Технически обоснованная норма – норма, установленная аналитическим методом на основе комплексного обоснования величины затрат труда применительно к новой технике и технологии, с которой должна быть выполнена данная работа. Технически обоснованные нормы должны предусматривать прогрессивные режимы работы оборудования, рациональные приемы и методы труда, организацию и обслуживание рабочих мест, оптимальную занятость работников и обеспечивать максимальное использование возможностей рабочих мест, высокое качество продукции, сохранение здоровья и работоспособности трудящихся.
Норма времени рабочего — это количество рабочего времени, достаточное при данных средствах труда на производство единицы качественной продукции рабочим соответствующей профессии и разряда, работающего в условиях правильной организации труда и производства. Нормой времени выражается длительность выполнения производственного процесса. Норма времени Нвр измеряется обычно в единицах времени (смена, час, минута, секунда) на единицу измерителя продукции Классификация (суммарный состав) затрат необходимого рабочего времени для последовательного выполнения единицы производственного задания, образующего норму времени, приведе.
Измеряем затраты рабочего времени
Техническая норма времени должна быть обоснована. Ее устанавливают в результате детального изучения и анализа строительных процессов с учетом применения современной строительной техники, технологии и передовых методов производства.
Рабочее время на выполнение объема однотипной строительной продукции может быть в различных случаях не одинаковым. Это в большей степени зависит от организации производства. Рабочее время делится на производительное (нормируемое) и непроизводительное (ненормируемое).
Нормируемые затраты времени — время работы по заданию и время регламентированных перерывов. Работа не по заданию не включается в нормируемые затраты, так как затраченное на нее время относится к другому процессу и не может быть включено в состав проектируемой или проверяемой нормы.
Ненормируемые затраты времени — время работы не по заданию и время нерегламентированных перерывов.
Состав нормируемых и ненормируемых затрат рабочего времени строительных рабочих можно разделить на следующие группы, виды и элементы затрат.
В состав нормативной базы обеспечения также включаются нормы расхода сырья и материалов на вспомогательные и прочие нужды производства; нормативы и показатели использования сырья, материалов; нормы расхода сырья и материалов на ремонт и эксплуатацию основных фондов. Нормы расхода и показатели использования материалов в капитальном строительстве; топлива и готовой продукции.
По времени действия различают перспективные, годовые и оперативные нормы расхода сырья и материалов.
Нормы расхода на очередной планируемый год разрабатываются соответствующими службами предприятия и объединения в специфицированном и сводном виде на все предусмотренные в плане производства изделия и виды продукции. Нормы расхода на пятилетний период разрабатываются по важнейшим видам сырья, материалов, топлива и энергии в разрезе установленной номенклатуры продукции.
2 5 Нормирование труда Классификация затрат рабочего времени
Оперативными называются нормы, действующие в данный отрезок планового периода. Они используются при организации обеспечения цехов материалами, учете и контроле их применения.
По степени агрегирования продукции различают индивидуальные и групповые нормы расхода. Индивидуальные устанавливаются на единицу продукции применительно к производственным условиям конкретного производства. Групповые определяют уровень затрат материалов на единицу однотипной продукции, выпускаемой группой предприятий отрасли.
Проблемы эффективности строительного производства и пути их решения в новых условиях хозяйствования.
Строительство – одна из важнейших отраслей материального производства, обеспечивающая все отрасли народного хозяйства основными фондами. Строительство как отрасль народного хозяйства способствует повышению эффективности общественного производства путем внедрения достижений научно-технического прогресса, улучшения размещения производительных сил, улучшения народно-хозяйственных пропорций, социально-экономического развития регионов.
Основными элементами воспроизводства в строительстве являются рабочая сила, основные производственные фонды, строительные материалы. Взаимодействие элементов воспроизводственного процесса осуществляется по следующей схеме: в процессе труда при помощи активной части производственных фондов преобразуются в определенных целях строительные материалы. Взаимодействуя между собой, основные элементы создают конечную продукцию в натуральном и денежном выражении.
Продукция строительства и строительного производства обладает специфическими свойствами. Особенности строительства состоят в том, что его продукция (здания, сооружения) неподвижна, велика по размерам, многообразна, сложна, имеет большую массу, многодетальна, материалоемка и связана с множеством других отраслей народного хозяйства. Строительное производство из-за территориальной закрепленности своей продукции является подвижным в отличие от стационарности обычного промышленного производства. Продукция строительства — производственные и непроизводственные здания и сооружения, предприятия и объекты различного назначения, жилые дома, школы, больницы, детские учреждения и другие объекты производственной и социальной инфраструктуры — непосредственно связана с землей, то есть неподвижна. Но орудия труда и рабочие, которыми создается строительная продукция, находятся в постоянном движении.
Непостоянство процесса производства, частое перемещение коллективов строительно-монтажных организаций с одной строительной площадки на другую вместе с техникой и инвентарными сооружениями представляют собой важнейшую особенность строительства, которая в значительной мере предопределяет организационные формы строительного производства.
В строительстве труд является сложным и трудоемким процессом, поэтому большинство работ здесь выполняется не отдельными рабочими, а группами рабочих – звеньями и бригадами. Численность бригад и продолжительность выполнения строительных процессов, а также размер оплаты труда зависят от трудоемкости работ. Трудоемкость определяется умножением норм труда на объемы работ. Под нормами труда понимаются нормы времени, нормы затрат труда, нормы обслуживания и нормы численности.
Нормы труда строго нормируются и разрабатываются методами технического нормирования, в процессе которого посредством специальных наблюдений за выполнением строительного процесса определяется норма затрат труда в чел.-ч. на единицу измерения работы.
Норма выработки рассчитывается как производная от нормы времени (нормы затрат труда), поскольку эти показатели обратно пропорциональны: чем больше норма затрат труда на единицу продукции, тем меньше норма выработки и наоборот. Без норм труда и цены рабочего времени нельзя организовать труд и его оплату. Заработная плата – это плата за труд, цена труда за единицу времени.
В условиях рынка является товаром. Рынок становится объективным ценителем рабочей силы, формирует подлинную ее цену в зависимости от экономической ситуации в стране. При этом каждый трудоспособный человек имеет свою цену, на основе которой определяется цена часа, дня и месяца его работы.
Для рабочего цена часа его работы является тарифной ставкой. Отсюда, зная норму времени (норму затрат труда), можно определить сдельную расценку за единицу измерения строительной работы произведением нормы времени в чел.-ч. на тарифную ставку (цену часа работы).
С повременщиками проще: их основная заработная плата рассчитывается по тарифным ставкам и отработанному времени. Сдельщикам на основе сдельных расценок и объемов предстоящих работ выдают производственные задания с указанием трудоемкости работ в чел.-ч. и суммы сдельной заработной платы. На предприятиях применяют различные формы и системы заработной платы. Большинство систем заработной платы, применяемых на предприятиях развитых стран, рассматривается как ноу-хау и не публикуются в открытой печати.
На производственных предприятиях различают два вида оплаты труда: основная и дополнительная.
К основной относится оплата, начисляемая работникам за фактически отработанное время и выполненную работу по установленным расценкам, тарифным ставкам или окладам.
К дополнительной относятся выплаты за непроработанное в организации (предприятии) время. Она начисляется работникам в соответствии с действующим законодательством по труду: оплата очередных отпусков, перерывов в работе кормящих матерей, льготных часов подростков, за время выполнения государственных и общественных обязанностей, выходного пособия при увольнении и др.
На производственных предприятиях применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повременной форме оплата производится за определенное количество отработанного времени, независимо от количества выполненных работ. Повременная форма оплаты труда подразделяется на две подсистемы: простую повременную и повременно-премиальную.
Простая повременная система оплаты труда предусматривает выплату заработной платы в зависимости от количества отработанного времени и квалификации работника.
Повременно-премиальная система оплаты труда применяется с целью повышения материальной заинтересованности работников: в дополнение к ставке (окладу) выплачивается премия за своевременное и качественное выполнение работ.
Сдельная форма оплаты труда предусматривает оплату выполненных работ в соответствии с количеством и качеством изготовленной продукции по сдельным расценкам. Она подразделяется на следующие основные системы: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная и аккордная.
При прямой сдельной системе оплата труда рабочих осуществляется в зависимости от количества выработанной продукции или выполненных работ, исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом квалификации.
При сдельно-премиальной системе рабочему, кроме заработка по прямым сдельным расценкам, выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных объемных и количественных показателей.
При сдельно-прогрессивной системе оплата труда рабочих в пределах установленной исходной базы (нормы) производится по прямым сдельным расценкам, а сверх этого – по повышенным.
Косвенно-сдельная система служит для оплаты труда наладчиков технологического оборудования, слесарей ремонтников, помощников мастеров и других вспомогательных рабочих. Такая оплата может быть организована по сдельным расценкам, увеличивающимся на процент выполнения норм выработки в среднем по обслуживаемому участку.
При аккордной системе величина оплаты устанавливается за весь объем работы, а не за каждое изделие или операцию. Эта система обычно сочетается с премированием за сокращение сроков выполнения аккордных заданий. Общая стоимость определяется на основе норм времени (выработки) и расценок. Аккордная система применяется на работах с длительным производственным циклом.
Бригаде выдается аккордный наряд, предусматривающий весь комплекс основных и вспомогательных работ. В наряде указываются начало и окончание работ, а также суммы заработной платы и премий с учетом качества. Такая система оплаты труда эффективно применяется в строительстве (бригадный подряд), на автотранспорте и других отраслях.
Труд некоторых работников иногда оплачивается по смешанной форме, например, оплата труда руководителя небольшого коллектива (бригадир), который совмещает руководство коллективом (повременная оплата) с непосредственной производственной деятельностью, оплачиваемой по сдельным расценкам.
Расчёт заработной платы — процесс начисления оплаты нанятым работникам, согласно условиям найма и удержания налогов и прочих вычетов, законодательства, договоров, поручений и т. п., так же их документальное оформление. Этапы расчёта:
расчёт сумм оплаты труда и других выплат работникам, а также лицам, выполняющим работу по договорам гражданско-правового характера;
расчёт налогов на доходы физических лиц;
расчёт единого социального налога;
расчёт других налогов и взносов, связанных с доходами физических лиц, устанавливаемых Федеральным законодательством и законодательством субъектов Федерации;
подготовка комплекта документов по оформлению выплат работникам;
подготовка комплекта платежных и отчетных документов по налогам и взносам;
подготовка и сдача обязательных ежеквартальных и годовых отчетов в налоговую инспекцию и фонды.
Обычно заработная плата выплачивается двумя частями: аванс и остаток заработной платы (окончательный расчёт).
Методы расчета заработной платы
внутренний расчёт заработной платы силами бухгалтерии предприятия
внешний расчет заработной платы (передача процесса специализированной компании, аутсорсинг расчёта заработной платы)
Порядок действий в течение месяца:
регистрируются различные разовые начисления и удержания, в том числе больничные листки, отпуска и т. д.
выплачиваются авансы и разовые начисления
начисление зарплаты проводятся в конце месяца
При любом режиме работы расчет заработной платы работника производится исходя из фактически начисленной ему заработной платы и фактически отработанного им времени за 12 календарных месяцев, предшествующих периоду. При этом необходимо учитывать, что при расчете среднемесячной заработной платы не учитываются какие-либо компенсации, пособия, больничные и отпуска, а берется в расчет только начисленный оклад, премии, надбавки, доплаты.
Бестарифные системы оплаты труда основаны на следующих основных принципах:
фонд оплаты труда предприятия и его подразделений представляет собой фиксированный процент от выручки (прибыли) предприятия;
предусмотрено долевое распределение фонда оплаты труда между работниками предприятия, исходя из их фактического трудового вклада;
личные результаты труда работников определяются на основе совокупности коэффициентов, учитывающих стаж, квалификацию, профессиональное мастерство, значимость работника, его способность достичь определенных текущих и перспективных целей, а главное – степень реализации этой способности, выраженную в оценочных характеристиках эффективности его труда.
Широкое распространение указанных систем оплаты труда связано с легкостью их трансформации в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Кроме того, ряд предприятий используют комбинированный вариант традиционной и бестарифной схем оплаты труда. Например, гибкость в оплате ограничивается разделением фонда заработной платы на “жесткую” (величина которой определяется традиционно, в соответствии с установленными тарифными ставками и окладами) и “гибкую” составляющие.
«Распределение коллективного фонда оплаты труда в бригаде рабочих»
Результаты производственно-хозяйственной деятельности дорожной ремонтно-строительной организации:
Источник: studfile.net
Планирование и распределение рабочего времени руководителя
В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль.
Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.
Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.
Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.
Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:
- реалистичными и конкретными;
- ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;
- измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.
Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.
Готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.
Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.
Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.
Главное преимущество планирования работы состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. У руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.
При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:
- Какова основная цель данного периода?
- Каким количеством времени он располагает?
- В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?
- Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?
При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:
- правило основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности;
- анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;
- регулярность и системность планирования;
- реалистичность планирования;
- письменная форма формируемого плана;
- перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;
- установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;
- установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;
- делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т. д.
План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.
Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):
- Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.
- Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.
- Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60 : 40.
- Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.
- Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.
Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетоврешаемых задач и проблем.
В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.
В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.
Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80 : 20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.
Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».
Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.
- Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.
- Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.
- Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.
На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач.
Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.
Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.
Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.
Принятие руководителем правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:
- работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
- решение задач в соответствии с их неотложностью;
- достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;
- исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.
- Группа задач А — срочные/важные;
- Группа задач Б — срочные/менее важные;
- Группа задач В — менее срочные/важные;
- Группа задач Г — менее срочные/менее важные.
Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.
Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.
Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.
Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.
Михаил Лапуста, кандидат экономических наук, профессор; заведующий кафедрой Государственного университета управления, действительный член Академии экономических наук и предпринимательской деятельности России
Источник: www.klerk.ru