Что означает рп в строительстве

СБОРНИК РАЗЪЯСНЕНИЙ
ПО ПРЕДПРОЕКТНОЙ И ПРОЕКТНОЙ ПОДГОТОВКЕ СТРОИТЕЛЬСТВА
(вопросы и ответы)

Настоящий Сборник подготовлен ОАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» на основе вопросов, поступивших в Центр от министерств, ведомств, заказчиков, проектных организаций, организаций, подведомственных органам государственного надзора и органам местной исполнительной власти и других организаций.

Ответы даются на основании действующего федерального законодательства, постановлений Правительства Российской Федерации, нормативно-правовых актов федеральных органов исполнительной власти.

Сборник предназначен для заказчиков, инвесторов, проектировщиков, строителей, органов исполнительной власти и других участников инвестиционной деятельности в строительстве.

ВВЕДЕНИЕ

Градостроительным кодексом Российской Федерации от 29.12.2004 N 190-ФЗ законодательно установлены новые нормы, регулирующие весь процесс строительства, реконструкции, капитального ремонта зданий, строений, сооружений, начиная от этапа выполнения инженерных изысканий для подготовки проектной документации и заканчивая выдачей разрешения на ввод объекта в эксплуатацию. Указанным Кодексом установлен перечень обязательных разделов проектной документации применительно к любым объектам капитального строительства, кроме линейных объектов. Постановлениями Правительства Российской Федерации от 16.02.2008 N 87 «О составе разделов проектной документации и требованиях к их содержанию», и от 05.03.2007 N 145 «О порядке организации и проведения государственной экспертизы проектной документации и результатов инженерных изысканий» регламентированы соответственно состав и требования к содержанию разделов проектной документации применительно к различным видам объектов капитального строительств, установлены новые положения об организации и проведении государственной экспертизы проектной документации и результатов инженерных изысканий.

Что Такое РП?Что Такое НОН РП?В Чём Разница? Arizona RP Scottdale

Вместе с тем в сфере архитектурно-строительного проектирования ситуация остается весьма сложной.

В настоящее время инвестиционный процесс регулируется более чем 125 федеральными законами, 250 постановлениями Правительства Российской Федерации и более 500 основными нормативно-техническими и организационно-методическими документами. В то же время отсутствуют технические регламенты, на основании которых должна осуществляться организация проектирования.

Обращается внимание, что Градостроительным кодексом Российской Федерации не предусматривается разработка предпроектной документации для объектов капитального строительства. Однако рядом законодательных и иных нормативных правовых актов Российской Федерации разработка предпроектной документации прямо или косвенно предполагается.

Положение о составе разделов проектной документации и требованиях к их содержанию, утвержденное постановлением Правительства Российской Федерации от 16.02.2008 N 87, не решило ряда проблем в сфере проектирования, например стадийности проектирования, содержания текстовой и графической частей разделов проектной документации применительно к конкретным видам объектов капитального строительства различного функционального назначения, не приведены требования к содержанию разделов в части мероприятий по гражданской обороне и мероприятий по предупреждению чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера и др.

«Начало пути по созданию селения РП и итоги»

Настоящий Сборник призван способствовать разъяснению ряда вопросов, возникающих у заказчиков-застройщиков, проектных организаций, подрядных строительных организаций, иных юридических и физических лиц в процессе проектирования объектов капитального строительства.

I РАЗЪЯСНЕНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ

Понятие стадийности проектирования содержится в статье 47 Градостроительного кодекса Российской Федерации от 29.12.2004 N 190-ФЗ. В положении о составе разделов проектной документации и требованиях к их содержанию*, утвержденном постановлением Правительства Российской Федерации от 16.02.2008 N 87, определение стадийности отсутствует. Вместе с тем в целях реализации в процессе строительства решений, содержащихся в проектной документации, предусмотрена разработка рабочей документации (пункт 4 Положения). Таким образом, с введением в действие указанного Положения легитимными проектными документами на законодательном уровне становятся два документа: проектная документация и рабочая документация, что предполагает наличие двухстадийного проектирования.

2 Существует ли сейчас стадия проектирования «рабочий проект»?

Действующим Градостроительным кодексом Российской Федерации [1.2] и иными законодательными и нормативными правовыми актами Российской Федерации одностадийное проектирование в виде «рабочего проекта» не предусмотрено.

«2. Государственная экспертиза не проводится в отношении проектной документации следующих объектов капитального строительства:

1) отдельно стоящие жилые дома с количеством этажей не более чем три, предназначенные для проживания одной семьи (объекты индивидуального жилищного строительства);

2) жилые дома с количеством этажей не более чем три, состоящие из нескольких блоков, количество которых не превышает десять и каждый из которых предназначен для проживания одной семьи, имеет общую стену (общие стены) без проемов с соседним блоком или соседними блоками, расположен на отдельном земельном участке и имеет выход на территорию общего пользования (жилые дома блокированной застройки);

3) многоквартирные дома с количеством этажей не более чем три, состоящие из одной или нескольких блок-секций, количество которых не превышает четыре, в каждой из которых находятся несколько квартир и помещения общего пользования и каждая из которых имеет отдельный подъезд с выходом на территорию общего пользования;

4) отдельно стоящие объекты капитального строительства с количеством этажей не более чем два, общая площадь которых составляет не более чем 1500 квадратных метров и которые не предназначены для проживания граждан и осуществления производственной деятельности, за исключением объектов, которые в соответствии со статьей 48.1 настоящего Кодекса являются особо опасными, технически сложными или уникальными объектами;

5) отдельно стоящие объекты капитального строительства с количеством этажей не более чем два, общая площадь которых составляет не более чем 1500 квадратных метров, которые предназначены для осуществления производственной деятельности и для которых не требуется установление санитарно-защитных зон или для которых в пределах границ земельных участков, на которых расположены такие объекты, установлены санитарно-защитные зоны или требуется установление таких зон, за исключением объектов, которые в соответствии со статьей 48.1 настоящего Кодекса являются особо опасными, технически сложными или уникальными объектами.

3. Государственная экспертиза проектной документации не проводится в случае, если для строительства, реконструкции, капитального ремонта не требуется получение разрешения на строительство, а также в случае проведения такой экспертизы в отношении проектной документации объектов капитального строительства, получившей положительное заключение государственной экспертизы и применяемой повторно (далее — типовая проектная документация), или модификации такой проектной документации, не затрагивающей конструктивных и других характеристик надежности и безопасности объектов капитального строительства».

Представляется, что в отношении перечисленных объектов заказчик может заказать проектную документацию на строительство, реконструкцию, капитальный ремонт этих объектов на основе одностадийного проектирования в виде рабочего проекта.

Вместе с тем необходимо иметь в виду, что для открытия лицевых счетов получателей бюджетных средств необходимо в территориальные органы Федерального казначейства представить заключение государственной экспертизы проектной документации (подпункт «б» пункта 6 Правил осуществления в 2008 году бюджетных инвестиций в объекты капитального строительства государственной собственности Российской Федерации и объекты капитального строительства, находящиеся в собственности юридических лиц, не являющихся государственными или муниципальными учреждениями и государственными или муниципальными унитарными предприятиями, утвержденных постановлением Правительства Российской Федерации от 29.12.2007 N 989). Практика показывает, что территориальные органы Федерального казначейства требуют представления заключения экспертизы и для объектов, перечисленных в частях 2 и 3 статьи 49 Градостроительного кодекса Российской Федерации.

3 Каков порядок выдачи разрешения на строительство объектов капитального строительства, проектная документация в отношении которых не подлежит государственной экспертизе?

Получение разрешения на строительство объектов капитального строительства осуществляется в соответствии со статьей 51 Градостроительного кодекса Российской Федерации [1.2]. Как указано в пункте 4 части 7 данной статьи, положительное заключение государственной экспертизы проектной документации требуется «применительно к проектной документации объектов, предусмотренных статьей 49 настоящего Кодекса».

Для объектов, государственная экспертиза проектной документации по которой не проводится (часть 2 статьи 49), состав документов на получение разрешения на строительство должен соответствовать пунктам 1-3, 5-6 части 7 статьи 51, и в том числе включать материалы утвержденной застройщиком или заказчиком проектной документации в объеме, установленном пунктом 3.

Обращается внимание, что пункт 7 Положения [2.1], касающийся необязательности разработки раздела 6 проектной документации «Проект организации строительства» для объектов, финансируемых не за счет бюджетных средств, вошел в противоречие с подпунктом «е» пункта 3 части 7 статьи 51 Градостроительного кодекса Российской Федерации, которым установлена обязательность представления в составе проектных документов на получение разрешения на строительство «Проекта организации строительства». Представляется, что в такой ситуации необходимо выполнять законодательные нормы Кодекса.

4 В каком объеме и составе подготовляется проектная документация на объекты обустройства месторождений?

Обустройство нефтяных и газовых месторождений представляет собой комплекс объектов капитального строительства, в составе которого присутствуют как объекты производственного и непроизводственного назначения, так и линейные объекты. Проектная документация на каждый вид объекта должна быть представлена в объеме, установленном вступающими в силу с 1 июля 2008 года пунктами 9-42 Положения [2.1].

При этом до вступления в силу установленных Минрегионом России правил выполнения и оформления текстовых и графических материалов, входящих в состав проектной и рабочей документации (пункт 6 Положения), могут быть использованы положения ГОСТ 21.101-97 «Система проектной документации для строительства. Основные требования к проектной и рабочей документации»* и другими действующими национальными стандартами системы СПДС.

* На территории Российской Федерации документ не действует. Действует ГОСТ Р 21.1101-2009, здесь и далее по тексту. — Примечание изготовителя базы данных.

5 Какими документами следует пользоваться при организации проектирования объектов капитального строительства?

В основу правовой составляющей организации проектирования следует закладывать нормы Гражданского, Земельного и Градостроительного кодексов Российской Федерации, Федерального закона «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» и других законодательных и иных нормативных правовых актов Российской Федерации.

После введения в действие Градостроительного кодекса Российской Федерации от 29.12.04. N 190-ФЗ вступил в силу новый порядок разработки, согласования и утверждения проектной документации (глава 6). При этом определён ряд исходно-разрешительных документов, представляемых заказчиком или застройщиком лицу, осуществляющему подготовку проектной документации (часть 6 статьи 48 [1.2]).

Правовая основа согласования проектной документации определена статьёй 760 Гражданского кодекса Российской Федерации [1.1], в которой установлено, что «подрядчик обязан:

— согласовать готовую техническую документацию с заказчиком, а при необходимости вместе с заказчиком — с компетентными государственными органами и органами местного самоуправления;».

Случаи, когда необходимо обеспечить согласование проектной документации, устанавливаются законодательными и нормативными правовыми актами Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, а органы, уполномоченные на осуществление тех или иных согласований, определены положениями о федеральных органах исполнительной власти, утвержденными Правительством Российской Федерации в соответствии с действующей в настоящее время структурой, установленной Указом Президента Российской Федерации от 12.05.2008 N 724.

Вместе с тем во многих законодательных и нормативных правовых актах прослеживается прямо или косвенно, что такая документация существует, о чем свидетельствуют следующие примеры.

1. Из положений соответствующих статей Градостроительного кодекса Российской Федерации следует, что физические или юридические лица (застройщики или заказчики) принимают активное участие при разработке документов территориального планирования, при подготовке правил землепользования и застройки, а также проектов планировки и межевания территории.

В том числе физические и юридические лица:

а) подготавливают предложения по включению объекта капитального строительства в документы по территориальному планированию (часть 3 статьи 11; часть 5 статьи 15; часть 5 статьи 20; часть 10 статьи 24 Градостроительного кодекса Российской Федерации от 29.12.2004 N 190-ФЗ);

б) подготавливают предложения по учету их интересов при подготовке правил землепользования и застройки или при внесении в них изменений (часть 3 статьи 31; п.5 части 3 статьи 33, статья 40 Градостроительного кодекса Российской Федерации);

в) представляют предложения о порядке, сроках и содержании документации по планировке территории (часть 3 статьи 46 Градостроительного кодекса Российской Федерации).

Следовательно, уже на прединвестиционной стадии (фазе) заказчик или застройщик должны позаботиться о включении объекта в документы территориального планирования и планировки территории, а также учёте его интересов в правилах землепользования и застройки.

2. Пунктом 4 постановления Правительства Российской Федерации от 05.03.2007 N 145 «О порядке организации и проведения государственной экспертизы проектной документации и результатов инженерных изысканий» дано поручение «Министерству экономического развития и торговли Российской Федерации до 1 мая 2007 г. представить в установленном порядке проект акта Правительства Российской Федерации, регламентирующего порядок проведения проверки и выдачи заключений об эффективности и об оценке обоснованности использования средств федерального бюджета, направляемых на капитальные вложения».

Учитывая, что раздел «Эффективность инвестиций» из состава проектной документации исключён, указанная оценка может осуществляться только на предпроектной стадии проектирования.

3. В статье 30 Земельного кодекса Российской Федерации от 25.10.2001 N 136-ФЗ сохраняется положение, что представление земельных участков осуществляется:

а) без предварительного согласования мест размещения объектов;

б) с предварительным согласованием мест размещения объектов.

При этом в пункте 1 статьи 31 указано:

«Гражданин или юридическое лицо, заинтересованные в предоставлении земельного участка для строительства, обращаются в исполнительный орган государственной власти или орган местного самоуправления, предусмотренные статьей 29 настоящего Кодекса, с заявлением о выборе земельного участка и предварительном согласовании места размещения объекта. В данном заявлении должны быть указаны назначение объекта, предполагаемое место его размещения, обоснование примерного размера земельного участка, испрашиваемое право на земельный участок. К заявлению могут прилагаться технико-экономическое обоснование проекта строительства или необходимые расчеты».

4. В соответствии с частью 3 статьи 39 Градостроительного кодекса Российской Федерации «публичные слушания по вопросу предоставления разрешения на условно разрешенный вид использования проводятся с участием граждан, проживающих в пределах территориальной зоны, в границах которой расположен земельный участок или объект капитального строительства. «.

Источник: docs.cntd.ru

Проектное управление

Прежде всего мы ассоциируем РП с необходимостью руководить проектами, но само понятие «проект» довольно часто используем неправомерно. Конечно, общие признаки проекта можно найти практически в любой деятельности, но то, что проект ограничен во времени и должен давать уникальный результат, никак не является достаточными условиями для него, а только необходимыми [1] .

Каковы же достаточные условия для того, чтобы какую-либо деятельность считать проектом в полноценном смысле слова? Тайны тут никакой нет, достаточное условие — это правильная его организация и выделение необходимых полномочий РП, что на практике выполняется крайне редко.

Отсюда можно сделать вывод, что чаще всего мы (РП) играем роль не руководителя проекта, а администратора, роль статиста, но при этом наши KPI часто зависят от результатов этой так называемой «проектной деятельности». Да и сам проект назвать проектом с методологической точки зрения нельзя. Скорее всего это некоторые разрозненные куски операционной деятельности.

Какие же основные принципы проектной деятельности чаще всего нарушаются в организациях? Я бы выделил следующие особо критичные нарушения, которые сводят на нет все преимущества проектной технологии:

Если теперь сравнить определенные технологией функции и ответственность руководителя и администратора проекта, то станет ясно, чем на самом деле занимается РП.

Руководитель проекта: организует проектную команду, управляет проектом. Отвечает за достижение целей проекта в рамках бюджета, в установленный срок и с заданным уровнем качества.

Администратор проекта: по указаниям и распоряжениям РП выполняет техническую работу, связанную с управлением проектом. Является основной точкой коммуникаций в проекте. Отвечает за коммуникации и документирование проекта.

Отсутствие условий для выполнения проектов приводит не только к снижению качества, но и к увеличению затрат в организации и как результат — к неудовлетворенности руководства верхнего эшелона. Забивать монитором гвозди дорого и неэффективно.

Должен ли РП знать предметную область

Мне не раз приходилось слышать о том, что РП должен хорошо знать предметную область проекта, в котором участвует. То есть опыт в строительстве требуется в строительных организациях, а опыт работы в ритейле — для ведения ИТ-проектов в торговых компаниях. Чаще всего с этим сталкиваешься при приеме на работу. Многие компании ищут РП, которые работают или работали в какой-то конкретной области бизнеса, и это является основным условием принятия сотрудника в штат.

С моей точки зрения это неправильно и не в лучшую сторону характеризует «персональщиков», которые сами не понимают сути и не могут донести ее до соответствующих руководителей. Попробую объяснить свою точку зрения.

Начнем с того, что управление проектом — это самостоятельная область знаний, которая требует отличной подготовки, практики и сдачи весьма нетривиальных экзаменов международного уровня. Много ли у нас в организациях ролей / должностей, требующих подтверждения компетенций на уровне международного сертификата? Более того, не каждый ИТ-директор имеет за плечами такое образование, хотя я считаю, что у CIO оно должно быть в обязательном порядке.

В настоящий момент существует далеко не одна методика проектного управления. К самым популярным я отношу PMBoK (Project Management Body of Knowledge, США), AFW (AFW Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH, Германия) и PRINCE2 (Projects in Controlled Environments, Великобритания). Уверен, что читатели знают как минимум одну из них, а многие даже имеют сертификаты разных методологий. К слову сказать, ни в одной из них нет указания на предметную область, в которой данная методология работает лучше или применяется чаще. Проектная технология не завязана на предметные области, т. е. может быть применена для любых областей знаний — и для строительных, и для ИТ-проектов, и для проектов в производстве.

Более того, в самом понятии «проект» заложена его уникальность, т. е. каждый проект уникален сам по себе (по организации, по рискам, по ресурсам, по взаимоотношениям) и на выходе имеет уникальный результат. РП должен заниматься именно этими аспектами проекта, а не чем-то другим. Как только мы говорим об отраслевой или вообще о какой-либо типизации проектной деятельности, мы переходим в область процессного управления, где ряд постоянно повторяющихся действий можно описать регламентом и признать повторяющимся процессом. Правда, для исполнения процесса не нужен руководитель проекта, а нужен квалифицированный исполнитель.

Фактически мы противоречим сами себе: с одной стороны мы хотим иметь РП, который будет делать проекты в истинном, широком значении этого слова, с другой — говорим, что он должен знать предметную область и как следствие ограничен рамками своих знаний. Думаю, не лишним будет напомнить, что при реинжиниринге бизнес-процессов в команде проекта обязательно должны быть специалисты, не представляющие детальную ситуацию.

Делается это для того, чтобы иметь возможность отойти от сложившихся стереотипов и шаблонных решений. Фактически от РП мы хотим того же — выполнить проект вне зависимости от внешних и внутренних условий в установленные сроки и как минимум в рамках имеющегося бюджета. Отраслевой же опыт, если таковой имеется, сознает это его обладатель или нет, ограничивает профессиональное мышление и, таким образом, не позволяет использовать всю широту возможных решений. Вот тут-то и появляется вопрос — у вас проект или что-то другое? Вам нужен РП или администратор?

И еще один момент. Анализируя проекты, можно сделать следующее наблюдение: чем меньше проект, тем сильнее потребность того, чтобы РП знал предметную область. Связано это, на мой взгляд, только с экономической эффективностью и целесообразностью.

В небольших проектах скудные бюджеты и скоротечность работ не позволяют развернуть полноценный проект, сформировать полноценную команду и вести необходимое документирование. На всем этом принято экономить. Для контраста давайте посмотрим на проект «Сочи­2014». Это без сомнения проект, и у него был руководитель, — как вы думаете, в какой предметной области он должен был быть специалистом?

И последнее, на что хочется обратить внимание. Если и вводить какие-то разделы в компетенциях РП, так скорее всего здесь целесообразно вводить не отраслевую классификацию. Например, можно говорить о проектах по ИТ-инфраструктуре, о проектах по внедрению ERP, проектах строительства или инвестиционных проектах. Тогда многое становится на свои места, и уровень и компетенции РП можно оценивать не только по общему количеству выполненных проектов, но и по тому, сколько их было проведено по определенному (скажем, из вышеперечисленных) направлению. Ну и само количество отраслей, в которых работал РП, тоже неплохой показатель.

Из всего сказанного можно сделать следующий вывод: если у вас действительно проект, если в нём работает грамотный РП (который имел опыт по соответствующему направлению), чьих полномочий достаточно для корректного ведения проекта, то знание предметной области не является обязательным условием его хорошей работы. Если перефразировать старую театральную фразу: «Сначала умный король окружает себя умной свитой, а потом свита делает короля», — то получится вполне приемлемое правило: вначале РП подбирает компетентную команду (и это в его прямых обязанностях), а затем команда делает «проект».

Влияет ли проект на организацию?

Еще один миф, даже не миф, а просто заблуждение связано с восприятием проектной деятельности руководителями высшего звена. В этой среде принято считать, что проекты — это нечто оторванное от операционной деятельности организации. Соответственно они не влияют ни на саму организацию, ни на общие результаты ее деятельности, а влияют только на результат конкретного сегмента активности, к которому имеет непосредственное отношение реализуемый проект. Именно этим объясняется тот факт, что проекты зачастую организуются в областях, либо малопонятных руководителям, либо проблемных. Например, если в компании падает прибыль, то внедряется ERP, чтобы увидеть, кто сколько тратит… Давайте посмотрим, насколько это может быть справедливо.

Говоря о проектах, мы косвенно говорим об изменениях внутри организации. Если мы говорим про ИТ-проекты, то говорим о том, как изменится организация с внедрением новой технологии. Изменение — это переход от одной ситуации к другой, перемена. А значит, проект — это всегда изменения. Попробую обосновать это на примере ИТ-проекта по внедрению ERP-системы, хотя сейчас трудно предположить, что у кого-то ее еще нет (я имею в виду средние и крупные предприятия).

Первоначально мы осознаем проблему как таковую. Сегодня мы понимаем, что коль скоро у нас нет ERP-системы, мы не можем оценить затраты по подразделениям и как следствие — посчитать себестоимость продукции или работ.

Затем мы осознаем проблему как разрыв. В текущий момент у нас нет такой возможности, но в будущем, после внедрения ERP-системы, эта возможность появится и мы сможем все посчитать. Надо сделать проект, устраняющий разрыв, т. е. внедрить ERP-систему.

Необходимо произвести изменение в компании, чтобы перейти от текущего состояния к целевому и устранить разрыв.

Изменение (переход) будет включать в себя:

• изменение процессов работы сотрудников;
• изменение ИТ-инфраструктуры, ИТ-ландшафта и проч.

Для того чтобы произвести эти изменения, будет организован проект внедрения ERP системы, цель которого — расчет себестоимости.

Если проект сложен, то его, возможно, придется разделить на несколько подпроектов, например:

• подготовка ИТ-инфраструктуры;
• перепроектирование процессов;
• изменение организационной структуры;
• внедрение ERP-системы;
• ипрочие подпроекты.

Чтобы провести свой проектный корабль через все мели и выполнить поставленные цели, РП должен обладать огромным разносторонним опытом и знать большое количество различных инструментов, а не только основной свод правил.

Мне кажется, из сказанного вполне очевидно то, что большая часть проектов может быть рассмотрена через призму влияния на организацию, из чего следует, что РП должен быть знаком с самыми разными предметными областями, необходимыми для выполнения проектов изменения. Например, с различными подходами (функциональным, проектным, процессным, системным), с психологией (работа с малыми группами и конфликтология) и прочее. Но несмотря на это я уверен, что самым важным умением РП должны быть его навыки в управлении, так как он прежде всего является руководителем, который организует работу проекта, отвечает за результат и принимает своевременные решения.

Нам не нужен свой РП?

Еще одна распространенная ошибка в организациях заключается в том, что руководители высшего звена считают, будто бы РП в организации не нужен и его вполне может заменить РП со стороны исполнителя работ.

Если посмотреть статистику по неудачным внедрениям информационных систем, то можно сделать неожиданный вывод: на крупных предприятиях внедрения чаще бывают успешными, чем на малых. Я не настаиваю, что на эту статистику можно опираться всегда, конечно же я понимаю, что есть разные условия, внедряется различный функционал и еще множество параметров необходимо учитывать для получения корректного результата. Но все же информация показательна.

На мой взгляд причина вполне очевидна: на крупных предприятиях к процессу организации проекта относятся по-другому. Культура большой компании намного ближе к проектному управлению, чем малой. Вот и выходит на первое место вопрос, а нужен ли в организации свой РП?

Конечно, всё зависит от размеров организации, от ее структуры и экономической целесообразности. Большое количество литературы написано о том, как определить необходимость внедрения в организации технологии проектного управления и возможные положительные и отрицательные эффекты. Не будем пересказывать, у кого есть желание познакомиться с этой литературой, её с легкостью можно найти в Интернете.

Обратите внимание, что во всех методиках проектного управления существует только одна роль руководителя проекта и одна рабочая группа проекта. В нашей действительности мы часто сталкиваемся с тем, что у нас в проектах есть РП от заказчика и РП от исполнителя, а что еще хуже — это две разные команды: команда исполнителя и команда заказчика. К чему приводит такое положение дел, все мы хорошо знаем, и описывать эту проблематику нет смысла.

В последнее время все чаще появляется информация о том, что компании открывают свои внутренние проектные офисы. На мой взгляд это очень правильный шаг, который прежде всего связан с тем, что проекты эффективнее делать силами своих внутренних команд, используя исполнителей только на узких местах, где требуется отсутствующая в организации компетенция. Как пример можно привести проект по реинжинирингу процессов организации. Понятно, что внутренняя команда лучше знает возможности и ограничения, но при этом им необходимы специалисты по бизнес-процессированию и незамыленный взгляд на ситуацию.

На первый взгляд кажется, что этот вариант намного лучше и интереснее, чем другие, но это не всегда так. Давайте посмотрим, в чем заключаются основные функции офиса управления проектами:

• развитие и постановка проектного управления в организации;
• обучение и помощь подразделениям, участвующим в проектах;
• воспитание своих внутренних руководителей проектов;
• помощь высшему руководству в вопросах правильного построения матричных организационных структур;
• участие в стратегическом планировании в части внедрения в организации управления портфелями проектов;
• методологическое обеспечение процессов управления проектами и портфелями;
• контрольные функции по отношению к проектам и формирование отчетов по состоянию текущих проектов.

Если этот список сравнить со списком основных нарушений при организации проектов, который был представлен в первом разделе, становится очевидным, что надо либо всё делать правильно, обеспечивая РП и офис управления проектами (ОУП) необходимыми полномочиями и выполняя все правила, либо не браться за эту задачу вообще.

Остается добавить несколько слов о месте РП в организации. Для начала надо определиться, какую роль в вашей организации выполняют РП — это все-таки РП или администраторы проектов. Далее нужно решить, будете ли вы использовать такое подразделение, как ОУП. Если будете, то все ваши РП должны войти в него хотя бы с точки зрения функционального подчинения. Если же вы не предполагаете создания отдельной организационной единицы, то скорее всего РП будут находиться в рамках своих функциональных единиц и выполнять роли администрирования проектов в соответствии с направлением их деятельности.

Что же касается подчиненности ОУП, то она может быть разной в зависимости от основных задач, решаемых данным подразделением. Например, если это только создание единой методологии, то скорее всего подчинение должно быть в рамках директора по развитию. Если это контрольные функции конкретного направления, например ИТ, то ОУП подчиняется соответствующему курирующему заместителю (в случае ИТ это может быть заместитель по экономике и финансам). Ну а если задачами ОУП являются вопросы портфельного управления или контроля всех проектов организации, тогда он подчиняется, как правило, первому лицу, т. е. генеральному директору. Для правильного построения организационной структуры и подчинения ОУП нужно четко представлять два основных момента:

• основные функции подразделения;
• основные потребители информации.

Давайте подытожим

Если вы собрались заниматься проектной деятельностью в своей организации, то определите для себя, кто вам нужен — РП или администратор; проще и дешевле, конечно, администратор, но если вы готовы выполнить основные требования по постановке в организации проектного управления, то переход к РП станет серьезным качественным скачком.

Мнение о том, что РП должен детально представлять себе предметную область проекта, лишено смысла, но большим преимуществом может быть тот факт, что РП имел опыт в однотипной отросли. Конечно, о предметной области управления я не говорю, так как считаю это обязательным условием работы РП.

Не надо забывать, что практически любой проект влияет на вашу организацию. Своими действиями вы помогаете компании измениться, а значит, вы должны быть под стать врачу с основным принципом «не навреди!».

Что лучше, ОУП или РП в каждом подразделении? Наверное, в этом как раз и состоит та уникальность, которая присуща проектной деятельности. Решить, какова организация должна быть в будущем, обосновать, спланировать и выполнить намеченное — это и есть ваш проект, проект изменений.

Источник: www.tadviser.ru

Полномочия менеджера проекта

Часто встречается ситуация, когда от руководителя проекта требуют успешно выполнить проект, не предоставляя достаточных полномочий для достижения цели.
На днях ввязался в теоретический диспут на тему, какие нужны полномочия руководителю проектов (РП) для успешного завершения проекта. Или, точнее, в формулировке, какие полномочия должны быть предоставлены РП в проекте, чтобы не было оправдания «их нехваткой» в случае неудачного завершения.

Ниже я привожу свои мысли, как я вижу ситуацию в теории, и как это чаще всего встречается в моей практике.

Терминология

Для начала следует определиться с ключевой терминологией. Предлагаю использовать терминологию из руководства PMBOK.

Спонсор — лицо (или группа лиц), предоставляющее ресурсы и поддержку для проекта и ответственное за достижение успеха. Устанавливает приоритет проекта в организации; предоставляет ресурсы; утверждает уровень приоритетности ресурсов. Хочу отметить, что, несмотря на то, что в русском языке слово спонсор ассоциируется в первую очередь с деньгами, и что финансирование очень важно для проекта, у спонсора так же есть другие не менее важные обязанности.

Заказчики — лица или организации, которые будут одобрять продукт, услугу
или результат проекта, а также управлять ими. Формируют требования к результатам проекта, принимают и одобряют конечные результаты.

Проектная команда – остальные члены команды, которые выполняют работу по проекту.

Во время проекта основные взаимодействия РП происходят с Заказчиком, Спонсором и Проектной командой (не путать с каналами коммуникаций на проекте, которых намного больше). С этой точки зрения я и буду рассматривать требуемые полномочия для успешного завершения проекта.

Теория полномочий РП (идеальный проект в идеальной компании)

Коммуникационные полномочия

Свободное общение с Заказчиком
У РП должна быть возможность прямого общения с Заказчиком. Наличие таких полномочий существенно упрощает процесс взаимодействия, проведения встреч и эскалаций.

Доступность спонсора
РП должен иметь возможность регулярно общаться со спонсором для отчета о текущем состоянии проекта, и, при необходимости, для эскалации и решения проблем, которые выходят за пределы сферы влияния РП.
Также, зачастую приходится прибегать к помощи Спонсора в части закрытия проекта. Например, чтобы получить последнюю подпись на закрывающих актах (довольно часто это чисто политическая активность, и, к сожалению, в российских реалиях не всегда зависящая от РП).

Организационные полномочия

Участие РП на фазе инициации проекта
Согласование целей проекта при его инициации/старте дает возможность сформулировать, зафиксировать и согласовать цели проекта со всеми заинтересованными лицами (с Заказчиком, Спонсором и проектной командой) на старте проекта.

Project Management Institute (PMI, http://www.pmi.org) настаивает на том, и я всецело поддерживаю эту позицию, чтобы РП привлекался к проекту как можно ранее (фаза инициации). В идеале, до заключения контракта, чтобы можно было оценить реалистичность обещанного заказчику проектного треугольника (сроки, функционал, бюджет).

Чем раньше РП подключается к организации управления проекта, тем больше возможностей он имеет для формирования единого восприятия целей и задач проекта всеми участниками.

Официальное подтверждение статуса РП
Необходимо официальное разрешение (например, в уставе проекта) на привлечение ресурсов на проект. И, что самое важное, от Спонсора требуется официальное согласование приоритетов проекта в рамках организации или портфеля проектов, чтобы линейные руководители (в матричной структуре) не выделяли ресурсы на выполнение задач проекта по остаточному принципу, обосновывая это наличием более важных / срочных проектов.

Полномочия, связанные с командой

Один из ключевых моментов успешного завершения проекта является формирование эффективной команды. Для этого требуется:

Добавление и замена людей на проекте.
Если по каким-либо параметрам сотрудник не вписывается в проектную команду, то у РП должна быть возможность заменить сотрудника или вывести его из проекта. Да, я понимаю, что нужно уметь работать с теми, кто есть, но иногда эффективнее заменить сотрудника, чем тратить на него время, как в долго- так и краткосрочной перспективе.

В этот же пункт я отношу возможность добавления людей на проект. То есть, если РП может обосновать (на фазе планирования проекта, в случае изменения проектного треугольника, или в случае срабатывания риска) зачем нужны еще люди, то их выделят на проект. Ключевая фраза – «если РП может обосновать», так как не всегда добавление новых людей сокращает сроки или увеличивает производительность. К тому же, далеко не всегда есть «лишние люди» в компании, но почему бы и не попытаться 🙂

Возможность мотивировать людей:

Мотивация, требующая выделения финансовых ресурсов, которая, в свою очередь, делится на:

Финансовая мотивация — премии, оплата сверхурочных/выходных, бонусы…

Косвенно финансовая мотивация — проведение тимбилдингов, обучение, обеспечение более комфортных условий рабочих мест (то есть наличие бюджета на кофеварки, удобные столы/стулья, производительные компьютеры), совместное размещение сотрудников (collocation). В России используется термин «нефинансовая мотивация», хотя мне кажется более подходящим термин — «косвенно финансовая мотивация», так как все это требует финансовых затрат компании так или иначе.

Лидерская мотивация. Наличие тех самых «софт-скилы» руководителя проекта про которые любят рассказывать на различных тренингах – коммуникативные и управленческие навыки (умение убеждать, мотивировать, управлять, находить нужный подход к людям, и разрешать конфликтные ситуации). То есть, присущие хорошему руководителю навыки, которые применяются постоянно.

Практика (как это происходит в реальной жизни):

Все выше изложенное относится к максимально желаемым полномочий, и по каждому пункту я могу сказать, что мне этого не хватало когда-либо в моей проектной деятельности. Не то, чтобы это стало причиной неуспеха проекта, но дополнительные трудности возникали.

Мое стойкое убеждение, что в организациях, предоставляющие все перечисленные полномочия в 100% объеме, проект может быть доведен до конца и без участия РП. Скрам-мастер или вчерашний тим-лид вполне справятся с задачей. Возможно с трудностями, с задержкой сроков или неэффективным использованием ресурсов, но проект вытянут.

К сожалению, или к счастью для РП, в реальности таких организаций не существует. Во всяком случае, мне про такие слышать не приходилось.

Возникает вопрос, что же на самом деле минимально необходимо РП для успешного завершения проекта.

Все перечисленные выше пункты можно разбить на три типа:

• Финансовые – которые требуют финансовых вложений
• Организационные – которые регламентируются правилами компании
• Личностные – которые требуют применения личных навыков РП

В таблице ниже я привожу мое видение разбиения перечисленных полномочий на типы, а также на что, в первую очередь, влияет отсутствие этих полномочий. В последнем столбце я указал, чем, с моей точки зрения, можно компенсировать их отсутствие.

(*) — Здесь следует читать как «Более тщательным планированием» — криво, но по сути – так как РП и так должен тщательно планировать, а в данном случае еще «более тщательно».

Стоит отметить, что «компенсация» не означает полноценного замещения. Проект может быть таким, что без спонсора и его личных связей не подписать акт (мы работаем в условиях российских реалий) – все зависит от специфики проекта или проектной области.

С другой стороны, необходимость компенсировать отсутствующее полномочие потенциально взваливает на РП дополнительный объем работы. И на компенсацию отсутствия двух-трех полномочий может не хватить времени в сутках.

• есть идеальный список полномочий
• есть варианты «как выкрутиться», в случае отсутствия того или иного полномочия
• полноценно компенсировать что-то отсутствующее — не получится
• универсального списка обязательных полномочий для любого проекта не существует, в виду специфики каждого проекта.
• Личные качества РП существенно помогают в успешном завершении проекта.

Поясню последнюю мысль подробнее.

Можно заметить, что у РП есть возможность, в основном, влиять на организационные полномочия. Личностные полномочия (софт-скилы) либо есть, либо нет, и успеть их развить за время проекта — маловероятно. С другой стороны, если они есть, то их никто не может забрать или «запретить» их применять на проекте.

С финансированием тоже очень сложно что-то изменить. Есть определенный бюджет, запланированный на проект, и крайне редко бывает возможность его увеличить при неизменном объеме работ.

Довольно часто удается успешно решить вопрос с отсутствием какого-то полномочия посредством личных качеств РП. Например, договориться со спонсором о выделении 15 минут в неделю, даже если в компании в отношении такой коммуникации «так не принято».

Моя практика этот вывод полностью подтверждает. Неоднократно наблюдал, что более успешными (с точки зрения успешности проектов) менеджерами являются те, кто ходят и требуют, уговаривают, и выпрашивают, стоя над душой. Кто договаривается с линейными руководителями о людях (сам привозил из Праги ящик пива в обмен на участие сильного аналитика на моем проекте).

Кто умудряется уговорить завхоза на более удобные столы/стулья, гарнитуры и телефоны…

Кто выпрашивает лучшие рабочие условия из руководителей, материальные и нематериальные поощрения сотрудникам.

Кто ловит и общается со спонсором о статусе и проблемах проекта (включая перехват спонсора у лифта, чтобы рассказать о насущном, и подключить к решению проблем).

Кто держит заказчика в курсе (даже несмотря на сопротивление со стороны заказчика), подключает его к обсуждению и решению проблем. Добивается, чтобы у всех (заказчика, команды, пользователей) было единое понимание целей и статуса проекта…

В целом, хочу подчеркнуть мысль, что ту самую проактивность, которую мы, руководители проектов, так любим видеть у своих сотрудников – очень полезно включать и у себя самого. Как минимум, это полезно для успеха проекта.

Источник: habr.com

Класс пожарной опасности материала КМ2: расшифровка

Пожарная безопасность

Класс пожарной опасности КМ – совокупность показателей горючести строительных материалов, выделяемых по степени воспламенения. Чтобы материал получил сертификат КМ2, в процессе его испытаний должны подтвердиться параметры, утвержденные в Техническом регламенте о требованиях пожарной безопасности № 123-ФЗ.

Расшифровка класса пожарной опасности строительных материалов КМ2

Класс пожароопасности определяют по таблице:

Класс

Из таблицы видно, что в класс пожарной безопасности КМ2 входят материалы, по основным параметрам определенные в две первые квалификационные группы. По горючести выделяют пять групп:

1. НГ – отсутствие горючести;
2. Г1 – слабая степень горючести;
3. Г2 – умеренно горючие;
4. Г3 – нормальная степень;
5. Г4 – сильно горючие.

При определении класса пожарной опасности КМ учитывают степень воспламеняемости по ГОСТу 30402-96. Всего выделяют несколько групп категории «В»:

По дымообразующей способности учитывают значение коэффициента, объединяя все материалы в 3 группы:

1. Д1 – малое образование дыма. Сюда входит гофрированный картон и картон марки «Г», разрыхленный лен, хлопок, древесина;
2. Д2 – умеренное дымообразование, которое дают пиломатериалы лиственных и хвойных пород после обработки лаком и олифой, клееная фанера, ДСП и ДВП, стеклотекстолит и стеклопластик, линолеум;
3. Д3 – высокая степень образования дыма, которую фиксируют у полиэфирного стеклопластика, толуола, пенопласта, полиэтилена высокого давления, резины, пенополистирола.

В п. 10 ст. 13 Закона № 123-ФЗ выделено 4 группы токсичности горения:

1. Т1 – малоопасные;
2. Т2 – умеренная опасность;
3. Т3 – высокая опасность выделения токсичных паров;
4. Т4 – чрезвычайно опасные.

По скорости распространения пламени по поверхности строительные материалы разделяют на 4 группы:

1. РП1 – без распространения с величиной критической поверхностной плотности теплового потока более 11 кВт на 1м 2 ;
2. РП2 – слабораспространяющие (8-11 кВт на 1м 2 );
3. РП3 – умеренного распространения (5-8 кВт на 1м 2 );
4. РП4 – сильнораспространяющие (менее 5 кВт на 1м 2 ).

Чтобы материалы можно было отнести к классу пожарной опасности КМ2, должны соблюдаться условия по группировке параметров Г1, В2, Д2, Т2, РП1. Пожаробезопасность КМ2 присваивается ПВХ линолеуму, который используют для отделки помещений в холлах и фойе учреждений социального значения с постоянным нахождением в них людей (школы, дома-интернаты, больницы, театры, кинотеатры, цирки, концертные залы, спортивные залы, библиотеки).

Для таких объектов напольные покрытия класса КМ2 обязательны для использования вне зависимости от этажности и других параметров. Для остальных же типов зданий показатель пожарной безопасности КМ2 требуется при высоте более 17 этажей или более 50 м. При этажности 9-17 этажей производственных зданий, сооружений, лабораторий, мастерских, складов, автостоянок, офисных помещений, книгохранилищ, архивов, зданий сельхозназначения допустимо, но не обязательно, использование покрытий класса КМ2, при этом кроме количества этажей учитывают общую высоту объекта (28-50 м).

Факторы, влияющие на определение пожарной опасности

При классификации учитывают сферу строительства. Выделяют три группы материалов: конструктивные, отделочные и изоляционные. Важное значение имеют их природные свойства: неорганические, органические и смешанного типа. Для создания жесткого каркаса используется минерально-неорганический тип: природный камень, бетон, керамика, стекло. По классу горючести это группа «НГ».

Современная полимерная неорганическая продукция относится к типу горючих строительных материалов. Непосредственно группа определяется по химическому составу полимера. Это могут быть реактопласты с образованием коксового слоя, препятствующего горению, и термопласты, не образующие термозащитного слоя. Для снижения пожароопасности полимеров используют антипирены. Смешанный тип представляет собой комбинацию органических и неорганических материалов.

По НПБ 244-97 сертификация необходима для отделочных, кровельных, облицовочных материалов и напольных покрытий. Для отделки в помещениях с массовым скоплением людей или на объектах повышенной этажности с целью снижения угрозы для жизни людей при появлении чрезвычайного задымления и выделении токсичных продуктов выбирают материалы класса пожарной опасности КМ2. Также этого класса в обязательном порядке требует отделка торговых залов. Для изменения группы возможно использование комбинации основных свойств материалов и свойств поверхностей. Например, бумажные обои, у которых повышенный уровень горючести, допустимо использовать исключительно на негорючих основаниях.

Класс пожароопасности КМ2 присваивается материалам только в результате лабораторных испытаний. Данный вид деятельности подлежит аккредитации. После испытаний выдается сертификат, который обязателен для отделки для пола, стен, теплоизоляции и кровли.

Источник: www.pozhmashina.ru