фонд. Венчурный фонд обеспечивает, с одной стороны, максимальную возможность реализации научной идеи на рынке, а с другой, благодаря диверсификации направлений вложения капитала, — гарантирует инвестору получение нормальной, а иногда и экономической прибыли.
Основными видами деятельности венчурного фонда являются:
- финансирование предварительных исследований и разработок, оценка потенциального рынка для инноваций, разработка бизнес-планов будущих компаний, патентование изобретений;
- создание инновационных предприятий, осуществляющих производственное освоение нововведений, финансирование расширения деятельности таких компаний;
- реализация мероприятий по обеспечению ликвидности инновационных компаний, реализация их акций на вторичном рынке ценных бумаг.
Существуют две схемы организации венчурного финансирования [5; 118, 119].
Финансирование с привлечением (созданием) финансовых посредников. Небольшой размер венчурной организации, узкая предметная специализация, отсутствие строго формализованных структур управления ускоряют принятие решений, способствуют эффективной деятельности всех участников инвестиционного проекта. Для ее создания необходимы наличие нововведения (нового проекта, технологии и т.п.), предпринимателя, способного организовать и возглавить новую фирму, и капитала.
Встречаются и другие структуры управления проектами. Так, например, в практике менеджмента известен опыт японских кружков качества. Это групповая форма организационной структуры, в которой все подчинено не просто проекту по выпуску, скажем, нового вида продукции, а ее высокому качеству.
В американских корпорациях типа ИБМ, «Дженерал Моторс» и др. используются групповые организационные структуры типа бизнес-центров, которые полностью распоряжаются выделенными инвестициями и несут ответственность за выполнение проекта. Их основная цель — получение прибыли.
Целесообразность ротации управляющих проектами
Для развития компании (при любой базовой организационной структуре) целесообразно предусмотреть ротацию управляющих проектами (рис. 7).
Ротация производится в зависимости от компетентности управляющих проектами, а также от сложности и масштабов проектов. В этом процессе заложена возможность постепенного повышения квалификации управляющих, их продвижения по карьерной лестнице — от управляющего третьей категории, который управляет относительно простыми проектами, до главного управляющего, ответственного за реализацию всех проектов в каком-либо направлении деятельности компании.
Источник: articlekz.com
Понятие функции управления строительным производством. Общие и частные (специальные) функции управления строительным производством.
Содержание любого процесса, его внутренние характеристики наиболее полно раскрываются в функциях, выполняемых им.
Следовательно, первое, что мы можем зафиксировать в сознании, это обусловленность не только управления, но и его функций функциям управляемого объекта.
Второе важное замечание состоит в том, что различные характеристики управления и его организации синтезируется в единое целое при помощи системы функций, выполняемых им. Только функциональный подход позволяет выделить целостные, организационные системы среди всех других объектов и их совокупностей.
Если исходить из семантики слова «функция» (лат. function – направление, деятельность), то управленческое толкование функции управления в общем виде можно определить как целенаправленный характер свойства системы управления или ее подразделений. Но общая системная функция никогда не реализуется сама по себе. В управлении, как реализуемом процессе, общая функция расчленяется на составляющие ее части. При конкретизации функций управления возникает вопрос, о какой стороне управления идет речь: об управлении как процессе координации и интеграции различных видов труда, об управлении как процессе согласования интересов, об управлении отдельными сторонами жизнедеятельности хозяйственной организации или о работе органов управления.
Для организации эффективного управления важно, чтобы анализ его функций был последовательным, с постепенным переходом от сущности управления к его организационным элементам. Это позволяет не смешивать понятия «функции управления» и «функционирование органов управления» и, следовательно, ориентироваться в том, как создаются функциональные структуры управления.
Как управление появилось в качестве особой функции усложнявшегося хозяйства и его подразделений и выделилось в особый вид трудовой деятельности, так и функции управления расчленяют управление на отдельные «отрасли» управленческой деятельности и порождают соответствующую организационную структуру. Структура организации, представленная органами управления, обеспечивает декомпозицию функций во времени и пространстве.
Органы управления – это те «приводные ремни», при помощи которых выделившееся управление направляет и организует производство. Развертывание функционального управления представлено на рис. 3.1.
Любая хозяйственная организация – экономика в целом или отдельная фирма – имеет свою целенаправленную функцию, ради реализации которой они и существуют. Ее смысл состоит в преобразовании ресурсов в общественно полезные результаты. Меру полезности определяет либо рынок, либо государство, либо местные органы власти.
| Объект управления |
| Управление как функция объекта |
| Функции управления |
| Органы управления |
| Функции органов управления |
Рис. 3.1. Функциональная взаимосвязь объекта и органов управления
Цель хозяйственной организации любого масштаба реализуется в границах наличных ресурсов. Соединить достижение цели с ресурсами таким образом, чтобы на единицу результата расходовать как можно меньше ресурсов или чтобы при данных ресурсах получить максимум результата, – функция управления. Поэтому общая функция управления может быть определена как оптимизация целевой функции объекта управления. Иначе говоря, общая функция управления – это целевая ориентация ресурсов или «функция выполнения».
Цель объекта управления объективно задана наличными ресурсами. Для того, чтобы быть реализованной, она преобразуется в цель управляющей системы, которая является результатом взаимодействия объективного (цель и ресурсы объекта) и субъективного – обеспечение взаимодействия цели и ресурсов объекта управления.
1) управление, будучи функциональным процессом, реализует объективную необходимость превращения ресурсов в общественно полезные результаты;
2) общая функция управления специфическим образом отражает кардинальные сущностные характеристики и целенаправленность управляемой системы, ибо функциональность является наиболее существенной частью любой системы.
Общая функция управления содержит в себе не только собственную сущность, но и основные требования к процессу управления: необходимость определения цели, организации ее претворения в жизнь, разработки способов этого процесса.
Реализация общей функции управления невозможна в непосредственном ее виде, — «самой по себе». В процессе управления она разбивается на подфункции. Назовем их функциями первого порядка, поскольку именно они расчленяют общую функцию и являются первым этапом на пути ее осуществления. К ним относятся:
1. определение (формулирование) цели объекта управления как интеграции его предназначения и существующих внутренних (ресурсы) и внешних (рыночные условия) ограничений;
2. обеспечение реализации поставленной цели: организация процесса управления, планирование, мотивация, анализ и контроль.
Так, на первом уровне, общая функция управления предстает как состоящая из двух частей: целевой и обеспечивающей. Каждая из них, в свою очередь, имеет свою структуру, содержащую не только смысл своего предназначения, но и способы реализации. Назовем структуры целевой и обеспечивающей функций управления функциями второго порядка.
Содержание и структура целевой функции управления.
1. Исходным моментом процесса управления является определение потребностей в продукции или услугах объекта управления, формирующее всю его дальнейшую деятельность. Выявление потребности в продукте организации – первая стадия маркетинга, под которой понимается современная система внутрифирменного управления, направленная на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. Определение потребности в продукции или услугах фирмы включает изучение запросов потребителей в отношении качественных параметров продукции, объема потребностей, то есть емкости рынка, а также условий конкуренции в рассматриваемом сегменте рынка. Все это в совокупности представляет собой определение внешних условий функционирования объекта управления применительно к данному направлению его деятельности.
2. Исходя из данных, полученных на предыдущем тапе, выполняется анализ возможностей организации по покрытию выявленных потребностей рынка. Имеющийся в организации научно-технический, производственный, финансовый и кадровый потенциал сопоставляется с необходимыми объемами соответствующих ресурсов: при наличии дефицита рассматриваются возможности и условия их пополнения.
3. Изучение внешних и внутренних условий деятельности управляемого объекта дает данные для обобщения информации о потребностях рынка и возможностях их покрытия со стороны управляемой организации. Обобщение информации о внешней и внутренней среде организации дает возможность осуществить процесс целеполагания в управлении организацией.
4. Формирование целей является одной из основополагающих функций управления. Наличие целей является связующим звеном в системе координации направлений деятельности фирмы. Единая цель способствует механизму взаимодействия между индивидуумами и структурными подразделениями внутри организации.
Каждое из них имеет свою конкретную задачу, но желаемый результат от выполнения этих задач представляет собой общую цель организации. Наличие цели координирует общие действия через связь отдельных звеньев в единое целое. Для достижения максимальной пользы от всех вышеперечисленных характеристик нужно добиться для того, чтобы все они имели место и взаимодействовали между собой.
В процессе целеполагания должны соблюдаться определенные требования, обеспечивающие эффективность деятельности организации. Главными из этих требований являются следующие:
• цель должна характеризоваться количественными показателями и объективными критериями;
• цели должны содержать сроки их выполнения;
• цели должны являть собой желаемое состояние объекта – лучшее, чем существующее в момент планирования;
• цели должны быть реалистичны и устанавливаться на так называемом побудительном уровне – достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться, но не настолько высоком, чтобы потерпеть неудачу;
• цели должны быть гибкими, поддающимися модификации или корректировки в случае существенных, непредвиденных изменений условий их достижения.
5. После формирования общих для организации целей выполняется преобразование елей в задачи, то есть в специфические цели, разрабатываемые по основным видам и направлениям производственно-хозяйственной деятельности. Специфические цели или задачи разрабатываются в рамках общих целей в каждом подразделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях.
6. Как правило, каждая организация может иметь большое количество целей и еще большее количество обусловленных этими целями задач. Эти цели и задачи могут быть неравнозначны и работы по их достижению не могут вестись одновременно. Эта неодновременность может быть вызвана ограниченностью ресурсов организации или тем, что достижение какой-то цели требует в качестве предпосылки реализации другой цели – одной или нескольких. Поэтому выполнение целевой функции управления включает ранжирование целей, то есть определение их приоритетности.
7. Ранжирование целей является определяющим для установления очередности их последовательности их достижения.
После формирования общих и специфических целей организации, и ранжирования по значимости и срокам выполнения, определения приоритетности и, соответственно, очередности и последовательности их достижения выполняется работа по организации решения поставленных задач, то есть по осуществлению обеспечивающей функции управления.
Содержание и структура обеспечивающей функции управления.
Если сущность целевой функции управления состоит в определении целей функционирования организации, их дифференциации и конкретизации, то обеспечивающая функция осуществляет организацию достижения этих целей и разработку способов их реализации.
Структуру обеспечивающей функции составляют следующие функции второго порядка: прогнозирование и стратегическое планирование, маркетинг, текущее и оперативное планирование, техническое и кадровое обеспечение, стимулирование (мотивация), координация и организация производственных процессов, а также учет, контроль, анализ заключительных или промежуточных результатов процесса.
1. Функции прогнозирования и стратегического планирования являются «переходными» от процесса целеполагания в процессе достижения целей. Так стратегическое планирование по срокам планирования можно подразделить на перспективное, долгосрочное и краткосрочное. При этом перспективное долгосрочное можно отнести к функции целеполагания, а краткосрочное или функциональное – к функции обеспечения. Если перспективная и долгосрочная стратегии дает ответ на вопрос «Что делать», функциональная стратегия объясняет «Как делать».
Функциональные стратегии представляют собой руководство для каждодневного управления основными производственными функциями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бухгалтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. При этом основным условием действия функциональной стратегии является соответствие перспективной и долгосрочной стратегий.
2. Главное назначение маркетинга в системе управления производством – изучения спроса, потребностей и их учет в целях более правильной ориентации производства.
Современная концепция маркетинга отличается от существовавшей ранее, когда под маркетинговой деятельностью понимались всестороннее изучение рыночного спроса на уже произведенную продукцию и организация ее сбыта. Иными словами, производитель выпускал продукцию на неизвестной рынок по принципу, что бы ни производить, только бы получать прибыль.
В настоящее время маркетинг реализует следующие функции:
• более полный и тщательный учет требований рыночного спроса и запросов потребителей, их требований к качеству, технико-экономическим параметрам, новизне, дизайну товаров на основе комплексного исследования рынков, разработке технической политики и проведение научных исследований и конструкторских разработок;
• определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции и структуры производства на основе экономического расчета: издержек производства продукции, эффективности капиталовложений, возможности обеспечения производства материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, получения прибыли;
• разработка сбытовой политики на основе определения максимально выходных каналов сбыта, эффективной системы товародвижения, организации послепродажного технического обслуживания, системы стимулирования сбыта и формирование потребностей у покупателей.
Функция маркетинга, так же как и стратегическое планирование, является не только обеспечивающей, но базой для целеполагания на стадии изучения спроса.
После определения и конкретизации целей производства маркетингу принадлежит важнейшая роль в обеспечении их достижения. В этой части маркетинг, как управленческая деятельность, включает в себя:
• составление программы маркетинга по каждому виду или группы видов продукции, в которой на основе анализа необходимых факторов рассматриваются возможные издержки производства конкретного продукта, в том числе по всем элементам затрат;
• установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства;
• разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики организации, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по организации в целом;
• определение конечного результата хозяйственной деятельности организации: валовых доходов и чистой прибыли после вычета всех видов затрат и обязательных платежей;
• реализация сбытовой политики, предполагающей определение каналов и методов сбыта по каждому конкретному виду продукта и определенному рынку, исчисление возможных затрат на организацию сбыта, расходов на рекламу, транспортировку и доставку товара. Однако сама организация сбыта и проведения коммерческих операций относится к оперативно-хозяйственной деятельности фирмы, на повышение эффективности которой направлены все функции управления.
3. Процесс достижения стратегических целей, внедрения стратегии решения задач, определенных маркетингом, начинает осуществляться посредством разработки текущих (оперативных) планов. Текущее (оперативное) планирование обеспечивает, во-первых, доведение конкретных задач, вытекающих из стратегических планов, до управленческих и производственных подразделений, являющихся непосредственными исполнителями функций организации, и во-вторых, – работу механизма, контролирующего соответствие процесса производства стратегическому плану.
По содержанию текущие планы могут быть подразделены на три типа:
• функциональные планы, необходимые для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям (как правило, это маркетинговые, финансовые и производственные планы);
• единовременные планы, обычно разрабатываемые в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии, и предусматривающие действия разового характера;
• стабильные планы, содержащие разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде.
Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегических и долгосрочным планами.
4. Исходные условия для реализации всех видов планов создается путем решения в организации задач научно-технической и кадровой политики, обеспечивающего наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов производства.
Научно-техническая политика решает следующие основные задачи:
• быструю и четко адаптацию производства к постоянно меняющимся условиям конкретных рынков;
• внесение соответствующих коррективов в текущие и долгосрочные планы;
• минимизацию затрат в связи с изменением планов.
Реализация этих решений осуществляется по таким важнейшим направлениям как ориентация производства на выпуск новых товаров (при этом учитывается, что новизна товаров для данной фирмы отличаются от новизны товаров, не имеющих аналогов на рынке); оперативное техническое обновление выпускаемой продукции и обеспечения производства традиционных товаров.
Разработка научно-технической политики включает, как неотъемлемую часть, развитие и внедрение новых технологий, решения вопросов материально-технического и кадрового обеспечения.
Кадровая политика предполагает решение следующих задач:
• планирование удовлетворения потребности в трудовых ресурсах;
• создание резерва кандидатов на рабочие места, их оценка и отбор лучших;
• разработка системы оплаты труда, направленной на привлечение и сохранение работников;
• профессиональная ориентация, обучение и адаптация работников, нанятых в организацию;
• разработка методов оценки трудовой деятельности и реализации практических выводов из этой оценки (повышение, понижение, перемещения и увольнения работников).
5. Реализация задач кадровой политики предполагает эффективное функционирование системы мотивации персонала. Мотивация – процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя личные желания и потребности. Мотивация является средством объединение интересов организации с личными интересами ее работников. Все современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований и делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Многочисленные теории мотивации принято делить на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.
Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Это связано с необходимостью управления поведением людей вне зависимости от содержания мотивации.
6. Важной функцией управления является функция координации и распорядительства, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Эта функция реализуется двумя путями – через административно-организационное и оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
7. Управленческий контроль – функция управления, без которой не может быть реализована в полной мере ни одна из других функций управления. Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей организации. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижения, намеченных ею целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
Система функций управления в обобщенном виде представлена на рис. 3.2.
Функции управления определяет необходимые методы управления – совокупность процедур, способов, приемов и др. Взаимодействие всех групп функций порождает неразрывное единство экономических и административных методов управления, превращает администрирование в средство реализации экономических методов, а экономические методы (побуждение), дополнительные административными (побуждение), становятся экономическими инструментами управления.
| Изучение потребителей продукции или услуг |
| Прогнозирование, стратегическое планирование |
| 1.1 |
| 2.1 |
| Анализ возможностей объекта управления |
| 1.2 |
| Маркетинг |
| 2.2 |
| Обобщение 1.1 и 1.2 и информация о возможностях объекта управления обслуживать клиентов |
| 1.3 |
| Оперативное планирование |
| 2.3 |
| Формирование цели управления |
| Формирование технической и кадровой политики |
| 2.4 |
| 1.4 |
| Преобразование цели в задачи управления |
| Стимулирование |
| 1.5 |
| 2.5 |
| Определение приоритетов в решении задач |
| 1.6 |
| Координация и распорядительство |
| 2.6 |
| Установление последователь-ности решения задач |
| 1.7 |
| Учет, анализ, контроль |
| 2.7 |
| Общая функция управления |
| Целевая функция управления |
| Обеспечи-вающая функция управления |
Рис. 3.2. Система функций управления
Всякий управленческий цикл начинается с определения цели, достижимой при данных условиях, и кончается контролем и анализом эффективности ее реализации (соответствия полученных результатов цели, уровня затрат).
Любой объект управления – от общества до отдельной семьи – образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на его внутренние и внешние связи и процессы. Для осуществления этого функционального однородного воздействия создается организация управления. Ее структура зависит от масштабов, характера и предназначения объекта управления. Под каждую функцию может создаваться специальный орган управления, функции могут объединяться или члениться на части, детализироваться.
Иерархическая структура функций и организации управления позволяет процессу управления реализовать принципы их совместимости и обеспечить объекту управления реализацию его объективной целенаправленности.
Единство функций управления во всех блоках и элементах организационной структуры управления создает замкнутый цикл взаимодействия прямых и обратных связей – «замкнутый контур» (см. рис. 3.3). Его особенность в том, что он не одноразовый, а постоянно повторяющийся, благодаря чему управление осуществляется не как единичный кругооборот, а как непрерывный оборот. Последняя из обеспечивающих функций (учет, анализ, контроль) является начальной, исходной для первых из целевых функций – изучения потребителей и получения данных о состоянии объекта управления и управлении им. Выпадение любой из функций может создать ситуацию, при которой нормальная (эффективная) жизнедеятельность объекта управления становится проблематичной или невозможной.
Содержательная природа функций на всех уровнях управления одна и та же. Различные объемы и характер работы по их реализации. Вниз по иерархической лестнице управления «размерность» выполняемых функций уменьшается, а их число может увеличиваться. Чем больше объект управления, тем четче разделены функции, чем он меньше, тем больше соединение функций в одном органе управления. Функции
| 1.5 |
| 1.3 |
| 1.4 |
| Целевая функция управления Обеспечивающая функция управления |
| Общая функция управления |
| Управление |
| 2.4 |
| 2.5 |
| 2.3 |
| 1.2 |
| 1.1 |
| 1.7 |
| 2.7 |
| 2.1 |
| 1.6 |
| 2.6 |
| 2.2 |
Рис. 3.3. Взаимосвязь и оборот функций управления
непосредственного управления объектом его подразделениями назовем функциями третьего порядка. По своей сути это функции исполнения управления, преобразующие его в системную структуру видов деятельности по управлению. Каждый из видов деятельности, будучи функционально специализированным, связан с другими и потому наделен необходимостью взаимодействия и ответственностью.
В зависимости от сферы реализации функции управления подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние, — охватывают непосредственное управление объектом. К ним относятся: определение цели, организация, внутрифирменное планирование, координация, регулирование, стимулирование, кадровая и техническая политика, управление производственными процессами, анализ, учет, контроль. Внутренние функции управления позволяют производственной системе сохранить свою качественную определенность независимо от различного рода внешних воздействий. В то же время любой объект управления связан с другими, которые выступают по отношению к нему внешней средой.
В каждый момент (промежуток) времени любой объект управления имеет определенную степень независимости от функционирования внешней среды. Но это – «независимость момента». Любые хозяйственные, общественной, властные организации – открытые системы, они постоянно взаимодействуют друг с другом, зависят друг от друга. Поэтому для обеспечения устойчивости сложных динамических систем, к которым относятся все социальные объекты, в том числе и экономические, необходимо осуществление не только внутренних функций управления, но и одновременно внешних.
Внешние функции управления обеспечивают управляющей системе способность быстро, эффективно с достаточной полнотой усваивать информацию из внешней среды, оперативно реагировать на нее и обеспечивать дальнейшее развитие организации как объекта управления в соответствии с поставленной целью, корректируя процесс в зависимости от характера полученной и усвоенной информации.
К внешним относятся функции управления организацией, связанные со всем тем, что представляет анализ и оценку внешней среды. Их исполнение дает знания окружающего мира и позволяет определить свое в нём место.
Это знание факторов текущего и прогнозируемого состояния экономики: политики государства, региональных и местных органов власти; конъюнктуры рынка и ее динамики; технических и технологических возможностей современного мира и конкурентов; международных факторов; состояние социальной среды; уровня платежеспособности партнеров и инвестиционной активности финансовых структур; устойчивости национальной валюты.
Внешние функции обеспечивают обратные связи организации со средой. Они необходимы для предотвращения расхождений между целью организации и получаемым результатом.
Внешняя среда не только поставляет информацию организации, но и сама нуждается в информации о ней. Поэтому к внешним факторам относятся также такие, как реклама, связи с общественностью (public relations) и т. п.
Классификация методов прогнозирования.
Прогнозирование как наука начало формироваться лишь в середине ХХ столетия. До второй мировой войны грань между прогнозированием возможного технологического прогресса, ведущего к будущему, и обыкновенной фантазией была мало различима.
Недостаточное внимание уделялось анализу и оценке действительной реализуемости предсказываемых событий.
Что же такое прогнозирование в сегодняшнем понимании? Согласно Г.Тейлу прогноз — «это некоторое суждение относительно неизвестных, особенно будущих событий». Термины «суждение» и «событие» получают здесь свободное толкование. Совершенно необязательно, скажем, чтобы это суждение появилось в письменной форме.
Технологическое прогнозирование подразделяется на изыскательское (иногда его еще называют поисковым) и нормативное.
В основе изыскательского прогнозирования лежит ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на основании имеющейся при разработке информации.
Изыскательскому прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от технологий более низкого уровня к технологиям более высокого уровня. Иными словами, от средств и возможностей к потребностям и целям.
Примером изыскательского прогнозирования может служить прогнозирование в области электроники, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения технологий, начиная от квантовой электродинамики и кончая мгновенно осуществляемой всемирной связью.
В основе нормативного прогнозирования лежит ориентация на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремиться. Нормативному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий более высоких уровней к технологиям более низкого уровня. Иными словами, от потребностей и целей к средствам их реализации.
В рамках технологического прогнозирования решаются такие задачи, как разработка прогнозов в области экономической и коммерческой активности, социальной и политической деятельности.
Одной из центральных проблем при разработке прогнозов является эффективное сочетание методов изыскательского и нормативного прогнозирования.
Для изыскательского прогнозирования характерно использование таких методов, как:
— метод исторической аналогии,
— написание сценариев и т.д.,
базирующихся на анализе точных эмпирических данных.
При использовании методов изыскательского прогнозирования предпочтение отдается количественной информации, хотя использование качественной (неколичественной) информации в изыскательском прогнозировании также возможно.
К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Дельфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др.
Дата добавления: 2017-01-08 ; просмотров: 3064 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ
Источник: poznayka.org
Что такое управление организацией и примеры деятельности
Секреты бизнеса
Управление – это род деятельности, направленный на один или несколько объектов (одушевленных или неодушевленных: человек, группа людей, экономика и т.д.), чтобы обеспечить, упорядочить их функционирование. Это необходимо для достижения поставленных целей на предприятии, в обществе, стране, для устранения дезорганизации.
.jpg)
Управление нужно для достижения целей на предприятии.
Что такое управление
Основы менеджмента зародились в период промышленной революции в XVIII-XIX вв. Необходимость организации, руководства, контроля обуславливалась развитием массового производства. С 1856 по 1960 г. происходило накопление и систематизация знаний о менеджменте.
Количественная школа управления сформировалась в информационный период, который начался в 1960 г. и продолжается до сих пор. Процесс стал восприниматься логически, как наука.
Структура системы
Система менеджмента имеет иерархическую структуру. В ней есть вертикальные и горизонтальные ветви. Объекты менеджмента – это то, на что направлено управление.
Субъекты – это всегда люди, которые управляют. Структура менеджмента организации зависит от величины компании. Пример управленческой системы небольшой фирмы: директор – заместитель директора – продавец – продавец – продавец. В данной ситуации в структуре имеется только по одной ветке по вертикали и по горизонтали.
Если фирма более крупная, и у директора будет несколько заместителей, то сеть расширится и станет многоуровневой. По горизонтали в таких структурах находятся равнозначные объекты, которые чаще всего друг с другом не связаны.
А по вертикали прослеживается модель «начальник – подчиненный» от высшей должности к низшей.
Основные принципы
Правила системы управления основываются на способах воздействия субъектов на объекты.
- иерархия структуры, ее соблюдение;
- комплексность применяемых мер;
- централизация системы;
- оптимизация, отсутствие лишних звеньев, уровней;
- эффективность;
- экономичность;
- приоритетность функций над системой;
- применение научного подхода;
- создание мотивации.
Цели и методы
Основная цель управления – выполнение поставленных задач, организация эффективного производства. Методы менеджмента – способы осуществления действий для достижения необходимых результатов. Выбор подхода зависит от размеров фирмы, доступных средств, направленности, подбора персонала.
Традиционная классификация управленческих методов:
- Экономические. Производство организовывается при помощи финансовых инструментов. Часто в качестве мотивации применяются стимулирующие материальные выплаты, премии и пр.
- Административные. В основе этих методов лежат власть и дисциплина. Регулирование осуществляется за счет распоряжений и приказов, которые носят обязательный характер.
- Социально-психологические. В основе лежит нематериальное воздействие на сотрудников. Повышение эффективности достигается за счет общения, творческой активности, сплоченности коллектива.
Виды управления
Типы управления классифицируются по следующим признакам:
- В зависимости от сферы жизни: общественное, экономическое, социальное, политическое, духовно-идеологическое.
- В зависимости от субъекта: государственное, общественное, местное, производственное, финансовое, а также управление риском и персоналом.
Государственное
Этот вид управленческой деятельности направлен на реализацию целей, поставленных правящими органами страны.
Государственное управление направлено на реализацию целей страны.
В России существуют 2 основные ветви власти: государственная и местная. Первая управляет всей страной целиком, вторая – каждым субъектом в отдельности. Государственная власть представлена исполнительной, законодательной и судебной ветвями, а местная – городскими и сельскими поселениями.
Управление страной осуществляется с помощью комплексного подхода, т.е. ставятся и реализуются цели, направленные на разные сферы жизни общества.
- правовое регулирование;
- экономическое обеспечение;
- политическое воздействие.
Чаще всего руководящая деятельность властей заключается в написании и издании законов, а также в контроле за их исполнением.
Производственное
Управленческая деятельность на производстве должна параллельно идти в 3 направлениях:
- Оперативном. Это решение текущих задач, планирование, контроль выполнения, учет.
- Стратегическом. Это составление планов на будущее. Благодаря этому виду управления компания остается конкурентоспособной.
- Тактическом. Это направление включает в себя разделение задач между отделами для достижения целей, поставленных при стратегическом менеджменте.
Как протекает процесс управления
Управленческий процесс характеризуется цикличностью, динамичностью и непрерывностью. Например: существует некая цель, которую объект должен выполнить. Управляющая система при помощи специальных методов воздействия контролирует ход производства. После получения результата возникает обратная связь, касающаяся конечного продукта.
Далее при помощи анализа и сравнения показателей выявляют недостатки и делают вывод о необходимости изменения стратегии управления. Цикл замыкается, и все начинается сначала.
Ответвления производственной управленческой деятельности
Кроме самого производственного процесса, на предприятии существует контроль за персоналом, финансами, рисками. Это 3 ответвления управленческой деятельности, которым тоже нужно уделять пристальное внимание.
Персонал
Управление организацией и ее персоналом представляет собой:
- Грамотный и рациональный подбор работников на места.
- Контроль за выполнением сотрудниками своих прямых обязанностей.
- Разработка системы премирования, поощрения, мотивации, санкций.
Раньше взаимоотношения начальства и подчиненных строго регламентировалось. Сейчас в организациях царит более дружественная атмосфера. Часто благодаря этому и создается эффективное производство. Правильное использование человеческого труда, талантов – залог достижения поставленных целей.
Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом:
- правильное составление должностных инструкций;
- учет личных качеств при подборе персонала для формирования дружного, сплоченного коллектива;
- анализ результатов по окончании работы;
- обучение сотрудников, повышение квалификации, аттестация;
- мотивация, в т. ч. материальная.
Финансы
Финансовый менеджмент на предприятии – отдельное звено. Сотрудники этого направления занимаются распределением денежных средств, планированием бюджета, составлением баланса доходов и расходов и пр. Контроль за работой финансового отдела – важная часть менеджмента. Без правильного распределения денег предприятие не сможет существовать. Финансовое управление существует также на государственном и муниципальном уровне.
Планирование бюджета является важной частью менеджмента.
Риски
Любая деятельность связана с рисками, поэтому ими тоже важно управлять.
Такой менеджмент включает в себя следующие виды деятельности:
- обнаружение рисков;
- анализ;
- планирование ответных действий;
- внедрение;
- наблюдение, контроль, анализ.
Эти действия цикличны, повторяются одно за другим.
Методы управления рисками:
- отказ от рискованных целей;
- профилактические меры;
- диверсификация;
- страхование рискованных проектов;
- обеспечение «подушки безопасности» (например, запас денежных средств).
Примеры управленческой деятельности
Управленческая деятельность представлена в государстве, разных сферах жизни общества, на производстве.
Производство
На производстве был сотрудник, который хорошо выполнял свою работу. При этом он часто нарушал дисциплину: регулярно опаздывал, объясняя это семейными или бытовыми трудностями. Начальство сочло нужным наказать этого сотрудника штрафом за опоздание. Первая сумма составила 1000 руб., но задержки не прекратились. После штрафа в 5000 руб. работник перестал опаздывать и прекратил подрывать дисциплину в коллективе.
Экономика
В Нидерландах существует четкое разделение труда в сельском хозяйстве. Например, один фермер выращивает овощи. При этом он тщательно следит за качеством, не делая акцент на количестве. Другой отвечает за хранение выращенных овощей, третий – за транспортировку. Каждый человек имеет узкую специализацию и занят своим делом.
Государство при этом четко обозначает цели, задачи сельского хозяйства, оказывает фермерам финансовую поддержку.
Государство
В городе сильно испортилось дорожное покрытие. Местные власти приняли решение о его замене. Для этого были составлены и выпущены нормативные и ненормативные правовые акты, после чего соответствующим службам города поступили распоряжения о замене асфальтового покрытия.
Источник: bizec.ru