Задачи отдела по строительству

Конструкторский отдел является структурным подразделением в составе Технической дирекции предприятия.

Отдел создается и ликвидируется приказом Генерального директора предприятия.

Отдел подчиняется Техническому директору предприятия.

В своей деятельности КО руководствуется:

• законодательством Российской Федерации;
• Уставом предприятия;
• настоящим Положением;
• приказами, распоряжениями, инструкциями и другими нормативными документами предприятия.

КО возглавляется Начальником отдела, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора предприятия по представлению Технического директора.

В случае временного отсутствия начальника подразделения его функции исполняет его заместитель или начальник группы, назначенный распоряжением Технического директора.

Сотрудники КО принимаются на работу и освобождаются от должности приказом Генерального директора предприятия по представлению Начальника отдела, согласованному с Техническим директором. Вопросы поощрения сотрудников КО, наложения дисциплинарных взысканий, привлечения к материальной и иной ответственности решаются Генеральным директором предприятия по представлению Начальника отдела, согласованному с Техническим директором.

Отдел капитального строительства Корпорации развития Республики Башкортостан

Планирование деятельности Отдела и определение порядка отчётности о проделанной работе осуществляется Начальником отдела и утверждается Техническим директором.

3. Организационная структура КО

Организационная структура КО разрабатывается Начальником отдела и утверждается Генеральным директором.

КО имеет в своем составе группу конструирования ПП, группу корпусных узлов и деталей, группу механических узлов и агрегатов, группу электротехнических автокомпонентов.

Штатное расписание Отдела разрабатывается Начальником отдела и утверждается Генеральным директором предприятия.

Деятельность групп регламентируется настоящим Положением, а деятельность сотрудников – должностными инструкциями, утверждаемыми заместителем управляющего директора предприятия по производству и техническому развитию.

4. Основные задачи КО

Своевременная и качественная разработка конструкторской документации (в части компетенции Отдела) на новые либо модернизируемые изделия.

Выполнение на современном уровне, с применением новейших технических и технологических решений, разработок в соответствии с ТЗ и установленными планами.

Обеспечение соответствия разрабатываемой продукции требованиям системы качества ISO/TS 16949:2002, а также ГОСТ Р 51814, ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р 15.201-2000 и нормативной документации, принятой в НПП.

Курирование процесса разработки в случае привлечения сторонних групп-конструкторов.

Участие в проведении лабораторных испытаний разрабатываемых изделий и в проводимых Заказчиком натурных и стендовых испытаниях.

Взаимодействие с соответствующими службами Заказчика на этапе проведения НИОКР и технического проектирования с целью наиболее полного удовлетворения его требований.

Управление закупками — С чего начать и чем закончить…

Техническое сопровождение серийно производимых изделий с целью получения информации об удовлетворенности Заказчика качеством поставляемой продукции, анализа возможных дефектов и учета полученных данных в новых разработках

Участие, при необходимости, в работе с рекламациями от потребителя. Анализ недостатков. Проведение необходимых доработок и модернизации изделий.

Участие в разработке предложений по перспективам развития и направлениям новой техники, создание и внедрение новых изделий.

Источник: gostost.com

Цели и функции руководителя структурного подразделения

На руководителя возложены обязанности разного уровня. Он руководит сотрудниками, выстраивает коммуникации, распределяет ресурсы и анализирует результаты. И это далеко не все функции.

В большинстве организаций руководители несут ответственность за определенное направление или отдел в организации — например, за бухгалтерию, маркетинг, продажи, поддержку клиентов, дизайн, качество. Они либо непосредственно руководят командой специалистов, либо возглавляют группу менеджеров, которые управляют командами сотрудников.

Помимо традиционных ролей руководителя отдела или функционального руководителя, которых часто называют линейными менеджерами, существуют также руководители продуктов и проектов. Они отвечают за действия и инициативы, часто без подчиненных. Эти «неформальные» руководители выполняют разные функции и набирают членов команды из различных групп для реализации определенных идей.

Обязанности руководителя подразделения

Чтобы достичь поставленных целей, руководитель подразделения регулирует разные направления — от обучения сотрудников до формирования отчетов и оценки эффективности.

В целом обязанности руководителя подразделения включают:

Делегирование задач и контроль бизнес-процессов.

Наем, обучение и мотивация сотрудников.

Урегулирование конфликтов или отработка жалоб клиентов и сотрудников.

Мониторинг эффективности подразделения и обеспечение его надлежащими ресурсами.

Сбор аналитики, анализ и разработка более эффективных процессов и стратегий.

Постановка целей, достижение целей по прибыли.

Формирование отчетов и предоставление информации вышестоящим руководителям.

Обеспечение соблюдения сотрудниками политики, требований и инструкций компании.

Основные навыки руководителя

Для выполнения возложенных обязанностей руководители должны обладать определенными компетенциями и развивать их.

Управление. Руководитель расставляет приоритеты по задачам и поддерживает мотивацию сотрудников. С одной стороны, он выстраивает доверие в команде, делегирует работу, не прибегая к микроменеджменту, с другой — держит под контролем ключевые задачи. Эффективный руководитель ежедневно работает над развитием своей команды, и в этом ему помогает конструктивная обратная связь.

Выстраивание коммуникаций. Для опытных руководителей наиболее важным принципом эффективного общения является умение слушать. Они выстраивают коммуникации на разных уровнях: с сотрудниками — один на один, с маленькими и большими группами специалистов, по электронной почте, через социальные сети.

Сотрудничество. Руководитель поддерживает межфункциональные связи и моделирует поведение для достижения поставленных задач.

Критическое мышление. Одна из целей руководителя структурного подразделения заключается в стремлении понять, как тот или иной проект вписывается в общую систему бизнеса и какую ценность приносит. Он расставляет приоритеты с учетом более крупных организационных целей. Руководитель формулирует цели и задачи для членов команды, чтобы они понимали, какое значение для компании имеет их работа.

Распределение бюджета. Руководитель должен понимать, как правильно распоряжаться деньгами бизнеса, и следить за тем, чтобы его решения работали на увеличение прибыли. Для этого не нужно быть бухгалтером, но важно иметь представление о том, как измеряется эффективность. Например, сколько сотрудников могут производить высококачественную продукцию с наименьшими затратами.

Тренинг для руководителей среднего звена
Как развить управленческие компетенции и добиться результатов? Как наладить взаимодействие внутри подразделения и между отделами? Об этом вы узнаете на курсе «Руководитель среднего звена (подразделения, отдела, службы)».

Подробности и регистрация

Управление проектами. Проекты могут быть сложными и требовать многолетней реализации. Руководители должны понимать, какие методы управления проектами нужно применять для своевременного завершения проекта, и правильно контролировать работу над ним.

Функции руководителя подразделения

Можно выделить четыре основные функции руководителя: планирование, организация, управление и контроль. Эти функции работают в комплексе при реализации организационных целей.

Для начала руководитель структурного подразделения разрабатывает план, затем подключает ресурсы и делегирует обязанности сотрудникам в соответствии с планом. На следующем этапе в его задачи входит поддержание необходимого уровня мотивации для успешного выполнения плана, а в финале — оценка и анализ эффективности плана по мере его выполнения, внесение необходимых корректив.

1. Планирование

На этапе планирования руководитель структурного подразделения устанавливает организационные цели и создает план действий для их достижения. Он принимает стратегические решения, определяющие направление деятельности организации. Для выбора приемлемого плана действий руководитель может провести мозговой штурм.

При планировании руководитель проводит глубокий анализ текущего положения дел в организации, принимая во внимание ее видение и миссию, оценивая доступность ресурсов для достижения целей. При этом учитываются внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на выполнение плана: экономическая ситуация, количество клиентов, уровень конкуренции.

Руководитель разрабатывает реалистичный график выполнения задач исходя из имеющихся у организации финансов, персонала и ресурсов.

Существует несколько подходов к планированию: стратегическое планирование (рассчитано на несколько лет), тактическое планирование (краткосрочное, если для достижения цели потребуется год или меньше), оперативное планирование (реализация части стратегической цели).

2. Организация

Эта функция руководителя подразделения направлена на распределение ресурсов и делегирование задач для достижения целей, установленных на этапе планирования. Руководителю, возможно, придется взаимодействовать с другими отделами организации, такими как финансы и отдел кадров, для решения вопросов, связанных с бюджетом и штатным расписанием. На этапе организации он стремится создать рабочую среду, способствующую повышению производительности. Обычно принимаются во внимание мотивация и компетенции сотрудников для назначения им ролей и задач.

3. Управление

Эта функция руководителя подразделения непосредственно касается людей: как отдельных сотрудников, так и команд. Для этого необходимы навыки межличностного общения, они помогают правильно поощрять и мотивировать членов команды.

Руководители обычно используют различные стили управления и меняют их в зависимости от ситуаций.

Инструктирование. Руководитель принимает решения при минимальном участии сотрудника. Это эффективный стиль руководства новыми сотрудниками, которым необходимо обучение.

Коучинг. Руководитель может предлагать сотрудникам идеи для совместной работы и установления доверительных отношений. Этот стиль руководства подходит в ситуации, когда сотрудники нуждаются в управленческой поддержке для дальнейшего развития своих навыков.

Поддержка. Руководитель принимает решения вместе с членами команды, но больше фокусируется на построении отношений внутри команды. Этот стиль руководства эффективен для сотрудников, которые обладают развитыми навыками, но иногда непоследовательны в своих действиях.

Делегирование. Руководитель дает сотрудникам минимум указаний и больше заботится о видении проекта, чем о повседневных операциях. Этот стиль руководства эффективен, когда сотрудники могут работать и выполнять задачи самостоятельно. При этом руководитель может сосредоточиться на целях более высокого уровня, а не мелких задачах.

4. Контроль

Эта функция руководителя подразделения включает оценку выполнения плана и внесение корректировок: поправки в бюджете, кадровые изменения.

На этапе контроля руководитель обучает сотрудников и следит за соблюдением сроков. Он мониторит работу сотрудников и оценивает ее качество. Руководитель вправе проводить оценку эффективности и давать обратную связь.

Татьяна Богатырева Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник: uprav.ru

Раздел 3. «Основные цели и задачи»

Под целью создания структурного подразделения понимается идеальное представление результата, который должно достичь подразделение в процессе своей деятельности. Правильно и точно сформулированная цель позволяет направить и сориентировать деятельность подразделения и, кроме того, еще раз определить его назначение и обозначить место в структуре организации.

	быть достижимой;
	поддаваться структурированию;
	подчиняться или увязываться с целями деятельности организации в целом;
	определять назначение и конечный результат деятельности подразделения;
	представлять собой концентрированное выражение задач и функций подразделения;
	быть определенной точно и конкретно.

Например, основная цель создания канцелярии может быть сформулирована в Положении об этом структурном подразделении следующим образом:

«3.1. Основной целью канцелярии является документационное обеспечение деятельности других структурных подразделений организации».

Цель создания отдела кадров может быть определена так:

«3.1. Основной целью отдела кадров является кадровое обеспечение деятельности организации».

Подразделение может создаваться и для реализации нескольких целей. В этом случае они все должны быть перечислены в Положении о структурном подразделении.

3.2. Основные задачи.

Под задачей понимается определенное направление деятельности структурного подразделения, обеспечивающее достижение поставленной перед подразделением цели. Основные задачи подразделения, как правило, определяются на основе матрицы распределения функций управления организацией.

Если матрица не составлялась и структурирование организации осуществляется «в первом приближении», то в качестве основы для определения задач можно использовать квалификационные характеристики руководителей структурных подразделений из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих. Почти в каждой характеристике основная задача сформулирована в первом предложении. Так, в квалификационной характеристике начальника юридического отдела указано: «Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов». Отсюда основные задачи этого структурного подразделения формулируются следующим образом:

«3.2. Задачами юридического отдела являются:

3.2.1. Обеспечение законности в деятельности организации.

3.2.2. Защита правовых интересов организации».

«3.2. Для достижения цели, указанной в пункте 3.1 настоящего Положения, юридический отдел решает следующие задачи:

3.2.1. Обеспечивает законность в деятельности организации.

3.2.2. Осуществляет защиту правовых интересов организации».

Задачи подразделения могут выходить за пределы должностных обязанностей его руководителя (например, в объединенных подразделениях — рекламно-информационном отделе, отделе маркетинга и сбыта, др.).

Если в состав подразделения входят структурные единицы, отвечающие за отдельные направления деятельности, то задачи определяются подробно и условно структурируются таким образом, чтобы их можно было легко закрепить за этими единицами.

Перечисление задач структурного подразделения необходимо начинать с главных и заканчивать второстепенными. Задачи должны быть сформулированы предельно точно и определенно. Они должны быть решаемыми и адекватными поставленной перед структурным подразделением цели.

Так, основные задачи отдела кадров могут быть сформулированы следующим образом:

«3.2. Основными задачами отдела кадров являются:

3.2.1. Подбор и расстановка работников.

3.2.2. Формирование стабильно работающего коллектива.

3.2.3. Создание кадрового резерва.

3.2.4. Учет кадров.

3.2.5. Контроль за дисциплиной труда.

3.2.6. Обеспечение трудовых прав работников.»

Раздел 4. «Функции»

Функции структурного подразделения должны быть сформулированы таким образом, чтобы они отвечали на главный вопрос: «Что и как нужно делать для того, чтобы выполнить задачу?» Они должны быть ориентированы на конечные результаты деятельности.

При разработке данного раздела также обычно используется матрица распределения функций управления организацией. Если таковой нет, то опять же можно основываться на разделе «Должностные обязанности» квалификационной характеристики руководителя соответствующего структурного подразделения. Поможет определить функции структурного подразделения и ГОСТ 24.525.5-81 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Управление ресурсами. Основные положения», иными государственными и отраслевыми стандартами.

Разрабатывая этот раздел Положения о структурном подразделении, необходимо руководствоваться следующими правилами:

1)	функции должны быть сформулированы так, чтобы выделить конкретные действия, выполнением которых решаются задачи, поставленные перед подразделением;
2)	функции должны быть изложены полно (чтобы не вносить изменения по мере выявления «неучтенных»);
3)	перечисление функций желательно начинать с основных, постепенно переходя ко второстепенным и текущим;
4)	функции одного структурного подразделения не должны дублировать функции другого структурного подразделения;
5)	функции структурного подразделения должны быть увязаны с функциями тех подразделений, с которыми у подразделения существуют функциональные связи;
6)	функции должны поддаваться структурированию (то есть разделению на должностные обязанности работников подразделения);
7)	функции должны быть сформулированы таким образом, чтобы была возможность оценить результаты деятельности подразделения;
8)	функции не должны выходить за пределы задач подразделения и должны корреспондировать с правомочиями и правами подразделения.

Настоящий раздел Положения может разрабатываться не только как «генеральный план» работы структурного подразделения, но и как инструкция (когда наряду с конкретными действиями указываются способы их совершения).

Когда перед структурным подразделением поставлено несколько задач, то функции желательно группировать в соответствии с задачами.

Если подразделение не структурировано на более мелкие единицы, но вместе с тем его функции четко распределены между работниками, то в Положении целесообразно закрепить данное распределение. Подробная регламентация впоследствии поможет быстро и без особых сложностей составить должностные инструкции на работников подразделения.

Функции структурного подразделения могут быть представлены в виде текста или таблицы. Например, раздел Положения об юридическом отделе может быть составлен по следующему образцу:

Функция	Итоги, документы
4.1. В области договорной работы:
4.1.1. Определение форм договорных отношений	Схемы договорных отношений
4.1.2. Подготовка проектов договоров	Проекты договоров
Предварительные договоры
4.1.3. Согласование проектов договоров с контрагентами	Переписка с контрагентами
Протоколы разногласий
Протоколы согласования разногласий

Табличный способ изложения функций весьма удобен, поскольку на его основе можно быстро подвести итоги работы структурного подразделения.

Раздел 5. «Права»

Права предоставляются подразделению для того, чтобы обеспечить возможность выполнения подразделением своих функций.

Очень часто в этом разделе положений о структурных подразделениях можно встретить обязательно предписываемые к совершению действия. Объясняется это тем, что разработчики положений, стремятся заранее избежать административных и функциональных конфликтов между подразделениями.

Так, например, в положении о финансовом отделе нередко записывается право «не принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, которые противоречат законодательству, нарушают договорную и финансовую дисциплину без соответствующего распоряжения руководителя организации и начальника юридического отдела». Однако, несмотря на благую цель (избежать споров между финансовым отделом и другими подразделениями), по своему содержанию — это скорее обязанность, чем право.

Избежать конфликтов и непонимания работниками содержания этого раздела Положения можно иными способами. Для начала необходимо уяснить различие между «правами» и «правомочиями». Под правом понимается свобода субъекта совершать определенные действия или воздерживаться от их совершения по своей воле и по своему усмотрению, при наличии конкретных условий или вне зависимости от каких-либо условий. Исходя из этого, приведенное выше право финансового отдела может трактоваться следующим образом: финансовый отдел может как принять к исполнению документы с указанными «изъянами», так и не принять (иными словами, финансовый отдел может как воспользоваться своим правом, так и не воспользоваться им).

Предписать работникам совершать определенные действия можно путем определения их полномочий, то есть закрепления и возможности, и обязательности совершать конкретные действия при вполне конкретных условиях.

При формулировании прав и полномочий необходимо соблюдать следующие правила:

1)	право и полномочие должны корреспондировать с определенной функцией или группой функций, поскольку они предоставляются подразделению для надлежащего выполнения стоящих перед ним задач;
2)	право должно быть сформулировано таким образом, чтобы оно отражало возможность совершения определенных действий, а полномочие — и возможность, и обязанность предпринимать определенные действия;
3)	если для реализации прав и полномочий рядовыми работниками структурного подразделения необходима санкция руководителя подразделения, то порядок ее получения должен быть описан в Положении;
4)	при конструировании этого раздела сначала желательно перечислить полномочия, затем — права, а внутри этих текстовых блоков — сперва основные полномочия (права), а потом второстепенные;
5)	если отграничить право от полномочия сложно, то лучше закрепить это действие как право.

Права подразделяются на распорядительные и организационные; полномочия же, чаще всего, носят распорядительный характер.

К распорядительным правам, например, относятся:

	право использовать предоставленные подразделению информационные и материальные ресурсы;
	право запрашивать от структурных подразделений необходимые документы и информацию, др.

К правам организационного характера относятся:

	право инициировать и проводить совещания по вопросам ведения подразделения;
	право знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися подразделения и т.д.

Как полномочия желательно обозначить следующие действия:

	представлять интересы организации и структурного подразделения во взаимоотношениях с государственными органами и органами местного самоуправления, сторонними организациями;
	по согласованию с руководством организации привлекать внешних специалистов и консультантов для реализации согласованных с руководством проектов; др.

Здесь же необходимо, что этот раздел Положения о структурном подразделении можно сориентировать как на подразделение в целом, так и на конкретных работников, разделив права и полномочия между руководителем структурного подразделения и его работниками.

Можно привести общий для всего подразделения перечень прав и отдельным блоком выделить права и полномочия руководителя подразделения. Формулируя права последнего, желательно отдавать предпочтение функциональным правам, а не трудовым (перечислять права, предусмотренные статьей 21 Трудового кодекса РФ целесообразно только в том случае, если Положение о структурном подразделении будет полностью заменять должностную инструкцию руководителя).

В основном права подразделения реализует его руководитель. Однако их часть, а также ряд полномочий он может делегировать своим подчиненным. Если такая система предусматривается при создании структурного подразделения, то в Положении должен быть определен порядок передачи прав и наделения полномочиями рядовых сотрудников подразделения.

Раздел 6. «Взаимодействие»

В процессе решения задач, поставленных перед структурным подразделением, выполнения возложенных на него функций и реализации предоставленных ему прав, оно взаимодействует с другими структурными подразделениями организации.

Как правило, связи между структурными подразделениями выражаются в совершении:

По сути, эти виды действий отображают вертикальные и горизонтальные связи между структурными подразделениями организации.

Что касается совместных и согласованных действий, то они чаще всего формулируются как функции и выносятся в соответствующий раздел Положения. Более детально они могут регламентироваться в специальных локальных нормативных актах. Например, в приказе руководителя организации о каком-то новом проекте может подробно описываться участие каждого из структурных подразделений в этом проекте.

В разделе «Взаимодействие» Положения о структурном подразделении основной акцент делается на регламентацию встречных действий, а именно, на организацию передачи и получения различной информации (управленческих решений и отчетов об их выполнении, статистических и аналитических данных, проектов документов и заключений по ним и т.д.), односторонних действий в адрес функционального структурного подразделения.

Встречные действия обычно описываются по схеме «предоставление — получение» или «передача — получение» информации (устной и документированной) и материальных ценностей. Если связи устойчивые, то в этом же разделе по каждой связи можно определить периодичность и сроки предоставления и получения сведений, документов или ценностей.

Если совместные действия описываются в этом разделе Положения (а не в «Функциях»), то желательно указать, какой результат должен быть достигнут в результате этой совместной работы. Так, если в Положении об отделе кадров указано, что он совместно с отделом организации и оплаты труда, финансовым отделом и производственным подразделением разрабатывает систему стимулирования труда работников производственного подразделения, то в качестве результата такого взаимодействия может быть назван вполне конкретный документ, например, «Положение о стимулировании оплаты труда работников производственного подразделения» (см. раздел «Функции» настоящей статьи).

В том случае, если разрабатывается Положение о структурной единице, входящей в состав более крупного подразделения, то порядок определения взаимодействия усложняется за счет того, что необходимо определить несколько уровней горизонтальных и вертикальных связей. Например, в Положении о бюро инвестиций финансового отдела следует описать связи с другими бюро финансового отдела, а также с иными структурными подразделениями (например, непосредственные связи с сектором корпоративного управления юридического отдела).

В этом разделе также может быть описан порядок урегулирования разногласий, возникающих между структурными подразделениями.

При разработке раздела «Взаимодействие» необходимо руководствоваться следующими правилами:

1)	внимание следует уделять только устойчивым и постоянным связям между структурными единицами; не следует перегружать Положение описанием случайных и нерегулярных связей;
2)	связи между структурными подразделениями, отображающие встречные действия, должны одинаково описываться в положениях о всех взаимодействующих структурных подразделениях;
3)	в Положении описываются связи между структурными подразделениями, а не отдельными работниками. Поэтому, в первую очередь, необходимо ориентироваться на контакты между руководителями взаимодействующих подразделений. И только, если есть необходимость в регламентации взаимоотношений между конкретными исполнителями из разных подразделений, и по мнению разработчика Положения их нецелесообразно выносить в должностные инструкции, то в Положении необходимо определить, нужно ли исполнителю (работнику подразделения) санкционировать свои действия у непосредственного руководителя (например, получать разрешение), а также следует ли согласовывать свои действия с руководителем другого структурного подразделения (непосредственно или через своего руководителя).

Раздел «Взаимодействие» (он, кстати, может называться «Взаимоотношения» или «Функциональные связи») оформляется текстовым или табличным (матричным) способом. Последний способ оформления более наглядно и структурировано отражает связи между структурными подразделениями.

Раздел 7. «Руководство»

Если такой раздел включается в Положение о структурном подразделении, то в нем целесообразно дать ответы на следующие вопросы:

7.1. Кто осуществляет руководство подразделением? Этому вопросу может быть посвящен только один пункт, например:

«7.1. Руководство деятельностью финансового отдела осуществляет начальник финансового отдела».

«7.1. Финансовый отдел возглавляет начальник финансового отдела».

В том случае, если общее руководство подразделением осуществляет один из заместителей руководителя организации, то в Положении, например, указывается:

«7.1. Общее руководство деятельностью отдела продаж осуществляет заместитель генерального директора по коммерческим вопросам.

Неопосредственное руководство деятельностью коммерческого отдела осуществляет начальник отдела».

По такой же модели описывается руководство структурной единицей, входящей в состав более крупного структурного подразделения. Например, если отдел кадров входит в состав службы персонала, то в Положении об отделе может указываться, что общее руководство деятельностью отдела осуществляет руководитель службы, а непосредственное — начальник отдела кадров.

7.2. В каком порядке осуществляется назначение на должность руководителя структурного подразделения и освобождение от этой должности? Если порядок назначения простой, то формулировка может быть следующей:

«7.2. Назначение на должность начальника отдела кадров и освобождение от должности осуществляется приказом генерального директора».

Если же изданию приказа о назначении на должность предшествуют сложные процедуры (например, представление одного из заместителей руководителя организации или избрание по конкурсу или избрание на должность, или утверждение в должности), то эти процедуры должны быть подробно описаны в Положении.

7.3. Каков порядок замещения руководителя структурного подразделения во время его отсутствия? Прежде всего, здесь определяется, имеет ли руководитель структурного подразделения штатного заместителя или заместителей. Например:

«Начальник финансового отдела имеет заместителя, назначаемого на должность и освобождаемого от должности приказом генерального директора по представлению начальника финансового отдела».

Если у руководителя один штатный заместитель, то в Положении о структурном подразделении описывается порядок передачи руководства подразделением на случай отсутствия руководителя подразделения в связи с временной нетрудоспособностью, пребыванием в командировке или отпуске, пр. Если заместителей несколько, то описывается схема заместительства с участием всех заместителей.

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Источник: cyberpedia.su