Что такое функции управления в строительстве

Менеджмент во всех фазах подготовки и поднятия зданий есть управление в области строительства. Оно охватывает планирование, проектирование, организацию работ и координирование их проведения. В процессе подготовки необходимо соблюдать сроки составления и утверждения документов. Некоторые действия можно выполнять в одно время, другие только в определенной последовательности.

Планирование действий

Осуществляемое техническим заказчиком планирование деятельности в фазах проектирования и строительства происходит благодаря накопленному опыту, пониманию сути технологических процессов, знанию сроков изготовления документов, применению современных компьютерных программ и разработок по управлению проектами.

Управление в области строительства подразумевает поиск и привлечение ресурсов для осуществления проекта. Финансирование, будь то вложение собственных или заемных денег, ложится всегда на плечи застройщика, инвестора. Специалисты фирмы, осуществляющей управление в строительстве, принимают участие в разработке инвестиционного плана, относящегося к стадии выполнения строительных работ. Их задача – привлечь к исполнению заказа толковых, опытных подрядчиков и координирование строительных процессов на всех этапах.

Функции управления

На этапе подготовки очень важно молниеносно реагировать на указания государственных проверяющих органов, внося необходимые корректировки в строительный проект.

Производство работ

На этапе строительства осуществляется технический надзор, авторский надзор по заказу проектной компании. На этой стадии необходимо придерживаться технологических сроков строительно-монтажных работ, не отклоняться от проекта, понимать суть проектных требований.

Надежная фирма, осуществляющая управление в области строительства, всегда стоит на страже интересов инвестора, застройщика, использует возможности в рамках правового поля для исполнения сроков проектирования и самого строительства.

Технический заказчик реализует экспертные, организационные, управленческие и контрольные функции, что позволяет координировать основные критерии инвестиционного строительного проекта. К таким показателям относятся:

• Соответствие строительным нормам и правилам, законность операций.
• Рачительное использование денежных средств, наглядное для инвесторов.
• Отсутствие роста бюджета.
• Соблюдение параметров проекта в фазе строительства.
• Высокое качество проведения строительно-монтажных работ.
• Соблюдение промежуточных сроков в строительстве, сдача здания в эксплуатацию согласно установленным срокам.
• Соблюдение договоренностей субподрядчиками, различными контрагентами.

Солидный технический заказчик имеет штат первоклассных строителей и менеджеров с профильными знаниями, опытом работы и управления строительством на масштабных объектах. Во взаимодействии с инвестором-застройщиком, генеральным подрядчиком для него приоритетными являются деловые вопросы, получение выгоды от сотрудничества, установление доверительных отношений.

Три в одном

Технический заказчик должен быть зубром в сфере строительства, грамотным менеджером, обладающим талантом организатора и даром убеждения для успешного проведения переговоров. При удачном устройстве строительства технический заказчик выполняет три функции одновременно:

• Исполнитель.
• Консультант.
• Управленец.

Важнее всего то, что ценный технический заказчик – это надежный партнер, оберегающий интересы инвестора при строгом исполнении нормативных требований и высоком качестве работ.

Источник: beybitblog.ru

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СТРОИТЕЛЬНОГО КОПЛЕКСА

Данные для цитирования: . РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СТРОИТЕЛЬНОГО КОПЛЕКСА // Евразийский Союз Ученых — публикация научных статей в ежемесячном научном журнале. Экономические науки. ; ():-.

Механизм управления экономкой страны, ее отдельными субъектами (территориями и отраслями) и отдельными организациями постоянно находится в движении, преобразуется, изменяется и совершенствуется с учетом изменяющихся условий. Структура управления каждой организации должна всегда отражать цели и задачи организации и меняться вместе с преобразованием организационных форм. При прохождении разных стадий жизненного цикла организации (становления, роста, зрелости и завершения деятельности) в структуре управления организацией необходимо проводить изменения. (5, с. 215). Важным принципом построения структуры управления является учет масштаба управляемости, то есть числа подчиненных руководителю звеньев, информационную обеспеченность, профессиональную подготовленность работников управления, что приводит к снижению уровней иерархии управления и численности аппарата управления.

Одной из крупнейших отраслей экономики России, от которой зависит развитие всей экономики государства, является строительство. С переходом на новые экономические отношения строительный комплекс претерпел значительные организационно-экономические изменения в виду замены централизованного управления на организационно несвязанные предприятия строительной отрасли, чаще всего и образующие региональный строительный комплекс.

Развитие строительного комплекса должно быть основано на научно-техническом прогрессе и инновационной деятельности, направленных на рост качества строительной продукции, обеспечение высоких потребительских характеристик зданий и сооружений, их конструктивной надежности, архитектурного облика, комфортности и эксплуатационной экономичности. Решение поставленных задач возможно на основе изменения структуры управления за счет создания условий для специализации и концентрации строительного производства. Крупные специализированные организации могут создавать объекты различного функционального назначения (жилищного, производственного, энергетического, сельскохозяйственного и др.). Возможно, в организации включать предприятия соответствующей стройиндустрии, а также проектные подразделения и различные диверсификационные подразделения. Совершенствование управления строительными организациями — одно из важнейших направлений повышения эффективности строительства в рыночных условиях.

Региональный строительный комплекс Краснодарского края состоит из строительных организаций различной производственной мощности, формы собственности и численности работников. Из общего числа действующих строительных организаций на 01.01.2011 г. малые организации с численностью работников до 100 человек превышают 90 %. Оставшиеся организации представлены в виде двух групп: с численностью работников от 100 до 250 человек и более 250 человек [6].

Законом Краснодарского края от 09.07.2013 года «О программе социально-экономического развития Краснодарского края на 2013-2017 годы», являющейся среднесрочной программой развития, предусматриваются основные направления развития строительного комплекса [3]. Около восьми тысяч предпринимательских структур, функционирующих на строительном рынке, включают только свыше 200 крупных и средних организаций и 50 предприятий промышленности строительных материалов. Прогнозируется, что в 2017 году объем строительно-монтажных работ в крае возрастет на 10 процентов к 2013 году, а объем ввода жилья составит в 1,2 раза больше. Деятельность такого комплекса в экономически эффективном направлении возможна на основе современных методов и средств управления, включая такие как предлагаемые в исследовании управление проектами и диверсификацию строительного производства [1]. Эффективное использование существующих производственных мощностей строительных организаций, его производственной и ресурсной базы, позволит повысить не только конкурентоспособность строительных организаций и строительного комплекса в целом, но и увеличить выпуск строительной продукции, а также улучшить качество возводимых объектов.

Являясь в настоящее время эффективной инновацией при реализации инвестиционных решений, технология управления проектами (Project Management) считает, что объектом управления является проект, понятие которого трактуется по-разному. Предлагаем рассмотреть из ряда различных формулировок «проекта» следующую формулировку: DIN 69901, Германия: “Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание; цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация по его осуществлению» [2]. Отличие проекта от производственной деятельности заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. В этом случае признается, что проект – целенаправленное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению [4].

Такой подход к проектному управлению может быть использован при формировании структур управления в строительных организациях для ряда направлений строительной деятельности. Вместе с тем теория и методология Project Management, разработанная зарубежными компаниями, требует существенной доработки и адаптации к конкретным условиям, к состоянию и тенденциям развития инвестиционно-строительной деятельности в РФ и ее регионах. Большинство зарубежных технологий не охватывает в комплексе весь жизненный цикл проекта от предпроектных разработок до его завершения, а также условия интеграции с участниками, реализующими общую программу или связанных общей целью функционирования [1]. Необходимые направления деятельности его участников, в частности, по подготовке инвестирования и строительства объектов, организации и проведению конкурсов-торгов, проектированию и строительству объектов, планированию работ и ресурсов, взаиморасчетам за выполненные работы, экономическому и финансовому анализу реализации инвестиционного проекта, расчету потребности и обеспечению ресурсами увязываются не в полной мере.

По результатам исследований одной из наименее изученных областей является влияния организационных изменений на функционирование фирмы [7]. В организации могут внедряться разные типы организационных изменений на разных уровнях управления. Эти изменения будут по-разному влиять на результаты деятельности организации, в частности на рост организации.

В то же время такое влияние может носить краткосрочный или долгосрочный характер воздействия. Если построить организационную структуру управления, выделив каждое техническое направление в отдельный проект, дополнить структуру организации отдельными самостоятельными проектами, такими как проектирование объектов строительства, обеспечение всеми видами ресурсов, диверсификационные производства, то образуется структура самостоятельных организационных подразделений, которая открыта к включению внешних организаций на экономически выгодных условиях. Такой путь поможет привлечь малые организации в организации экономически эффективные и организационно структурированные. Распределение функций управления в такой организации становиться важным вопросом как для организации в целом, так и каждого подразделения, признаваемого самостоятельным проектом.

Прежде всего, целесообразно установить численный и профессиональный состав аппарата управления, исходя из существующей производственной мощности организации, и поставить задачу по оптимизации управленческого персонала на перспективный период с учетом роста производственной мощности и возможного изменения специализации организации. Для этих целей используются справочные данные, опыт функционирования структуры управления экономически эффективных организаций, имеющих близкую производственную мощность и специализацию, метод экспертных оценок и др.

Следующим этапом такой аппарат управления должен быть представлен в виде структур управления всей строительной организации и каждым проектом. На этом этапе уже необходимо провести разграничение общих и частных функций, часть которых делегируется аппарату управления организации в целом, а часть закрепляются за отдельным проектом. Суммарный объем каждой функции послужит информацией для формирования кадрового потенциала персонала такого подразделения. Распределение функций можно учитывать и при формировании должностных инструкций персонала управления.

Таким образом, на основании выше изложенного можно сделать выводы. Предлагаемая структура управления организацией может быть названа проектной по признаку управления частью организации, самостоятельно вносящей вклад в результаты деятельности всей организации и имеющей собственную специализацию. Такая структура открыта к сотрудничеству с любыми организациями на взаимно экономически выгодных условиях. При построении рассмотренной структуры управления существенным отличием от функциональной и других структур управления становится распределение каждой функции управления между аппаратом управления и проектами. Аппарат управления оставляет за собой функции участия в управлении организации, стратегическом и среднесрочном планировании развития, инниционирования инновационных процессов, организацию выполнения соответствующих функций в подразделениях, полагаясь, что качественное исполнение функции в целом возрастет за счет специальных знаний этого направления аппаратом управления в каждом подразделении (проекте).

Источник: euroasia-science.ru

Что относится к функциям управления, и когда впервые было сформулировано общее понятие о них

Понятие и классификация функций управления разработаны для оптимизации работы компаний. Система действий и менеджерских задач отличается при применении в сферах торговли, финансов, безопасности, при инвентаризации, переработке. Управленческий процесс включает в себя планирование, координацию, контроль, мотивацию и т.д.

В управленческие функции входит комплекс приемов для реализации задач.

Определение функций управления

Управленческими функциями называют виды менеджерской деятельности. Комплекс необходим для руководства предприятиями, организациями, группами, отделами, подразделениями.

Набор целенаправленных действий, методик, приемов и их регулирование подбираются для планомерной реализации задач, достижения запланированных результатов.

Каждая функция включает в себя:

• сбор сведений;
• обработку данных;
• обдумывание и разработку решений;
• придание формы;
• перенаправление задач сотрудникам;
• контроль за реализацией и т.д.

Система регулирования продукта или вида деятельности состоит из подпунктов, которые объединяет заданный цикл.

Кем впервые было сформулировано понятие

Понятие управленческих функций было впервые сформулировано ученым, теоретиком и практиком Анри Файолем (Франция). Для систематизации инженер выбрал фактор времени. Функции входят в комплекс последовательных взаимосвязанных этапов.

Классификация А. Файоля предусматривает:

• предвидение;
• организацию;
• распорядительство;
• согласие;
• контроль.

Впоследствии система пересматривалась, дополнялась другими исследователями. Однако сохранился предложенный принцип трехзвенного деления. А. Файоль первым обратился к необходимости распределить соотношение технических, организаторских, социальных способностей и знаний для регулирования компаний. Характеристики требуются для руководителей разных иерархических подразделений и уровней.

Классификация функций

Согласно классификации американской школы, используют опции планирования, организации, контроля и стимулирования. По российской традиции, в менеджменте применяют целеполагание, анализ, прогнозирование, мотивацию и т.д.

Виды функции управления.

Общие или универсальные

Общие функции системы:

• относительно самостоятельны и взаимодействуют в процессе;
• востребованы на всех уровнях;
• применяются в регулировании разными предприятиями и т.д.

К универсальным задачам относят:

• планирование – позволяет пошагово достигать результатов, оптимизировать работу;
• организация – регулирует рациональное использование ресурсов;
• мотивация – определяет условия для эффективной работы сотрудников;
• контроль – отвечает за выбор методов проверки кадрового состава;
• координация – регулирует согласованность этапов, подразделений;
• руководство – определяет комплекс мер по реализации планов.

Конкретные

Под специальными функциями понимают разделение менеджерского труда. Для предприятий формируют адресные меры управления, набора и расстановки кадрового состава, сертификации, стандартизации процесса делопроизводства и т.д.

Каждая специальная задача объединяет следующие параметры:

• планирование;
• организацию;
• мотивацию;
• регулирование и т.д.

Управляющие контролируют кадровый состав, настройку транспортировки материалов, комплектующих, ремонт техники, оборудования и т.д.

Руководство компанией содержит проверку качества, оперативное устранение неполадок, сбоев в техническом процессе.

Контроль за инновациями включает регулирование исследований, технических разработок, создание опытных образцов, перевод методик в производство и т.д.

Конкретные функции управления.

Частные

В компаниях также осуществляются частные функции:

• технологические – разработка систем выпуска продукта, способов производства, транспортировки, безопасного хранения;
• торгово-операционные – продажа товаров, услуг;
• производственные – технические операции по выпуску продукции, диагностике, профилактике сбоев в работе;
• коммерческие – повышение прибыльности производства, внедрение маркетинговых стратегий, управление запасами, остатками на складах и т.д.

Характеристики управленческих функций в менеджменте

В перечне основных характеристик управленческих функций (кратко):

• целевая направленность работ;
• повторяемость;
• однородность содержания;
• обособленность комплекса задач;
• единая специфика выполнения.

Значение функций управления

Процесс руководства предприятием является циклическим. Менеджмент включает несколько видов деятельности. Управленческие функции обеспечивают стабильную работу производств.

Комплексы задач имеют взаимосвязь с руководством.

Начальники компании, подразделений регулируют структуру фирмы, технологии, специфику работы, правила выбора, подготовки штата сотрудников и т.д. В процессе выделяют целевой, корпоративный, мотивационный типы управления.

Слаженная работа всего коллектива зависит от руководства.

На каких принципах строится

Функции строятся на таких принципах, как:

• гибкость – корректировка процессов допускается на разных этапах для достижения результата;
• экономичность – расходы планируются для роста компании с учетом доходов;
• единоначалие – руководство осуществляется по стандартам;
• обоснованность и научность управленческих решений;
• полномочие и ответственность;
• эффективность и экономичность менеджерских мероприятий;
• системность и комплексность в руководстве отделами, производствами и т.д.

Механизм реализации функций управления

Для реализации управленческих задач необходимы последовательные этапы.

Реализация маркетинговой функции включает:

• сбор и обработку информации для рекламной кампании;
• подбор и сегментирование целевых рынков;
• утверждение маркетинговых решений по выпускаемому продукту;
• взаимодействие с каналами продвижения и т.д.

Реализация производственной концепции включает в себя:

Реализация инновационной функции содержит:

• планирование процесса разработок;
• выбор стратегий для инноваций;
• поиск и оптимизацию ресурсов;
• реализацию исследований;
• внедрение инновационных методик, техник работы;
• сертификацию, патентование;
• защиту результатов от конкурентов.

Полная схема управленческих функций

Полная схема функций является цикличной моделью. Повторяющиеся этапы необходимы для достижения запланированных результатов.

Компоненты универсальной системы:

• планирование;
• мотивирование;
• контроль.

Сначала управленец выявляет проблему, ставит задачи. Завершается цикл получением и оценкой результата. Частота повторений этапов определяется системой управления.

Основные управленческие функции.

Предназначение основных функций управления в менеджменте

Менеджерские функции определяют качество реализации планов.

Управленческие методики решают следующие задачи:

• формирование предприятия;
• сегментирование структурных подразделений;
• распределение зон ответственности между отделами;
• координирование действий сотрудников;
• повышение производительности труда;
• выявление рисков;
• совершенствование процесса и т.д.

Основные виды функций управления

Базовые управленческие задачи универсальны для предприятий в разных сферах.

В работе используют:

• организацию и нормирование;
• координацию;
• регулирование;
• планирование;
• контроль.

Организация и нормирование

Тип управленческой деятельности упорядочивает процесс и содержит:

• определение специфики работы;
• распределение задач;
• построение логических подразделений менеджмента;
• регулирование зон ответственности и т.д.

Обязанности распределяют следующими способами:

• по функциональным признакам;
• по объему;
• по территориальным характеристикам;
• на основе запросов потребителей и т.д.

Нормирование предусматривает обоснование расчетов, оценку качества. Задачи реализуют по регламентам.

Планирование

На этапе планирования определяют:

• задачи;
• сроки;
• требования к материалам, ресурсам;
• результаты.

Процесс включает также краткосрочные программы, бизнес-планы и регулируется плановыми показателями на производствах, в компаниях.

Цикл планирования содержит:

• исследование внешней среды;
• анализ преимуществ и недостатков;
• список мероприятий;
• корректировку планов.

1. На крупных производствах составляют детализированные планы. Разносторонне описывают задачи подразделений, отделов.
2. В программах учитывают прогнозы в рамках отрасли, филиалов организации, конкурентных производств.
3. Составляют запасные планы. Программы будут задействованы при форс-мажорных обстоятельствах.
4. Разрабатывают программы с учетом бюджетирования.

Планирование является зоной ответственности управленцев компаний, отделов, филиалов.

Планирование для определение задач и сроков их исполнения.

Координация

Координация – центральная функция управленческого процесса. Методики помогают достигать согласованности подразделений, отделов и т.д. В результате растет прибыль, уменьшаются издержки предприятий.

Понятие координации включает:

• синхронизацию работы;
• объединение усилий;
• распределение задач для достижения цели;
• направление действий сотрудников;
• поддержание бесперебойной работы отделов;
• разделение ответственности, обязанностей.

Мотивация

В перечне задач мотивации:

• повышение качества труда;
• улучшение морального состояния кадров;
• признание достижений сотрудников;
• стимулирование активной работы специалистов.

В компаниях используются следующие формы мотивации:

• убеждение;
• информирование;
• внушение;
• психологическое воздействие и т.д.

Контроль

Контролем выступает процесс сравнения результатов с запланированными показателями. Деятельность менеджеров помогает выявлять, исправлять, предотвращать отклонения от намеченных параметров.

• замер результатов;
• стандартизация, утверждение нормативов;
• сравнение достижений с планами.

Контроль может быть текущим, предварительным, заключительным.

Контроль выполненной работы закреплен за руководителем.

Регулирование

Регулирование является менеджерской задачей по оценке изменений факторов внешней среды, влияющих на качество труда, точность решений, доведение стандартов до штата сотрудников и т.д.

В понятие входят:

• выбор и анализ методик;
• оценка эффективности техник;
• корректировка программ;
• составление перечня действий для получения результата;
• внедрение мер по улучшению работы и т.д.

Последовательность этапов управления в менеджменте

Для стабильного функционирования компании соблюдают стандартную последовательность этапов:

1. Постановку целей. Менеджеры разрабатывают стратегии, выбирают задачи, разделяют этапы достижения результатов. При формировании планов учитывают ценности и миссию компании, принципы ведения бизнеса.
2. Проведение диагностики. Предусматривает обработку информации, анализ и оценку данных.
3. Прогнозирование. С помощью методики формируют сценарии развития, возможные сбои. Правки вносят в план.
4. Планирование. Выполняется на основе прогноза, подчиняется установленным целям и учитывает управленческие решения.
5. Мотивацию персонала. Осуществляется на основе программ, мастер-классов, тренингов, инструкций для сотрудников.
6. Мониторинг и контроль. Управленцы проверяют точность исполнения задач, рассчитывают отклонения от программы, выявляют причины сбоев.
7. Корректировку планов. Внесение поправок в производственный процесс. После анализа данных менеджеры изменяют методы работы, обучения сотрудников.

Какая функция управления считается важнейшей

Управленческие функции применяют на предприятиях комплексно. Задачи взаимосвязаны и эффективны при системном подходе, поэтому управляющие не выделяют важнейшие менеджерские опции. Необходимы стратегия, соответствие задач продуктивности компании, настройка согласованной работы персонала.

Источник: sprintinvest.ru

Централизация функций управления в строительных организациях основного звена Габаидзе, Иосиф Хемидович

Для решения поставленной задачи необходим комплексный подход к совершенствованию всех элементов хозяйственного механизма, что позволит создать более благоприятные экономические и социальные условиях Для укрепления централизованного планового управления народным хозяйством, повысить действенность системы управления и обеспечить наиболее полную реализацию преимуществ социалистической организации общественного производства.

В Конституции СССР (статья 16) записано, что экономика СССР составляет единый народнохозяйственный комплекс, охватывающий все звенья общественного производства, организация и управление которым осуществляется на основе государственных планов экономического и социального развития с учетом отраслевого и территориального принципов при рациональном сочетании централизованного управления с инициативой объединений, предприятий и других нижестоящих звеньев*

Актуальность избранной темы. Одним из важнейших направлений в совершенствовании системы управления строительством является совершенствование структуры управления основного звена*

Существующие структуры управления строительно-монтажных трестов не удовлетворяют современный требованиям организации строительного производства, характеризуются сложностью процесса реализации функций управления и информационных взаимосвязей, не способствуют качественному и своевременному принятию управленческих решений, повышению производительности управленческого труда, гибкости, мобильности, динамичности управляющей системы в соответствии со специфическими условиями строительства*

В настоящее время, в связи с большим увеличением масштабов капитального строительства, непрерывно повышающимся научно-техническим уровнем строительного производства и возрастанием сложности управления строительством необходима дальнейшая углубленная разработка вопросов совершенствования форм и методов организации управления строительством на основе обобщения и анализа накопленного опыта и внедрения результатов проведенных исследований. Между тем основные хозрасчетные звенья управления строительством (трест, ПСМО, ССК, ДСК и др.) у нас не обладают достаточной степени хозяйственной самостоятельностью, не наделены должными правами и фактически не являются в полной мере хозрасчетными органами.

В значительной мере это объясняется отсутствием утвержденных положений, регламентирующих задачи, права и обязанности основного хозрасчетного звена управления строительством и его производственных подразделений в условиях ценгрализации функций управления, рациональное распределение управленческих функций и взаимоотношениях между ними г различных условиях строительства.

Совершенствование структуры управления — это непрерывный процесс определения наилучших для данных условий органиаацион-

них форм, облегчающих принятие решений, координацию действий, передачу нужной информации, а также рациональное распределение ответственности и ПОЛНОМОЧИЕ.

В условиях высокого уровня концентрации строительного производства и научно-технического прогресса необходимо совершенствование сложившихся организационных схем управления.

Установлено, что в нынешних условиях эффективность организации быстро снижается по мере того, как командные каналы становятся перегруженными, а пункты принятия решений оказываются удаленными от сферы оперативной деятельности. Это предопределяет объективную необходимость ликвидации многозвенности в структуре управления, устранения излишних объемов информации, налаживания четкой координации и связей между элементами структуры, конкретизации прав и ответственности по всем уровням и звеньям.

До сих пор в научных исследованиях по вопросам управления проблема централизации функций управления и в связи с ней формирование структуры не получили должного освещения, в лучшем случае рассматривались лишь отдельные ее аспекты, без взаимосвязи между ними. Отсутствие пригодной методики анализа и проектирования организационных структур аппарата управления в основном хозрасчетном звене с учетом централизации функций управления приводило на практике к тому, как это было установлено, что формирование структур аппарата управления осуществлялось на базе схем и штатов, отражавших усредненные показатели существующих организаций, и сложившегося в течение ряда десятилетий набора функциональных и линейных органов. Иными словами, формирование структур аппарата управления больше опиралось на аналогию и интуицию, чем на строгую технологию, базирующуюся на научных методах организа-

ционного проектирования. В результате зачастую на новую структуру строительных организаций не зависимо от стоящих перед ними задач, механически переносятся действующие формы управления и функций их отдельных звеньев, без анализа пригодности их в конкретных условиях.^

Целью настоящего исследования является анализ предпосылок, условий, путей и разработка методов централизации функций управления в рамках основного хозрасчетного звена строительного производства и подготовка соответствующих рекомендаций для хозяйственной практики.

Б соответствии с поставленной целью были приняты следующие основные задачи исследования:

анализ практики централизации функций управления в основном звене строительного производства;

разработка основ централизации функций управления в рамках основного звена;

разработка методов выбора варианта и обоснования рациональной централизации функций управления;

апробация выводов и рекомендаций и их реализация на практике;

Теоретической и методологической основой исследования явились труды классиков марксизма-ленинизма, программные документы КПСС, Постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР, материалы съездов Коммунистической партии Пленумов ЦК КПСС по хозяйственным вопросам

Объектом исследования являются строительно-монтажные организации основного звена (тресты, производственные строительно-монтажные объединения).

Предметом исследования являются системные взаимоотношения

между основным хозрасчетным звеном и его производственными подразделениями, закономерности, определяющие эффективность форм и характер централизации функций управления.

Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем:

на основе системного подхода впервые проведено комплексное изучение проблемы централизации функций управления в строительных организациях основного звена, позволившее выявить тенденции, рациональные формы и характер централизации, а также получить конкретные рекомендации для трестов различных типов;

разработан метод экономического анализа централизации функций управления, позволяющий оценить эффективность различных решений по централизации;

разработан метод обоснования целесообразности развития централизации функций управления позволяющая вскрыть факторы, определяющие рациональную централизацию решения определенной управленческой задачи, а также выявить порядок и характер взаимовлияний этих факторов на эффективность работы организаций;

определены и систематизированы важнейшие мероприятия по совершенствованию структуры аппарата управления основного звена с учетом централизации функций управления.

На защиту выносятся общий порядок выбора варианта и методы обоснования рациональной централизации функций управления в рамках основного звена строительного производства с учетом конкретных условий его деятельности.

Практическая значимость работы определяется возможностью использования предложенных в ней выводов, рекомендаций и организационно методических решений при разработке и совершенствовании организационных структур управления строительно-монтажными орга-

— э —

низаниями основного звена, обеспечением, при этом обоснованности решений по развитию централизации функций в основном звене управления, разрабатываемых в составе мер по совершенствованию системы управления строительно-монтажных организаций и росту эффективности их хозяйственной деятельности, а также при подготовке предложений по рационализации централизации функций управления*

Все это со своей стороны будет способствовать повышению качества строительно-монтажных работ, сокращению сроков ввода производственных мощностей и объектов, улучшению основных показателей строительно-монтажных организаций и усилению ориентации строительного производства на конечную продукцию*

Основные положения работы прошли апробацию в строительно-монтажных трестах Министерства строительства Узбекской ССР, для которых были разработаны конкретные предложения по рационализации централизации функций управления. Эти предложения приняты и частично реализованы уже в 1-м квартале 1984- года.

По результатам исследования автор принимал участие в разработке «Методических рекомендаций по развитию централизации функций управления строительно-монтажных организаций 1 *;

Сущность централизации управления в строительстве

Управленческому труду как объективно необходимому элементу совокупного труда работника общественного производства присущи общие закономерности развития трудам Ведущая роль при этом принадлежит основным формам общественного разделения труда — специализации и концентрации;

Специализация управленческого труда находит свое выражение в выделении и обособлении отдельных участков управленческой деятельности, в количественном росте и разветвлении функциональных и линейных составляющих сферы управления. Таким образом, способствуя значительному повышению эффективности производства, специализация приводит к усложнению организационной структуры управления.

Эти объективные процесоы развития сопровождаются значительным ростом внутренних и внешних связей между сопряженными функциональными службами, что затрудняет координацию управленческого труда при неизменных границах управляемости. Такое противоречие является движущим стимулом в развитии и совершенствовании структуры управления и разрешается путем концентрации и увеличения объема однородных управленческих работ. Процесс сосредоточения (концентрации) однородных управленческих работ в ведущем звене на одном из уровней системы получил название централизации.

Современный этап развития строительного производства характеризуется высокой степенью его концентрации, резким усложнением взаимосвязей между отдельными элементами производственного механизма, ускорением темпов внедрения достижений науки и техники, что предопределяет поиск рационального соотношения централизации и децентрализации на различных уровнях управления строительным производством. Необходимость централизованного управления строительным производством определяется уровнем развития производительных сил, общественным характером строительного производства — непосредственно общественной формой связи производителей между собой и каждого данного участника производства с совокупным рабочим К.Марко писал, что «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере

В условиях централизованного планового руководства экономикой могут быть решены многие крупные народнохозяйственные проблемы; В.И.Ленин считал недопустимым отнять у единого центра право подчинять себе непосредственно все предприятия данной отрасли. Вместе с тем он указывал, что решения центральных органов нельзя проводить механически, их надо выполнять с учетом местных условий, местного почина, местной инициативы. Он подчеркивал, что во всех вопросах управления хозяйства при отсутствии общегосударственных мероприятий «не учитывать». местных отличий значило бы впадать в бюрократический централизм и т.п., значило бы мешать местным работникам в том учете местных различий, который является основой разумной работы» Е

Смысл централизма не в жесткой детальной регламентации деятельности низших органов и звеньев, а в координации работы всех участников хозяйства о целью рационального и эффективного решения задач.

В условиях социалистической экономики, в государственном масштабе смысл централизма реализуется через принцип демократического централизма, соединяющий в себе элементы централизации и децентрализации» Этот принцип предусматривает всемерное развитие демократических основ управления при укреплении и совершенствовании централизованного государственного руководства народным хозяйет-воы. Рациональное соотношение централизации и децентрализации предусматривают обеспечение тесного сочетания единого государственного планирования с полным хозрасчетом предприятий, сочетания централизованного отраслевого управления — с широкой местной инициативой, единоначалия — с повышением роли трудящихся в управлении.

Строгая государственная дисциплина, четкое разграничение прав и обязанностей между звеньями управления создают условия для дальнейшего развития демократических основ управления в строительном производстве . Дальнейшее развитие принципа демократического централизма, опирающееся на накопленный опыт и научные методы управления, в современных условиях все в большей мере проявляются в усилении централизации постановки целей, и контроля исполнения в системах управления строительным производством:;

Относительно высокая степень децентрализации в строительстве свойственна крупномасштабным территориально рассредоточенным строительным организациям Являясь объективным процессом, централизация в строительстве направлена на создание крупных функциональных служб, реализующих комплекс задач по отдельным функциям (планово-экономическим, производственно-хозяйственным и другим)»

«Централизация — писал К.Маркс — может совершиться посредством простого изменения количественной группировки составных частей общественного капитала» [і, с#641 J, здесь К.Маркс имел ввиду, что без концентрации невозможна централизация, а последняя способствует общественному и индивидуальному накоплению -концентрации;

В.И Ленин в работе «Империализм, как высшая стадия капитализма» отмечал, что высокий уровень концентрации производства: создает условия. «Когда из одного центра распоряжаются всеми стадиями последовательной обработки материала вплоть до получения целого ряда разновидностей готовых продуктов»; способствует к тому, что «распределения этих продуктов совершаются по одному плану между десятками и сотнями миллионов потребителей». Это означает, что «. перед нами налицо обобществление производств..

Предпосылки развития централизации функций управления

Претворение в жизнь разработанных ХХУІ съездом КПСС мер по совершенствованию управления экономикой требует всестороннего углубления научных разработок вопросов теории и практики управления социалистическим производством.

Из совокупности проблем по повышению эффективности строительного производства наиболее существенной является совершенствование деятельности его основных звеньев. От того, насколько рационально используются трудовые, материальные, технические, финансовые и энергоресурсы в каждом строительно-монтажном подразделении, во многом зависят эффективность строительного производства, темпы его развития.

Повышение эффективности деятельности в основном звене строительного производства обусловлено прежде всего использованием достижений научно-технической революции, совершенствованием организации и технологии строительного производства, а также уровнем управления строительно-монтажными организациями и их отдельными звеньями. Важное значение для решения вопросов рационального соотношения функций основного звена и его производственных подразделений имеют прежде всего регламентирование ответственности каждого звена, органа управления, исполнителя, устранение дублирования функций и многоступенчатости, установление соответствия функций и структуры управления уровню развития производительных сил и производственных отношений. .

Регламентации функций каждого советского учреждения и работника управленческого аппарата большое значение придавал В.й.Ленин. Так, в работе РНабросок правил управления советскими учреждениями» он писал: «Коллегиальное обсуждение и решение всех вопросов управления в советских учреждениях должно сопровождаться установлением самой точной ответственности каждого из состоящих на любой советской должности лиц за выполнение определенных, ясно и недвусмысленно очерченных, заданий и практических работ» [4,с.365]

В смешении функций, в подмене одного органа другим В,й.Ленин видел серьезную опасность, препятствующую четкой и слаженной работе механизма управления;

Партия и в настоящее время придает важное значение четкому разграничению функции с целью рационализации аппарата управления» Генеральный секретарь ЦК КПСС, Председатель Президиума Верховного Совета СССР товарищ КіУ .Черненко на апрельском (1984 г.) Пленуме подчеркнул «добиться оптимального соотношения численности работников, занятых на производстве и в управлении» [9J (.

В руководстве социалистическим народным хозяйством ведующую роль имеет централизованное начало. Вместе с тем, наибольший эффект управления достигается при рациональном сочетании централизации и децентрализации. Современная теория рекомендует централизацию постановки целей и стратегических задач и децентрализацию оперативных решений, В этом заключается смысл ленинского тезиса демократического централизма в хозяйственном руководстве.

Проблема соотношения централизации и децентрализации управления возникает, главным образом, применительно к средствам практического осуществления принятого народнохозяйственного плана. Эта задача правильного сочетания методов реализации плана, административных и экономических рычагов. Определение уровня соотношения централизации и децентрализации функций управления, другими словами, распределения полномочий и ответственности на уровнях иерархии системы (по вертикали) является достаточно сложной задачей. В общем виде выбор наиболее рационального соотношения централизации и хозяйственной самостоятельности подразделений определяется целями функционирования отдельных подразделений и их соответствием целям треста; критериями и ограничениями в деятельности подразделений треста; внешними и внутренними связями, осуществляемыми конкретными подразделениями при выполнении заданных им функций управления; мерой ответственности за отклонение от заданных целевых установок и системой стимулирования за выполнение плана и поставленных задач; структурой и соответственно распределением функций; конкретными производственно-управленческими ситуациями.

Характер централизации функций управления в строительных трестах

В 70-х годах в системе общесгроительных министерств в целях коренного улучшения управления строительством начался процесс по совершенствованию организационной структуры управления путем централизации выполнения основных планово-экономических функций управления в строительно-монтажных трестах.

Ввиду того, что в системе общестроительных министерств по проведению процесса централизации функций управления существенных отличий не наблюдается, мы попытаемся проанализировать его на примере некоторых, наиболее представительных, с точки зрения, централизации строительно-монтажных трестов Минстроя СССР, Они распределены в 4 группы в зависимости от количества централизованных отделов и от условий производственно-хозяйственной деятельности,

В первую группу вошли тресты «Лиепайстрой», «Елгаваотрой», «Юрмаластрой» МС Латвийской ССР, во вторую группу- тресты: Кох-тлаярвский, Нарвский, Тартуский МС Эстонской ССР, в третью группу: Марийский трест Марийского ТУС и тресты № 7 «Автозаводстрой» и «Волжскпромстрой» Главволговятскстроя, а в четвертую группу: тресты Тираспольский и Бендерский МС Молдавской ССР, Основные технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности этих трестов приведены в табл.2.1. Как видно из таблицы, каждый из названных трестов имеет различные результаты производственно-хозяйственной деятельности в связи с чем пред ставляется интересным индивидуальное рассмотрение отдельных трестов из каждой названной группы и входящих в него производственных подразделений, анализ совершенствования организационной структуры в условиях централизации функций управления.

В условиях централизации функций управления самое длительное время работают тресты первой группы;

Лиепайский территориальный общестроигельный трест к моменту централизации в 1973 г. принадлежал ко 2-ой группе по оплате труда инженерно-технических работников» В состав треста входили 3 ген-подрядных строительных организаций по первой группе СУ-2І, СУ-22, СУ-23 с общим объемом строительно-монтажных работ 14013 тыс.рублей, территориально расположенных в г.Лиепая. Плановый отдел треста по централизации состоял из 4-х работников, бухгалтерия состояла из 7 человек. В каждом СУ были плановые отделы и бухгалтерия. Обязанности работников отделов определялись существующим положением об обязанностях отделов строительных организаций.

Централизация функций планового отдела и бухгалтерии в тресте проведена по инициативе Минстроя ЛССР при поддержке руководства треста. Произошло закрытие расчетных счетов СУ-2І, СУ-22, СУ-23. Открыт был один расчетный счет на управления, расположенные в г.Лиепая. СУ-2І, СУ-22, СУ-23, СУОР-24, УШК. Централизованные службы были расположены в г.Лиепая, непосредственно в здании треста.

На базе плановых отделов СУ и аппарата треста был создан централизованный плановый отдел при тресте в количестве II работников, то есть на 2 единицы меньше, чем в целом по всем плановым отделам подведомственных производственных подразделений до централизации. В августе 1973 года в состав треота были приняты ШК Лиепайская, Кулдигская бывшего Минсельстроя ЛССР, а в сентябре 1976 года — Вентспилсское СУ и вновь создана ШК-206. Из-за территориальной отдаленности от треста они не централизованы, в частности, в этих организациях существуют плановые отделы.

В 1974 году в тресте было создано специализированное управление отделочных работ с местонахождением в г.Лиепая. Его плановый отдел был централизован в тресте.

В процессе функционирования в описанной структуре, работа централизованного планового отдела усложнялась отдаленностью его от производства. В связи с этим руководство отдела пришло к выводу о перестройке структуры отдела. В настоящее время отдельные работники закреплены за управлениями. Работа централизованного планового отдела осуществляется двумя группами.

Первая группа — группа планирования, учета и отчетности подрядных работ осуществляет совместно с производственным отделом треста и строительным управлением составление перспективных, годовых и месячных планов работ и доводит их после утверждения до организаций треста. Эта группа работает и совместно со сметно-договорным отделом по вопросам заключения договоров, участвует в рассмотрении титульных списков и корректирует в течение года программу. Составляет стат-отчетность и представляет ее в вышестоящие инстанции. Осуществляет анализ подрядной деятельности.

Общий порядок развития централизации в основном звене

Опыт централизации функций и служб управления в строительно-монтажных трестах, а также проведенный нами анализ в предыдущей главе итогов деятельности трестов в условиях централизации функций управления позволяют сформулировать некоторые предложения и определить мероприятия по созданию централизованных служб в основном звене управления строительным производством.

Развитие централизации должно сопровождаться: укреплением хозрасчетных отношений треста с производственными подразделениями; определением степени хозяйственной самостоятельности производственных подразделений; определением рациональной структуры и численности аппарата управления.

Принятие решений по оптимизации централизации должно осуществляться на основе соответствующих обоснований в составе проектов развития или создания строительно-монтажных организаций, а мероприятия по развитию ценгражзации должны входить в состав организационно-технических мероприятий, разрабатываемых в составе пятилетних и годовых планов совершенствования управления.

Рациональные формы централизации определяются следующими основными факторами: видами и глубиной специализации организаций и ее подразделений, территориальной концентрацией строительства и размерами организации, имеющимися в распоряжении организации средствами связи, транспорта, оргтехники и др., квалификацией управленческих кадров. При этом, чем глубже специализация, меньше размеры организации, больше территориальная концентрация, выше техническая оснащенность и ниже квалификация работников управления, тем больше потребность в развитодцентрализации.

Развитие централизации связано с совершенствованием хозяйственного механизма и организационной структуры управления строительно-монтажного треста, т.е. с комплексом организационно-технических мероприятий. Поскольку развитие централизации затрагивает совершенствование всей системы управления, ее осуществление целесообразно проводить в несколько этапов и в следующей последовательности (см. рис. 3.1): анализ действующей системы управления; определение целесообразной степени централизации; разработка регламентирующей документации; разработка организационно-технических мероприятий;

Анализ системы управления организацией включает анализ управляющей и управляемой подсистеме

Анализ управляющей подсистемы предусматривает составление перечня задач, описание технологии и методов управления, схем документооборота, описание структуры и состава подразделений аппарата управления, харакверистики технической оснащенности управления, уровня квалификации работников аппарата управления.

Анализ управляемой подсистемы включает: описание производственной структуры организации, т.е. состава подразделений, их специализации, размеров, размещения и кооперирования друг с другом и со сторонними организациями; характеристику технико-экономических показателей их деятельности и т.п. При проведении анализа рекомендуется использовать методические рекомендации: [ 79, 80 ] по совершенствованию производственного кооперирования; по развитию специализации.

Целью второго этапа является рационализация распределения задач по уровням управления, совершенствование документооборота, обоснование новой структуры аппарата управления треста и его подразделений с определением состава и специализации работников отделов и служб, их численности и квалификации.

На этом этапе следует учитывать следующие основные факторы, влияющие на принятие решений по развитию централизации: территориальную рассредоточенность строительства; развитость сети дорог и наличие средств связи; размер и специализацию строительно-монтажных подразделений и перспективы роста объемов строительно-монтажных работ; степень технологической замкнутости организации; уровень квалификации работников АУЛ в тресте и подразделениях; возможности повышения, либо сохранения для работников реорганизуемых отделов и служб должностных окладов; возможности предоставления централизуемым и другим службам необходимых помещений, оснащения их оргтехникой; психологическую подготовленность работников управления к новым условиям деятельности и др.; совершенствование хозяйственного механизма управления, в т.ч. внутреннего хозрасчета.

Источник: www.dslib.net