Что такое целевой бюджет в строительстве

Бюджетирование (бюджетное управление) — система управления Предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджет предприятия — план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджет — сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели экономической деятельности.

Бюджетная структура — иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Процедура (процедура управления) — упорядоченная последовательность взаимосвязанных действий нескольких исполнителей, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Процесс () — целенаправленная последовательность процедур, направленная на получение заданного конечного результата. Обязательное требование к выделяемому — наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи клиенту).

Маркетинг в строительстве: как увеличить продажи? Продвижение строительных компаний

Финансовая структура предприятия — иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

Центр финансового учета (ЦФУ) — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Центр затрат — структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Центр дохода — структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию своей деятельностью.

Центр маржинального дохода — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр прибыли — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными акивами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

2. Общие положения

2.1. Бюджетное управление

Бюджетное управление — система управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Доходы или затраты — определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения и, соответственно, управленческих рычагов, которыми обладают подразделения.

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив, тем самым, такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности.

В соответствии с этапами управленческого цикла, предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. Они отражают то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей.

Достижения поставленных целей предприятие добивается через непосредственных исполнителей — подразделения организационной структуры. А цели, в свою очередь, находят своё отражение в бюджетах.

2.2. Классификация и состав бюджетов

Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности предприятия.

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты предприятия, функциональные и операционные.

Бюджет предприятия — это инструмент планирования, сбора факта и анализа деятельности, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Функциональный бюджет — бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия.

Операционный бюджет — бюджет, описывающий хозяйственные операции центра финансовой ответственности (центра финансового учета).

С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:

• Стоимостные бюджеты, описывающие обороты денежных средств и обязательств;
• бюджеты, описывающие обороты активов в натуральном и стоимостном выражении.

Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляются планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция — простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение ценностей.

Доходы — увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) предприятия, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). Существует три источника получения дохода:

• По основной деятельности — доходы, получаемые в процессе осуществления основной деятельности: объем реализации продукции, товаров, услуг;
• По финансовой деятельности — доходы от судозаемных и прочих финансовых операций;
• По прочей деятельности — доходы от продажи основных средств, материалов, сырья.

Расходы — затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет предприятие в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. Для ведения бюджетов используется следующая классификация затрат:

• Прямые — затраты, прямо прослеживаемые до источника их возникновения и, соответственно, прямо относимые на себестоимость продукции: затраты на материалы, технологическую электроэнергию, зарплата основных производственных рабочих;
• Накладные — затраты, не имеющие прямой связи с производимой продукцией и потому на себестоимость продукции прямо не относимые. Накладные затраты будут относиться на деятельность конкретного подразделения, где возникли, или всего предприятия, по нормативу, устанавливаемому эмпирическим путем в соответствии с выбранной базой распределения затрат.

Прибыль — превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.

2.3. Основные бюджетные модели

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

• Требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия;
• Спецификой хозяйственной деятельности предприятия;
• Структурой управления предприятия (финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования к детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной — индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для организаций, строительных или предприятий они не подходят. Идеальным для разработки адаптированной к специфике предприятия бюджетной структуры является процессный подход описанный ниже.

Структура управления предприятия находит своё отражение в финансовой структуре. Методика бюджетирования по центрам ответственности является качественно более высоким уровнем систем бюджетирования, однако, не единственно возможным. Некоторые модели бюджетной структуры позволяют не использовать принципы управления по центрам ответственности.

2.3.1. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности

Модель бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности является наиболее простой, её цель — предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такая модель может содержать от одного до нескольких натуральных или бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Например, бюджетирование коммерческой деятельности:

Или, бюджетирование производственной деятельности:

Преимуществами такой бюджетной модели являются:

• Быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
• Эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

К недостаткам данной модели можно отнести:

• ограниченности модели нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства );
• Как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.

2.3.2. Бюджетирование финансовых потоков

Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:

• Высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;
• Как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;
• Данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления — управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

С точки зрения направленности движения денежных потоков существуют 2 их вида:

• Поступление на счета/в кассы предприятия;
• Выплаты со счетов/из касс предприятия.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

• Направленности денежных потоков;
• Структуры выплат и поступлений по направлениям их движения;
• Объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям);
• Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами);
• Остатков денежных средств.

Схематично формирование денежного потока () за период выглядит так:

2.3.3. Бюджетирование потоков

Модель бюджетирования потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем — прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.

Преимуществами данной модели являются:

• Относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);
• Возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия — прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;
• Возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности — продажами, производством и закупками;
• Возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

• Недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);
• Финансовые результаты не являются полными и достоверными — не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:

• Структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности;
• Структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности;
• Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);
• Разницу ( валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период.

Схематично формирование валовой прибыли от основной деятельности выглядит так:

2.3.4. Комплексное бюджетирование

Комплексная бюджетная модель предполагает обязательное наличие в своей структуре трёх сводных бюджетов:

• Бюджета Доходов и Расходов (БДР);
• Бюджета Движения Денежных Средств (БДДС);
• Бюджета по Балансовому Листу (ББЛ).

С помощью этих бюджетов предприятие может управлять своей ликвидностью (посредством БДДС), прибыльность/рентабельность (посредством БДР) и стоимостью (посредством ББЛ).

Такой комплексный подход накладывает высокие требования к бюджетной структуре предприятия, в ней должна содержаться плановая и фактическая информация обо всех направлениях хозяйственной деятельности.

Следующий раздел подробно описывает процесс разработки системы бюджетного управления в соответствии с идеологией комплексного бюджетирования.

3. Порядок работ

Процесс формирования бюджетной структуры состоит из следующих работ:

1. Разработка функциональных бюджетов предприятия:

1. Анализ процессов и процедур предприятия;
2. Составление распределения «Процессы — Функциональные бюджеты»;
3. Анализ выходов (результатов) процессов/процедур, разработка статей функциональных бюджетов на их основе;
4. Составление логической схемы структуры функциональных бюджетов предприятия.

1. Анализ элементов финансовой структуры предприятия. Составление распределения «Тип ЦФО — стоимостной бюджет»;
2. Определение состава стоимостных и (функциональных) элементов операционных бюджетов для каждого ЦФО;
3. Составление распределения «ЦФО — процесс — (стоиостной) бюджет»;
4. Определение ответственных за планирование и исполнение по статьям операционного бюджета для каждого ЦФО.

3.1. Разработка функциональных бюджетов предприятия

3.1.2. Распределение «Процессы — Функциональные бюджеты».

Для составления распределения «Процессы — Функциональные бюджеты» используется табличная форма представления (таблица 3).

Процесс Функциональный бюджет

Продажи (планирование деятельности)	Нет стоимостной оценки
Подготовка производства новой продукции	Нет стоимостной оценки
Закупки	Бюджет закупок
Производство	Бюджет прямых производственных расходов
	Бюджет производства
	Бюджет выпуска готовой продукции
Отгрузка	Бюджет продаж
Ремонт оборудования	Бюджет производства запчастей
	Бюджет закупки ТМЦ для ремонта
	Бюджет ремонтов
Закупка основных средств	Бюджет движения основных средств
Обеспечение трудовыми ресурсами	Нет стоимостной оценки
Расчеты	Бюджет расчетов с покупателями
	Бюджет расчетов с поставщиками
	Бюджет расчетов по налогам
	Бюджет расчетов с персоналом
	Бюджет расчетов с прочими контрагентами

Таблица 3. Распределение «Процессы — Функциональные бюджеты»

3.1.3. Анализ выходов процессов

При анализе результатов (выходящих потоков) процессов учитываются только те выходы, которые поддаются количественной или стоимостной оценке, то есть финансовые и/или материальные потоки. Данные потоки могут быть спланированы и проанализированы при помощи бюджетов. Таким образом, на этапе анализа выходов процессов можно получить предварительный вариант бюджетной модели предприятия.

Для тех выходов, которые могут быть задействованы в бюджетном процессе, необходимо описать спецификацию — то есть указать виды объектов, являющихся частью потока, определить аналитики, требующиеся для планирования и учета объектов в потоке Это будет востребовано на этапе разработки ТЗ на автоматизацию системы бюджетного управления.

3.1.4. Составление логической схемы функциональных бюджетов

Для составления логической схемы функциональных бюджетов необходимо использовать процессную модель предприятия. Доработка процессной модели заключается в выделении тех потоков, которые могут быть представлены (запланированы) в виде бюджетов, и в указании логических взаимосвязей между этими бюджетами. Таким образом, в результате получается схема, сопоставляющая бюджеты и процессы, а также формирующая график составления и корректировки бюджетов.

Пример логической схемы функциональных бюджетов:

3.2. Разработка операционных бюджетов

3.2.1. Распределение «Тип ЦФО — стоимостной бюджет»

Целевой финансовый показатель ЦФО определяется его типом, для ЦД — это бюджет продаж, для ЦЗ — бюджет накладных расходов, Для сведения информации о данных бюджетах используется следующая табличная форма (таблица 4):

Тип ЦФО Стоимостные бюджеты

1. Центр прибыли	Бюджет по балансу Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средств
2. Центр маржинального дохода (центр учета маржинального дохода)	Бюджет маржинального дохода
3. Центр затрат	Бюджет постоянных затрат

Таблица 4. Распределение «Тип ЦФО — стоимостной бюджет»

3.2.2. Определение состава стоимостных и (функциональных) элементов операционных бюджетов для каждого ЦФО

Состав операционных бюджетов ЦФО определяется для каждого центра индивидуально, в зависимости от специфики его деятельности. Так, например, при декомпозиции статей доходов БДР по продуктовому признаку, можно назначить соответствующие подразделы статьи «Доходы от продаж» соответственно тем центрам дохода, которые работают с данным продуктом.

Иначе говоря, присвоение центрам финансовой ответственности статей бюджетов зависит от набора хозяйственных операций, реализуемых в данном ЦФО.

3.2.3. Распределение «ЦФО — процесс — (стоимостной) бюджет»

Задача составления данного распределения — в закреплении ответственности ЦФО за выполнение соответствующего .

Проводя анализ , одним из важных моментов является выявление механизмов процесса, к которым относятся как материальные, так и людские ресурсы, в виде сотрудников соответствующего подразделения, относящегося к определенному ЦФО. При составлении данного распределения важно помнить, что зачастую саму процедуру составлению бюджета (требующую сложных математических расчетов) путают с ответственностью за его исполнение.

Например: достаточно часто экономические службы предприятия составляют План (бюджет) производства, что обусловлено необходимостью применения сложных расчетов с использованием нормативной базы предприятия. К сожалению, ответственность за выполнение данного плана также возлагают на них. Такой подход не является правильным, поскольку экономические службы не участвуют непосредственно в процессе производства (не являются его механизмом), и, таким образом не имеют возможности прямо воздействовать на данный процесс.

Таким образом, составляя распределение «ЦФО — Процесс — бюджет», важно помнить об основном принципе управления по центрам ответственности — ЦФО должен обладать реальными управленческими рычагами воздействия на доходы и затраты, ответственность за которые ему вменяется.

Для описания распределения «ЦФО — Процесс — (стоимостной) бюджет» применяется следующая табличная форма (таблица 5):

ЦФО Процесс/ процедура бюджеты

1. ЦП Предприятие	Все процессы	Все бюджеты
1.1. ЦМД Основной	Отгрузка	Бюджет продаж
1.1.1. ЦМД 1	Отгрузка	Бюджет продаж
1.1.2. ЦМД 2	Отгрузка	Бюджет продаж
1.1.3. ЦМД 3	Отгрузка	Бюджет продаж
1.1.4. ЦМД 4	Отгрузка	Бюджет продаж
1.2. ЦМД 5	Отгрузка	Бюджет продаж
1.2.1. ЦМД 6	Отгрузка	Бюджет продаж
1.2.2. ЦУМД 7	Отгрузка	Бюджет продаж
1.3. ЦЗ Качество	—	Нет стоимостной оценки выхода
1.3.1. ЦЗ ОТК	—	Нет стоимостной оценки выхода
1.3.2. ЦЗ БОСКиА	—	Нет стоимостной оценки выхода
1.4. ЦЗ Производство
1.4.1. ЦЗ Цех	Производство	Бюджет выпуска готовой продукцииБюджет производстваБюджет прямых производственных расходов

Таблица 5. Распределение «ЦФО — процесс — (стоимостной) бюджет»

3.2.4. Определение ответственных за формирование и исполнение бюджетов

Ответственность за исполнение операционного бюджета ЦФО должна возлагаться на руководителя соответствующего центра. Эта информация берется из Положения о финансовой структуре предприятия. Ответственность за функциональные бюджеты должна быть присвоена в соответствии с функиональными обязанностями конкретного подразделения. В настоящий момент большинство организационных структур предприятий построены по функциональному принципу, поэтому, как правило, не составляет труда сопоставить подразделение и функциональный бюджет. Ответственность за исполнение сводных бюджетов должна возлагаться на руководителя предприятия, поскольку именно он отвечает за успех деятельности в целом.

3.3. Разработка Положения о бюджетной структуре организации

Положение о бюджетной структуре должно описывать перечень и структуру всех бюджетов организации. Кроме того, в нем должны содержаться логические схемы формирования бюджетов, а также должна указываться ответственность за составление и исполнение бюджетов.

Источник: www.businessstudio.ru

Стратегическое бюджетирование

В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина этого состоит в том, что время сверхприбылей прошло, и менеджмент должен, образно говоря, «считать каждую копейку». Для руководства многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью, как раньше говорили, назревшей необходимостью.

По-другому просто не получается работать. Непонятно, сколько фирма зарабатывает. И если бухгалтерия показывает прибыль, то почему нет денег? Почему компанию постоянно лихорадит необходимость кредитоваться, и когда уже можно стать финансово самодостаточным, хотя бы в операционной деятельности? Этот и другие подобные вопросы часто задают собственники топ-менеджменту и вынуждают его уделять большое внимание постановке на фирме подробного финансового планирования.

Для других компаний желание ввести систему бюджетирование определяется твердой убежденностью в том, что надо повысить финансовую дисциплину на фирме. Бюджет принят – значит, его надо выполнить: «шаг вправо, шаг влево недопустим». Чисто формально управлять в подобном формате достаточно просто. Менеджмент начинает походить на армию.

Наконец встречаются компании, руководство которых бюджетирование воспринимает как «хит сезона». Раз о нем все говорят, значит, это важно. Значит, надо у себя «завести бюджетирование». Потом, в конечном итоге все получается вполне неплохо. От соображения «хит сезона» менеджмент предприятия переходит к ощущению действительной полезности бюджетирования.

Иногда встречаются настроения следующего типа: мы научились зарабатывать деньги – теперь мы хотим это делать красиво, и потому, в числе прочего, надо устроить бюджетный процесс.

Но здесь следует особо подчеркнуть, что процесс постановки системы бюджетирования каждая фирма пытается осуществить по-своему. Важно лишь приобщиться к всеобщему движению в сторону бюджетирования. Сейчас нередко приходится слышать из уст руководителя или финансового директора фразу: «мы уже год живем по бюджету».

Нередко, это означает, что слово бюджет в деловом лексиконе уже принято, и формально проходит заполнение нескольких несложных таблиц в среде Excel, которые, главным образом, сопоставляют ожидаемые к получению суммы денег с суммами затрат, которые собираются понести функциональные подразделения. По своей сути в этом и состоит бюджетирование. Все дело в степени обоснованности прогнозных денежных сумм и их взаимосвязи с маркетинговыми и производственными планами предприятия. Бюджет не должен быть прерогативой только финансового руководителя, бюджет должен стать связующей технологией взаимодействия ключевых менеджеров предприятия.

Сформулируем перечень задач, которые должна решать система бюджетирования.

• Задача анализа и синтеза бизнеса, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив.
• Задача финансового учета – вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее и этим помогает принимать верные решения в будущем.
• Задача финансового планирования – предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.
• Задача финансового контроля – дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса.
• Мотивационная задача – обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение.
• Коммуникационная задача – согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования.

Стратегические аспекты бюджетирования

Бюджет – это чисто финансовый термин, что часто предопределяет технологию бюджетирования, которая ориентирована на финансовые показатели. Современные подходы к управлению бизнесом доказывают, что управление компанией и планирование деятельности только на основании финансовых показателей является недостаточно эффективным.

Во-первых, финансовые индикаторы отражают деятельность компании в прошлом, т. е. они являются «медлительными» индикаторами, которые не в состоянии проиллюстрировать реальную работу менеджеров в современном отчетном периоде и обеспечить адекватное руководство к действию. Во-вторых, излишний акцент при достижении и поддержании краткосрочных финансовых результатов приводит к излишнему инвестированию в решение краткосрочных проблем и недостаточное внимание долгосрочному созданию ценностей, которые способствуют росту в будущем (другими словами, существует разрыв между стратегической и оперативной деятельностью). В-третьих, развитие негативных тенденций в бизнесе может отразиться на значении финансовых показателей не сразу, а на той стадии, когда уже невозможно поправить ситуацию незначительными изменениями и необходимо решать глобальную проблему выживания компании. Например, компания может максимизировать краткосрочные финансовые результаты, увеличивая цену на продукцию и снижая затраты на обслуживание клиентов. В краткосрочном периоде эти действия увеличивают отчетную доходность, но недостаточная удовлетворенность и лояльность клиента делают компанию сильно уязвимой к давлению конкурентов.

В условиях жесткой рыночной конкуренции огромное значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, знания и квалификация сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии. Таким образом, модель финансового учета и планирования должна быть расширена за счет нематериальных и интеллектуальных активов компании.

Сбалансированная система индикаторов деятельности – BSC (Balanced Scorecard)1 – позволяет решить все вышеперечисленные задачи стратегического и тактического управления компанией. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

При этом обратная связь имеет стратегический характер, то есть определяется и отслеживается выполнение долгосрочных планов развития и работа компании в соответствии с установленной стратегией. Кроме того, в случае недостижения запланированных результатов работы в течение определенного периода (года, полугодия), пересматривается и уточняется не только оперативное управление компанией, но выбранная стратегия действия.

Таким образом, система дает возможность заметить и исправить не только недочеты текущей деятельности, но и стратегические ошибки, которые при позднем обнаружении могут стоить компании очень дорого. На рис. 1 схематично показано сочетание стратегического планирования и бюджетирования. Существенно, отметить, что стратегия здесь формулируется как гипотеза о том, чего собирается достичь предприятие, а бюджет должен помочь топ-менеджменту проверить эту гипотезу.

Рис. 1. Система двойной петли бюджетирования 2

Система целей и показателей BSC состоит из следующих 4 направлений.

Финансовое направление включает в себя финансовые критерии качества работы, указывающие, способствуют ли стратегии компании ее совершенствованию. Финансовые показатели служат главным ориентиром для координации всех направлений деятельности и создания единой системы их оценки и управления.

В потребительском направлении BSC компания обозначает те сегменты рынка и потребительские группы, в которых предстоит вести борьбу с конкурентами. Это направление дает возможность компании выстроить цепь основных оценочных характеристик выбранного сегмента потребительского рынка: определить стандарты удовлетворения потребительского спроса, привлечения новых потребителей, сохранения спроса, повышения уровня приверженности (лояльности) потребителей данной торговой марки, а также оценить рыночную стоимость предложения – основной индикатор состояния потребительского рынка, в том числе и всех перечисленных выше характеристик.

Направление внутренних процессов разрабатывается для оценки внутренней коммерческой деятельности организации. Менеджеры компании определяют те хозяйственные операции, которые играют важнейшую роль в удовлетворении интересов собственников и клиентов и разрабатывают программы деятельности исходя из задач-ориентиров и оценочных показателей финансовой и потребительской сферы BSC.

Направление обучение и рост включает цели и оценочные показатели их достижения в сфере переобучения, повышения квалификации кадров, создания благоприятного климата внутри коллектива, а также оценивает эффективность информационной системы компании. Финансовое, потребительское направление и оценка внутренних процессов определяют те показатели, в которых организация должна преуспеть. В направлении обучение и рост определяются те цели и показатели, которые будут способствовать достижению всех иных целей.

Общая последовательность планирования деятельности предприятия приведена на рис.2.

Рис. 2 Комплексный характер планирования на предприятии

Одним из основных условий эффективной системы планирования является взаимосвязь видения и стратегических целей компании с долгосрочным и краткосрочным планированием. Система текущего планирования не должна быть оторвана от долгосрочных планов и стратегии компании – реализация краткосрочных планов должна приводить к достижению стратегических целей и видения компании.

Долгосрочное планирование является связующим звеном между стратегическими целями компании и текущей деятельностью. В рамках долгосрочного планирования разрабатывается взаимосвязанная система целей и показателей в формате BSC, а также целевые показатели (по годам), достижение которых должно привести к достижению стратегических и генеральной цели (рис. 3).

Рис. 3. Пример системы целей и показателей в формате BSC

Виды бюджетирования

В данном представлении главная цель компании выражена в увеличении стоимости фирмы, которая формализована с помощью показателя EVA – экономической добавленной стоимости. Основой показателя является разность между рентабельностью используемого капитала ROCE и стоимостью этого капитала WACC. Все остальные показатели, представленные на схеме, призваны во взаимосвязи и единстве обеспечить эту цель.

В финансовом менеджменте предприятий различают два вида бюджетирования:

• долгосрочное финансовое плнирование, или капитальное бюджетирование (Capital Budgeting) и
• краткосрочное финансовое планирование, или текущее бюджетирование (Continuous Budgeting).

Долгосрочное финансовое планирование деятельности компании характеризуется следующими особенностями:
– период планирования более одного года (обычно 3 – 5 лет);
– как правило, планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании;
– агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;
– временной интервал планирования – год, иногда квартал;
– решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании на длительное время.

Одной из основных целей долгосрочного планирования является определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений. Например, для достижения цели «увеличение суммы выручки компании в 2 раза за 3 года» необходимо инвестировать деньги в создание трех новых магазинов. Для того, чтобы принять решение о вложении средств, необходимо определить период окупаемости инвестиций (например, может оказаться, что требуемая сумма инвестиций намного превышает возможное увеличение прибыли за 5 лет, т.е. вкладывать деньги нет смысла и нужно искать другие способы увеличения выручки).

Для детализации и уточнения долгосрочных планов в компании внедряется система краткосрочного планирования, которая должна помочь руководству компании в решении проблем, связанных с текущей деятельностью. Другими словами, основной задачей системы краткосрочного планирования является обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции, а также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное использование денежных средств.

Краткосрочное финансовое планирования (текущее бюджетирование) имеет следующие основные особенности

• период планирования – до одного года;
• высокая степень подробности, более высокая точность прогнозируемых показателей, чем в долгосрочном планировании;
• временной интервал планирования – месяц, иногда декада, неделя или день;
• решение долгосрочного плана легче приостановить, поскольку они в основном носят тактический характер.

Обычно в качестве базового периода в годовом бюджетировании выбирается год, который начинается 2 января и оканчивается 31 декабря. В некоторых случаях бюджет составляется не календарный или финансовый год, а на 12 месяцев. В этом случае, обычно, в конце каждого квартала происходит составление всех бюджетных таблиц на 12 месяцев вперед. При этом работает гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.

Основной проблемой большинства отечественных предприятий является отсутствие связи между долгосрочным и краткосрочным планированием. При планировании деятельности на ближайший год не учитываются долгосрочные цели компании, прогноз осуществляется зачастую только на основании статистики прошлых периодов и эмоций сотрудников, ни на чем не основанных.

Текущее бюджетирование

Последовательность построения системы текущего бюджетирования в общем случае может быть представлена следующим образом:

1. устанавливаются целевые значения ключевых показателей деятельности компании (KPI) на будущий год и разрабатывается система годовых бюджетов компании,
2. проводится анализ рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска;
3. разрабатывается система месячных бюджетов компании для детализации и уточнения годового плана;
4. разрабатывается система контроля выполнения годовых и месячных бюджетов и управления по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных;
5. разрабатывается система мотивации сотрудников, сфокусированная на выполнение бюджетов и достижение целевых значений KPI.

Рассмотрим технологию разработки и внедрения бюджетирования на предприятии более подробно.

Прежде всего, приступая к построению системы бюджетов, руководству компании необходимо поставить конкретные задачи, которые должна решить новая система. От этого будет зависеть формат системы, метод планирования и детализация прогнозов. Истина в том, что требовать от системы бюджетирования всего и сразу – неразумно. «Служение муз не терпит суеты». Руководство компании должно сформулировать изначальный перечень требований к системе бюджетирования, даже если он и не будет полным. Например, к числу основных задач бюджетирования можно отнести следующее:

• управление денежными средствами компании;
• обоснование затрат предприятия;
• обеспечение положительного денежного счета;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• мотивация сотрудников.

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, не нужных предприятию в рыночной экономике.

Поэтому, принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем (рис. 4).

Рис. 4. Последовательность разработки системы бюджетирования

На первом этапе, для того, чтобы определить исходные составляющие, необходимые для разработки системы, проводится детальный анализ предприятия и внешней среды, в которой оно работает. Рассмотрим блоки данного этапа работ (рис. 4) более подробно.

1. Изучение структуры компании включает в себя определение всех основных и вспомогательных подразделений компаний, анализ выполняемых ими функций и взаимоотношений внутри предприятия и с внешней средой.
2. Анализ системы управленческого учета – описание методов управленческого учета, используемых в компании, возможностей учетной системы, системы анализа результатов деятельности. Анализ системы планирования деятельности на предприятии на настоящий момент.
3. Изучение бизнес-процессов – формализация всех основных и вспомогательных бизнес процессов в компании, определение подразделений, задействованных на каждом этапе и используемых ресурсов. Данный этап включает в себя описание технологии производства продукции, анализ процессов логистики, взаимоотношений с поставщиками, условия работы с покупателями. На данном этапе также определяется возможность оптимизации бизнес-процессов в процессе внедрения системы бюджетирования.
4. Анализ ассортимента – определение существующего и планируемого ассортимента продукции, описание и группировка товарных позиций. На данном этапе также проводится анализ системы реализации (существующей и планируемые изменения в будущем)
5. Анализ рынка – определение возможностей изменений во взаимоотношениях предприятия с внешней среды, которые могут повлиять на процесс бюджетирования (глобальные изменения, например, появление у компании нового вида деятельности, добавление к ассортименту новых групп продуктов-услуг, изменения в системе работы с поставщиками). Данный этап включает в себя описание бизнеса и отрасли, в которой работает компания, определение тенденций развития компании в отрасли, анализ конкурентов, критические факторы успеха компании, потенциальные проблемы и риски (SWOT – анализ).
6. Анализ команды специалистов – определение возможностей использования персонала компании в разработку системы бюджетирования, поиск новых сотрудников. В случае, если при разработке системы будет привлекаться консалтинговая компания, на данном этапе проводится анализ рынка консалтинговых услуг и выбор оптимального варианта.
7. Определение требований к системе – собственник компании и управленческая команда должны определить принципиальные требования к будущей системе, т.е. степень подробности планируемых данных (например, планировать по компании в целом или по подразделениям, прогнозировать продажу товара по каждой позиции или сгруппировать ассортимент и планировать по группам). Более подробно данный вопрос будет рассмотрен в темах, описывающих механизм составления годового и месячного бюджета .

Этап разработки системы бюджетирования является наиболее комплексным и трудоемким. Перед тем, как приступить к построению системы, необходимо определить, каким образом компания будет планировать свою деятельность. Существует два способа составления бюджетов:

1. целевое планирования (или планирование «сверху-вниз»);
2. планирование «снизу-вверх».

В первом случае при составлении бюджета руководитель компании определяет желаемую сумму прибыли или нескольких ключевых параметров деятельности (объем продаж, показатели относительной валовой и чистой прибыли), а персонал компании, вовлеченный в процесс планирования, должен спрогнозировать деятельность предприятия таким образом, чтобы выйти на целевые показатели. Например, если президент компании определил целевое значение чистой прибыли, необходимо спланировать продажи, производство и затраты компании, чтобы выйти на определенную сумму прибыли. При составлении бюджета по данному методу планирование идет сверху-вниз, т.е. от показателей по компании в целом, к показателям подразделений, служб и отделов.

Во втором случае ответственные за составление отдельных бюджетов сотрудники планируют исходные данные самостоятельно на основании анализа статистики, рынка и своих ожиданий. После расчета результирующих бюджетов руководство анализирует планируемые результаты и, в случае необходимости, вносит свои коррективы. При составлении бюджета по данному методу планирование идет снизу-вверх, т.е. от бюджетов отделов к бюджетам подразделений и компании в целом.

Представляется более рациональным совмещать оба подхода. Исполнительные директора компании устанавливает основные результирующие показатели, которые, по их мнению, могут быть достигнуты в бюджетном периоде, а сотрудники, ответственные за планирование отдельных блоков исходных данных, составляют бюджеты на основании целевых показателей, но с учетом своих ожиданий. При этом не требуется жесткое соответствие результирующих бюджетов целевым показателям, установленным руководством. Руководители верхнего звена управления готовы изменить свои установки, если менеджеры по планированию представят убедительную аргументацию своих ожиданий.

Менеджмент компании должен определить период планирования и временной интервал для составления бюджетов. Наиболее распространена следующая схема краткосрочного планирования: годовой бюджет с разбивкой по месяцам (реже – по кварталам), и месячный бюджет одной цифрой или с разбивкой по неделям (декадам). Некоторые компании используют следующую схему: годовой бюджет с разбивкой по кварталам и квартальный бюджет с разбивкой по месяцам.

Временной интервал, который компания выбирает для бюджетирования, зависит от требований руководства к бюджетной системе и специфики работы компании. Если продукция, которую производит компания, имеет ярко выраженную сезонность, а, также, если руководство требует достаточно высокой точности планирования, необходимо составлять годовой бюджет с разбивкой по месяцам. Либо, если требуется ориентировочный прогноз, можно разработать годовой бюджет с разбивкой по кварталам.

В практической деятельности предприятия нельзя ограничиться только годовым бюджетом. Разработка месячного бюджета необходима, поскольку годовое бюджетирование не может решить всех задач, которые компании обычно ставят перед системой текущего планирования. Задачи, связанные с эффективным управлением складами, а также с управлением денежными средствами, требует точного и детального прогноза на ближайший месяц. Годовой бюджет не может обеспечить требуемую точность прогноза (поскольку невозможно точно спланировать что-либо на год вперед), кроме того, излишняя детализация в годовом бюджете приводит к громоздкости и неуправляемости системы. Месячный бюджет призван детализировать и подкорректировать годовой план компании на ближайший месяц.

Основные этапы разработки системы текущего бюджетирования

На основании анализа структуры и бизнес-процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение. Структура и порядок составления бюджетов зависит от характера центров ответственности (рис. 5).

Рис. 5. Центры ответственности, участвующие в бюджетном процессе

Структура центров ответственности компании, участвующих в процессе бюджетирования, может быть представлена в следующем виде (рис. 6).

Рис. 6. Структура центров ответственности

В приведенной выше схеме «Предприятие» играет роль центра полной финансовой ответственности (ЦФО). В чем отличие центра прибыли от центра финансовой ответственности. Центр прибыли не несет ответственность за денежные потоки, и потому для него не составляются прогнозный баланс и прогнозный отчет о прибыли. В то же время ЦФО отвечает в полном масштабе за результаты своей деятельности, что предполагает наличие в бюджетной системе этих прогнозных отчетов. В бизнес-структурах холдингового типа обычно присутствуют несколько ЦФО.

Разработка структуры бюджетов

На данном этапе определяется список операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, разрабатываемых для каждого центра ответственности и компании в целом. Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов.

К числу финансовых бюджетов относятся:

• бюджет денежных средств (БДС);
• прогнозный баланс (ПБ),
• прогнозный отчет о прибыли, или бюджет доходов и расходов (БДДС);
• налоговые бюджеты (НДС, налог на прибыль, налоги в составе себестоимости, штрафные санкции и пени);
• инвестиционный бюджет.

Вспомогательные бюджеты составляется для планирования непроизводственных расходов (например, расходы на социальную сферу).

В общем случае каждая структурная компонента компании ответственна за разработку бюджет и потому называется в дальнейшем Центром бюджетной ответственности (ЦБО). Но степень ответственности у них разная. Ниже перечисляются виды бюджетов, которые составляются для различных структурных компонент.

Для компании (холдинга) в целом составляются все основные бюджеты (БДДС, БДР, ПБ) как консолидация бюджетов всех ЦФО. Для центров финансовой ответственности происходит консолидация бюджетов ЦП и составляются:

• все финансовые бюджеты (БДДС, БДР, ПБ)
• все необходимые (исходя из характера деятельности) операционные бюджеты

Для центров прибыли составляются

• бюджет доходов и расходов,
• операционные бюджеты,
• бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).

Бюджеты центров дохода ограничиваются следующим списком:

• бюджет продаж,
• бюджеты операционных затрат, бюджет капитальных затрат.

Наконец для центров затрат разрабатываются только бюджеты операционных затрат и инвестиционный бюджет. В результате появляется своеобразная архитектура бюджетной системы.

Построение бизнес-процесса «Бюджетирование»
После определения видов бюджетов для всех центров ответственностей необходимо разработать последовательность составления отдельных бюджетов и консолидации в бюджет компании. На данном этапе определяются сотрудники, которые будут вовлечены в процесс бюджетирования на каждом его этапе.

При определении последовательности составления бюджетов необходимо принимать во внимание бизнес-процессы, формализованные и описанные на этапе анализа внешней и внутренней среды. Принципиальным положением является то, что процесс бюджетирования происходит в направлении, противоположном реальному течению основных бизнес-процессов. Если текущий бизнес начинается с поставок и оканчивается продажами, то бюджетирование следует начинать с продаж, затем переходить на производство и оканчивать поставками. Разумеется, наряду с этим необходимо составить бюджеты всех центров затрат и консолидировать итоговые данные всех бюджетов в единую систему финансовых бюджетов: прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибыли и прогнозный отчет о движении денежных средств.

Разработка формата предоставляемых данных
На данном этапе для всех бюджетов центров ответственности и компании в целом разрабатываются форматы таблиц, в которые будут заноситься планируемые данные. Для того, чтобы облегчить пользователям работать с таблицами и избежать ошибок, при формировании таблиц необходимо соблюдать следующие условия:

• таблицы должны быть универсальными – формат отдельного операционного или финансового бюджета должен быть идентичным для всех подразделений компании (если это условие не выполняется, затрудняется процесс консолидации бюджетов подразделений в сводный бюджет по компании);
• должно быть разграничение данных, заполняемых вручную, и значений, рассчитываемых автоматически на основании исходных данных – удобно выделять заполняемые в таблице исходные данные другим цветом.

Разработка корректировок в учетной системе
В процессе предварительного анализа, разработки системы и формирования бюджетных таблиц определяется, какие именно данные и каким образом будут планироваться. Для того чтобы впоследствии можно было сравнить планируемые данные с фактическими, необходимо откорректировать учетную систему и форматы отчетности. Формы предоставления планируемых и фактических результатов деятельности должны быть одинаковыми, в противном случае будет затруднительно сделать анализ исполнения бюджета. Иногда при составлении форматов бюджетных таблиц используются формы учетных таблиц. В этом случае корректировки учетной системы минимальны.

Разработка пошагового регламента планирования

На данном этапе необходимо определить, кто, когда и какую бюджетную таблицу должен заполнять. Регламент удобно разрабатывать в виде следующей таблицы:

Дата составления	Бюджет	Планируемые данные	Ответственный	Примечание
…	…	…	…	…

В регламенте должен быть описан весь процесс планирования деятельности компании, от прогноза продаж до утверждения сводного бюджета руководителем предприятия.

Особое внимание при разработке регламента необходимо уделить системе мотивации сотрудников за составление бюджета. Данная система основывается на следующих факторах:

1. своевременное или заблаговременное предоставление отдельных бюджетов;
2. достоверность исходных данных;
3. правильность расчетов;
4. количество корректировок в ходе утверждения;
5. количество сотрудников, вовлеченных в разработку каждого бюджета

Система стимулирования включает в себя как поощрения за заблаговременное предоставление достоверных данных и правильные расчеты, так и взыскания за невыполнение поставленных задач.

При составлении регламента необходимо учитывать также степень загруженности сотрудников, вовлеченных в процесс бюджетирования. Составление бюджетов не должно отнимать много времени у персонала, который занят производством и реализацией продукции, если они будут заниматься планированием, вместо того, чтобы продавать, эффективность деятельности компании снизится. Основная работа по составлению бюджетов должна ложиться на плечи финансовой службы компании (финансовый директор, экономисты и финансисты).

Создание положения о системе бюджетирования
В данном документе содержится полное описание организации процесса бюджетирования: центры ответственности, виды бюджетов для каждого подразделения и компании в целом, порядок консолидации бюджетов, форматы бюджетных таблиц, регламент составления бюджетов и прочая информация, необходимая для организации бюджетного процесса. В положении должны быть четко определены сотрудники, ответственные за каждый этап планирования, и прописана система поощрений (взысканий) за срыв бюджетного процесса.

Создание бюджетного комитета
Данный этап играет особую роль в решении организационной проблемы бюджетирования. Бюджетный комитет состоит из двух групп специалистов. Первая группа несет постоянную ответственность за всю работу в отношении бюджетирования. В нее обычно входят работники финансовой службы, бюджетного управления (для больших предприятий) или планово-финансового отдела.

Вторая группа состоит из ключевых менеджеров компании, каждый из которых отвечает за свою отдельную предметную область бизнеса. Эти участники бюджетного комитета принимают эпизодическое участие в процессе бюджетирования, главным образом в некоторых «реперных» точках, когда принимаются бюджеты (на квартал, год или месяц), а также, когда происходит анализ выполнения ранее принятых бюджетов по завершению планового периода.

Председателем бюджетного комитета обычно является глава исполнительной власти в компании, председатель правления или президент компании. Финансовый директор является техническим руководителем работ по бюджетированию и должен быть наделен все полнотой власти и ответственности за своевременную и качественную реализацию бюджетного процесса.

Процесс бюджетирования здесь носит достаточно сложный характер, и успех бюджетной системы во многом будет определяться настойчивостью и дисциплинирующей жесткостью руководителя компании.

Разработка системы контроля выполнения бюджета
В процессе разработки и внедрения системы краткосрочного планирования необходимо уделить внимание организации процесса контроля исполнения бюджета, поскольку бюджетирование без обратной связи – даром потраченное время. На данном этапе определяется подход к анализу исполнения бюджета, степень глубины анализа, регламент и ответственные сотрудники. Кроме того, необходимо разработать систему мотивации сотрудников за выполнение бюджета и достижение поставленных целей в формате BSC. Более детально данная тема будет изложена в отдельной статье.

Компьютеризация процесса бюджетирования
После определения требований и общей методики текущего финансового планирования менеджмент компании должен решить, какое программное обеспечение использовать для внедрения данной системы. Принципиально нужно сделать выбор – использовать специализированную программу или разрабатывать систему в среде MS Excel. Как и при разработке самой системы, при выборе программы необходимо принимать во внимание принцип разумной необходимости: затраты на приобретение и настройку программы не должны превышать потенциальную выгоду от ее внедрения. Например, для компании, которая имеет незначительный ассортимент, простую структуру и планирует идти по пути максимального упрощения системы планирования, нет смысла использовать покупать специальный программный продукт, поскольку MS Excel прекрасно справится со всеми задачами текущего планирования для данного бизнеса.

Использование специализированного программного продукта имеет ряд преимуществ, которые играют особую роль для сложных по составу продукции и номенклатуре товара предприятий. В качестве наиболее популярных продуктов следует упомянуть Comshare, Hyperion Pillar, Adaytume – Planning. Необходимо отметить, что перечисленные системы имеют высокие функциональные возможности в части бюджетирования, но не являются учетными системами, и потому необходимо искать способ сопряжения с учетной системой предприятия. Исключительные возможности для разработки системы бюджетирования предприятия предоставляет система SAP ERP (или SAP «All-inone» для среднего бизнеса), которая сочетает в рамках единого программного продукта и учетную систему, и систему бюджетирования.

Перспектива развития бюджетирования, несомненно, связана с использованием специализированных программных продуктов. У этого процесса нет альтернатив.

Более подробно вопросы разработки системы бюджетирования с описанием технологий составления годового и месячного бюджетов излагаются в новой книге автора под названием «Практическая энциклопедия финансового менеджмента», которая выходит в издательском доме «Максимум» в начале будущего года.

Все статьи цикла «Материалы с ІІІ Ежегодный Профессиональный Форум «Финансовый директор — 2004» Украина, 20-21 сентября 2004 г:»

Источник: gaap.ru

Финансовый механизм, который позволяет любому государству выполнять свои функции, а именно проводить экономическую, денежно-кредитную, социальную и иную политику, является государственный бюджет, который целиком и полностью входит в финансовую систему общества.

Видео лекция — Бюджетное устройство России. Консолидированный бюджет 2019 года

Только через государственный бюджет можно проводить целенаправленное воздействие на образование и последующее использование денежных средств в интересах всего общества и в целом всей экономики страны.

Можно дать следующее определение бюджета – это централизованный фонд денежных средств, который предназначен, прежде всего, для обеспечения функций и задач государства на всех уровнях исполнительной и законодательной власти.

Невозможно представить себе любое государство без государственного бюджета. Само по себе государство, вернее органы государственной власти, не являются субъектами хозяйственной деятельности и, следовательно, не могут иметь своих (заработанных) денежных средств.

Здесь важно понимать и различать, что государство может иметь в собственности свои предприятия и организации, например, Сбербанк, Газпром, Роснефть и т.д., но они не являются органами государственной власти (законодательными, представительными и исполнительными). Они являются обычными субъектами финансово-хозяйственной деятельности, которые осуществляют свою уставную деятельность в соответствии с законодательством России, и также являются плательщиками в бюджет всех установленных законом налогов и иных обязательных платежей. Единственной что отличает их от предприятий других форм собственности, то, что они принадлежат государству, или государство имеет какую-то процентную доля в их уставном капитале. Поэтому в дальнейшем, под понятием государство, мы конечно будем понимать законодательные и исполнительные органы власти России.

Для реализации властных полномочий государству необходим, прежде всего, бюджет, который целиком и полностью формируется за счет налоговых отчислений, таможенных пошлин и сборов, иных обязательных платежей с населения и хозяйствующих субъектов всех форм собственности. Роль государства в экономике любой страны сложно недооценить. В 90-е годы в России господствовала либеральная идея, которую вкратце можно выразить так – «рыночная экономика сама расставит все по своим местам и отрегулирует». Время наглядно показало полную несостоятельность данного утверждения. Минимальное вмешательство государства в экономику, которое имело место в начале и середине 90-х годов прошлого века в России, привело к следующим негативным последствиям:

• полный развал промышленного производства в начале 90-х годов, а именно следующих отраслей — станкостроительной, авиационной, судостроительной, радиоэлектронной, оптико-механической, машиностроительной, фармацевтической, химической и ряда других;
• развал системы социального обеспечения граждан страны. Почему то вдруг выяснилось, что предприятия (те которые еще удержались на плаву в море «свободного рынка»), перешедшие в частные руки вовсе не собирались дальше финансировать – детские сады, санатории, поликлиники, учреждения культуры, спорта и т.д. Частный собственник в первую очередь поспешил избавиться от этих «непрофильных активов», либо, закрыв их полностью, либо продал, либо предоставил самим себе;
• развал системы пенсионного обеспечения;
• бесконтрольный рост тарифов на энергоносители – уголь, газ, нефтепродукты, электричество и т.д.;
• снижение контроля за качеством производимой продукции, прежде всего в пищевой промышленности и сельском хозяйстве;
• значительное снижение объемов строительства инфраструктуры, жилья, производственного строительства. Почему то быстро стало понятно, что ни один частник не желает вкладываться в строительство, ремонт и развитие автомобильных, железных дорог, аэропортов и т.д.;
• утрата практически полностью, как отдельной отрасли – малой (региональной авиации).

В целом, все эти факторы привели к долгосрочным и разрушительным последствиям общества и экономики России. В первую очередь это вызвало низкую рождаемость в 90-го годы, не имеющую прецедентов за всю наблюдаемую историю России. Разве что такая рождаемость была в 1941-1945 годах, когда на территории страны шла самая разрушительная из войн.

Россия в связи утратой (развалом) целых отраслей экономики потеряла конкурентоспособность на внутреннем и мировом рынке, а также утратила свои традиционные рынки сбыта за рубежом. Например, в гражданском авиастроении. На данный момент парк отечественных авиакомпаний состоит на 95% из лайнеров зарубежной постройки.

Резко снизились транзитные возможности России по железным дорогам и воздуху. Развал малой авиации привел к огромным транспортным издержкам граждан и компаний, особенно в труднодоступных районах Севера, Сибири и Дальнего востока.

Значительно ухудшилось качество автомобильных дорог в 90-е годы, а также другой инфраструктуры страны – мостов, путепроводов, железных дорог, систем жизнеобеспечения городов и сельской местности. Излишне наверно говорить про массовое обнищание населения, которое вызвала такая политика — «рынок сам расставит все на свои места». Он так «расставил», что началось массовое вымирание населения в 90-го годы. Последствия такого подхода сказываются до сих пор и потребуются еще долгие годы, а возможно и десятилетия для их устранения.

В свете вышеизложенного становится понятна ключевая роль государственного регулирования в любой экономике. Основным инструментом такого регулирования является государственная финансовая система и ее составная часть — государственный бюджет.

Именно он является основным финансовым планом страны и дает возможность государству проводить экономическую политику в интересах всего населения страны. Государственный бюджет страны отражает размеры необходимых финансовых ресурсов государству, определяет в целом проведение налоговой политики, позволяет перераспределять национальный доход и ВВП. В расходной части государственного бюджета фиксируются конкретные статьи расходов, что позволяет проводить политику регулирования в целом экономики России. Зарождение бюджетных отношений связано с зарождением и развитием государства. Традиционно государственный бюджет выполняет следующие задачи:

• обеспечение бюджетной сферы и проведение социальной политики;
• стимулирование и регулирование экономики страны;
• перераспределение внутреннего валового продукта и национального дохода.

Можно сказать, что государственный бюджет выполняет все функции финансов, которые были рассмотрены выше.

Бюджетное устройство

Организация государственного бюджета и бюджетной системы страны называется – бюджетное устройство. Бюджетное устройство определяет правовые основы функционирования всех бюджетов, входящих в бюджетную систему России, взаимоотношения между звеньями бюджетной системы, структуру и состав всех бюджетов, принципы формирования и использования бюджетных фондов.

Бюджетная система – представляет собой совокупность всех бюджетов страны — местных, региональных, федерального и государственных внебюджетных фондов. Все эти бюджеты самостоятельны, не входят в состав друг друга и основаны на общих экономических принципах, единых правовых нормах и едином государственном устройстве.

Бюджетное устройство страны зависит от того, в какой форме существует государство, то есть от формы государственного устройства. Различают следующие формы государственного и административного устройства:

1. Унитарное (единое) государство – части такого государства не обладают никаким суверенитетом, в стране действуют единые законы, принятые одним законодательным органом власти, и существуют одни исполнительные органы власти управляемые из центра (столицы). В таком государстве, центр, как правило, не отдает никаких полномочий по управлению регионам. Степень влияния центра практически абсолютна в этом случае. К таким государствам относятся – Великобритания, Украина, Беларусь, Польша, Болгария, Венгрия, Италия, Швеция, Дания, Испания, Франция. Бюджетная система таких государств состоит, как правило, из двух уровней – государственного (первый уровень) и местных бюджетов (второй уровень).
2. Федеративное (объединенное) государство — это сложное союзное государство, которое состоит из объединенных территориальных образований, входящих в его состав. В данном случае территориальные образования (республики, области, автономные округа, штаты, земли) имеют определенную собственную государственность и политическую самостоятельность в рамках договоров, о разграничении полномочий, заключаемых с центром. К таким государствам относятся – Россия, США, ФРГ, Бразилия, Канада, Австрия, Швейцария и ряд других. Такое устройство государства закрепляется конституцией этих стран, где также прописываются полномочия центра и регионов. Бюджетная система таким государств имеет три уровня – 1 уровень – федеральный (государственный, центральный) бюджет страны; 2 уровень – бюджеты регионов (республик, областей, земель, штатов); 3 уровень – местные бюджеты (городов, районов).
3. Конфедеративное (союзное) государство — в такой союз входят суверенные государства, которые полностью сохраняют свое политическое и административно-территориальное образование. Ярким примером конфедеративного государства служит Европейский союз, который объединяет в себе монархии, унитарные и федеративные государства с различной формой политического и административного устройства. В таком союзе каждая страна сохраняет свое бюджетное устройство, а для решения общих задач (целей союза), создается отдельный бюджет (бюджет конфедеративного государства), в который страны – члены союза уплачивают взносы, размер которых для каждой страны индивидуален и зависит от различных факторов (численности населения, объема ВВП, размера экономики и т.д.).

Бюджетная система Российской Федерации

Основы построения бюджетной системы

Бюджетное устройство России определяется Конституцией и Бюджетным кодексом РФ, исходя из того что Россия является – Федерацией в состав которой входят республики, края, области, автономные округами, которые в общем называются субъектами Федерации. Конституция определяет форму государственного устройства, а Бюджетный кодекс регулирует общие принципы бюджетного устройства России, построение в целом бюджетной системы, а также межбюджетные отношения.

Бюджетный кодекс Российской Федерации (статья 10) устанавливает следующую структуру бюджетной системы России, состоящей их трех уровней:

1 уровень – Федеральный бюджет и бюджеты государственных внебюджетных фондов (Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, Фонд обязательного медицинского страхования);

2 уровень – региональные бюджеты, то есть бюджеты субъектов РФ – республик, краев, областей, автономных округов и трех городов, имеющих статус субъектов РФ — Москвы, Санкт-Петербурга и Севастополя. Также ко второму уровню бюджетной системы РФ относятся и региональные внебюджетные фонды, которые создаются по усмотрению региональных законодательных органов власти;

3 уровень – местные бюджеты, к которым относятся – бюджеты городов (муниципальных образований), бюджеты городских округов, бюджеты городских и сельских поселений.

Исходя из вышеперечисленного, бюджетная система России, включает в себя: федеральный бюджет, три бюджета государственных внебюджетных фондов, 22 республиканских бюджета, 9 краевых бюджетов, 4 бюджета автономных округов, 1 бюджет автономной области, 3 бюджета городов федерального значения и около 29 тысяч местных бюджетов. Все эти бюджеты самостоятельны и не входят в состав бюджетов другого уровня бюджетной системы России.

На рис.1 дана схема консолидированного бюджета РФ.

Бюджетной кодекс Российской Федерации (Глава 5) устанавливает следующие принципы функционирования бюджетной системы:

1) Принцип единства бюджетной системы Российской Федерации (Статья 29). Данный принцип предполагает единство денежной системы, правовой базы, принципов бюджетного процесса, установленных форм документации, ответственности и санкций за нарушение бюджетного законодательства, единый порядок финансирования и осуществления всех расходов бюджетной системы, единые правила ведения бухгалтерского учета и отчетности всех трех уровней бюджетной системы;

2) Принцип разграничения доходов, расходов и источников финансирования дефицитов бюджетов между бюджетами разных уровней (Статья 30). Органы власти всех уровней – местные, региональные и федеральные имеют право осуществлять те функциональные виды расходов, которые возложены на них Бюджетным кодексом, а также имеют ряд полномочий по формированию доходной части своих бюджетов;

3) Принцип самостоятельности бюджетов. Этот принцип означает, что все уровни власти в РФ имеют свой бюджет и полномочия по его формированию за счет закрепленных законом доходов и полномочия по распределению расходов. Все бюджеты, входящие в бюджетную системы РФ самостоятельны и не входят в состав бюджетов другого уровня. Вышестоящий бюджет не имеет права забирать дополнительные доходы нижестоящего бюджета. Также законодательные (представительные) органы власти бюджета каждого уровня самостоятельно определяют источники финансирования дефицита;

Схема 1. Схема консолидированного бюджета РФ

4) Принцип равенства бюджетных прав субъектов Российской Федерации и муниципальных образований (Статья 31.1). Означает, что все отношения между органами власти в РФ по поводу образования и использования средств бюджета регламентируются Бюджетным кодексом Российской Федерации. Договоры между ними, которые противоречат Бюджетному кодексу РФ являются недействительными;

5) Принцип полноты отражения доходов, расходов и источников финансирования дефицита бюджетов (Статья 32). Данный принцип предполагает, что все виды расходов и доходов, а также все источники финансирования дефицита бюджета подлежат полному, точному и своевременному отражению в плане бюджета любого уровня, а также внебюджетных фондов в бюджетной системе;

6) Принцип сбалансированности бюджета (Статья 33). Означает, что все расходы бюджета любого уровня, а также внебюджетных фондов должны быть покрыты доходной частью бюджета. Если доходов не хватает на исполнение расходной части, то должны быть четко указаны источники финансирования дефицита бюджета;

7) Принцип эффективности использования бюджетных средств (Статья 34). Предполагает, что средства бюджета должны быть израсходованы для достижения определенных законом целей бюджета с максимально эффективным их использованием;

8) Принцип общего (совокупного) покрытия расходов бюджета (Статья 35). Данный принцип означает, что все функциональные расходы бюджета любого уровня должны быть обязательно профинансированы из доходов бюджета, либо из источников покрытия его дефицита;

9) Принцип прозрачности (открытости) бюджета (Статья 36). Бюджет любого уровня подлежит публичному обсуждению в законодательных (представительных) органах власти РФ. Проект и фактическое исполнение бюджета должны быть опубликованы в СМИ и в сети интернет. Секретные статьи расходов допускаются только в федеральном бюджете РФ;

10) Принцип достоверности бюджета (Статья 37). Предполагает, что все доходы и расходы бюджета должны носить реалистичный характер и быть подтверждены реальными источниками поступления денежных средств.

11) Принцип адресности и целевого характера бюджетных средств (Статья 38). Предполагает, что все средства, выделяемые в рамках бюджета любого уровня, должны быть доведены до конкретного бюджетополучателя с указанием целевого использования этих денежных средств;

12) Принцип подведомственности расходов бюджета (Статья 38.1). Это принцип означает, что Главный распорядитель бюджетных средств может выделять бюджетные денежные средства только своим подведомственным бюджетополучателям в соответствии с утвержденным перечнем;

13) Принцип единства кассы (Статья 38.2). Этот принцип предполагает, что все денежные средства бюджета определенного уровня, могут зачисляться только на один (единый) счет. Расходы бюджета данного уровня могут осуществляться только с этого же (единого) счета.

Сущность финансово-бюджетного федерализма и межбюджетные отношения

Исходя из государственного устройства России как федеративного государства, вытекает понятие «финансово-бюджетного федерализма». Российская Федерация имеет систему трех уровневого государственного управления – федеральные органы власти, региональные и местные. Соответственно, как уже было рассмотрено выше, и бюджетная система России имеет три уровня.

Каждый уровень власти имеет свой бюджет, и в рамках единого бюджетного процесса возникают разнообразные межбюджетные отношения между всеми уровнями бюджетной системы России. Система налогово-бюджетных отношений между всеми органами власти России по поводу формирования бюджетов всех уровней, а также использования бюджетных средств называется – бюджетным федерализмом. В этой системе возникают различные отношения между органами власти РФ по поводу движения бюджетных ресурсов. По-другому, финансово-бюджетный федерализм можно обозначить следующим образом – это разделение полномочий между властями различных уровней в финансово-бюджетной сфере. Законом установлены следующие принципы финансово-бюджетного федерализма:

• закрепление функциональных видов бюджетных расходов за каждым уровнем власти в РФ;
• закрепление определенных видов доходов за каждым уровнем бюджетной системы РФ, а также установление нормативов налоговых и таможенных поступлений в каждый уровень бюджетной системы РФ;
• принцип равенства бюджетных прав всех уровней бюджетной системы РФ (федерального, регионального и местного) при формировании доходов бюджетов и последующего осуществления расходов;
• выравнивание уровня доходов всех бюджетов, входящих в бюджетную систему РФ;
• равенство всех бюджетов во взаимоотношениях между собой.

При реализации вышеперечисленных принципов при формировании бюджетов всех уровней, возникает ряд проблем с формированием доходной части различных бюджетов. Россия огромная по площади страна с крайне неравномерным распределением населения и развития производительных сил. Российская Федерация объединяет 85 субъектов.

Все эти субъекты (республики, края, области, автономные округа) крайне неоднородны. Это обусловлено их историей, географическим расположением, климатом, менталитетом населения, наличием природных ресурсов и другими факторами. Экономическое развитие регионов тоже крайне различное.

Это накладывает серьезные ограничения на возможности регионов сформировать доходную часть своего бюджета, необходимую для реализации всех бюджетных функций по финансированию защищенных статей расходов. Для устранения возникающих дисбалансов при формировании бюджетов территорий, Бюджетный кодекс РФ предусматривает различные механизмы, позволяющие перераспределять финансовые ресурсы внутри бюджетной системы России.

В соответствии с этими механизмами, часть финансовых ресурсов федерального центра может передаваться в регионы, а региональные бюджеты, в свою очередь, могут передавать ресурсы территориальным бюджетам. Для этого производятся необходимые расчеты по установленным Министерством финансов методикам в соответствии с принципом «равенства бюджетов субъектов РФ». Данные методики расчета и нормативы являются едиными для всех звеньев бюджетной системы. Все поступающие в бюджетную систему страны налоги в соответствии с нормативами, установленными Федеральным законом «О федеральном бюджете» на очередной финансовый год поступают в федеральный, региональные и местные бюджеты в равных (в соответствии с едиными нормативами) частях, во все бюджеты бюджетной системы России.

Бюджетным кодексом РФ установлены следующие виды бюджетных доходов:

1) Налоговые и неналоговые доходы, к которым относятся:

• налоги на прибыль и доходы предприятий, индивидуальных предпринимателей, граждан;
• налоги на товары, работы и услуги, реализуемые на территории России;
• налоги, сборы и иные регулярные платежи за пользование природными ресурсами;
• налоги, на товары, ввозимые на территорию России;
• налоги на совокупный доход и на имущество;
• государственная пошлина, взимаемая за услуги государственных органов;
• взносы на обязательное социальное страхование граждан;
• доходы от внешнеэкономической деятельности;
• доходы от использования имущества, находящегося в государственной собственности;
• доходы от продажи различных материальных и нематериальных активов;
• доходы от компенсации затрат государства и от различных услуг, оказываемых государством;
• обязательные платежи в бюджет при пользовании природными ресурсами;
• административные платежи и сборы, а также штрафы, возмещение ущерба и прочие санкции;
• безвозмездные поступления от бюджета вышестоящего уровня, от государственных и частных организаций и прочие безвозмездные поступления.

Также Бюджетный кодекс РФ устанавливает функциональные виды расходов для федерального, региональных и местных бюджетов, но они будет подробно сказано в соответствующих параграфах ниже. Нередко в бюджетном процессе возникают ситуации, когда расходы превышают доходы бюджетов. В этом случае возникает дефицит бюджета. Он может быть профинансирован из различных источников, установленных законом. Бюджетным кодексом установлены единые для всех бюджетов источники финансирования дефицитов:

1) Внутренние источники финансирования дефицита бюджета:

• государственные, а также муниципальные облигации, номинальная стоимость которых указывается в рублях;
• кредиты в рублях, предоставленные бюджету коммерческими банками;
• кредиты, предоставленные вышестоящим бюджетом;
• кредиты, предоставленные международными финансовыми организациями в рублях;
• изменение остатков средств на бюджетных счетах.

2) Внешние источники финансирования дефицита бюджета:

• государственные облигации, выпущенные в иностранной валюте;
• кредиты иностранных государств, международных финансовых организаций и юридических лиц, а также банков-нерезидентов в иностранной валюте;
• кредиты банков-резидентов в иностранной валюте.

Все бюджеты бюджетной системы России имеют соответствующие доходы, которые делятся на два вида — собственные и регулирующие:

1) Собственные доходы – это виды налогов, которые полностью или частично, на постоянной основе поступают в данный бюджет;

2) Регулирующие доходы – это вилы налогов, по которым устанавливаются нормативы отчислений в процентах в региональные и местные бюджеты на очередной год, либо на постоянной основе. Помимо отчислений от налоговых, федеральный бюджет в рамках регулирования бюджетной обеспеченности регионов, а также региональные бюджеты с целью выравнивания местных бюджетов, перечисляют трансферты в нижестоящие бюджеты, расчет которых производится по формулам и методикам, устанавливаемым Правительством России. Помимо этого вышестоящие бюджеты перечисляют нижестоящим бюджетные средства в следующих формах:

Дотация — это средства, которые передаются бюджету нижестоящего уровня на безвозвратной и безвозмездной основах;

Субвенция – средства, предоставляемые нижестоящему бюджету, либо конкретному юридическому лицу на безвозвратной основе, для осуществления конкретных целевых расходов;

Субсидия – средства, также предоставляемые бюджету нижестоящего уровня, юридическому и физическому лицу, на условиях совместного (долевого) финансирования конкретных расходов.

Схема 2. Общая схема собственных и регулирующих доходов территориальных бюджетов

Бюджеты Российской Федерации

Консолидированный бюджет

Свод бюджетов всех уровней (федерального, региональных и местных) образует понятие «консолидированный бюджет Российской Федерации». В свою очередь, региональный бюджет с включением местных бюджетов, входящих в данный регион образует понятие «консолидированный бюджет субъекта РФ». Другими словами, свод бюджетов всех уровней бюджетной системы России, называется – консолидированным бюджетом Российской Федерации.

Схема 3. Схема консолидированного бюджета РФ

По сути, консолидированный бюджет РФ и консолидированные бюджеты субъектов РФ, в первую очередь, являются показателями статистическими. Отдельных фондов денежных средств по консолидированным бюджетам не существует. Соответственно они не рассматриваются законодательными (представительными) органами власти всех уровней.

По показателям консолидированных бюджетов осуществляется сводное финансовое планирование в целом. Консолидированный бюджет позволяет оценить, прежде всего, какой объем налогов поступает в целом в бюджетную систему России. Произвести оценку видов отдельных налогов и таможенных пошлин, их роль в формировании доходной части всех бюджетов.

Видно источники поступления налоговых платежей. Исходя из этих цифр, планируется проведение в целом налоговой политики государства, установление размера всех видов налогов. Также из доходной части показателей консолидированных бюджетов территорий, возможно, оценить собираемость налогов в конкретном регионе, роль этого региона в экономике страны, уровень его экономического развития. На основе показателей консолидированных бюджетов планируется план налоговых и иных поступлений на следующие периоды, и в целом устанавливается план по сбору налогов на конкретной территории, рассчитываются нормативы отчислений от регулирующих налогов в федеральный, региональные и местные бюджеты.

Данные консолидированного бюджета используются при составлении математических моделей прогнозирования социально-экономического развития России и отдельных территорий. Также эти данные необходимы для расчета общего финансового баланса страны, динамики роста внутреннего валового продукта (ВВП) и национального дохода. Производится расчет массы статистических показателей, например, бюджетной обеспеченности на каждого жителя услугами медицины, образования и т.д. Составляются различные рейтинги сравнения регионов, их социального и экономического развития. Также эти данные широко используется для сравнительной оценки с данными зарубежных государств.

Таблица 1. Консолидированный бюджет РФ и бюджеты государственных внебюджетных фондов в млрд. рублей

Из вышеприведенных цифр видно, общий объем финансовых ресурсов, поступающих в бюджетную систему страну в течение финансового года. Также в целом можно оценить объем доходов и расходов всех бюджетов бюджетной системы России. Хорошо виден общий дефицит, который возник в результате кризиса 2014-2015 годов, который был вызван снижением цены на нефть и девальвацией рубля, а также в меньшей степени введенными санкциями и ответными контр санкциями. Данный дефицит складывается из дефицита федерального бюджета и дефицита (общего) консолидированных региональных бюджетов. То есть результатом кризиса стал возрастающий бюджетный дефицит, который финансируется за счет облигационных займов, выпускаемых Правительством РФ и правительствами субъектов РФ.

Таблица 2. Фактическое исполнение консолидированного бюджета России за 2104 год*

Таблица 3. Фактическое исполнение консолидированного бюджета России за 2015 год**

* ** Таблицы составлены на основании официальных данных Федерального казначейства России.

Таблица 4. Структура доходов и расходов консолидированного бюджета России (в процентах от общей суммы доходов и расходов)

Их вышеприведенной таблицы видно примерно, в какой пропорции (по видам налогов) формируется консолидированный бюджет России и каким образом, примерно расходуется. Более подробная расшифровка статей доходов и расходов содержится на сайте Федерального казначейства.

Из таблицы видно, что значительную долю в формировании доходной части консолидированного бюджета играет статья «доходы от внешнеэкономической деятельности» — 2012 год – 21,2%, 2013 год – 20,5%, 2014 год – 20,4 и 2015 год – 12,2%. Сюда входят в основном таможенные пошлины на поставляемую за рубеж продукцию в виде нефти, газа, нефтепродуктов, продукции металлургии, химикатов и т.д. Соответственно, в связи с падением цены на нефть в 2015 году, значительно снизились и доходы консолидированного бюджета от внешнеэкономической деятельности с 20,4% в 2014 году до 12,2% в 2015 году.

Вторым по значимости источником формирования консолидированного бюджета России является статья «страховые взносы на обязательное социальное страхование», доходы бюджета от которой составили – в 2012 году – 17,5%, в 2013 году – 19,2%, в 2014 году – 18,8%, в 2015 году – 20,9%. В отличие от «доходов от внешнеэкономической деятельности», «страховые взносы на обязательное социальное страхование» не продемонстрировали снижения в связи с кризисом рынка нефти и введением санкций, а даже их доля увеличилась в общих доходах консолидированного бюджета. Здесь необходимо отметить, что эти средства целиком и полностью поступают в бюджет государственных внебюджетных фондов – Пенсионного фонда России, Фонда социального страхования и Фонда обязательного медицинского страхования.

Третье место по объемам наполнения консолидированного бюджета России занимает НДС — статья «налог на добавленную стоимость». Совокупная доля НДС (на товары, реализуемые в России и товары ввозимые, в Россию) в консолидированном бюджете составляет – в 2012 году – 15,1%, 2013 году – 14,4%, в 2014 году – 14,7%, в 2015 году – 15,7%.

Четвертыми по значимости источниками доходов консолидированного бюджета России являются «Налоги, сборы и регулярные платежи за пользование природными ресурсами», чья доля в доходах составляет – в 2012 году – 10,6%, в 2013 году – 10,6%, в 2014 году – 11,0%, в 2015 году – 12,1%. Данные налоги не продемонстрировали снижения в связи с кризисом, и их доля даже подросла в общем бюджете поступлений.

Следующими по значимости наполнения бюджета являются две статьи – «налог на прибыль организаций», от которого поступления составили в 2012 году – 10,1%, в 2013 году – 8,5%, в 2014 году – 8,9% и в 2015 году – 9,7%, а также «налог на доходы физических лиц» чья доля составляет в 2012 году – 9,6%, в 2013 году – 10,2%, в 2014 году – 10,1% и в 2015 году – 10,4%.

Все вместе вышеперечисленные источники формируют консолидированный бюджет России в 2012 году на 84,1%, в 2013 году на 83,4%, в 2014 году – 83,9% в 2015 году – 81%.

Расходная часть консолидированного бюджета России носит ярко выраженный социальный характер. По статье «социально-культурные мероприятия» расходы составляют в 2012 году – 57%, в 2013 году – 58,0%, в 2014 году – 54,9% и в 2015 году – 57,7%. В эту статью входят затраты на выплату пенсий по старости, различных социальных пособий, финансирование науки, образования – дошкольного, школьного, среднего и высшего профессионального, финансирование лечебных учреждений и медицинских услуг, физической культуры и спорта, учреждений культуры, искусства и средств массовой информации, выплата материнского капитала и т.д.

Вторыми по значимости являются расходы по статье «Национальная экономика» — в 2012 году они составили 14,1%, в 2013 – 13,0%, в 2014 – 16,5%, в 2015 – 12,7%. Как видно из таблицы выше это расходы на топливно-энергетический комплекс, сельское хозяйство и рыболовство, дорожное хозяйство, связь и информатику и т.д. данными расходами государство выполняет регулирующую функцию в национальной экономике. Часть этих расходов осуществляются в рамках целевых федеральных программ по импортозамещению, развитию транспортной инфраструктуры различных регионов, строительству предприятий энергетического комплекса, а также научные исследования в области экономики.

На третье место к 2015 году вышли расходы по статье «Национальная оборона». На поддержание обороноспособности государства в 2012 году было истрачено 7,8% совокупных доходов консолидированного бюджета России, в 2013 году – 8,3%, в 2014 году – 9,0%, в 2015 году – 10,7%. То есть данные расходы возрастают примерно на 1% в год.

Не менее значимыми являются расходы по статье «Национальная безопасность и правоохранительная деятельность», которые к 2015 году занимают четвертую строку в расходной части консолидированного бюджета России. В 2012 года по данной статье истрачено – 8,3%, в 2013 году – 8,5%, в 2014 году – 7,9%, в 2015 году – 7,0. По данной строке отражаются расходы на Министерство внутренних дел, Национальную гвардию, Следственный комитет России, органы прокуратуры, Федеральную службу безопасности, органы юстиции, учреждения исполнения наказаний и т.д.

Пятыми по значимости являются расходы по строке «Общегосударственные вопросы», к которым относятся — обеспечение функционирования всех ветвей государственной власти в России – судебной, законодательной и исполнительной, на всех трех уровнях власти – федеральном, региональном и местном. К этим расходам относятся – обеспечение деятельности Президента России, Государственной думы, судебной системы, Правительства РФ, губернаторов и глав регионов, региональных законодательных органов, глав муниципальных и местных образований, министерств и ведомств (федеральных, региональных), международной деятельности России, государственной связи и коммуникаций, фельдъегерской службы и т.д. Данные расходы составили в 2012 году – 6,2% совокупных расходов консолидированного бюджета России, в 2013 году – 6,0%, в 2014 году – 5,9%, в 2015 году -6,2%.

Таблица 5. Доходы консолидированного бюджета России за 2019 год по данным Министерства финансов РФ

Таблица 6. Расходы консолидированного бюджета России за 2019 год по данным Министерства финансов РФ

Источник: kpsu.ru