Вопросы бюджетирования часто становятся предметом публикаций «ЭЖ». Однако у каждой отрасли есть специфика использования данного инструмента. Сегодня мы расскажем об особенностях организации управленческого учета и бюджетирования в строительной организации. Остановимся на особенностях управленческого учета и расскажем о том, как неправильно организованный учет способствует нецелевому использованию ресурсов организации, что значит ресурсная модель бюджетирования, а также какие моменты надо учесть при автоматизации этой модели. Своим опытом в области управленческого учета и бюджетирования для строительных организаций делится Владислав Шайбаков, советник генерального директора ООО «Бикор БМП», к.т.н., МВА.
Управленческий учет можно рассматривать как инструмент поиска причин возникших убытков на основании данных бухгалтерского учета и вариантов «затыкания» дыр, когда уже все плохо. Но если его рассматривать шире — как инструмент управления экономикой, позволяющий принимать управленческие решения до возникновения проблем в финансах, — то можно с уверенностью сказать, что строительная отрасль является наиболее специфической, в которой классические принципы бюджетирования не всегда применимы 1 .
Бюджеты БДР и БДДС
Какие особенности управленческого учета необходимо знать специалистам строительных организаций?
Для обеспечения долгосрочного существования строительной организации в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов управленческий учет должен позволять в режиме online управлять распределением материальных, трудовых и технических ресурсов организации во времени с минимальными потерями. Сложность такого управления состоит, прежде всего, в объеме информации, которую необходимо взять под контроль. Это обусловлено:
нестационарностью и временной продолжительностью работ с участием большого количества организаций-исполнителей;
непостоянностью видов работ, выполняемых в течение отчетных периодов, и их технологической взаимосвязью, влиянием климата и местных условий.
В связи с этим возникает необходимость постоянного пересмотра распределения ресурсов (материалы, техника, люди) и расходов во времени при сдвиге графика производства работ.
Многие строительные организации ограничиваются формированием статичного бюджета на этапе входа в проект, останавливаясь в детализации расходов на уровне статей по видам затрат и/или комплексных расценок по видам работ. Отслеживание факта в этом случае производится, как правило, на основании данных бухгалтерского учета.
В результате уменьшается оперативность учета из-за задержки получения информации о реальных расходах на 2—3 месяца, теряется контроль за обоснованностью расходов, поскольку бухгалтерский учет отражает данные по фактически сданным и принятым работам (подписанным отраслевым формам КС-3 и КС-2), а информация о фактически выполненных работах и реально затраченных ресурсах остается неучтенной. В таких условиях использование классической структуры бюджетирования «БДР + БДДС = Баланс» не отражает реального положения дел и происходит рост финансовых потерь. Эти потери при использовании «котлового» метода учета не заметны на фоне входящего в организацию денежного потока, который непрерывно растет. Но стоит этому потоку ослабнуть, как все проблемы всплывают на поверхность и отвечать за них перед кредиторами и поставщиками в рамках закона приходится генеральным директорам и учредителям организации, в то время как все сотрудники, действия которых привели к банкротству организации, как правило, уже ее покидают.
Как вести бюджеты и добиться их актуальности в строительстве
Как неправильный учет способствует нецелевому использованию средств?
Схем нецелевого расходования средств, применению которых способствует управленческий учет на основании данных бухгалтерского учета и «котлового» бухгалтерского учета, на практике достаточно много. Проведенные мною расследования в организациях как гражданского, так и промышленного строительства, выполняющих функции как генподрядчика, так и подрядчика, показали, что до 17% расходов на строительство являются «дутыми»:
До 5% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату материалов. Какие варианты здесь возможны:
«недовоз» оплаченных материалов;
вывоз материалов со строительных участков;
заключение договоров с фиктивными поставщиками;
продажа подрядчикам материала без оформления официальных документов, с последующим списанием материала как использованного на работы, выполненные организацией;
подписание товарных документов на непоставленные материалы или на суммы, значительно превышающие указанные при согласовании поставщика.
До 2% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату собственной и арендованной техники. Например:
продажа подрядчикам собственной или арендованной организацией техники без оформления официальных документов;
вывоз техники, принадлежащей организации, со строительного участка с целью ее неофициальной передачи в аренду или получения дохода путем эксплуатации вне организации;
фиктивная аренда техники при использовании собственной с обоснованием ее поломки;
приписки часов работы арендованной техники;
продажа запчастей и топлива.
До 2% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату труда рабочих:
наличие «мертвых душ» на строительных участках;
передача рабочих, трудоустроенных в организации, в «аренду» подрядчику или сдача в «аренду» на сторону и т.п.
До 2% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату накладных расходов:
«недовоз» закупленного инструмента, инвентаря и спецодежды;
вывоз инструмента, инвентаря и спецодежды со строительных участков, списание раньше срока прихода в негодность;
передача подрядчику инструмента и инвентаря, купленного организацией;
подписание товарных документов на несуществующие услуги и товары и т.п.
До 6% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату подрядчикам:
подписание подрядчикам актов на работы, выполненные собственными силами организации;
завышение стоимости работ в договорах с подрядчиками сверх стоимости, указанной в договоре с заказчиком, путем указания завышенных сумм или передачи нескольким подрядчикам одних и тех же работ;
заключение договоров с фиктивными подрядчиками и т.п.
На первый взгляд это незначительная величина процентов. Но необходимо учесть то, что стоимость строительства каждого объекта определяется на основании:
проектной/рабочей документации, отражающей конкретное количество объемов работ, требующих выполнения, и количество основных материалов, стоимость которых составляет более 80% стоимости всех материалов, требуемых для выполнения работ;
государственного стандарта МДС 81-35, применение которого обязательно для всех предприятий строительного комплекса вне зависимости от источников финансирования.
При средней нормативной прибыли строительного предприятия в 6—10% от стоимости работ, которую должно обеспечивать выполнение работ по прямому договору с генподрядной организацией или заказчиком при минимальном количестве прослоек в виде организаций, «выполняющих» функцию генерального подрядчика, потеря хотя бы 5% в виде нецелевого расходования средств или обездвиживания складских запасов — это существенный вред. Его компенсация происходит, как правило, с помощью привлечения кредитных ресурсов за счет лимита накладных расходов и сметной/нормативной прибыли. В результате образуется убыток до 10% от стоимости строительства по каждому проекту, который на фоне роста количества строительных заказов не всегда заметен, но как только строительный объем, реализуемый организацией, начинает снижаться, накопленный убыток приводит организацию к банкротству.
Наиболее эффективной моделью ведения управленческого учета в строительстве является ресурсная модель, ее удачными примерами в России являются компании STRABAG и КРОСТ. В данной модели учета весь процесс бюджетирования строится на управлении ресурсами (материалы, техника, люди) посредством календарного графика производства работ. Ее особенностью является динамическое обновление информации согласно фактически выполненным объемам работ с последующим использованием данной информации в бухгалтерском учете по мере сдачи и приемки работ 2 . Такой подход по своей сути является скользящей моделью бюджетирования, поскольку:
рабочая документация, уточняющая объемы работ и потребность в ресурсах, постоянно обновляется на протяжении всего строительства;
задержка в выполнении одного вида работ или перераспределение работ между собственными силами и подрядчиками, например, из-за ухода подрядчика с объекта, может привести к серьезному перераспределению доходов и расходов во времени.
Все это требует постоянной корректировки бюджета под новые условия и слаженной работы всех структурных подразделений организации в условиях очень большого объема информации, так как необходимо в режиме nonstop выполнять задачи, перечисленные в таблице.
Задачи подразделений относительно разделов бюджета (таблица)
Привести количество работ и количество материалов в соответствие с ведомостями работ и спецификациями, входящими в состав проектной/рабочей документации
Привести потребность в количестве техники под проектную/рабочую документацию (ПОС и ППР)
Привести цены закупки материалов под рыночные цены региона строительства с учетом доставки
Отдел комплектации (снабжения)
Проверить возможность закупки материалов, указанных в проектной/рабочей документации
Рассчитать размеры накладных расходов на весь плановый период реализации проекта
Привести ставку оплаты труда основных рабочих под рыночные суммы оплаты труда в регионе строительства
Привести цены привлечения техники в регионе строительства под:
фактические калькуляции расходов на эксплуатацию
рыночные цены аренды аналогичных видов техники
Сметные стоимости выполнения видов работ
При этом периодичность корректировки вводных данных целесообразно принимать равной периодичности получения фактических данных со строительных площадок об объемах выполненных работ, например, на основании наряд-заданий. Наиболее удобным с точки зрения оперативности контроля и возможности сбора объективных данных является еженедельный учет, поскольку:
информация об объемах выполненных работ должна подтверждаться техническим надзором и исполнительной документацией;
еженедельный учет позволяет прогнозировать результат месяца и своевременно вносить корректировки в план месяца, следующего за отчетным.
Что необходимо учесть при автоматизации бюджетного процесса в строительной организации?
Реализация такого подхода возможна только в условиях применения специализированного программного обеспечения, созданного под выполнение данной задачи. Использование Excel для реализации управленческого учета, основанного на управлении ресурсами, затруднительно по ряду причин:
сложность реализации одновременной работы нескольких пользователей с одним массивом данных;
сложность сохранения версий данных и контроля источника внесения изменений;
длительность обработки массива данных и проведения расчетов при количестве строк более 15 000, а это количество строк, необходимое для раскладки одного объекта строительства стоимостью 200—300 млн руб. на работы и ресурсы согласно сметной или проектной/рабочей документации.
На первый взгляд ресурсная модель бюджетирования в строительстве может показаться сложно реализуемой, но это ошибочное мнение. Так, при детализации объекта стоимостью 500—600 млн руб. на работы и ресурсы получится порядка 700 позиций наименований работ, 1000 позиций наименований характеристик материалов (например: бетон тяжелый, класс В25; горячекатаная арматурная сталь гладкая класса А-I, диаметром 8 мм). Все эти сотни позиций сводятся к 100 позициям наименований материалов (например: бетон; арматура) и 30 позициям наименований машин и механизмов, фактически требуемых для выполнения работ.
При планировании доходов и расходов нет необходимости делать расчеты сразу на весь объект строительства: достаточным является составление скользящего бюджета на 1—2 месяца в соответствии с перечнем работ, планируемых к выполнению согласно календарному графику производства работ. Это позволит отслеживать показатели экономики проекта, в частности, с использованием специальных форм, отражающих разные параметры. Например, в детализации по договорам с заказчиками/генподрядчиком:
стоимость работ согласно договору с заказчиком/генподрядчиком;
стоимость выполненных работ;
стоимость работ, сданных заказчику/генподрядчику;
сумма, поступившая от заказчика/генподрядчика;
сумма всех оплаченных расходов по проектам согласно заключенному договору;
стоимость работ, переданных подрядчику;
сумма, оплаченная подрядчикам;
стоимость работ, принятых у подрядчика.
Например, в детализации по проектам согласно договорам с заказчиками/генподрядчиками, это будут следующие параметры:
стоимость работ, выполненных собственными силами;
стоимость работ, выполненных подрядчиками;
экономия от снижения стоимости работ при передаче подрядчикам;
экономия от превышения количества по бюджету (смете) проектного значения;
экономия от закупки материалов по цене ниже бюджетной (сметной);
экономия от выполнения нормы трудозатрат рабочими.
Параметрами экономических показателей в детализации по подразделениям, являющимся региональными штабами строительства и управляющим проектами согласно договорам с заказчиками/генподрядчиками, будут, например:
ожидаемая прибыль с учетом экономии;
экономия у подрядчиков по материалам и трудозатратам;
экономия от расходов на технику ниже бюджетных (сметных);
экономия от накладных расходов ниже бюджетных (сметных).
Такой подход в случае применения специализированного программного обеспечения и своевременного еженедельного внесения данных в учетную систему по мере получения рабочей документации позволяет:
отслеживать качество работы каждого отдельного структурного подразделения, что повышает эффективность их работы;
отслеживать отклонение фактических данных от плановых, заложенных в бизнес-план (бюджет), сформированный при входе в проект. А также помогает осуществлять своевременные управленческие действия, например в виде формирования писем заказчику и/или генеральному подрядчику о необходимости пересмотра цены в связи с изменением объемов работ или объективной цены ресурсов, а в случае игнорирования ими поступающей информации своевременно приостановить выполнение строительных работ;
выявлять факты нецелевого расходования средств и устранять возможности для их возникновения.
Альтернативой Excel в этом случае может послужить Access, но возможности Access, так же как и Excel, не позволяют в полной мере обеспечить оперативность и комфортность для сотрудников, не привязанных к автоматизированным рабочим местам, таким как прорабы, бригадиры, а также для тех, кто осуществляет ввод данных, применяемых в целях управленческого и бухгалтерского учета, например кладовщиков. Это связано с тем, что необходимо будет вести учет в двух системах или осуществить интеграцию Access с системой бухгалтерского учета, которая вызовет множество сложностей. Более того, разработка форм документов и их связей на основе Access займет не меньше времени, чем внедрение специализированного программного обеспечения.
На настоящее время есть несколько программных продуктов, таких как 1С ЭКСТРО, АЛТИУС и 1С ERP УСО 2.0, позволяющих в рамках одной системы реализовать ресурсную модель бюджетирования.
При выборе программного обеспечения для автоматизации бюджетирования в строительстве нужно, прежде всего, обратить внимание на следующее:
достаточность существующего функционала программы для «быстрого старта» автоматизации учета без участия программиста, все необходимые доработки должны вестись по мере адаптации отдельных документов программы под пожелания пользователей, иначе процесс внедрения может затянуться и закончиться не тем результатом, который ожидался из-за сложного диалога с программистами;
возможность интеграции программного продукта с системами объективного контроля и учета использования ресурсов (материалы, техника, люди), так как человеческий фактор является основной причиной и проблемой качественного учета, а применение подобных систем позволяет минимизировать его влияние;
возможность использования программы, используемой для ведения управленческого учета, как самостоятельной базы данных и возможность ее интеграции с программой, используемой для бухгалтерского учета. Почему это необходимо: двойной ввод данных в разные учетные системы приведет к различию в учете из-за того же человеческого фактора, а ведение бухгалтерского и управленческого учета в рамках одной программы (базы данных) приведет к потере оперативности управленческого учета и усложнит обновление программы для ведения бухгалтерского учета под изменения законодательства. Это сделает вас заложником программистов, навязавших такую модель учета.
Источник: www.eg-online.ru
Бюджет доходов и расходов
Планирование и контроль – это фундаментальные аспекты управления деятельностью компании. Стратегическое планирование связано с поиском менеджментом ответов на такие вопросы, как:
где мы, как компания, хотим быть? — отражается в постановке целей;
как нам этого достичь? — отражается в определении стратегии компании.
Контроль, в свою очередь, связан с мониторингом достижения поставленных целей и осуществлением корректирующих действий, при необходимости.
Планирование и контроль находят отражение на различных уровнях управления организацией, каждый из которых детализирует вышестоящий:
Миссия – отражает глобальные цели и ценности, для которых была создана компания и которым следует.
Стратегия – определяет направление развития компании, приоритетные задачи и ключевые действия по достижению поставленных целей. Планирование и контроль на уровне стратегии заключаются в разработке стратегического плана в долгосрочной перспективе, который учитывает как внутренние ресурсы, так и условия внешней среды по компании в целом.
Операционный план – представляет собой детализированные (финансовые и операционные) планы в краткосрочной перспективе в рамках принятой стратегии. Планирование и контроль на данном уровне заключаются, в том числе, в составлении бюджетов и контроле их исполнения с фокусом на управление имеющимися ресурсами компании по конкретным бизнес-блокам.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что БДР (расшифровывается как Бюджет Доходов и Расходов) – это финансовый план, в котором фиксируются показатели доходов, расходов и финансового результата, используемый в качестве инструмента контроля, мониторинга и анализа достижения компанией поставленных целей в части финансовой эффективности и прибыльности.
В каких областях применяют БДР?
Как инструмент управления (менеджмента), бюджет доходов и расходов имеет следующие области применения:
краткосрочное планирование. Оценка рисков и потенциальных возможностей (в т.ч. SWOT анализ) менеджментом при составлении бюджета;
контроль. На основании данных бюджета доходов и расходов могут устанавливаться лимиты для расходования средств и последующего контроля их непревышения;
мониторинг и ретроспективный анализ. Бюджет доходов и расходов служит эталоном для сравнения и своевременного реагирования на отклонения от принятой стратегии (плана). Является сигналом для принятия оперативных решений при существенных отклонениях факта от плана, в том числе корректирующие решения по ценообразованию: сокращение расходов и т.п. При ретроспективном анализе отклонений факта от плана выявляются неэффективные решения / процессы и выполняются управленческие действия по их устранению
коммуникация и координация. Формальный канал коммуникации между различными уровнями организационной структуры: как в рамках формирования бюджета (на этапе обсуждения, обоснования бюджетных показателей), так и в рамках контроля исполнения бюджета. Координация работы различных подразделений / бизнес-блоков компании осуществляется благодаря возможности выделить вклад каждого отдельного элемента управленческой организационной структуры (центра ответственности) в общий плановый финансовый результат;
оценка и мотивация. Разработка КПЭ (ключевых показателей эффективности) для менеджмента и привязка бонусных схем к плановым показателям.
Основные принципы и методы формирования БДР
Формирование бюджета доходов и расходов строится на следующих принципах:
БДР строится по принципу начисления: доходы и расходы отражаются в периоде совершения хозяйственной операции/сделки и могут быть не связаны с денежными потоками, суммы указываются без НДС.
Аналитические разрезы выделяются индивидуально в каждой конкретной компании, исходя из многих факторов. В числе которых: потребности менеджмента в информации для принятия управленческих решений, специфика бизнеса, методология управленческого учета. Однако, как правило, БДР формируется в разрезе следующего минимального набора аналитик:
статьи бюджета. Классифицируют доходы по источнику возникновения, расходы ‒ по назначению;
Центры финансовой ответственности (ЦФО). Единицы финансовой организационной структуры (подразделения или бизнес-блоки), которые управляют закрепленными за ними доходами и расходами компании и несут ответственность за достижение показателей по доходам/эффективное расходование средств. В свою очередь могут подразделяться на Центры прибыли и Центры затрат.
Формат БДР определяется, исходя из возможностей учетных систем, потребностей менеджмента в информации для принятия управленческих решений и специфики бизнеса. Единый общепринятый вариант формата БДР отсутствует.
Показатели БДР должны быть взаимоувязаны с данными операционных бюджетов (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет расходов на оплату труда и т.п. — в случае если согласно методологии управленческого учета операционные бюджеты формируются в конкретной компании), а также с данными других форм финансовых бюджетов (БДДС, Плановый Баланс). Более подробно о взаимосвязи БДР и БДДС будет рассказано в последующих статьях.
Метод формирования БДР в каждой конкретной организации может также определяться в зависимости от степени вовлеченности ЦФО в бюджетный процесс: «сверху вниз» или «снизу вверх» ‒ по применяемой базе для расчета плановых показателей, метод «с нуля» или инкрементальный метод. Данные методы, а также их различные комбинации на практике являются самыми распространенными. Описание, преимущества и недостатки каждого метода приведены в таблицах ниже:
1. Методы бюджетирования по степени вовлеченности ЦФО
2. Методы бюджетирования по применяемой базе для расчета плановых показателей
Как правило, при бюджетировании применяется комбинация всех вышеупомянутых методов. Например, по статьям с высокой долей дискретных расходов может применяться бюджетирование «с нуля», а по статьям с высокой долей регулярных расходов может применяться инкрементальное бюджетирование. Бюджетирование расходов на продвижение и развитие бизнеса может осуществляться централизованно (“сверху вниз”), но с последующим согласованием с руководителями ЦФО, а бюджетирование производственных расходов – «снизу вверх».
Этапы формирования БДР
Верхнеуровневая последовательность этапов формирования БДР выглядит следующим образом:
Этап 0. Постановка процесса бюджетирования. На данном этапе разрабатывается методология бюджетирования, а также соответствующие регламенты, шаблоны форм для заполнения бюджетных данных, инструкции для ответственных сотрудников, формы отчетов бюджета. При первоначальном запуске процесса бюджетирования разрабатывается базовый бизнес-процесс и все вышеуказанные документы, осуществляется их актуализация в рамках последующих бюджетных кампаний.
Этап 1. Подготовка и запуск бюджетной кампании. На данном этапе как правило выпускается приказ о запуске бюджетной кампании, в котором фиксируются: сроки предоставления данных и ответственные лица по каждому разделу бюджета, по центрам финансовой ответственности; сроки проведения бюджетных комитетов и финального утверждения бюджета. Также данный этап может включать:
определение и доведение до ответственных лиц общих предпосылок для бюджетирования (в т.ч. плановый курс валюты, инфляция, целевые показатели роста выручки, планируемый запуск новых проектов / продуктов / направлений);
доведение до ответственных лиц форм для заполнения бюджетных показателей
актуализацию справочников (статей бюджета, групп статей бюджета);
актуализацию управленческой организационной структуры для целей бюджетирования.
Этап 2. Сбор исходных данных и расчет бюджетных показателей. На данном этапе, в зависимости от принятого метода бюджетирования, выполняется сбор исходных данных из различных источников, а также расчеты плановых показателей на основании полученных исходных данных. Примеры источников данных для различных сегментов БДР приведены на диаграммах ниже.
Этап 3. Консолидация данных, заполнение отчетных форм бюджета. На данном этапе финансовая служба выполняет обработку и консолидацию всех полученных от ЦФО данных, а также централизованно рассчитанных плановых показателей. Сводные данные являются базой для заполнения отчетных форм бюджета: БДР, БДДС, Бюджетного баланса.
Этап 4. Согласование бюджета, корректировки по итогам согласования. Сформированные на предыдущих этапах бюджетные данные подлежат рассмотрению и согласованию с руководителями верхнего уровня, по итогам чего может потребоваться внесение корректировок. После этого скорректированные бюджеты выносятся на повторное согласование.
Этап 5. Финальное утверждение и передача в исполнение. Финально утвержденные руководителями верхнего уровня бюджеты доводятся до всех ответственных лиц для исполнения: финансовой службе для осуществления контроля, руководителям ЦФО для понимания объема выделенного финансирования на плановый год.
Перечень и последовательность этапов формирования БДР для каждой компании определяется индивидуально (в зависимости от принятой методологии бюджетирования), но общая логика в большей степени будет соответствовать вышеописанным этапам.
Исполнение БДР
Исполнение Бюджета доходов и расходов включает следующие основные бизнес-процессы:
Контроль бюджета
Под контролем бюджета понимается, главным образом, комплекс мер по лимитированию расходов с целью недопущения их превышения над утвержденным бюджетом. Можно выделить следующие методы контроля бюджета: предотвращающий и выявляющий:
предотвращающий контроль заключается в проверке достаточности свободного остатка бюджета расходов до выполнения хозяйственной операции, приводящей к возникновению расхода, и подразумевает возможность запрета выполнения данной хозяйственной операции в случае недостаточности свободного остатка средств в контролируемом бюджете. Как правило, предотвращающий контроль выполняется в рамках согласования первичных документов (договоров, счетов, актов, товарных накладных) по конкретным хозяйственным операциям. Примером может послужить сверка стоимости в проекте договора об оказании услуг контрагентом с плановым показателем по соответствующей статье в рамках согласования договора;
выявляющий контроль заключается в сравнительном анализе утвержденных плановых показателей и фактических показателей БДР, который производится уже по факту совершения хозяйственной операции, приводящей к возникновению расхода, по тем бюджетным позициям, по которым невозможно предотвратить появление фактических расходов. По результатам выявляющего контроля могут быть инициированы действия по корректировке бюджета расходов или введению ограничений на выполнение отдельных хозяйственных операций для того, чтобы обеспечить непревышение фактических расходов по сравнению с утвержденными показателями. Как правило, выявляющий контроль выполняется в рамках план-факт анализа оперативных и итоговых отчетов. В качестве примера может быть приведен мониторинг расходов на налоги: в случае существенного превышения фактической суммы над плановой принимаются решения о возможной стратегии по оптимизации налоговой нагрузки.
Отражение факта исполнения БДР
Отражение факта исполнения выполняется на основании учетных данных бухгалтерского или управленческого учета (в зависимости от принятой методологии). Основная сложность заключается в приведении данных бюджета и фактических учетных данных к единой структуре, так как отражение одних и тех же операций в бюджете и в бухгалтерском/управленческом учете может выполняться с различной степенью детализации и с применением различных классификаторов. Приведение плановых и фактических данных к единой структуре может выполняться одним из следующих способов:
Оперативное отражение факта БДР. Каждая хозяйственная операция, которая фиксируется в бухгалтерском / управленческом учете, одновременно отражается в как факт исполнения бюджета. Это достигается при помощи мер по использованию единых классификаторов для бюджетирования и управленческого учета, либо при помощи настройки правил соответствия между бюджетным и управленческим/бухгалтерским учетом, либо путем указания по каждой хозяйственной операции дополнительных аналитических признаков, необходимых для отражения факта в бюджете. Данный метод является более трудозатратным, однако главным преимуществом является возможность получения данных для план-факт анализа на конкретную дату оперативно — как только операция отражена в управленческом/бухгалтерском учете;
Отражение факта исполнения БДР по итогам закрытия отчетного периода. Заключается в специальной обработке данных отчетов бухгалтерского /управленческого учета с целью приведения в соответствие классификации доходов и расходов в формах бюджетного учета. Также может производиться путем применения единых классификаторов в бюджетном и управленческом учете, или при помощи специальных правил соответствия. Основной минус данного подхода ‒ отсутствие оперативных данных для выполнения план-факт анализа.
План-факт анализ
План-факт анализ заключается в построчном сопоставлении плановых и фактических данных с целью выявления и объяснения причин расхождений и принятия дальнейших управленческих решений.
План-факт анализ может выполняться как непрерывно: на основании оперативных данных, которые, как правило, используются для подготовки ежедневных/еженедельных отчетов для менеджмента о выполнении плановых показателей, так и периодически ‒ по итогам каждого отчетного периода.
В рамках план-факт анализа по всем существенным отклонениям фактических показателей от плановых устанавливаются причины отклонений. Среди возможных причин расхождений ‒ некачественное планирование, слабый контроль расходов, внеплановые изменения факторов внутренней или внешней бизнес-среды. Далее при работе с расхождениями, в зависимости от выявленной причины, либо корректируется бюджет доходов и расходов (или делаются выводы для следующей бюджетной кампании для повышения качества планирования), либо принимаются дополнительные меры по усилению контроля, либо принимаются управленческие решения относительно работы с изменениями бизнес-среды с участием топ-менеджмента (в этом случае особенно ценным является максимально оперативное получение информации об отклонениях)
Пример формы отчета БДР
БДР – это аналог отчета о финансовых результатах в бухгалтерии с той лишь разницей, что формируется по плановым, а не по фактическим данным.
Источник: galochka.ru
БДР и БДДС: отличия
Цель любой компании или индивидуального предпринимателя — не просто получение прибыли, а постепенное развитие компании с целью увеличения ассортимента продукции или услуг, расширения рынков сбыта. Для этого необходимо планирование деятельности компании, которое осуществляется на основе анализа имеющихся показателей работы.
Для планирования руководители и собственники компаний часто применяют бюджеты. Речь идет о составлении плана финансовых затрат на определенный отчетный период (обычно год) и так, чтобы можно было покрывать затраты и вкладывать деньги в развитие.
В небольших компаниях чаще всего используют бюджет доходов и расходов, а также бюджет движения денежных средств. Рассмотрим отличия в принципах формирования БДР и БДДС.
Описание терминов
Бюджеты доходов/расходов и движения денег дают возможность контролировать работу компании или предпринимателя, а также управлять финансовыми средствами для эффективного развития. Популярность именно этих бюджетов обусловлена их универсальностью. С помощью БДР и БДДС можно оценить работу компании независимо от ее размеров и сферы специальности, а также адаптировать эти документы под конкретные цели топ-менеджеров.
Рассмотрим принцип планирования на основе бюджета на примере. Семья из 3 человек будет выступать аналогом коммерческой компании. Муж получает ежемесячно заработную плату в размере 100 тыс. рублей, иных источников доходов компания не имеет.
Для рационального распределения получаемых денежных средств составляется бюджет:
- Подсчитываются поступления денег, если у главы семьи есть другие источники дохода, помимо зарплаты;
- Вычитаются расходы на приобретение продуктов питания;
- Учитывается оплата счетов;
- Подсчитываются расходы на вещи и потребности первой необходимости.
При правильном бюджетировании и достаточном доходе по итогам месяца в семье образуется остаток, который может накапливаться на отдых, непредвиденные затраты, формирование накоплений на депозитах.
Формирование БДР-БДСС происходит по тому же принципу. Бюджет составляет руководитель компании или уполномоченное им лицо. Подсчитываются доходы и расходы за отчетный период, после чего анализируются остатки. При необходимости изучаются статьи расходов с целью отказа от некоторых из них и повышения рентабельности работы.
Далее составляется бюджет на следующий месяц (год) и контролируется его исполнение. Если будут выявлены отклонения, уточняются их причины и принимаются управленческие решения, которые дают возможность остаться в рамках бюджета или увеличить его доходную часть.
Задачи и принципы формирования БДР и БДСС можно понять, изучив таблицу отличий домашнего и коммерческого бюджетирования. В них всегда отражается два важных показателя:
- Полученный доход за отчетный период;
- Остатки денежных средств и активов.
Доход ;Достаточна ли зарплата, чтобы жить в течение месяца и делать накопления. ;Рентабельна ли работа компании, есть ли смысл заниматься этим видом деятельности. Остатки ;Достаточна ли зарплата, чтобы покрыть текущие потребности и сделать накопления на непредвиденные или дополнительные расходы. ;Достаточно ли средств в компании, чтобы оплатить текущие расходы и сформировать фонд для развития компании.
В реальности отличия БДР и БДДС компании от бюджетирования в домашнем хозяйстве большие. Руководитель компании отражает в бюджете больше показателей — количество продаж товаров и услуг, себестоимость и цена на продукцию, затраты на поддержание бизнес-процессов. Включаются те параметры, которые оказывают влияние на работу компании.
Чем отличается БДР от БДДС
Оба бюджета используются для финансового планирования деятельности компании. В них указываются поступления и расходы субъекта предпринимательства. Отличия БДР и БДДС состоят в том, какие цели преследуются при их составлении.
- БДР помогает спланировать размер прибыли;
- БДДС дает возможность эффективно распределять финансовые потоки в процессе деятельности компании.
Амортизация основных фондов предприятия;☑; ; Ввод в эксплуатацию новых основных фондов;☑; ; Отражение стоимости сырья в себестоимости готовых изделий;☑; ; Переоценка товарно-материальных ценностей;☑; ; Потери, вызванные браком, обнаруженные при ревизии недостачи;☑; ; Потери, обусловленные колебаниями курса валют;☑; ; Оплата НДС и других косвенных налоговых платежей; ;☑; Выплата процентов по обслуживанию кредитных средств; ;☑; Покупка основных фондов; ;☑; Инвестирование в развитие компании; ;☑;
Обратите внимание, что отличия БДР и БДДС заключаются и в способах формирования бюджетов. Если в первом случае используется метод начислений, во втором — кассовый.
Обратите внимание, если компания не получила прибыль в результате действий бухгалтера, последний не обязан возмещать эти потери. Выплате подлежит только прямой ущерб. Если, например, главбух забыл оформить первичные документы, в результате чего партнер отказался от выгодного контракта, эти потери возмещению не подлежат.
Формирование БДР и БДДС
Составление бюджетов дает возможность определить текущее финансовое положение компании и спрогнозировать его изменение с учетом получаемой прибыли и остатков денежных средств.
Первым обычно составляется бюджет движения денежных средств. Он представляет собой план поступлений денег и их расходования. Документ состоит из нескольких разделов:
- Фактический остаток денежных средств на начало периода;
- Поступления и расходы в рамках текущей деятельности;
- Инвестирование;
- Финансовая деятельность компании;
- Планируемый остаток денежных средств на конец периода.
- Направленность финансовых потоков;
- Размеры поступлений и выплат (суммы);
- Даты планируемых поступлений и выплат;
- Оборот денежных средств за конкретный отчетный период;
- Остаток средств на счетах и в кассе на конкретные даты.
А бюджет доходов и расходов включает:
- Источник поступлений денежных средств на предприятие;
- Статьи расходов полученных средств;
- Суммы доходов и расходов;
- Разница между доходной и расходной частью за планируемый период.
Простыми словами отличия БДР и БДДС можно выразить в таблице.
В бюджет включаются только операции, связанные с поступлением или расходованием наличных или безналичных денежных средств ;В бюджете имеются данные о себестоимости продукции и услуг, а также суммах поступающих денежных средств В бюджете отражается распределение поступивших денежных средств по статьям доходов и расходов ;В бюджете отражается плановая прибыль компании.
Независимо от типа бюджета цель составления обоих документов — прогнозирование прибыли и оценка рентабельности работы субъекта предпринимательства.
Рассмотрим еще одно отличие БДР и БДДС:
- БДДС представляет собой документ, на основании которого руководитель может управлять денежными потоками на предприятии. Он составляется на определенный период (например, год с разбивками по каждому месяцу). Бюджет может корректироваться. При анализе документа сразу видно, сколько свободных денежных средств есть у предприятия.
- БДР по своей форме похож на приложение к балансу, в котором указывается прибыль и убытки компании. Однако в отличие от официальной бухгалтерской отчетности форма БДР может разрабатываться предприятием самостоятельно.
Приходите на обслуживание в Мегаконсалт и
получайте безлимитные консультации по бухгалтерским вопросам
Источник: megaconsult.ru